工程項(xiàng)目管理課件設(shè)計(jì)

1、工 程 項(xiàng) 目 管 理課 程 設(shè) 計(jì)姓 名： 學(xué) 號(hào)： 班 級(jí)： 題目三、為下述工程情況提出解決方案字?jǐn)?shù)2000 某工程建立過(guò)程中，在資源的配置、管理權(quán)限、采購(gòu)制度和績(jī)效考核幾方面，工程經(jīng)理部與集團(tuán)管理層產(chǎn)生了意見(jiàn)分歧，導(dǎo)致了矛盾與沖突。具體情況如下： 工程經(jīng)理負(fù)責(zé)的四號(hào)樓開(kāi)工建立后，土建施工時(shí)間較長(zhǎng)，內(nèi)外部裝修工作在土建工程完成構(gòu)造封頂后可以同步進(jìn)展，市政配套在工程建立進(jìn)展中開(kāi)場(chǎng)，在工程竣工前完成即可。在內(nèi)外部裝修完畢后，工程進(jìn)展結(jié)算，辦理竣工手續(xù)，進(jìn)展場(chǎng)地清理與交房工作，工程團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)的四號(hào)樓工程才告完畢。四號(hào)樓開(kāi)工以后，集團(tuán)財(cái)政緊張，流動(dòng)資金缺乏，無(wú)法滿足工程進(jìn)度對(duì)資金的要求。當(dāng)時(shí)集團(tuán)處于

2、高速開(kāi)展的階段，集團(tuán)在全國(guó)各地收購(gòu)了數(shù)個(gè)較大規(guī)模的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)工程，造成資金需求增大，由于銀行信貸發(fā)放逐步收緊，集團(tuán)的流動(dòng)資金十分緊張，各個(gè)工程齊頭并進(jìn)，使得工程款、材料款等的支付捉襟見(jiàn)肘，四號(hào)樓工程也未能幸免。 四號(hào)樓工程拆遷所需資金未能及時(shí)撥付，賠償資金不到位造成拆遷戶不能按時(shí)搬走，場(chǎng)地?zé)o法平整，延誤了大約10天左右。工程經(jīng)理部在給集團(tuán)公司的進(jìn)度報(bào)告中，詳細(xì)說(shuō)明了延誤的原因，并提出進(jìn)度方案變更，將交房日期向后順延10日左右。但是，集團(tuán)公司在批復(fù)中拒絕了房屋延期交付的要求，仍希望工程經(jīng)理部按預(yù)定時(shí)間完工交房。其理由是四號(hào)樓的商品房大局部已經(jīng)售出，交房日期已經(jīng)確定，無(wú)法更改。按售房合同的相關(guān)條款

3、，每延長(zhǎng)一日交房，公司將付給購(gòu)房業(yè)主共計(jì)約15萬(wàn)元的賠償金。工程經(jīng)理部提出趕工方案，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)無(wú)相應(yīng)政策給予支持。四號(hào)樓開(kāi)工以后，負(fù)責(zé)該樓施工的是工程前期工程的施工公司，他們以墊資方式完成了前期工程量。工作完成以后，集團(tuán)財(cái)務(wù)部未能及時(shí)支付工程款，施工公司雖然數(shù)次催要，工程經(jīng)理部也上報(bào)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)協(xié)助催款，但因?yàn)楫?dāng)時(shí)集團(tuán)公司忙于收購(gòu)?fù)獾毓こ?，沒(méi)有批準(zhǔn)工程款的付款，迫使施工公司停工。出現(xiàn)工期延誤以后，工程經(jīng)理部制訂了趕工方案，采取24小時(shí)不停的連續(xù)施工方案。此方案需要施工單位增加施工人員數(shù)量和施工機(jī)械，提高加班工資等措施，同時(shí)工程經(jīng)理部還需要妥善處理政府監(jiān)管、相鄰單位的關(guān)系，所有這些，都要增加費(fèi)用并需要

4、集團(tuán)公司批準(zhǔn)，該筆費(fèi)用被列為年度預(yù)算外支出，審批較為嚴(yán)格。根據(jù)集團(tuán)的方案外資金管理制度，這需要稽核部的審查，并經(jīng)過(guò)3個(gè)副總裁和總裁的批準(zhǔn)。最終，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有批準(zhǔn)這筆費(fèi)用，導(dǎo)致趕工方案落空。集團(tuán)公司認(rèn)定工程經(jīng)理部要承當(dāng)交房延期的責(zé)任，矛盾激化。四號(hào)樓最終建成完工，但延期交房約20天，集團(tuán)公司支付的賠償金額超過(guò)300萬(wàn)元。集團(tuán)公司在工作總結(jié)中認(rèn)為，工程經(jīng)理部未能及時(shí)解決出現(xiàn)的相關(guān)問(wèn)題，不能按期完成工程，要承當(dāng)主要責(zé)任。工程經(jīng)理J無(wú)法承受這個(gè)結(jié)果，在與集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)展了幾次申辯后，沒(méi)有得到領(lǐng)導(dǎo)的理解。工程經(jīng)理J遂主動(dòng)辭職，并帶走了工程經(jīng)理部的局部骨干員工。 工程經(jīng)理J畢業(yè)于國(guó)內(nèi)某建筑工程學(xué)院建筑工程管理

5、本科專業(yè)，畢業(yè)后在某國(guó)有大型建筑企業(yè)從事施工管理工作。2004年，他進(jìn)入該企業(yè)的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司擔(dān)任工程副總經(jīng)理，有著極其豐富的現(xiàn)場(chǎng)工程管理經(jīng)歷和房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)經(jīng)歷，是現(xiàn)在所在集團(tuán)急需的工程管理人才。當(dāng)時(shí)，集團(tuán)的業(yè)務(wù)拓展迅速，前景光明，對(duì)J產(chǎn)生了較大的吸引力，J在與現(xiàn)在集團(tuán)創(chuàng)始人劉總面談時(shí)，劉總對(duì)其工作環(huán)境、職務(wù)安排、職責(zé)職權(quán)、薪酬待遇等均有口頭承諾，故在2004年年初J正式參加到這家集團(tuán)以謀求更好的職業(yè)開(kāi)展。，在組建團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，J確定了幾個(gè)用人的根本原那么：對(duì)專業(yè)人員的素質(zhì)十分注重。他通過(guò)曾經(jīng)任職的單位，引進(jìn)了幾名對(duì)建筑、電氣、暖通等有著豐富經(jīng)歷的專業(yè)人員，以保證施工質(zhì)量的全過(guò)程掌控；注重人員的從

6、業(yè)背景和職業(yè)經(jīng)歷。在其他人員的選擇上，J注重人員在其同樣職位上的從業(yè)經(jīng)歷，選擇經(jīng)歷豐富的人員，可以減少培訓(xùn)本錢，盡快進(jìn)入工作狀態(tài)。在前期部，J選擇了一名沒(méi)有太多經(jīng)歷的應(yīng)屆畢業(yè)生。J認(rèn)為：前期部是與政府交流的部門，該人有著較好的教育背景，個(gè)人交往能力較為突出，只要指導(dǎo)得當(dāng)，很快就能勝任其職位的要求；注重團(tuán)隊(duì)意識(shí)和溝通能力，通過(guò)應(yīng)聘面談，將缺乏團(tuán)隊(duì)意識(shí)的人員擋在團(tuán)隊(duì)大門之外。但在實(shí)際操作中，這些原那么難以貫徹。在組建團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，集團(tuán)的人力資源部推薦兩人，作為辦公室主任和招標(biāo)采購(gòu)部經(jīng)理人選。其中，辦公室主任是一名28歲的女性，而J考慮到辦公室主任需要在與工程相鄰單位處理關(guān)系時(shí)有較多的應(yīng)酬工作，所以希

7、望是一名35歲左右的男性。而推薦的招標(biāo)采購(gòu)部經(jīng)理，只是集團(tuán)行政部的一名普通職員，對(duì)于工程造價(jià)、招標(biāo)投標(biāo)工作沒(méi)有任何專業(yè)背景和工作經(jīng)歷。與二人面談后，工程經(jīng)理J認(rèn)為這兩個(gè)人都不適合相應(yīng)的工作，也就否認(rèn)了集團(tuán)的推薦。出乎意料的是，不久集團(tuán)直接下達(dá)了這兩個(gè)人的任命，工程經(jīng)理J對(duì)此事十分不滿。事后通過(guò)側(cè)面了解，得知辦公室主任是劉總妻子的好友，招標(biāo)采購(gòu)部經(jīng)理是劉總妻子的堂弟。這種任人唯親的做法，是工程經(jīng)理J根本沒(méi)有想到的。他認(rèn)工程經(jīng)理J對(duì)此事十分不滿。事后通過(guò)側(cè)面了解，得知辦公室主任是劉總妻子的好友，招標(biāo)采購(gòu)部經(jīng)理是劉總妻子的堂弟。這種任人唯親的做法，是工程經(jīng)理J根本沒(méi)有想到的。他認(rèn)為，安插這兩個(gè)家族人

8、員在工程團(tuán)隊(duì)中，是對(duì)工程團(tuán)隊(duì)工作的一種監(jiān)視行為，表達(dá)了對(duì)工程經(jīng)理J本人的不信任。 在本工程中，工程經(jīng)理部的市政配套部在辦理供水電氣接入手續(xù)過(guò)程中，遇到不少麻煩。由于公共效勞系統(tǒng)屬于壟斷行業(yè)，所以相關(guān)的市政接入工程需要交由供水電氣單位下屬專業(yè)公司進(jìn)展建立。否那么，在初步設(shè)計(jì)方案審批、規(guī)劃審批、輸供管線施工等方面的手續(xù)辦理將十分困難。而集團(tuán)的市政工程建立全部由劉總妹夫的公司親自實(shí)施，不交給市政要求的專業(yè)公司實(shí)施，使得工程一期的市政接入手續(xù)辦理結(jié)果比方案晚了4個(gè)月，導(dǎo)致業(yè)主入住時(shí)水電均為臨時(shí)接入，管道煤氣在入住2個(gè)月后才接通，造成了已經(jīng)入住業(yè)主的極大意見(jiàn)。業(yè)主將此事上告至地方政府建立主管部門，集團(tuán)受

9、到政府主管部門的質(zhì)詢，造成了不好的社會(huì)影響。在集團(tuán)例會(huì)上領(lǐng)導(dǎo)將此事作為重點(diǎn)批評(píng)并提出追究責(zé)任。集團(tuán)人力資源部對(duì)工程經(jīng)理部關(guān)于下屬市政配套部的績(jī)效考核合格的結(jié)果不予認(rèn)同，將水電氣延期接入的主要責(zé)任歸因于該部門的工作不力，工程經(jīng)理J雖然據(jù)理力爭(zhēng)，仍然無(wú)濟(jì)于事。市政配套部被局部扣發(fā)年終獎(jiǎng)金。對(duì)此，工程經(jīng)理J意見(jiàn)很大。 在工程經(jīng)理J入職之初，集團(tuán)在集團(tuán)下屬只有本錢造價(jià)部的設(shè)置，對(duì)于產(chǎn)品的招標(biāo)投標(biāo)工作，一直放在工程經(jīng)理部的招標(biāo)采購(gòu)部負(fù)責(zé)，由工程經(jīng)理部根據(jù)工程自身定位、開(kāi)發(fā)進(jìn)度等情況進(jìn)展招標(biāo)投標(biāo)工作，集團(tuán)通過(guò)本錢造價(jià)部對(duì)采購(gòu)本錢進(jìn)展控制。剛好J入職后不久，集團(tuán)成立了招標(biāo)采購(gòu)部，全面負(fù)責(zé)集團(tuán)下屬的所有工程的

10、招標(biāo)采購(gòu)工作，大到工程施工隊(duì)伍的招標(biāo)，小到數(shù)千元的設(shè)備或者臨時(shí)工程的招標(biāo)采購(gòu)，其出發(fā)點(diǎn)是為了發(fā)揮集中采購(gòu)的優(yōu)勢(shì)，降低本錢，增加利潤(rùn)。集團(tuán)的招標(biāo)采購(gòu)部經(jīng)理由劉總妻子的叔叔擔(dān)任，此人沒(méi)有任何關(guān)于招標(biāo)采購(gòu)的工作背景和工作經(jīng)歷。實(shí)行集團(tuán)集中采購(gòu)后，工程經(jīng)理部同集團(tuán)招標(biāo)采購(gòu)部沖突不斷，主要表現(xiàn)有：本錢的降低直接導(dǎo)致工程質(zhì)量的降低。在集團(tuán)招標(biāo)采購(gòu)過(guò)程中，其部門職員對(duì)工程的需求沒(méi)有清晰的了解，為了顯示集團(tuán)招標(biāo)采購(gòu)的優(yōu)勢(shì)，在采購(gòu)工作中以價(jià)格作為重要的衡量標(biāo)準(zhǔn)，這就使得質(zhì)量高的產(chǎn)品、優(yōu)秀工程施工公司無(wú)法入選和中標(biāo)，工程經(jīng)理在控制工程工程質(zhì)量上困難重重；最低的采購(gòu)價(jià)格并不說(shuō)明工程最終本錢最低。集團(tuán)招標(biāo)確定的工程施

11、工企業(yè)在最初投標(biāo)時(shí)，竭力表達(dá)價(jià)格優(yōu)勢(shì)，但在實(shí)際施工過(guò)程中，以各種理由提出洽商，更換投標(biāo)時(shí)的產(chǎn)品，利用工程或設(shè)備變更增加費(fèi)用；招標(biāo)時(shí)間長(zhǎng)，影響工程建立進(jìn)度。集團(tuán)招標(biāo)采購(gòu)部負(fù)責(zé)所有工程的全部招標(biāo)工作，工作量大，人員缺乏，招標(biāo)工作屢屢拖延，嚴(yán)重影響了工程的建立進(jìn)度。例如，該工程在進(jìn)展中，工程經(jīng)理部的臨時(shí)辦公用房因下雨出現(xiàn)了滲水等問(wèn)題，需要進(jìn)展內(nèi)、外的維修工作，總的花費(fèi)不超過(guò)2萬(wàn)元。工程經(jīng)理J原本想讓工程施工企業(yè)協(xié)助維修，支付其本錢價(jià)即可，但是，集團(tuán)招標(biāo)采購(gòu)規(guī)那么規(guī)定，只有5 000元以下的才能由工程經(jīng)理部申請(qǐng)支付，其余均需要進(jìn)展招標(biāo)工作。該工程招標(biāo)工作進(jìn)展了3周，嚴(yán)重影響了工程經(jīng)理部的工作效率。解決

12、方案的考慮范圍：工程團(tuán)隊(duì)與集團(tuán)管理層在工程進(jìn)度管理上產(chǎn)生沖突的原因是什么？如何解決？工程經(jīng)理在工程團(tuán)隊(duì)建立上與集團(tuán)人力資源部產(chǎn)生沖突的深層次原因是什么？應(yīng)如何解決？集團(tuán)公司采用集中招標(biāo)采購(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)是什么？應(yīng)如何彌補(bǔ)缺陷？如果你是工程經(jīng)理J，應(yīng)如何處理與集團(tuán)管理層的關(guān)系？解 決 方 案工程團(tuán)隊(duì)與集團(tuán)管理層在工程進(jìn)度管理上產(chǎn)生沖突的原因是什么？如何解決？原因：工程經(jīng)理與集團(tuán)公司在撥付四號(hào)樓工程拆遷資金方面，費(fèi)用發(fā)生沖突。賠償資金不到位造成拆遷戶不能按時(shí)搬走，場(chǎng)地?zé)o法平整，使工期延誤了大約10天。集團(tuán)不尊重員工意見(jiàn)，在工程經(jīng)理給公司的進(jìn)度報(bào)告中拒絕了房屋延期交付的要求，希望工程經(jīng)理部按預(yù)定時(shí)間完工交

13、房。工作完成后，集團(tuán)財(cái)務(wù)部沒(méi)有批準(zhǔn)工程款的付款，迫使施工公司停工，出現(xiàn)工期延誤。集團(tuán)公司推卸責(zé)任，認(rèn)定工程經(jīng)理部未能及時(shí)解決出現(xiàn)的相關(guān)問(wèn)題，不能按期完成工程，要承當(dāng)交房延期的責(zé)任。解決方法：工程經(jīng)理應(yīng)在努力做好本職工作的同時(shí)，學(xué)習(xí)一些企業(yè)管理之類的技能和方法，學(xué)會(huì)與領(lǐng)導(dǎo)溝通和交流，從大量的信息中進(jìn)展選擇，把有用的和工作密切相關(guān)的信息傳遞出去，才能收到應(yīng)有的效果。由于資金缺乏導(dǎo)致工期延誤，如果最開(kāi)場(chǎng)工程經(jīng)理能夠與集團(tuán)公司協(xié)商并尋求一種折中方案，為公司整體利益多考慮一些，將工期延誤問(wèn)題處理得當(dāng)，那么不會(huì)發(fā)生后續(xù)的一系列事件。集團(tuán)公司也應(yīng)該適當(dāng)尊重員工意見(jiàn)，正確的意見(jiàn)應(yīng)該采納，而與公司利益產(chǎn)生沖突時(shí)

14、，要與員工溝通，制定出最好的解決方案。在集團(tuán)讓工程經(jīng)理承當(dāng)責(zé)任時(shí)，能夠想到采取行動(dòng)所帶來(lái)的負(fù)面后果，從而提前與工程經(jīng)理進(jìn)展有效溝通，便不會(huì)錯(cuò)失了優(yōu)秀的工程經(jīng)理和一些骨干員工。工程經(jīng)理在工程團(tuán)隊(duì)建立上與集團(tuán)人力資源部產(chǎn)生沖突的深層次原因是什么？應(yīng)如何解決？原因：集團(tuán)對(duì)工程經(jīng)理J不信任。安插兩個(gè)家族人員在工程團(tuán)隊(duì)中，是對(duì)工程團(tuán)隊(duì)工作的一種監(jiān)視行為。集團(tuán)直接下達(dá)了兩個(gè)推薦人員的任命，未提前通知工程經(jīng)理。集團(tuán)公司招聘員工任人唯親。解決方法：工程經(jīng)理在任命下達(dá)前，可以跟集團(tuán)公司的人力資源部溝通和協(xié)調(diào)，希望他們能聽(tīng)取意見(jiàn)，用道理告訴公司用人的條件和理由，用工作的成績(jī)和行動(dòng)證明用人的正確性。在信息溝通后必須

15、設(shè)法取得反應(yīng)，以弄清集團(tuán)是否采納，假設(shè)集團(tuán)未采納那么可以提前做好準(zhǔn)備。 而集團(tuán)公司，應(yīng)該充分尊重工程經(jīng)理的用人理念，素質(zhì)第一。更加不能疑心新上任的員工，應(yīng)該充分相信他們的能力，使他們對(duì)公司有使命感和歸屬感，這樣才會(huì)有更高的激情投入工作，為公司創(chuàng)造效益。同時(shí)，“任人唯親的做法在企業(yè)開(kāi)展中是不適用的。公司在招聘人才時(shí)，更多的應(yīng)該考慮人的能力而不是人情關(guān)系，這對(duì)企業(yè)開(kāi)展非常不利。集團(tuán)公司采用集中招標(biāo)采購(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)是什么？應(yīng)如何彌補(bǔ)缺陷？ 集中招標(biāo)采購(gòu)是相對(duì)于分散采購(gòu)而言的，它是指企業(yè)在核心管理層建立的采購(gòu)機(jī)構(gòu)，同一組織企業(yè)所需物品的采購(gòu)業(yè)務(wù)。優(yōu)點(diǎn)：1集中招標(biāo)采購(gòu)，形成大批量采購(gòu)形式，在價(jià)格上占有絕對(duì)優(yōu)

16、勢(shì)，能夠在采購(gòu)過(guò)程中取得主動(dòng)權(quán)，同時(shí)可以防止分散采購(gòu)造成的人力、物力和財(cái)力上的過(guò)度浪費(fèi)，最大程度的降低進(jìn)貨本錢和物流本錢，有利于獲得采購(gòu)的規(guī)模效益。2集中招標(biāo)采購(gòu)，可防止多頭采購(gòu)而形成賣方市場(chǎng)，尤其在物資短缺的時(shí)候防止供給商以此抬價(jià)，也防止系統(tǒng)內(nèi)不同的部門之間為爭(zhēng)資源而自行抬價(jià)，造成整體效益不利的局面。3集中招標(biāo)采購(gòu)，能夠加強(qiáng)采購(gòu)企業(yè)與供給商之間戰(zhàn)略合作關(guān)系的形成，有利于穩(wěn)定采購(gòu)企業(yè)與供給商之間的關(guān)系，使供給商在技術(shù)開(kāi)發(fā)、貸款結(jié)算、售后效勞等方面給予一定的支持與協(xié)作，有利于提高物資設(shè)備的使用效率。缺點(diǎn)：集中招標(biāo)采購(gòu)打破了企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位之間的利益格局，有些人對(duì)物資集中采購(gòu)存在偏見(jiàn)，很容易

17、在基層單位產(chǎn)生抵觸情緒，試圖擺脫上級(jí)對(duì)物資采購(gòu)活動(dòng)的控制和管理，抵觸情緒的滋長(zhǎng)會(huì)嚴(yán)重阻礙物資集中招標(biāo)采購(gòu)的順利實(shí)施。下屬部門方案性不強(qiáng)，一些工程倉(cāng)促上馬而另一些工程前期準(zhǔn)備時(shí)間過(guò)長(zhǎng)、設(shè)計(jì)反復(fù)修改，造成工程集中采購(gòu)時(shí)間壓縮，工程執(zhí)行時(shí)間緊促，從側(cè)面容易造成集中采購(gòu)時(shí)間延誤印象。下屬部門工程前期編制擬采購(gòu)設(shè)備技術(shù)規(guī)格書(shū)的能力較低，由于技術(shù)文件不完善，導(dǎo)致在招標(biāo)前的答疑階段，回收到招標(biāo)商大量的技術(shù)澄清函。增加了招標(biāo)工作的工作量，也不利于投標(biāo)商編制高質(zhì)量的投標(biāo)文件，給后續(xù)的評(píng)標(biāo)工作增加難度。彌補(bǔ)方法：高層管理者要給予采購(gòu)部門信任與支持，這樣采購(gòu)工作才能順利展開(kāi)。加強(qiáng)制度宣傳教育，努力提高其自身整體素質(zhì)，加強(qiáng)職工對(duì)集中招標(biāo)采購(gòu)的認(rèn)知。根據(jù)集團(tuán)公司年度生產(chǎn)方案，建立集中招標(biāo)采購(gòu)目錄。在集中招標(biāo)采購(gòu)目錄內(nèi)的生產(chǎn)設(shè)備和材料，進(jìn)展同一招標(biāo)采購(gòu)；加強(qiáng)方案管理，既防止用而不備造成停工待料，又防止備而不用造成超儲(chǔ)積壓。強(qiáng)化監(jiān)視機(jī)制，完善監(jiān)管系統(tǒng)。如果你是工程經(jīng)理J，應(yīng)如何處理與集團(tuán)管理層