HR必備管理工具

1、精選優(yōu)質文檔-傾情為你奉上精選優(yōu)質文檔-傾情為你奉上專心-專注-專業(yè)專心-專注-專業(yè)精選優(yōu)質文檔-傾情為你奉上專心-專注-專業(yè)一、戰(zhàn)略管理工具1、Swot分析矩陣它是指企業(yè)外部環(huán)境和內部條件分析，從而尋找二者最佳可行戰(zhàn)略組合的一種分析工具?！癝”代表企業(yè)的優(yōu)勢或長處（Strengths)，“W”代表企業(yè)的劣勢或弱點（Weaknesses），“O”代表外部環(huán)境中存在的機會（Opportunities），“T”代表外部環(huán)境多構成的威脅（Threats）。進行這種分析的步驟是：1.進行企業(yè)外部環(huán)境分析，列出對于企業(yè)來說外部環(huán)境中存在的發(fā)展機會和威脅；2.進行內部環(huán)境分析，列出企業(yè)目前具有的長處和弱點

2、；3.繪制swot矩陣4.進行組合分析。2、決策樹決策樹(decision tree)一般都是自上而下的來生成的。每個決策或事件（即自然狀態(tài)）都可能引出兩個或多個事件，導致不同的結果，把這種決策分支畫成圖形很像一棵樹的枝干，故稱決策樹。3、五力模型五力分析模型是邁克爾波特(Michael Porter)于80年代初提出，對企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠影響。用于競爭戰(zhàn)略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環(huán)境。五力分別是：供應商的議價能力、購買者的議價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內競爭者現(xiàn)在的競爭能力。五種力量的不同組合變化最終影響行業(yè)利潤潛力變化。4、波士頓矩陣法制定公司層戰(zhàn)

3、略最流行的方法之一就是BCG矩陣。該方法是由波士頓咨詢集團（Boston Consulting Group, BCG）在上世紀70年代初開發(fā)的。BCG矩陣將組織的每一個戰(zhàn)略事業(yè)單位（SBUs）標在一種2維的矩陣圖上，從而顯示出哪個SBUs提供高額的潛在收益，以及哪個SBUs是組織資源的漏斗。BCG矩陣的發(fā)明者、波士頓公司的創(chuàng)立者布魯斯認為“公司若要取得成功，就必須擁有增長率和市場分額各不相同的產(chǎn)品組合。組合的構成取決于現(xiàn)金流量的平衡?！比绱丝磥?，BCG的實質是為了通過業(yè)務的優(yōu)化組合實現(xiàn)企業(yè)的現(xiàn)金流量平衡。二、組織管理工具5、扁平化組織所謂組織扁平化，就是通過破除公司自上而下的垂直高聳的結構，減

4、少管理層次，增加管理幅度，裁減冗員來建立一種緊湊的橫向組織，達到使組織變得靈活，敏捷，富有柔性、創(chuàng)造性的目的。它強調系統(tǒng)、管理層次的簡化、管理幅度的增加與分權。6、學習型組織學習型組織（Learning Organization），美國學者彼得圣吉（Peter M. Senge）在第五項修煉（The Fifth Discipline）一書中提出此管理觀念，企業(yè)應建立學習型組織，其涵義為面臨變遭劇烈的外在環(huán)境，組織應力求精簡、扁平化、彈性因應、終生學習、不斷自我組織再造，以維持競爭力。知識管理是建設學習型組織的最重要的手段之一。7、知識型組織“知識型組織”(Knowledgebased Orga

5、nization)一詞最早由瑞典企業(yè)家與財經(jīng)分析家卡爾-愛瑞克斯威比(Karl-Erik Sveiby)博士于1986年提出IS。通過對知識型上市企業(yè)的分析，斯威比博士發(fā)現(xiàn)“知識型組織”有一個共同特點，即在戰(zhàn)略上都涉及到如何在人類所擁有的知識與訣竅的基礎上建立持久性組織。在此基礎上，他開創(chuàng)性地對知識型組織的組織特征、生命周期、治理結構和成功要素等進行了系統(tǒng)研究。8、丹尼森組織文化模型衡量組織文化最有效、最實用的模型之一是由瑞士洛桑國際管理學院（IMD）的著名教授丹尼爾丹尼森（Daniel Denison）創(chuàng)建的“丹尼森組織文化模型。丹尼森認為理想企業(yè)文化的四大特征：外部適應性、內部整合性、靈活

6、性、穩(wěn)定性三、人力資源規(guī)劃管理9、德爾菲法德爾菲法也稱專家調查法，是一種采用通訊方式分別將所需解決的問題單獨發(fā)送到各個專家手中，征詢意見，然后回收匯總全部專家的意見，并整理出綜合意見。隨后將該綜合意見和預測問題再分別反饋給專家，再次征詢意見，各專家依據(jù)綜合意見修改自己原有的意見，然后再匯總。這樣多次反復，逐步取得比較一致的預測結果的決策方法。10、定員定額法定員定額法是指在特定的生產(chǎn)技術條件下，為保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的正常運行，對企業(yè)各崗位所需配備的具有一定素質的各類人員所預先設定的限額。11、管理人員接續(xù)計劃法管理人員接續(xù)計劃法是對現(xiàn)有掛歷人員的狀況進行調查評價后。列出未來可能的管理人選的一

7、種人員供給預測方法。該方法被認為是把人力資源規(guī)劃和企業(yè)戰(zhàn)略結合起來的一種有效的方法。12、馬爾科夫模型馬爾可夫鏈模型主要是分析一個人在某一階段內由一個職位調到另一個職位的可能性，即調動的概率。該模型的一個基本假設就是，過去的內部人事變動的模式和概率與未來的趨勢大體相一致。實際上，這種方法是要分析企業(yè)內部人力資源的流動趨勢和概率，如升遷、轉職、調配或離職等方面的情況，以便為內部的人力資源的調配提供依據(jù)。四、工作分析與評價管理工具13、觀察法在人力資源管理中，觀察法指工作分析人員直接到現(xiàn)場，親自對特定對象（一個或多個工作人員）操作進行觀察、收集、記錄有關工作的內容，工作間的相互關系，人與工作的作用

8、，以及工作環(huán)境、條件等信息，最后把取得的職務信息歸納整理為適用的文字資料。14、工作日志法現(xiàn)場工作日記法也稱為工作日志法，是在企業(yè)主管人員的領導下由員工本人自行進行、按活動發(fā)生的先后順序隨時填寫的一種職務分析方法。此方法所獲得的信息可靠性很高，有利于管理人員了解員工實際工作的內容、責任、權利、人際關系及工作負荷?，F(xiàn)場工作日記記錄的內容不但對職位分析有用，而且也是自我診斷的工具。15、關鍵事件法關鍵事件法是由美國學者福萊諾格（John C. Flanagan）和伯恩斯（Baras）在1954年共同創(chuàng)立的的，它是由上級主管者紀錄員工平時工作中的關鍵事件：一種是做的特別好的，一種是做的不好的。在預定

9、的時間，通常是半年或一年之后，利用積累的紀錄，由主管者與被測評者討論相關事件，為測評提供依據(jù)。16、職位分析問卷職位分析問卷法（Position Analysis Questionnaire,PAQ），是一種結構嚴謹?shù)墓ぷ鞣治鰡柧恚悄壳白钇毡楹土餍械娜藛T導向職務分析系統(tǒng)。它是1972年由普渡大學教授麥考密克(E.J. McCormick)、詹納雷特(P. R. Jeanneret)和米查姆(R.C. Mecham) 設計開發(fā)的。設計者的初衷在于開發(fā)一種通用的、以統(tǒng)計分析為基礎的方法來建立某職位的能力模型，同時運用統(tǒng)計推理進行職位間的比較，以確定相對報酬。目前，國外已將其應用范圍拓展到職業(yè)生涯

10、規(guī)劃、培訓等領域，以建立企業(yè)的職位信息庫。17、管理職位描述問卷法所謂MPDQ（management position description question）指利用工作清單專門針對管理職位分析而設計的一種工作分析方法。它是一種管理職位描述問卷方法，它是一種以工作為中心的工作分析方法，是國外近年的研究成果。這種問卷法是對管理者的工作進行定量化測試的方法，它涉及管理者所關心的問題、所承擔的責任、所受的限制以及管理者的工作所具備的各種特征，18、職能工作分析法職能工作分析法是由美國勞工部提出的，由美國培訓與就業(yè)服務機構開發(fā)。后來，法因（SindeyAFine）對職能工作分析作了某些修改和詳細說明

11、，其中包括對任務描述方式的特殊規(guī)定。19、職位說明書職務說明書是工作分析人員根據(jù)某項職務工作的物質和環(huán)境特點，對工作人員必須具備的生理和心理需求進行的詳細說明。它是職務分析的結果，是經(jīng)職務分析形成的書面文件。20、崗位排列法崗位排列法是有關人員組成合格的專門機構，如崗位評定委員會；根據(jù)崗位調查資料或崗位說明書做出簡潔的、易于對比的崗位描述；確定評定標準，對各個崗位打分；評定結果匯總，計算平均得分，進而得出個崗位的綜合相對次序。這種方法易出現(xiàn)主觀傾向，應通過培訓提高評價人員的價值判斷力，或可通過重復評價三次取平均值來消除主觀誤差。21、崗位分類法崗位分類法需事先確定工作等級標準，并給出明確定義，

12、然后將各崗位工作與這一設定的標準進行比較，從而將待評估崗位確定到各等級中去。22、因素比較法因素比較法最初是評分法的一個分支。1926年由高速交通股份公司的EJ本奇和他的助手們最先提出，他們是在試圖完善評分法時創(chuàng)立了因素比較法的最初形式。因此，因素比較法仍然體現(xiàn)了評分法的一些原則，但兩者的主要區(qū)別在于因素的配分形式和工作等級轉換成工資結構的方法不同。從某種程度上講，這種方法是一種混合方法，兼有崗位排列法和崗位評分法的特征。23、因素計點法因素計點法是通過若干因素來評定各個職位的價值大小，由于其具有較高的準確性與適當?shù)某杀?，是目前國內咨詢公司中最廣泛使用的崗位評估方法。24、海氏評價法海氏評價法

13、又稱“指導圖表形狀構成法”，是由美國工資設計專家愛德華海（Edward Hay）于1951年研究開發(fā)出來。這一方法有效地解決了不同職能部門的不同職務之間相對價值的相互比較和量化問題。五、招聘面試管理工具25、勝任素質模型1973年，麥克里蘭博士發(fā)表了“測量勝任特征而不是智力”一文，他從相關人員調查的第一手材料中直接發(fā)掘出真正影響工作業(yè)績的個人條件和行為特征，后來這些條件和特征被定義為勝任能力26、心理測驗法心里測驗是指通過一系列手段將人的某些心里特征數(shù)量化，以此來衡量應聘者的智力水平和個性差異的一種科學測量方法。27、筆試筆試是一種與面試對應的測試，是考核應聘者學識水平的重要工具。這種方法可以

14、有效的測量應聘人的基本知識、專業(yè)知識、管理知識、綜合分析能力和文字表達能力等素質及能力的差異。28、壓力面試壓力面試（Stress Interview）是指有意制造緊張，以了解求職者將如何面對工作壓力。面試人通過提出生硬的、不禮貌的問題故意使候選人感到不舒服，針對某一事項或問題做一連串的發(fā)問，打破沙鍋問到底，直至無法回答。其目的是確定求職者對壓力的承受能力、在壓力前的應變能力和人際關系能力。29、行為事件訪談法行為事件訪談法（Behavioral Event Interview, 簡稱BEI），是一種開放式的行為回顧式探索技術，是揭示勝任特征的主要工具。這是一種結合John C. Flanag

15、an的關鍵事例法（Critical Incident Technique，CIT）與主題統(tǒng)覺測驗（Thematic Apperception Test，TAT）的訪談方式，主要的過程是請受訪者回憶過去半年（或一年）他在工作上最感到具有成就感（或挫折感）的關鍵事例。30、結構化面試法標準化面試又稱結構化面試，它通過設計面試所涉及的內容、試題評分標準、評分方法、分數(shù)等并加以規(guī)范化和標準化的對面試者進行系統(tǒng)的面試。其主要目的是評估應聘者工作能力的高低及是否能適應該崗位工作，同時也是對工作情況的預先介紹，進行企業(yè)形象宣傳。31、公文筐測驗法文件筐檢測，又稱公文處理測驗，是指被檢測者扮演（模擬）某一角色

16、，在規(guī)定的時間內對面前的一系列文件和信息進行處理。這些文件盒信息可能包括信函、郵件、電話記錄、報表等。32、無領導小組討論法無領導小組討論（Leaderless Group Discussion）是評價中心技術中經(jīng)常使用的一種測評技術，采用情景模擬的方式對考生進行集體面試。它通過一定數(shù)目的考生組成一組(69人)，進行一小時左右時間的與工作有關問題的討論，討論過程中不指定誰是領導，也不指定受測者應坐的位置，讓受測者自行安排組織，評價者來觀測考生的組織協(xié)調能力、口頭表達能力，辯論的說服能力等各方面的能力和素質是否達到擬任崗位的要求，以及自信程度、進取心、情緒穩(wěn)定性、反應靈活性等個性特點是否符合擬任

17、崗位的團體氣氛，由此來綜合評價考生之間的差別。33、內部競聘內部競聘是指在本單位按照規(guī)定的程序，通過公開報名、考試、考察，選拔任用相關崗位的一種方式。34、校園招聘校園招聘（Campus Recruitment）是一種特殊的外部招聘途徑，狹義是指招聘組織（企業(yè)等）直接從學校招聘各類層次的應屆畢業(yè)生；廣義是指招聘組織（企業(yè)等）通過各種方式招聘各類層次的應屆畢業(yè)生。35、獵頭招聘“獵頭”特指獵奪人才，即發(fā)現(xiàn)、追蹤、評價、甄選和提供高級人才。在國外這是一種十分流行的人才招聘方式。六、培訓與開發(fā)管理工具36、職業(yè)錨所謂職業(yè)錨，又稱職業(yè)系留點。錨，是使船只停泊定位用的鐵制器具。職業(yè)錨，實際就是人們選擇和

18、發(fā)展自己的職業(yè)時所圍繞的中心，是指當一個人不得不做出選擇的時候，他無論如何都不會放棄的職業(yè)中的那種至關重要的東西或價值觀。是自我意向的一個習得部分。個人進入早期工作情境后，由習得的實際工作經(jīng)驗所決定，與在經(jīng)驗中自省的動機、價值觀、才干相符合，達到自我滿足和補償?shù)囊环N穩(wěn)定的職業(yè)定位。職業(yè)錨強調個人能力、動機和價值觀三方面的相互作用與整合。職業(yè)錨是個人同工作環(huán)境互動作用的產(chǎn)物，在實際工作中是不斷調整的。37、教學系統(tǒng)設計模型教學系統(tǒng)設計ISD（Instructional System Design），它是以傳播理論、學習理論、教學理論為基礎，運用系統(tǒng)理論的觀點和知識分析教學中得問題和需求并從中找出

19、最佳的一種理論和方法。38、教學計劃開發(fā)模型教學計劃開發(fā)（Develop a Curriculum，簡稱DACUM），是指通過職務分析或任務分析確定某一職業(yè)所要求具備的各種綜合能力及相應專項技能的系統(tǒng)方法。39、職務輪換法職務輪換(Job Rotation)，也稱崗位輪換，是企業(yè)有計劃的按照大體確定的期限，讓員工或管理人員輪換擔任若干種不同工作的做法，從而達到考察員工的適應性和開發(fā)員工多種能力的目的。職務輪換是通過橫向的交換，使管理人員或員工從事另一崗位工作。使他們在逐步學會多種工作技能的同時，也增強其對工作間、部門間相互依賴關系的認識，并產(chǎn)生對組織活動的更廣闊的視野。40、角色扮演法角色扮演

20、法是指讓受訓者扮演某個與工作相關的角色，以感受所扮角色的心態(tài)和行為，并幫助自我發(fā)展和提高行為技能的一種有效培訓方法。其原理是通過情景和問題的設置使受訓者扮演實際工作中的角色，并運用受訓者已有的經(jīng)驗與技能進行表演，一部分受訓者充當觀眾，表演結束后，扮演者、觀察者等共同對整個情況進行討論。41、案例教學法案例教學法源于哈佛大學的工商管理碩士教學。培訓師需要事先對學員情況進行深入了解，確定培訓目標，針對培訓目標編寫案例或選用現(xiàn)成的案例，這些案例一般都是實際工作中得背景材料，而且是沒有標準答案的。案例一般用書面、投影42、敏感性訓練法敏感性訓練法（Senstivity Traniing，簡稱ST）又稱

21、T小組法。敏感性訓練要求學員在小組中就參加者的個人情感、態(tài)度及行為進行坦率、公正的討論，相互交流對各自行為的看法，并說明其引起的情緒反應。43、拓展訓練法拓展訓練愿意為一艘小船駛離平靜的港灣，義無反顧地駛向未知的旅程，去迎接一次次的挑戰(zhàn)。后來，拓展訓練的對象也由最初的海員擴大到軍人、學生、工人、工商業(yè)人員等各類群體。訓練目標也由單純的體能、生存訓練擴展到心里訓練、人格訓練、管理訓練。44、沙盤模擬培訓沙盤模擬培訓是一種先進的體驗培訓方式，它將軍事沙盤推演創(chuàng)造性地用于企業(yè)管理，具有很強的實戰(zhàn)性和操作性。45、柯氏四級培訓評估模型柯氏四級培訓評估模式(Kirkpatrick Model)由國際著名

22、學者威斯康辛大學（Wisconsin University）教授唐納德.L.柯克帕特里克（Donald.L.Kirkpatrick）于1959年提出，是世界上應用最廣泛的培訓評估工具，在培訓評估領域具有難以撼動的地位。七、績效考核管理工具46、目標管理法目標管理（Management by Objectives, MBO）源于美國管理專家彼得德魯克（Peter Drucker）的著作管理的實踐，他在本書中首先提出了“目標管理和自我控制的主張”。47、排序法排序法是指將員工的工作績效進行比較，從而確定每一員工的相對等級或名次。等級或名次可從優(yōu)至劣或從劣至優(yōu)排列。員工工作績效的比較標準可根據(jù)員工績

23、效的某一方面（如出勤、事故率、優(yōu)質品率）確定，一般情況下則是根據(jù)員工的總體工作績效進行綜合比較。48、行為錨定等級評價法行為錨定等級評價法也稱行為定位法，行為決定性等級量表法或行為定位等級法是由美國學者史密斯（P.C.Smith）和德爾(L.Kendall)于六十年代提出。行為錨定等級評價法是一種將同一職務工作可能發(fā)生的各種典型行為進行評分度量，建立一個錨定評分表，以此為依據(jù)，對員工工作中的實際行為進行測評級分的考評辦法。49、圖尺度評價法圖尺度評價法（graphic rating scale）也稱為圖解式考評法，是最簡單和運用最普遍的工作績效評價技術之一。它列舉出一些組織所期望的績效構成要素

24、（質量，數(shù)量，或個人特征等），還列舉出跨越范圍很寬的工作績效登記（從“不令人滿意”到“非常優(yōu)異”）。在進行工作績效評價時，首先針對每一位下屬員工從每一項評價要素中找出最能符合其績效狀況的分數(shù)。然后將每一位員工所得到的所有分值進行匯總，即得到其最終的工作績效評價結果。50、要素評定法要素評定法是常用的考核方法之一，它是在等差圖表法的基礎上形成的。要素評定法考慮了考核要素的權重因素，將不同的考核項目賦予了不同的權重，并使重要性程度通過各自的分值范圍體現(xiàn)出來，它有條理地憤青了各評定要素之間的關系。51、360度考核法360度績效評估是指由員工自己、上司、直接部屬、同仁同事甚至顧客等全方位的各個角度來

25、了解個人的績效：溝通技巧、人際關系、領導能力、行政能力通過這種理想的績效評估，被評估者不僅可以從自己、上司、部屬、同事甚至顧客處獲得多種角度的反饋，也可從這些不同的反饋清楚地知道自己的不足、長處與發(fā)展需求，使以后的職業(yè)發(fā)展更為順暢。52、關鍵績效指標考核法企業(yè)關鍵績效指標(KPI：Key Performance Indicator)是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業(yè)績衡量指標。建

26、立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。關鍵績效指標是用于衡量工作人員工作績效表現(xiàn)的量化指標，是績效計劃的重要組成部分。53、平衡計分卡考核法平衡計分卡(The Balanced ScoreCard，簡稱BSC），就是根據(jù)企業(yè)組織的戰(zhàn)略要求而精心設計的指標體系。按照卡普蘭和諾頓的觀點，“平衡計分卡是一種績效管理的工具。它將企業(yè)戰(zhàn)略目標逐層分解轉化為各種具體的相互平衡的績效考核指標體系，并對這些指標的實現(xiàn)狀況進行不同時段的考核，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎”。54、532績效考核模型532績效考核模型中的“532是指將單件商品的銷售提成假設為“10，其中個人獲益部分為

27、 “5”，小團隊(個人所在部門或小組)獲益部分為“3”，大團隊(整個公司或事業(yè)部)獲益部分為“2”；532績效考核模型就是按照個人“5”，小團隊 “3”，大團隊“2”的比例對個人、部門、分公司進行考核的一種利益捆綁方案。55、PDCA循環(huán)戴明循環(huán)或稱PDCA循環(huán)、PDSA循環(huán)。戴明循環(huán)的研究起源于20世紀20年代，先是有著“統(tǒng)計質量控制之父”之稱的著名的統(tǒng)計學家沃特阿曼德休哈特（Walter A. Shewhart）在當時引入了“計劃-執(zhí)行-檢查（Plan-Do-See）”的雛形，后來有戴明將休哈特的PDS循環(huán)進一步完善，發(fā)展成為“計劃-執(zhí)行-檢查-處理（Plan-Do-Check/Study

28、-Act）”這樣一個質量持續(xù)改進模型。戴明循環(huán)是一個持續(xù)改進模型，它包括持續(xù)改進與不斷學習的四個循環(huán)反復的步驟，即計劃（Plan）、執(zhí)行（Do）、檢查（Check/Study）、處理（Act）。56、魚骨圖分析法魚骨圖分析法是由日本管理大師石川馨先生所發(fā)明出來，故又名石川圖分析法，它是一種發(fā)現(xiàn)問題“根本原因”的方法，也可以稱之為“Ishikawa”或者“因果圖”。魚骨圖分析法原本用于質量管理領域，后來在企業(yè)的績效管理中也經(jīng)常應用。57、杜邦分析法杜邦分析法是利用主要的財務比率之間的關系來綜合地分析企業(yè)的財務狀況，這種分析方法最早是由美國杜邦公司使用，故名杜邦分析法。它是一種用來評價企業(yè)贏利能力

29、和股東權益回報水平，從財務角度評價企業(yè)績效的經(jīng)典方法，其基本思想是將企業(yè)凈資產(chǎn)收益率逐級分解為多項財務比率積，這樣有助于深入分析和比較企業(yè)經(jīng)營業(yè)績。58、雷達圖分析法雷達圖分析法是從企業(yè)的生產(chǎn)性、安全性、收益性、成長性和流動性五個方面對企業(yè)財務狀況和經(jīng)營現(xiàn)狀進行直觀、形象的綜合分析與評價的圖形，因其形狀59、6管理法六西格瑪（Six Sigma）是在九十年代中期開始被GE從一種全面質量管理方法演變成為一個高度有效的企業(yè)流程設計、改善和優(yōu)化的技術，并提供了一系列同等地適用于設計、生產(chǎn)和服務的新產(chǎn)品開發(fā)工具。繼而與GE的全球化、服務化、電子商務等戰(zhàn)略齊頭并進，成為全世界上追求管理卓越性的企業(yè)最為重

30、要的戰(zhàn)略舉措。六西格瑪逐步發(fā)展成為以顧客為主體來確定企業(yè)戰(zhàn)略目標和產(chǎn)品開發(fā)設計的標尺，追求持續(xù)進步的一種管理哲學。60、HPT模型HTP（Human Performance Technology）模型即績效干預模式，通過確定績效差距設計有效益和效率的干預措施，獲得所有期望的人員績效。它涉及行為心理學、教學系統(tǒng)設計、組織開發(fā)和人力資源管理多學科理論。61、標桿分析法標桿分析法是指通過分析先進的行事方式，以其作為標桿和基準，對本企業(yè)的產(chǎn)品、服務、過程等涉及企業(yè)成功的關鍵因為進行改進或改革，以使之成為同行業(yè)最佳。八、薪酬管理工具62、薪酬調查薪酬調查，就是通過一系列標準、規(guī)范和專業(yè)的方法，對市場上各

31、職位進行分類、匯總和統(tǒng)計分析，形成能夠客觀反映市場薪酬現(xiàn)狀的調查報告，為企業(yè)提供薪酬設計方面的決策依據(jù)及參考。薪酬調查是薪酬設計中的重要組成部分，重點解決的是薪酬的對外競爭力和對內公平性問題，薪酬調查報告能夠幫助企業(yè)達到個性化和有針對性地設計薪酬的目的。薪酬調查就如同行軍打仗要搞好情報工作一樣，在激烈的市場競爭中，企業(yè)要想保證吸引優(yōu)秀的員工，企業(yè)工資水平就必須和當?shù)氐牧餍泄べY額相近，只有做到知已知彼，兩只眼睛看世界，才能百戰(zhàn)百勝，而若要發(fā)揮工資的激勵作用，首先要搞好薪酬調查工作。63、績效薪酬績效薪酬是對員工超額工作部分或工作績效突出部分所支付的獎勵性報酬，旨在鼓勵員工提高工作效率和工作質量。

32、它是對員工過去工作行為和已取得成就的認可，通常隨員工業(yè)績的變化而調整。其中包括“績效加薪”、“一次性獎金”和“個人特別績效獎”三種比較常用的形式。績效薪酬從廣義上理解是個人、團隊或公司的業(yè)績與薪酬的明確聯(lián)系，薪酬依據(jù)個人、團隊和企業(yè)業(yè)績的變化而具有靈活的彈性；其狹義的理解是員工個人的行為和業(yè)績與薪酬的聯(lián)系，薪酬根據(jù)員工的行為表現(xiàn)和業(yè)績進行相應的變化，由于員工自身的業(yè)績和行為在較大程度能受到自己控制，因此，員工可以控制他們自己薪酬總量水平的高低，從而達到薪酬對員工業(yè)績調控的目的。64、年薪制年薪又稱年工資收入，是指以企業(yè)會計年度為時間單位計發(fā)的工資收入，主要用于公司經(jīng)理、企業(yè)高級職員的收入發(fā)放，

33、成為經(jīng)營者年薪制。年薪制是一種國際上較為通用的支付企業(yè)經(jīng)營者薪金的方式，它是以年度為考核周期，把經(jīng)營者的工資收入與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績掛鉤的一種工資分配方式，通常包括基本收入（基薪）和效益收入（風險收入）兩部分。65、寬帶薪酬所謂“寬帶薪酬設計”，就是在組織內用少數(shù)跨度較大的工資范圍來代替原有數(shù)量較多的工資級別的跨度范圍，將原來十幾甚至二十幾、三十幾個薪酬等級壓縮成幾個級別，取消原來狹窄的工資級別帶來的工作間明顯的等級差別。但同時將每一個薪酬級別所對應的薪酬浮動范圍拉大，從而形成一種新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。寬帶中的“帶”意指工資級別，寬帶則指工資浮動范圍比較大。與之對應的則是窄帶薪酬管理模式，即工

34、資浮動范圍小，級別較多。目前國內很多企業(yè)實行的都是窄帶薪酬管理模式。66、自助式薪酬所謂自助式薪酬就是員工可以根據(jù)自己的需求、興趣、愛好及家庭情況來制定個人的薪酬模式。自助式薪酬是一個交互式薪酬管理模式，由企業(yè)和員工共同決定員工個人的薪酬模式，企業(yè)根據(jù)員工的需求制定一攬子薪酬支付方式，由員工自由選擇自己的薪酬組合模式。就像超市購物一樣，超市為顧客提供多樣的貨品，由顧客選擇決定自己所需的貨品，超市也要依據(jù)顧客的需求來調整所提供的貨品種類以便更好的滿足顧客的需求。67、員工持股計劃員工持股計劃屬于一種特殊的報酬計劃,是指為了吸引、保留和激勵公司員工,通過讓員工持有股票,使員工享有剩余索取權的利益分

35、享機制和擁有經(jīng)營決策權的參與機制。68、經(jīng)濟增加值激勵計劃經(jīng)濟增加值（Economic Value Added,簡稱EVA）理論源于經(jīng)濟學家默頓米勒（Merton Miller）和弗蘭科莫迪利亞尼（Franco Modigliani）在1958年至1961年關于公司價值的經(jīng)濟模型的一系列論文。69、股票期權股票期權一般是指經(jīng)理股票期權(Employee Stock Owner，ESO)，即企業(yè)在與經(jīng)理人簽訂合同時，授予經(jīng)理人未來以簽訂合同時約定的價格購買一定數(shù)量公司普通股的選擇權，經(jīng)理人有權在一定時期后出售這些股票，獲得股票市價和行權價之間的差價，但在合同期內，期權不可轉讓，也不能得到股息。在

36、這種情況下，經(jīng)理人的個人利益就同公司股價表現(xiàn)緊密地聯(lián)系起來。股票期權制度是上市公司的股東以股票期權方式來激勵公司經(jīng)理人員實現(xiàn)預定經(jīng)營目標的一套制度。70、股票增值權股票升值權由股票期權變化而來的，是股票期權的一種衍生形式。該權利的持有者可以獲得被授予股票時的市價與使用權力時股價之間的價差在兌現(xiàn)時，通常以現(xiàn)金的形式支付。其內在機理是，在股票期權制度中，既然存在著股東授予價(即行權價)與經(jīng)理人員出售價之間的差額，那么，公司先從股市回購股票，將這些股票授予經(jīng)理人員，然后，經(jīng)理人員在獲得這些股票后，再將它們以高于授予價的市價賣出，既程序復雜又需支付各種交易費(包括交易稅等)，不如直接計算經(jīng)理人員買賣股

37、票期權的差價收益，并將此差價收益作為激勵工具。九、勞動關系管理工具71、員工援助計劃員工援助計劃（Employee Assistance Program，簡稱EAP），即通過專業(yè)人員對企業(yè)進行診斷、建議，并對員工及其直屬親人提供專業(yè)指導、培訓和咨詢，旨在幫助員工及其家庭成員解決各種心理和行為問題，以提高員工的工作績效、改善企業(yè)氣氛和管理，使企業(yè)獲得收益。72、集體協(xié)商集體協(xié)商是指企業(yè)工會或職工代表與相應的企業(yè)代表為簽訂集體合同而進行商談的行為。73、人事外包人事外包又稱為人力資源外包，是企業(yè)將人力資源管理環(huán)節(jié)上的工作，除去自己直接核心事務外，將其他鏈條上的業(yè)務整合外包給企業(yè)外部具有專業(yè)化技能和

38、資源的機構，從而達到降低成本、提高效率，充分發(fā)揮自身核心競爭力和增強企業(yè)對環(huán)境的迅速應變能力的一種管理模式。74、勞務派遣勞務派遣也稱人才派遣或人才租賃，它是由人才服務機構向用人單位提供其所需要的并且已與人才服務機構簽定勞動合同的人員到相關用人單位的一種用人方式，以及提供多種由此衍生出的服務的新型用人機制。75、參與管理參與管理就是指在不同程度上讓員工和下屬參加組織的決策過程及各級管理工作，讓下級和員工與企業(yè)的高層管理者處于平等的地位研究和討論組織中的重大問題，他們可以感到上級主管的信任，從而體驗出自己的利益與組織發(fā)展密切相關而產(chǎn)生強烈的責任感；同時，參與管理為員工提供了一個取得別人重視的機會

39、，從而給人一種成就感。員工因為能夠參與商討與自己有關的問題而受到激勵。參與管理既對個人產(chǎn)生激勵，又為組織目標的實現(xiàn)提供了保證。76、勞動合同勞動合同是指勞動者與用人單位確立勞動關系、明確雙方權利和義務的協(xié)議。其條款包括勞動合同期限、工作內容、勞動保護和勞動條件、勞動報酬、勞動紀律、勞動合同終止的條件、違反勞動合同的責任等。訂立和變更勞動合同，應當遵循平等自愿、協(xié)商一致的原則，不得違反法律、法規(guī)。77、員工檔案員工檔案是指企業(yè)勞動、人事部門在招用、調配、培訓、考核、獎懲和任用等工作中形成的有關員工的個人經(jīng)歷、政治思想、業(yè)務技術水平、工作表現(xiàn)以及工作變動等情況的文件材料，是歷史地、全面地考察員工的依據(jù)。十、員工心理管理工具78、員工滿意度調查現(xiàn)代企業(yè)管理有一個重要的理念：請把員工當“客戶”。員工是企業(yè)利潤的創(chuàng)造者，是企業(yè)生產(chǎn)力最重要和最活躍的要素，同時也是企業(yè)核心競爭力的首要因素。企業(yè)的獲利能力主要是由客戶忠誠度決定的，客戶忠誠度是由客戶滿意度決定，客戶滿意度是由所獲得的價值大小決定的，而價值大小最終要靠富有工作效率、對公司忠誠的員工來創(chuàng)造，而員工對公司的忠誠取決于其對公司是否滿意。所以，欲提高客戶滿意度，需要先提高員工滿意度，前者是流，后者是源。沒有員工滿意度這個源，客戶滿意度這個流