新版OKR敏捷績效管理分享學(xué)習(xí)課件學(xué)習(xí)課件.ppt

1、紡織事業(yè)部 郭玲麗OKR敏捷績效管理分享課件1. 什么是OKR工作法?OKR敏捷績效管理目錄 前言 如何設(shè)定一個(gè)好的OKR? 如何運(yùn)行OKR?一二三四2. 前 言 1.1 X理論（科學(xué)管理）與Y理論（目標(biāo)管理） 1.2 阿塔蘭忒的故事（金蘋果） 3.1.1 X理論與Y理論 泰勒的科學(xué)管理和彼得.德魯克的目標(biāo)管理，是兩大主流的管理體系，它們分別建立在兩種人性假設(shè)“X理論與Y理論”的基礎(chǔ)上?？茖W(xué)管理建立在X理論的基礎(chǔ)上，目標(biāo)管理則建立在Y理論的基礎(chǔ)上。 4.X理論Y理論基本論點(diǎn) 人之初，性本懶 人之初，性本勤 每個(gè)人都是好逸惡勞 每個(gè)人都希望創(chuàng)造價(jià)值企業(yè)特點(diǎn) 等級森嚴(yán) 環(huán)境寬松 氣氛緊張 氣氛和諧

2、 管理者是監(jiān)工 管理者是服務(wù)者 管理者職責(zé)：監(jiān)督、管理 管理者職責(zé)：創(chuàng)造良好的環(huán)境平臺(tái)管理手段 嚴(yán)厲的懲罰手段，末位淘汰等 激勵(lì)、目標(biāo)導(dǎo)向、股東分紅背景場景 工業(yè)化時(shí)代，對藍(lán)領(lǐng)進(jìn)行管理 知識(shí)時(shí)代，對白領(lǐng)進(jìn)行管理5. 除了X理論與Y理論外，還有一個(gè)重要的影響因素，使得管理體系分為科學(xué)管理和目標(biāo)管理兩大體系，這個(gè)重要因素就是工作的標(biāo)準(zhǔn)化程度的高低。工作的標(biāo)準(zhǔn)化程度越高，越適合采用科學(xué)管理，否則越適合目標(biāo)管理。6.7. 阿塔蘭忒是斯巴達(dá)跑得最快的人，但是她一直不想按照父親的安排去結(jié)婚。她父親卻想盡一切辦法想把她嫁出去，所以決定舉辦一場跑步比賽，贏得比賽者可以娶阿塔蘭忒。阿塔蘭忒提出也要參加比賽，只要

3、沒有人能贏她，那么她就仍舊可以保持自由。 比賽中阿塔蘭忒的確跑得非常快，超過了幾乎所有人，直到一個(gè)叫墨拉尼昂/希波墨涅斯的小伙子出現(xiàn)。他拿著三枚金蘋果，每當(dāng)阿塔蘭忒要超過他時(shí)，他就往她的賽道上扔一顆金蘋果，阿塔蘭忒就會(huì)去撿，他就用這種方法以微弱的優(yōu)勢贏得了比賽。最終阿塔蘭忒就只好嫁給了墨拉尼昂/希波墨涅斯。1.2 阿塔蘭忒的故事（FATE系列小說）8. 如果阿塔蘭忒在比賽前給自己設(shè)定了明確的目標(biāo)，并始終不動(dòng)搖地推進(jìn)，那么她還是有很大的可能以實(shí)力取勝，按照自己的想法愉快的生活。9. 什么是OKR工作法?OKR敏捷績效管理目錄 前言 如何設(shè)定一個(gè)好的OKR? 如何運(yùn)行OKR?一二三四10. OKR

4、工作法是目標(biāo)管理思想體系歷經(jīng)70年的實(shí)踐結(jié)果。 OKR由一個(gè)需要極致聚焦的明確目標(biāo)和量化該目標(biāo)的數(shù)個(gè)關(guān)鍵結(jié)果這兩大主要組成部分。比如你的目標(biāo)是“運(yùn)營一款線上游戲”，那么關(guān)鍵結(jié)果就可以是“一天2.5萬下載量”或“一天5萬美元營收”。 OKR的創(chuàng)立者是英特爾前首席執(zhí)行官安迪格魯夫。 OKR是英文Objectives and Key Results的縮寫，即目標(biāo)與關(guān)鍵成果法。11. OKR的倡導(dǎo)者約翰杜爾（John Doerr)是Google早期投資者和現(xiàn)在的董事局成員。在加入Intel公司時(shí)，正是Intel從存儲(chǔ)器轉(zhuǎn)為微處理器之際，他參與了格魯夫創(chuàng)立的OKRs設(shè)置，親眼目睹了OKRs如何幫助Int

5、el管理層和員工設(shè)立工作優(yōu)先級，最后成功完成業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。12.哪些企業(yè)、部門、崗位適合使用OKR ?公司部門崗位1、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)/創(chuàng)新企業(yè)/創(chuàng)業(yè)公司/傳統(tǒng)公司轉(zhuǎn)型2、研發(fā)部門/項(xiàng)目組/創(chuàng)新項(xiàng)目/營銷/業(yè)務(wù)結(jié)果很難用KPI設(shè)定的部門3、研發(fā)人員/創(chuàng)意工作/高復(fù)雜工作/需要團(tuán)隊(duì)合作比較緊密的/其他無法用KPI衡量的崗位13.123 對員工個(gè)人而言，OKR可以幫助員工養(yǎng)成良好的工作方法素養(yǎng)； 對于團(tuán)隊(duì)協(xié)作來說，OKR提供了一套完整的總分結(jié)合、上下對齊的工作方法體系； 對于企業(yè)來說，OKR為制定切實(shí)可行的發(fā)展戰(zhàn)略、競爭策略提供了指導(dǎo)思想體系；4 同時(shí)OKR也是一種企業(yè)文化，一種開放透明的企業(yè)溝通協(xié)作機(jī)

6、制。14. 什么是OKR工作法?OKR敏捷績效管理目錄 前言 如何設(shè)定一個(gè)好的OKR? 如何運(yùn)行OKR?一二三四15.如何設(shè)定OKR?16.一個(gè)好的OKR是什么樣的？ 按照年度、季度設(shè)置OKR都可以，但一定要關(guān)聯(lián)上公司的愿景使命。使命讓你保持正確的方向，O給你明確的里程碑，KR用來量化目標(biāo)，使團(tuán)隊(duì)和個(gè)人聚焦在一個(gè)有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)上。 如果你發(fā)現(xiàn)一起床就有做事的激情，說明你設(shè)置了一個(gè)好的目標(biāo)；如果你看到關(guān)鍵結(jié)果時(shí)有點(diǎn)擔(dān)心，那這個(gè)關(guān)鍵結(jié)果的設(shè)置就是恰當(dāng)?shù)摹?一個(gè)好的OKR的目標(biāo)必須是可衡量的，是有挑戰(zhàn)性卻又不至于讓人絕望的，對于完成它，你們大約抱有50%左右的信心。17.如何設(shè)定OKR？123 在設(shè)

7、定OKR之前，先明確你的或企業(yè)的使命。它不必多么優(yōu)雅，但應(yīng)當(dāng)簡潔、好記，像綱領(lǐng)一樣具有指導(dǎo)性，它會(huì)提醒你不要把時(shí)間消耗在無用的事情上。 如果是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，從OKR的層級上，應(yīng)自上而下，先設(shè)定公司層面的OKR，然后才是部門的OKR、個(gè)人OKR（可選）。 目標(biāo)必須是有挑戰(zhàn)性的，這樣大家才會(huì)全力以赴，隱藏實(shí)力不是實(shí)施OKR的目的。18.如何設(shè)定OKR？45 如果不是擁有多條產(chǎn)品線的企業(yè)，目標(biāo)最好不要多于1個(gè)，一次用心做好一件事。 制定目標(biāo)時(shí)，可以自下而上地搜集全員的看法和創(chuàng)意，看看在員工心里認(rèn)為公司目前最應(yīng)聚焦的是什么目標(biāo)，高管開會(huì)時(shí)再補(bǔ)充上他們的目標(biāo)。設(shè)定OKR的會(huì)議上，把這些目標(biāo)集體過一遍，剔除重

8、復(fù)的，整合相似的，最終通過投票把目標(biāo)減少到三個(gè)。19.如何設(shè)定OKR？67 設(shè)定好目標(biāo)后，針對目標(biāo)設(shè)置34個(gè)能衡量目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵結(jié)果。 設(shè)定好關(guān)鍵結(jié)果后，給每個(gè)關(guān)鍵結(jié)果設(shè)定一個(gè)初始信心指數(shù)（即你們預(yù)估完成這一關(guān)鍵結(jié)果的概率為多少，初始值一般建議都為50%），并在今后的OKR運(yùn)行中跟蹤這一數(shù)字。20.撰寫OKR同樣遵循SMART原則序號原則要點(diǎn)1具體的（Specific)切中目標(biāo)、適度細(xì)化隨情況變化2可衡量的(Measurable)數(shù)量化、行為化數(shù)據(jù)或信息可得3可實(shí)現(xiàn)的(Attainable)在付出努力的情況下可實(shí)現(xiàn)在適度的時(shí)限內(nèi)可完成4現(xiàn)實(shí)的(Realistic)可證明的、可觀察的5有時(shí)限

9、的(Time-bound)使用時(shí)間單位、關(guān)注效率21.公司層面的OKR案例案例一：O：建立優(yōu)秀的企業(yè)文化KR1：季度末的員工滿意度調(diào)查達(dá)到平均8分以上；KR2：每周慶祝一次工作上的“小成就”；KR3：老板每月開展一次全體員工大會(huì)，并進(jìn)行開放式問答。案例二：O：在第一季度成功發(fā)布新產(chǎn)品KR1：選擇20位客戶作為使用案 例分析；KR2：進(jìn)入行業(yè)的魔力象限圖；KR3：在行業(yè)大會(huì)上奪得“年度最佳產(chǎn)品”獎(jiǎng)。22.線上營銷-OKR目標(biāo)案例目標(biāo) O：優(yōu)化付費(fèi)搜索廣告關(guān)鍵成果 KR1：從付費(fèi)搜索廣告中獲取150條合格線索；關(guān)鍵成果 KR2：每條線索平均獲取成本低于20元；關(guān)鍵成果 KR3：確保2%的點(diǎn)擊率。2

10、3.產(chǎn)品營銷-OKR目標(biāo)案例目標(biāo) O：成功發(fā)布新產(chǎn)品關(guān)鍵成果 KR1：在網(wǎng)站上完成所有產(chǎn)品的更新；關(guān)鍵成果 KR2：和公關(guān)部門合作發(fā)布產(chǎn)品技術(shù)說明書；關(guān)鍵成果 KR3：在新產(chǎn)品發(fā)布之前優(yōu)先介紹給老用戶合作伙伴。關(guān)鍵成果 KR4：發(fā)布產(chǎn)品的特性介紹，關(guān)鍵數(shù)據(jù)和銷售幫助文檔。24.練習(xí)：人力行政部門四季度OKR的撰寫目標(biāo) O：關(guān)鍵成果 KR1：關(guān)鍵成果 KR2：關(guān)鍵成果 KR3：關(guān)鍵成果 KR4：25. 什么是OKR工作法?OKR敏捷績效管理目錄 前言 如何設(shè)定一個(gè)好的OKR? 如何運(yùn)行OKR?一二三四26.第一步驟：OKR敏捷目標(biāo)設(shè)定第二步驟：持續(xù)反饋與教練第三步驟：考核與薪酬第四步驟：激勵(lì)與認(rèn)

11、可1、把績效管理的重點(diǎn)從考核轉(zhuǎn)為過程管理2、強(qiáng)調(diào)溝通輔導(dǎo)、執(zhí)行力與團(tuán)隊(duì)合作3、讓績效管理真正激勵(lì)員工4.1 OKR敏捷績效管理模型27.28.第一步驟：OKR敏捷目標(biāo)設(shè)定第二步驟：持續(xù)反饋與教練第三步驟：考核與薪酬第四步驟：激勵(lì)與認(rèn)可 為了在不斷發(fā)展的商業(yè)和市場中適應(yīng)并應(yīng)用自己的優(yōu)勢，目標(biāo)一定要足夠具體、可測量和靈活，以適應(yīng)不斷變化的團(tuán)隊(duì)和組織的目標(biāo)。29.第一步驟：OKR敏捷目標(biāo)設(shè)定第二步驟：持續(xù)反饋與教練第三步驟：考核與薪酬第四步驟：激勵(lì)與認(rèn)可 有效的回饋與教練必須是與目標(biāo)相關(guān)的、顯而易懂的、可操控的、友好的、及時(shí)的、不間斷的、一致的。30.年度考核半年度自評與他評季度OKR面談每周工作小

12、結(jié)+月度輔導(dǎo)經(jīng)理根據(jù)員工平時(shí)表現(xiàn)，自評與他評，綜合給出員工考核等級。員工進(jìn)行半年度自評與邀請同事為自己進(jìn)行評估。每個(gè)季度開始，經(jīng)理與員工溝通OKR設(shè)置情況，季度末，經(jīng)理與員工回復(fù)OKR完成情況，為下季度設(shè)置做準(zhǔn)備。每個(gè)周末，每位員工都會(huì)以郵件的形式記錄三個(gè)方面的內(nèi)容：本周工作回顧、下周計(jì)劃、需要的幫助與支持31. 每 周 站 會(huì)1、你昨天做了什么幫助團(tuán)隊(duì)？2、你今天計(jì)劃做些什么幫助團(tuán)隊(duì)？3、什么因素阻礙了團(tuán)隊(duì)和你前進(jìn)的方向？ 每天早上15分鐘，團(tuán)隊(duì)站在一起，對著寫有OKR或者工作進(jìn)度的白板，每個(gè)人輪流向大家匯報(bào)。32. 每天站會(huì)白板模板將要做的事工作/活動(dòng)工作/活動(dòng)工作/活動(dòng)正在做的事已經(jīng)完成

13、的事工作/活動(dòng)工作/活動(dòng)工作/活動(dòng)33. 每 周 例 會(huì)1、會(huì)前充分準(zhǔn)備2、確定工作優(yōu)先級3、狀態(tài)確定4、激發(fā)員工敬業(yè)度5、從大局出發(fā) 周例會(huì)目的：評估進(jìn)度/在問題爆發(fā)前識(shí)別潛在風(fēng)險(xiǎn)/確保團(tuán)隊(duì)持續(xù)聚集在績效上重點(diǎn)：分享信息/促成有價(jià)值的討論34. 每 周 周 報(bào)1、團(tuán)隊(duì)OKR及完成情況，標(biāo)注信心指數(shù)2、上周優(yōu)先級事件完成情況3、本周優(yōu)先級事件（三項(xiàng)）需要完成4、列出可能的風(fēng)險(xiǎn)或障礙5、備注每周周報(bào)通過郵件發(fā)送給所有隊(duì)員或者和工作相關(guān)的同事35.每月一對一輔導(dǎo)流程：從提問開始，整體控制在20-30分鐘左右，結(jié)束后制定行動(dòng)方案。1、完成OKR的困難有哪些？2、完成OKR需要的資源有哪些？3、完成O

14、KR的情緒與狀態(tài)如何？4、哪些地方做的很好？（認(rèn)可）5、哪些地方需要改善與提高？（幫助）36.季度中審視：1、非正式評估/打分2、分享過程中的困難/信心3、狀態(tài)確定4、成功概率如何？5、需要什么資源37.季度末評估流程：陳述/問答/一般性討論，整體控制在2-3小時(shí)左右1、評估從提問開始2、做到了什么程度？KR打分評級3、如何做到的？成功經(jīng)驗(yàn)分享4、5 why問題法5、從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)6、領(lǐng)導(dǎo)者最后發(fā)言38.半年度/年度評估與展望流程：全公司管理層會(huì)議，陳述/問答/一般性討論，整體控制在一天左右。1、上半年OKR評估與打分2、上半年OKR完成狀態(tài)3、上半年哪些部分沒有完成？4、下半年OKR規(guī)劃與設(shè)計(jì)

15、？5、需要提升與改善的空間？39. 高效主管的八個(gè)習(xí)慣1、成為一個(gè)好教練2、避免微管理，并且進(jìn)行充分的授權(quán)3、對團(tuán)隊(duì)成員的成就和心情保持著高度的興趣4、關(guān)注生產(chǎn)力，結(jié)果導(dǎo)向5、能夠成為一個(gè)很好的溝通者6、幫助團(tuán)隊(duì)成員發(fā)展職業(yè)生涯7、為團(tuán)隊(duì)設(shè)置一個(gè)明確的愿景8、用你的技術(shù)能力給出建議40.1、設(shè)置多個(gè)目標(biāo)但沒有給目標(biāo)設(shè)定優(yōu)先級。2、缺乏充分溝通，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)其他成員沒能準(zhǔn)確理解目標(biāo)。3、沒有做好具體落實(shí)目標(biāo)的計(jì)劃，只是空談目標(biāo)4、沒有把時(shí)間花在重要的事情上，而去做了許多偏離目標(biāo)的事情5、輕易放棄易造成目標(biāo)無法達(dá)成的五個(gè)因素41.輔導(dǎo)反饋教練管理輔導(dǎo)：提供具體工作指導(dǎo)，知識(shí)傳授。反饋：持續(xù)、及時(shí)、具體

16、、友好的反饋，側(cè)重行為，而非人，培養(yǎng)反饋文化。教練：提供觀察，提出開放式問題，激發(fā)潛力。管理：協(xié)調(diào)與組織。創(chuàng)新績效管理對管理者的4大能力要求42.給員工他們想要的反饋Specific:具體-意味著通過某一具體案例告訴別人他完成了哪些工作，哪些還沒有完成Ask:問-問開放性的問題Impact:影響-表達(dá)對于公司、團(tuán)隊(duì)、以及個(gè)人的影響Do:做-意味著告訴他們哪些行為可以繼續(xù)或者需要改變SAID43.創(chuàng)建反饋的文化 培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)，這樣他們可以成為反饋的榜樣 轉(zhuǎn)變領(lǐng)導(dǎo)和管理者們的觀念，把反饋?zhàn)鳛槌砷L和發(fā)展的一種工具 訓(xùn)練經(jīng)理們?nèi)绾卧谡_的時(shí)間給予有效的反饋 主管通過反饋訓(xùn)練團(tuán)隊(duì) 反饋應(yīng)該持續(xù)并融入到同事關(guān)

17、系、會(huì)議、項(xiàng)目、活動(dòng)和溝通等方面44.第一步驟：OKR敏捷目標(biāo)設(shè)定第二步驟：持續(xù)反饋與教練第三步驟：考核與薪酬第四步驟：激勵(lì)與認(rèn)可 考核是為了發(fā)展和全力幫助員工實(shí)現(xiàn)并超越既定的目標(biāo)，考核與激勵(lì)合理掛鉤，通過與外部市場保持一致來獎(jiǎng)勵(lì)最好的員工。45.1、月暈偏差2、邏輯偏差3、對比偏差4、近時(shí)偏差5、寬松偏差6、嚴(yán)苛偏差7、趨中偏差績效考核時(shí)常見的偏差46.月暈偏差狀況說明 “部分性的印象影響全體”。 所謂的 “月暈偏差”是評估者僅以員工表現(xiàn)中某一向度就形成“整體感覺”。而評估者以此“整體感覺”擴(kuò)展到對這名員工的所有評估上。 無法區(qū)分員工工作表現(xiàn)中的各個(gè)向度。改善方法 1、設(shè)定各種不同的著眼點(diǎn)，

18、實(shí)施從各種角度進(jìn)行評估的方法。 2、要徹底與評估標(biāo)準(zhǔn)做對比。 3、日常工作期間要密切地與部屬接觸、觀察并做記錄。47.邏輯偏差狀況說明 所謂的“邏輯偏差”是指當(dāng)評估者順著評定向度逐一進(jìn)行評量到某項(xiàng)評定因素正要評估時(shí)，突然想起前面也有類似的向度，認(rèn)為這一個(gè)向度若與該相似的向度有太大的差異就沒有道理，所以便對兩項(xiàng)評定向度做成類似的評量。在這種情況下，考核向度的解釋便成了問題，而真正要緊的被評估者卻被丟在一邊 。改善方法 1、徹底地針對被評估者全期表現(xiàn)做全盤性的評量，在日常就要勤于收集資料。 2、平常若有觀察到被評估者的特殊表現(xiàn)，切記要以書面記錄下來。進(jìn)行評估時(shí)，要重新依每個(gè)評估向度逐一檢視。48.

19、對比偏差狀況說明 有些主管往往會(huì)以自己的能力或行為做標(biāo)準(zhǔn)來評價(jià)部屬。在這種情況之下，富于積極性的主管會(huì)認(rèn)為所有的部屬都是消極的；而專業(yè)知識(shí)豐富的主管會(huì)認(rèn)為部屬對專業(yè)都沒什么概念。但這種評估標(biāo)準(zhǔn)，對部屬而言卻不甚公平。改善方法 1、了解自己與部屬是不同的人，不能用同一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來衡量。 2、要正確地表示對每一個(gè)部屬所期待的水平。 3、不要過度自信，應(yīng)積極培養(yǎng)有彈性的心態(tài)。49.近時(shí)偏差狀況說明 通常，考核的時(shí)間平均大概是六個(gè)月，但是拿來作為評價(jià)參考的情報(bào)大多數(shù)是接近評估時(shí)的一些訊息。如果在這個(gè)時(shí)候，部屬剛有一項(xiàng)很特殊表現(xiàn)的話，主管就很容易將這個(gè)訊息給予較重比例的評價(jià)。這樣的偏差，就稱之為“近時(shí)偏差”

20、。改善方法 1、徹底地針對被評估者全期表現(xiàn)做全盤性的評量，在日常就要勤于收集資料。 2、平常若有觀察到被評估者的特殊表現(xiàn)，切記要以書面記錄下來。進(jìn)行評估時(shí)，要重新依每個(gè)評估向度逐一檢視。50.寬松偏差狀況說明 評估者在評量過程中犯下寬大為懷的錯(cuò)誤稱為“寬松偏差”。寬松的評估者所給的分?jǐn)?shù)，往往高于員工的實(shí)際能力水平。改善方法 1、以具體事實(shí)為依據(jù)。 2、徹底與評估標(biāo)準(zhǔn)做對照，執(zhí)行所謂的“絕對評價(jià)”。 3、評估者在進(jìn)行評量時(shí)，要不斷地留意有無陷入寬大化的陷阱之中。51.嚴(yán)苛偏差狀況說明 與“寬松偏差”相反，評估者在評量過程中過于嚴(yán)厲則稱之為“嚴(yán)苛偏差”。嚴(yán)厲的評估者所給的評估成績，往往會(huì)低于員工真

21、實(shí)的能力水平。改善方法 1、以具體事實(shí)為依據(jù)。 2、徹底與評估標(biāo)準(zhǔn)做對照，執(zhí)行所謂的“絕對評價(jià)”。 3、評估者在進(jìn)行評量時(shí)，要不斷地留意有無陷入嚴(yán)苛化的陷阱之中。52.趨中偏差狀況說明 所謂的“趨中偏差”意指考核者不愿意給予員工極端的分?jǐn)?shù)。因此，在這些評估者的眼中，每個(gè)人都是表現(xiàn)平平。尤其是在評估者對所將評量的工作表現(xiàn)向度不是很熟悉時(shí)，就更容易發(fā)生這種錯(cuò)誤。改善方法 1、日常工作期間要密切地與部屬接觸、觀察并做記錄。 2、要徹底與評估標(biāo)準(zhǔn)做對比。 3、要認(rèn)真地執(zhí)行對部屬的指導(dǎo)、培養(yǎng)工作。53.KR打分標(biāo)準(zhǔn)1分幾乎不可能完成的任務(wù)完成了0.7分有難度的任務(wù)，努力后幾乎達(dá)成0.3分沒有完成目標(biāo)0分

22、無任何進(jìn)展打分選擇選擇1不打分選擇2KR的平均分選擇3用完成/未完成標(biāo)記54.某公司技術(shù)VP第二季度OKR示例Objective：銷售支持。衡量并提高工程師對銷售的支持力度。KR1: 記錄工程師對可帶來10萬美元以上年收入的潛在客戶提供的全部銷售支持。（評分標(biāo)準(zhǔn)：1分=全部記錄；0.7分=有一個(gè)銷售支持沒有被記錄；0.5=有兩個(gè)銷售支持沒有被記錄；0.3=只記錄了一個(gè)銷售支持）KR2：在二季度末之前，獲取技術(shù)合格率指標(biāo)的基線。（評分標(biāo)準(zhǔn)：1=獲得基線指標(biāo)。0 = 沒有獲得基線指標(biāo)）KR3: 第二季度末，大區(qū)60%的客戶經(jīng)理完成針對于產(chǎn)品X銷售技術(shù)的培訓(xùn)和認(rèn)證。（評分標(biāo)準(zhǔn); 1=60%以上的客戶

23、經(jīng)理完成培訓(xùn)； 0.7=50-59%；0.3= 3個(gè)及3個(gè)以上以上的客戶經(jīng)理完成培訓(xùn)）55.OKR與年度考核的解決方案完全分離OKR打分只作為工作進(jìn)展記錄，績效考核運(yùn)用另外一套體系。OKR+自評+同事評+經(jīng)理考核全部結(jié)合部分結(jié)合 OKR打分作為績效考核分?jǐn)?shù)的一個(gè)部分，例如50%、其余50%。OKR打分就作為績效考核的等級。OKR+能力/價(jià)值觀/KPIOKR平均分考核等級56. 1、會(huì)削弱OKR的發(fā)揮 2、會(huì)降低OKR的目標(biāo)，避免風(fēng)險(xiǎn) 3、自我保護(hù)意識(shí) 4、不建議正式掛鉤 OKR是很好的替代考核形式 從年度評估轉(zhuǎn)型過程輔導(dǎo)/跟蹤，塑造員工良好的形為。OKR如果與考核綁定57. 1、作為純粹的戰(zhàn)略

24、性工具目標(biāo)管理 2、保留鼓舞人心的特征 3、避免與薪酬掛鉤所帶來的扭曲 4、保持敏捷與追求結(jié)果 5、Keep it simple and keep them HappyOKR與薪酬58.第一步驟：OKR敏捷目標(biāo)設(shè)定第二步驟：持續(xù)反饋與教練第三步驟：考核與薪酬第四步驟：激勵(lì)與認(rèn)可 用持續(xù)不斷的認(rèn)可來代替一年一度的激勵(lì)，專注在更具體、更有意義的貢獻(xiàn)上，注重全員認(rèn)可，而非個(gè)人認(rèn)可。59.激勵(lì)與認(rèn)可自上而下 自下而上 邊對邊 我們想要：被傾聽 被珍惜 被認(rèn)可被理解 被重視 被支持60. 公司利用技術(shù)使得認(rèn)可變得全員化，并且保證了任何一個(gè)人都可以認(rèn)可其他人的360度的認(rèn)可文化。 梅西百貨重點(diǎn)獎(jiǎng)勵(lì)那些能實(shí)時(shí)、靈活地提高顧客滿意度的方法，并且相比于有雄心的計(jì)劃、更有意義的一些計(jì)劃。 梅