51薪酬管理39ppt課件

1、有效薪酬設計與管理北京和君創(chuàng)業(yè)管理顧問公司 高 偉案例討論高平和他的朋友陳鑫在一個周六下午打高爾夫球時，發(fā)現(xiàn)他的部門雇用了一個新近畢業(yè)的大學生作系統(tǒng)分析員底薪幾乎和高平一樣高。雖然高平脾氣不錯，但他還是很困惑和沮喪。他花了五年時間成為高級系統(tǒng)分析員，并到達他如今在特利隆數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司的工資程度?？偟膩碚f，他不斷對本人的公司很稱心，而且完全喜歡他的任務。接下來星期一的早上，高平見了人力資源部經(jīng)理郝天殊先生，向他訊問本人所聽說的能否屬實。郝天殊負疚地成認是實情，努力解釋公司的處境：“高平，系統(tǒng)工程分析員的市場非常緊俏，為使公司吸引合格的、有希望的人選，我們不得不提供一種溢價底薪。我們真實需求再添加一

2、名分析員，而這是能使我們找到這種人才的獨一方法。高平問他的工資能否相應調整。郝天殊回答說：“他的工資將在規(guī)定時間得到重新評價。但由于他干的不錯，我置信老板會建議加薪的。高平多謝郝天殊，負疚占用了他的時間，然后搖著頭分開了那間辦公室，他感到出路很渺茫。問題：1。他以為郝天殊的解釋令人稱心嗎？2。他以為關于高平，公司應采取什么行動？3、您以為有效薪酬的特征是什么？薪酬模型戰(zhàn)略觀念方 法戰(zhàn)略目的內部構造內部公平性任務分析 任務描畫 評價規(guī)范薪酬構造外部竟爭性市場定義 調查研討 政策線鼓勵方案員工奉獻績效考核 奉獻 忠實系統(tǒng)運轉制度管理方案 預算 管理 溝通 有效性績效質量客戶本錢公平性可執(zhí)行性主要內

3、容薪資設計薪資管理薪資變革原那么與戰(zhàn)略調查與分析構造與制度宣貫與溝通職位與評價推進與執(zhí)行薪資管理分工調整與兩極分化薪資溝通高級經(jīng)理長期鼓勵方案實際評價再設計1.0原那么與戰(zhàn)略總體目的與原那么普通原那么：價值導向原那么滿足需求原那么公平性原那么競爭力原那么具有鼓勵原那么可負擔原那么目的：提供有效的薪資現(xiàn)實與開展方案，從而到達吸引、保管和鼓勵高績效員工的目的。為到達此目的，影響薪資方案的要素有：個人與團隊業(yè)績公司整體業(yè)績公司在人力資源市場中的整體定位目的：對公司對個人堅持適當?shù)撵`敏性確保戰(zhàn)略競爭性可負擔性公平性一致性表達個人價值平衡點：勞動本錢管理收入與業(yè)績掛鉤1.0原那么與戰(zhàn)略需求確定的戰(zhàn)略戰(zhàn)略

4、確定：1、價值傾向戰(zhàn)略確定2、權重戰(zhàn)略確定3、定位戰(zhàn)略確定回答：薪資給什么？或者薪資傳送的價值信息 技藝？結果績效？資歷？明確：薪資的整體構成比例 固定：獎勵浮動：福利？明確：薪資整體程度的市場定位 1.1.0原那么與戰(zhàn)略-價值傾向戰(zhàn)略確定根據(jù)市場價錢，為相應的技藝、知識和閱歷付酬能產(chǎn)生出色奉獻所需的素質/技藝/行為而支付 根據(jù)職位在公司影響支付 責任市場績效技藝/素質 /行為根據(jù)目的完成結果確定不同報酬 1.1.1原那么與戰(zhàn)略-價值傾向戰(zhàn)略確定職務責任工資-表達職務價值觀，偏重于執(zhí)行職務差別目的強化責任體系 強化技術和業(yè)務的專業(yè)化 促進員工的職務提升優(yōu)點：1、客觀性根據(jù)評價體系進展崗位評價與

5、定位2、具有可比性可以參照市場程度確定工資額3、公平性有效堅持內外平衡缺陷：1、不夠科學與客觀的評價程序、要素2、不利內部流動工資構造：為職位等級工資12131415161.1.2原那么與戰(zhàn)略-價值傾向戰(zhàn)略確定技藝工資-表達才干主義價值觀，以評價員工才干為明確工 資定位根底目的市場所需的快速技術變革的需求 使員工掌握更多技藝，可以擔任多種角色，不但可以更多地 了解任務流程，而且能了解對組織奉獻的重要性 任務分享和自我管理的團隊 減少甚至消除員工對變革的自然抵抗優(yōu)點：1、有利培育內部學習與創(chuàng)新，引導員工關注本身技藝開展2、有利新技術引進3、有利于內部的流動缺陷：1、與外部公平性相關管理趨于困難2

6、、技藝差別化管理缺乏客觀的根據(jù)為技藝工資構造技藝6級技藝5級技藝4級技藝3級技藝2級技藝1級26002000工資段12級績效工資-表達結果導向價值觀，根據(jù)結果付酬目的有效促進組織目的的傳送與分解 強化員工的直接奉獻和不斷改良績效 明確員工的任務目的和考核目的 使評價更加直接和公平 加大報酬的可變性優(yōu)點：1、有助于組織目的的達成2、有利于吸引/留住成就導向的員工和淘汰表現(xiàn)不佳的員工3、實際上講，可以帶來更高的公平感和滿足感缺陷：1、缺乏完全公平的績效衡量要素與手段2、個人無足夠的對義務/任務的控制度市場績效責任行為1.1.3原那么與戰(zhàn)略-價值傾向戰(zhàn)略確定工資構造為績效工資基數(shù)級差40002000

7、績效評價討論績效工資普通能夠面臨的問題有哪些？年資工資-表達資歷的價值觀，主要根據(jù)資歷付酬優(yōu)點：1、有效鼓勵長期效力于公司2、減少根據(jù)評價方法的不確定性呵斥的沖突缺陷：1、不利于員工創(chuàng)新努力2、不利于新員工的生長1.1.4原那么與戰(zhàn)略-價值傾向戰(zhàn)略確定為素質付酬目的有效改動員工行為促進組織變革和目的達成 強化團隊任務和自我學習 為組織的未來開展選拔適宜的人才 為加強管理的靈敏性和市場順應才干打下根底市場績效責任行為基于奉獻的素質1.1.5原那么與戰(zhàn)略-價值傾向戰(zhàn)略確定何為素質：是能產(chǎn)生高績效的知識，技藝態(tài)度和行為的綜合知識技藝自我籠統(tǒng)質量動機素質冰山模型：自我籠統(tǒng)：從事某項任務過程中的本人的角

8、色定位品 質：在各種場所表現(xiàn)出來的一向的個性如反映速度、洞察力、心情控制等動 機：驅動一個人做事的原動力如成就導向素質舉例：動機曲線：領袖型成就親和力影響力成就親和力影響力管理型成就親和力影響力專家型為素質工資構造管理族研發(fā)族營銷族專業(yè)族工資角色族素質等級薪酬等級職位價值任職資歷股 金員工對公司可繼續(xù)開展的奉獻員工當前職位上的實踐奉獻職位對公司生長的奉獻度公司的擴張與繼續(xù)開展工 資職位對公司生長的奉獻度獎 金組織的生長公司當前效益的增長員工當前職位上的直接成就學職位對公司的根本價值福 利員工保管國家政策及社會生活程度職位對公司的根本價值分配方式目的評價要素1.2.1原那么與戰(zhàn)略-報酬構造的不同

9、要素及其目的1213141516取位等級等級構造1.2.2職位層級設計：工資帶寬的影響能嚴厲控制： 工資內部一致性跟蹤市場明確開展過程和提升時機系統(tǒng)化管理缺乏： 限制了職位和個添加價值的靈敏性限制管理權限將人集中在職位和級別上窄帶型寬帶型特征： 可以靈敏地管理動態(tài)關注組織中個人的奉獻與價值更大的管理自主權更容易高速及重組缺乏： 需求信任文化、氣氛、管理、才干需求良好的系統(tǒng)和程度來評價價值能夠會導致工資的聚積薪酬層級的幾種方式：()1.2.3.1.2.3原那么與戰(zhàn)略-薪資構造的權重戰(zhàn)略確定權重確實定主要基于兩個要素：鼓勵責任深度/風險控制通常有三種權重配置方式：低固定，高浮動高固定，低浮動固定與

10、浮動堅持中游程度舉例：企業(yè)不同開展期戰(zhàn)略開展期 根本工資 獎金 福利初創(chuàng)期 低 高 低生長期 可競爭 高 低成熟期 具競爭 具競爭 具競爭穩(wěn)定期 高 低 高衰退期 高 低或無 高轉型期 具競爭 高 低不同人員戰(zhàn)略職位越高，相應浮動比例越大； 越與運營效益近，浮動也越大銷售、消費/采購、管理1.3原那么與戰(zhàn)略-薪資的定位戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略的選擇主要取決于三個要素：1、人力資源隊伍建立的思索-人力資源中心競爭力培育2、人力資源市場供求程度決議-供求平衡與不平衡3、政府法規(guī)-最底工資規(guī)范、社會保證要求、加班工資確定等戰(zhàn)略的普通選擇： 市場領先程度 市場跟進程度 低位程度戰(zhàn)略的實施： 整體一致性一切員工戰(zhàn)略

11、一致 內部差別化不同類他人員戰(zhàn)略差別目的：為薪資戰(zhàn)略實施提供參考根據(jù)調查的內容調查方法：根本薪資獎金股票期權福利醫(yī)療、保險、養(yǎng)老、住房、車輛、子女教育與補貼、休假等其他出差補助、教育培訓等購買顧問公司報告委托顧問公司組織調查公司本人調查結合幾家公司共同組織調查1213141516取位等級等級構造1.4薪酬詳細設計：級差幅度等級數(shù)量=?專業(yè)程度低,如效力消費等=20-25%行政人員,普通技術人員=30-40%高級專業(yè)/中級經(jīng)理=40-50%高級管理=50%以上專業(yè)程度低,如效力消費等=5-10%行政人員,普通技術人員=8-12%高級專業(yè)/中級經(jīng)理=10-15%高級管理=20-40%目的工資=?管

12、理制度設計支付方式？管理程序/流程與責權提升管理方法？對應關系與結果確認？嚴密還是公開？內部薪酬多樣化？員工職位公司職位矩陣表員工任職情況評價薪酬等級表員工績效評價確定員工的職位/價值比較任職情況對應該職等工資范圍比較績效等級A B C D工資調整表保級或降級1.5薪酬對位薪酬評定程序薪資管理的普通：管理的分工高層管理者：決策薪酬戰(zhàn)略市場定位勞動本錢HR部門：提議、咨詢與研討職位分析薪酬制度薪酬調查本錢核算直線經(jīng)理：執(zhí)行任務描畫與評價人員選擇與提升績效管理員工任務確定、調整建議與執(zhí)行5.2薪資管理的追求：員工對薪酬稱心度員工對薪酬稱心度是期望值與實踐收入的函數(shù)與其他從事類似任務或在類似公司任務

13、的人收入相比較的結果對其他人所獲得報酬的錯覺各種報酬綜合影響的結果提高稱心度渠道普通的答案：針對報酬政策的溝通員工參與制度設計促進管理者與員工的互置信任有目的降低報酬政策的位置注重經(jīng)濟與非經(jīng)濟報酬的平衡5.2員工對薪酬稱心度-溝通溝通目的：宣傳公司政策與原那么了解勞資雙方的需求與了解培育對薪酬的良好心態(tài)糾正誤解與不正確的傳言防止“黑箱作業(yè)5.2員工對薪酬稱心度-溝通溝通的內容薪資的原那么與政策薪資構成與含義任務與級別設置市場調查與結果定薪與調薪的原那么操作流程與根據(jù)溝通的渠道公司主題會議HR現(xiàn)場主題答疑員工意見調查經(jīng)理與員工一對一面談員工手冊企業(yè)內部網(wǎng)企業(yè)雜志討論由于溝通不良呵斥影響有哪些？5

14、.2員工對薪酬稱心度-參與參與意義：增進共識與了解參與困難：公司高層戰(zhàn)略思索與權威典型參與度方式： 自助福利方案 績效目的選擇5.2員工對薪酬稱心度總體報答每一個報酬成分都有其潛在的戰(zhàn)略影響。任務環(huán)境/質量任務責任/參與培訓/未來的開展成就/表揚汽車俱樂部健身退休金安康保險有薪假法定假股票分紅年度獎獎金根本工資小時工資情感/時機的報答津貼福利長期鼓勵可變的短期鼓勵根本現(xiàn)金總的報答總的報酬總現(xiàn)金內在價值或動機可以以財務支出的一切東西總的直接報酬普通方式報酬成分5.2薪資管理實際-個案思索差別化薪資政策操作層：等級工資定期提升政策較少差別獎金制度設立：革新、團隊協(xié)作、 本錢節(jié)約等獎勵工程研發(fā)人員：

15、技術等級相對應的等級工資制隨技術等級提高提升工資與工程創(chuàng)新、專利、周期制定獎金設立：專利轉讓制度，如： 一次性提取/銷售掛鉤/股權置換中高層管理人員：協(xié)議薪資制度：年薪責任、風險、技藝的評價確定年度任務業(yè)績、目的達成確定 收入程度設立：特別福利、股票期權營銷人員：采取靈敏薪資組合方式以目的責任為定薪根底與實踐銷售業(yè)績掛鉤的獎勵設立：新客戶開展、客戶穩(wěn)定 新產(chǎn)品/地域市場開發(fā)等 獎項或考核點提問謝謝薪資管理實際-個案思索：某企業(yè)薪資設計案例復合薪點工資制構造=職位薪點根本薪點+績效薪點+獎勵薪點 職位薪點：根據(jù)崗位評價定9等，每等劃分5-12級 根本薪點=職位薪點*A 績效薪點=職位薪點*BA+B=1；A、B確定根據(jù)崗位性質評價而定 獎勵薪點=特別獎勵突出奉獻獎、創(chuàng)新獎、消費能手獎、銷售狀元獎等 工資=根本薪點+績效薪點*績效分值*系數(shù) 系數(shù)：總工資額/總薪點數(shù)，實施期=1.0 發(fā)放： 按月發(fā)放，每季度調整5.2薪資管理實際-個案思索：某企業(yè)獎金方案案例發(fā)放根據(jù)：公司贏利才干稅前凈利潤個人工資程度個人績效考核結果發(fā)放周期：季度發(fā)放總額：稅前凈利潤*10%個人總額：發(fā)放總額*個人工資額/總工資額個人獎金額=個人總