華為公司戰(zhàn)略分析資料

1、華為公司戰(zhàn)略(zhnl)分析共三十九頁公司簡介名稱：華為技術(shù)有限公司成立：1988年 中國深圳 主營業(yè)務(wù)：面向固定網(wǎng)絡(luò)(wnglu)、無線網(wǎng)絡(luò)(wnglu)、數(shù)通網(wǎng)絡(luò)(wnglu)、光網(wǎng)絡(luò)(wnglu)的設(shè)備及解決方案提供商。 業(yè)績：圖表說明共三十九頁根據(jù)美國財(cái)富雜志公布的數(shù)據(jù)，華為2009年的銷售額達(dá)218.21億美元（1491億元人民(rnmn)），凈利潤達(dá)26.72億美元（183億元人民幣），成為繼聯(lián)想集團(tuán)之后，成功闖入世界500強(qiáng)的第二家中國民營科技企業(yè)，也是500強(qiáng)中唯一一家沒有上市的公司，排名第397位。華為技術(shù)有限公司總裁(zngci)任正非共三十九頁華為公司愿景與使命(shmn

2、g)愿景 豐富人們的溝通和生活。 使命 聚焦客戶(k h)關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競(jìng)爭(zhēng)力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶(k h)創(chuàng)造最大價(jià)值。 共三十九頁如何通過戰(zhàn)略調(diào)整(tiozhng)實(shí)現(xiàn)逆勢(shì)增長規(guī)范管理(gunl)、改造流程、塑造企業(yè)文化追求全球化發(fā)展共三十九頁1規(guī)范(gufn)管理華為基本法（在1998年正式實(shí)施）是中國第一部總結(jié)企業(yè)戰(zhàn)略、價(jià)值觀和經(jīng)營管理原則的“企業(yè)憲法” 華為公司內(nèi)部技術(shù)規(guī)范產(chǎn)品表面外觀缺陷的限定規(guī)范華為的一些主要職位都建立(jinl)了操作指導(dǎo)書，例如秘書操作指導(dǎo)書對(duì)于技術(shù)類崗位、管理類崗位的作業(yè)指導(dǎo)書，則由外部顧問、內(nèi)部專家、優(yōu)秀員工代表等共同在最佳實(shí)踐的基礎(chǔ)

3、上，結(jié)合演繹和歸納等方式做出來的。 共三十九頁2改造(gizo)流程華為引入西方大企業(yè)的優(yōu)秀實(shí)踐，與IBM、HAY、PWC、埃森哲等西方公司展開合作(hzu)，在集成產(chǎn)品開發(fā)、集成供應(yīng)鏈、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、質(zhì)量管理等方面加以改進(jìn)。 共三十九頁3塑造(szo)企業(yè)文化華為真正的企業(yè)文化在于其核心價(jià)值觀，如下所述：成就客戶：為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為技術(shù)有限公司發(fā)展的原動(dòng)力。艱苦奮斗：華為沒有任何稀缺的資源可依賴，唯有艱苦奮斗才能贏得客戶的尊重和信賴。堅(jiān)持奮斗者為本，使奮斗者獲得合理的回報(bào)。“學(xué)雷鋒”的文化。雷鋒精神的核心本質(zhì)就是奉獻(xiàn)，踏踏實(shí)實(shí)地做好了本職工作的精神，就是

4、雷鋒精神 自我批判：只有堅(jiān)持自我批判，才能傾聽、揚(yáng)棄和持續(xù)超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實(shí)現(xiàn)客戶、公司、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的共同發(fā)展。開放進(jìn)?。悍e極進(jìn)取，勇于開拓，堅(jiān)持開放與創(chuàng)新。至誠守信(shu xn)：誠信是華為最重要的無形資產(chǎn)，華為堅(jiān)持以誠信贏得客戶。團(tuán)隊(duì)合作：勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。 。 共三十九頁4追求(zhuqi)全球化發(fā)展華為走“搭船出海，全球合資”的國際化之路 “搭船出?！钡牟呗?：積極參與國際主流標(biāo)準(zhǔn)的制定，在全球化競(jìng)爭(zhēng)中逐漸變被動(dòng)為主動(dòng)。 海外合資活動(dòng) ：2004年8月，華為與德國西門子公司組建了另一家全球性合資公司。2006年2月，華為與電訊巨頭北電網(wǎng)絡(luò)宣布成立合資公

5、司。2007 與賽門鐵克合作成立合資公司，開發(fā)(kif)存儲(chǔ)和安全產(chǎn)品與解決方案。 Global Marine合作成立合資公司，提供海纜端到端網(wǎng)絡(luò)解決方案 共三十九頁華為公司層、業(yè)務(wù)層所采用(ciyng)的戰(zhàn)略 共三十九頁公司(n s)層戰(zhàn)略全球運(yùn)營 研究(ynji)開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)與專利共三十九頁華為公司發(fā)展戰(zhàn)略(zhnl)公司層戰(zhàn)略(zhnl)全球運(yùn)營 華為實(shí)施全球化經(jīng)營的戰(zhàn)略。華為的產(chǎn)品與解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個(gè)國家和地區(qū)，服務(wù)全球超過10億用戶。國際市場(chǎng)已成為(chngwi)華為銷售的主要來源。華為已經(jīng)初步成長為一個(gè)全球化公司。目前，在海外設(shè)立了22個(gè)地區(qū)部，100多個(gè)分支機(jī)構(gòu)，這使華

6、為可以更加貼近客戶，傾聽客戶需求并快速響應(yīng)。 華為在美國、印度、瑞典、俄羅斯及中國等地設(shè)立了12個(gè)研究所，每個(gè)研發(fā)中心的研究側(cè)重點(diǎn)及方向不同。采用國際化的全球同步研發(fā)體系，聚集全球的技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)和人才來進(jìn)行產(chǎn)品研究開發(fā)，使華為的產(chǎn)品一上市，技術(shù)就與全球同步。 華為還在海外設(shè)立了28個(gè)區(qū)域培訓(xùn)中心，為當(dāng)?shù)嘏囵B(yǎng)技術(shù)人員，并大力推行員工的本地化。全球范圍內(nèi)的本地化經(jīng)營，不僅加深了華為對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的了解，也為所在國家和地區(qū)的社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展作出了貢獻(xiàn)。共三十九頁華為公司發(fā)展(fzhn)戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略研究開發(fā) 華為持續(xù)提升圍繞客戶需求進(jìn)行創(chuàng)新的能力，長期(chngq)堅(jiān)持不少于銷售收入10%的研發(fā)投入，并堅(jiān)持將

7、研發(fā)投入的10%用于預(yù)研，對(duì)新技術(shù)、新領(lǐng)域進(jìn)行持續(xù)不斷的研究和跟蹤。目前，華為在FMC、IMS、WiMAX、IPTV等新技術(shù)和新應(yīng)用領(lǐng)域，都已經(jīng)成功推出了解決方案。 華為主動(dòng)應(yīng)對(duì)未來網(wǎng)絡(luò)融合和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的趨勢(shì)，從業(yè)務(wù)與應(yīng)用層、核心層、承載層、接入層到終端，提供全網(wǎng)端到端的解決方案，全面構(gòu)筑面向未來網(wǎng)絡(luò)融合的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。 華為在瑞典斯德哥爾摩、美國達(dá)拉斯及硅谷、印度班加羅爾、俄羅斯莫斯科，以及中國的深圳、上海、北京、南京、西安、成都和武漢等地設(shè)立了研發(fā)機(jī)構(gòu)，通過跨文化團(tuán)隊(duì)合作，實(shí)施全球異步研發(fā)戰(zhàn)略。印度所、南京所、中央軟件部和上海研究所通過CMM5級(jí)國際認(rèn)證，表明華為的軟件過程管理與質(zhì)量控制已達(dá)到業(yè)

8、界先進(jìn)水平。 共三十九頁華為公司發(fā)展戰(zhàn)略及獨(dú)特(dt)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)公司層戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn)與專利 華為加入了ITU、3GPP、IEEE、IETF、ETSI、OMA、TMF、FSAN和DSLF等七十個(gè)國際標(biāo)準(zhǔn)組織。2006年，華為向這些組織提交文稿2900多篇。華為擔(dān)任ITU-T SG11組副主席、3GPP SA5主席、RAN2/CT1副主席、3GPP2 TSG-C WG2/WG3副主席、TSG-A WG2副主席、ITU-R WP8F技術(shù)組主席、OMA GS/DM/MCC/POC 副主席、IEEE CaG Board成員等職位。 華為持之以恒對(duì)標(biāo)準(zhǔn)和專利進(jìn)行投入，掌握(zhngw)未來技術(shù)的制高點(diǎn)。在3GP

9、P 基礎(chǔ)專利中，華為占7%，居全球第五。共三十九頁華為公司發(fā)展戰(zhàn)略(zhnl)業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略(zhnl)管理體系 在華為公司不斷成長的過程中，進(jìn)行了一系列管理變革，逐步與國際接軌。華為同IBM、Hay Group、PwC和FhG等世界一流管理咨詢公司合作，在集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）、集成供應(yīng)鏈（ISC）、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理和質(zhì)量控制等方面進(jìn)行深刻變革，引進(jìn)業(yè)界最佳實(shí)踐，建立了基于IT的管理體系。 經(jīng)過多年的實(shí)踐，華為逐漸實(shí)現(xiàn)了全流程(lichng)的一流運(yùn)作和管理，保持了公司規(guī)模、經(jīng)營效益及能力建設(shè)的均衡發(fā)展。 流程重整 華為以市場(chǎng)管理、集成產(chǎn)品開發(fā)(IPD)、集成供應(yīng)鏈(ISC)和客戶關(guān)系管理

10、（CRM）為主干流程，輔以財(cái)務(wù)、人力資源（HAY）等變革項(xiàng)目，全面展開公司業(yè)務(wù)流程變革，引入業(yè)界實(shí)用的最佳實(shí)踐，并建設(shè)了支撐這種運(yùn)作的完整IT架構(gòu)。 共三十九頁華為公司發(fā)展(fzhn)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略組織變革 從產(chǎn)品線變革開始，以公司經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)及戰(zhàn)略與客戶常務(wù)委員會(huì)作為實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的龍頭組織，強(qiáng)化Marketing體系對(duì)客戶需求理解、戰(zhàn)略方向把握和業(yè)務(wù)規(guī)劃的決策支撐能力。同時(shí)，華為通過投資評(píng)審委員會(huì)（IRB）、營銷管理團(tuán)隊(duì)、產(chǎn)品體系管理團(tuán)隊(duì)、運(yùn)作與交付管理團(tuán)隊(duì)及其支持性團(tuán)隊(duì)的有效運(yùn)作，確保以客戶需求驅(qū)動(dòng)華為整體的戰(zhàn)略及其實(shí)施。質(zhì)量控制和生產(chǎn)工藝 華為聘請(qǐng)(pnqng)德國FhG幫助進(jìn)行生產(chǎn)工藝

11、體系的設(shè)計(jì)（包括立體倉庫、自動(dòng)倉庫和整個(gè)生產(chǎn)線的布局），從而減少了物料移動(dòng)，縮短了生產(chǎn)周期，提高了生產(chǎn)效率和生產(chǎn)質(zhì)量。共三十九頁華為公司發(fā)展(fzhn)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理 建立了與業(yè)務(wù)基本適應(yīng)的財(cái)經(jīng)服務(wù)與監(jiān)控體系,實(shí)施統(tǒng)一了財(cái)務(wù)管理制度、流程、編碼，實(shí)施統(tǒng)一監(jiān)控,開始實(shí)現(xiàn)公司全球化的財(cái)務(wù)監(jiān)控和管理。供應(yīng)鏈 華為持續(xù)建設(shè)柔性的供應(yīng)鏈能力，贏得快速、高質(zhì)量、低成本供貨保障的比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。華為建設(shè)了扁平化的制造組織，高效率、柔性地保障市場(chǎng)要貨需求。華為認(rèn)真推行集成供應(yīng)鏈（ISC）變革，保證新流程和系統(tǒng)的落實(shí)。華為實(shí)施了質(zhì)量工程技術(shù)，供應(yīng)鏈能力和客戶服務(wù)水平得到持續(xù)改善，發(fā)展與主要供應(yīng)商的合作伙伴

12、關(guān)系，加強(qiáng)采購績效管理和推行基于業(yè)界最佳實(shí)踐(shjin)TQRDCE的供應(yīng)商認(rèn)證流程 共三十九頁華為目前(mqin)面臨的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 替代者 （其他行業(yè)產(chǎn)品替代本行業(yè)產(chǎn)品） 新加入者 （新競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入本行業(yè)）購買者 （購買者的議價(jià)能力）供應(yīng)商 （供應(yīng)商的議價(jià)能力）目前競(jìng)爭(zhēng)者 （行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者如愛立信、諾基亞、西門子、阿爾卡特-朗訊、摩托羅拉、北電、富士康、中興(zhngxng)等等）共三十九頁在競(jìng)爭(zhēng)中華為的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)如何(rh)體現(xiàn)？ 1強(qiáng)大的研發(fā)力量 在華為，廣泛流傳著這樣的口號(hào)：“企業(yè)生存靠產(chǎn)品，持久發(fā)展靠研發(fā)”，“沒有研發(fā)就沒有銷售”，“銷售管一時(shí)，研發(fā)管一世”等等。如今(rjn)，華為杭州全球

13、研發(fā)中心項(xiàng)目已經(jīng)全面啟動(dòng)，預(yù)計(jì)2010年將建成投入使用。據(jù)說該項(xiàng)目總投資有14億元人民幣，用地面積約25萬平方米，總建筑面積31萬平方米，項(xiàng)目功能包括Volp（俗稱IP電話）以及網(wǎng)絡(luò)安全等領(lǐng)域的軟硬件研發(fā)、生產(chǎn)、銷售及服務(wù) 共三十九頁2 差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)將華為持續(xù)十多年的穩(wěn)健發(fā)展，歸功于其對(duì)客戶需求的關(guān)注，一點(diǎn)都不過分。而對(duì)客戶的關(guān)注，使華為能夠在業(yè)界建立差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在充分理解、掌握標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)上，為客戶提供(tgng)有針對(duì)性、個(gè)性化的解決方案，更準(zhǔn)確地滿足了客戶的需求。華為從交換機(jī)起步，能夠在業(yè)界后來居上，正是依靠一個(gè)個(gè)具備差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品、不斷贏得客戶信任、贏得發(fā)展的空間。 共三十

14、九頁3技術(shù)創(chuàng)新能力華為連續(xù)多年(du nin)位居中國企業(yè)發(fā)明專利申請(qǐng)數(shù)量第一。截至2008年12月，華為累計(jì)申請(qǐng)國內(nèi)外專利達(dá)到25000多件 。共三十九頁4企業(yè)的核心文化“狼性文化” “狼有三大特性，一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神，三是群體奮斗?！?任正非（華為總裁）他也正是按照“狼的生存(shngcn)法則”來打造他的團(tuán)隊(duì)的。無論是在國內(nèi)還是國外市場(chǎng)，華為人積極發(fā)現(xiàn)和捕捉著市場(chǎng)機(jī)會(huì)，和客戶緊密地交流溝通，用企業(yè)制度約束企業(yè)員工的行為，用企業(yè)文化來感染企業(yè)員工的思想，培養(yǎng)出企業(yè)的戰(zhàn)斗力和團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力，去完成每一次的進(jìn)攻。共三十九頁5良好的合作關(guān)系在即將開放的中國3G市場(chǎng)，華

15、為的優(yōu)勢(shì)(yush)更體現(xiàn)在其與國內(nèi)運(yùn)營商良好的合作關(guān)系上?！氨Ｄ肥健钡娜谭?wù)，使它比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能更及時(shí)、更方便地了解客戶的需求，解決客戶的問題。共三十九頁華為公司內(nèi)外部環(huán)境電信設(shè)備(shbi)行業(yè)的外部環(huán)境電信業(yè)已經(jīng)進(jìn)入(jnr)國際競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，中國電信設(shè)備企業(yè)必須在國內(nèi)和國際兩個(gè)市場(chǎng)面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，提高中國電信企業(yè)的國際競(jìng)爭(zhēng)力成為越來越緊迫的現(xiàn)實(shí)問題。共三十九頁華為公司內(nèi)外部環(huán)境(hunjng)華為SWOT分析 華為公司優(yōu)勢(shì)（Strengths）華為作為國內(nèi)通訊設(shè)備制造廠商中增長勢(shì)頭最猛的一家，其發(fā)展的優(yōu)勢(shì)主要表現(xiàn)在它的技術(shù)創(chuàng)新能力和它的“狼性文化”上。華為連續(xù)多年位居中國企業(yè)發(fā)明專利申請(qǐng)數(shù)量

16、第一。截至2008年12月，華為累計(jì)申請(qǐng)國內(nèi)外專利達(dá)到25000多件 ?！袄怯腥筇匦?，一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神，三是群體奮斗。” 華為總裁任正非如是說，他也正是按照(nzho)“狼的生存法則”來打造他的團(tuán)隊(duì)的。無論是在國內(nèi)還是國外市場(chǎng)，華為人積極發(fā)現(xiàn)和捕捉著市場(chǎng)機(jī)會(huì)，和客戶緊密地交流溝通，用企業(yè)制度約束企業(yè)員工的行為，用企業(yè)文化來感染企業(yè)員工的思想，培養(yǎng)出企業(yè)的戰(zhàn)斗力和團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力，去完成每一次的進(jìn)攻。共三十九頁華為公司內(nèi)外部環(huán)境(hunjng)華為SWOT分析 華為公司優(yōu)勢(shì)（Strengths）在即將開放的中國3G市場(chǎng)，華為的優(yōu)勢(shì)更體現(xiàn)在其與國內(nèi)運(yùn)營商良好的合作關(guān)系

17、上。 “保姆式”的全程服務(wù)(fw)，使它比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能更及時(shí)、更方便地了解客戶的需求，解決客戶的問題。共三十九頁華為公司內(nèi)外部環(huán)境(hunjng)華為SWOT分析 華為公司劣勢(shì)（Weaknesses）啟動(dòng)3G項(xiàng)目，在資金上對(duì)華為來說是一個(gè)不小的考驗(yàn)。華為從1995年開始啟動(dòng)3G關(guān)鍵技術(shù)的研究，1998年開始進(jìn)行商用系統(tǒng)研發(fā)，累計(jì)投入資金超過50億元。 近些年來，華為在管理上也暴露出一些問題，“狼性文化”的負(fù)面作用日漸顯現(xiàn)。頻繁(pnfn)地加班、出差，給員工的身心都造成極大地傷害。內(nèi)部文化過于強(qiáng)硬、人性化不足，家長作風(fēng)嚴(yán)重等等，時(shí)時(shí)困擾著今天的華為發(fā)展，華為正在經(jīng)歷一種文化變革的考驗(yàn)。 核心專利

18、欠缺，不得不受制于高通、Intel、Nokia等持有重多專利的國外芯片或設(shè)備廠商。共三十九頁華為公司內(nèi)外部環(huán)境(hunjng)華為SWOT分析華為公司機(jī)會(huì)（Opportunities）華為在WCDMA以及CDMA2000領(lǐng)域不斷開拓自己的海外(hiwi)市場(chǎng)份額，其關(guān)注重點(diǎn)不僅在南美洲、中東、俄羅斯這些競(jìng)爭(zhēng)還不算太激烈的國家，還包括東南亞和歐美市場(chǎng)。其市場(chǎng)應(yīng)用也從CDMA2000、WCDMA設(shè)備擴(kuò)展到了3G終端以及HSDPA等后3G領(lǐng)域。 2006年7月，新近獲得日本市場(chǎng)3G牌照的新型移動(dòng)運(yùn)營商e-Mobile選擇華為作為其3G設(shè)備的供應(yīng)商，建設(shè)其WCDMA和HSDPA網(wǎng)絡(luò)。2006年8月，華

19、為又獲得美國移動(dòng)運(yùn)營商Leap無線的建設(shè)3G網(wǎng)絡(luò)合同。盡管在海外市場(chǎng)發(fā)展良好，但是國內(nèi)市場(chǎng)仍是華為的重點(diǎn)。 中國目前移動(dòng)用戶普及率已接近30%，但是與發(fā)達(dá)國家70%80%的普及率相比還存在相當(dāng)?shù)木嚯x，在歐洲，一些國家的普及率甚至達(dá)100%，普及率的差距說明了中國移動(dòng)通信增長的無窮潛力。共三十九頁華為公司內(nèi)外部環(huán)境(hunjng)華為SWOT分析華為公司威脅（Threats）隨著中國全面加入WTO，國外同類產(chǎn)品價(jià)格下降，競(jìng)爭(zhēng)力加強(qiáng)。 開放的運(yùn)營市場(chǎng)誘使競(jìng)爭(zhēng)者將提高對(duì)中國市場(chǎng)的重視程度，競(jìng)爭(zhēng)手段與競(jìng)爭(zhēng)力度亦會(huì)有所增強(qiáng)。 電信業(yè)務(wù)的逐漸成熟、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益劇烈，導(dǎo)致阿爾卡特、西門子等多個(gè)國際通訊設(shè)備

20、供應(yīng)商選擇通過合并來提高整體競(jìng)爭(zhēng)能力，獲得(hud)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)效益，以滿足電信業(yè)務(wù)市場(chǎng)轉(zhuǎn)型和發(fā)展的需求。全球電信設(shè)備巨頭的涌現(xiàn)，必將對(duì)華為的海外3G戰(zhàn)略形成威脅。缺少海外業(yè)務(wù)資金支持的華為如何繼續(xù)成長的步伐，是公司管理者們需要解決問題。 共三十九頁華為公司內(nèi)外部環(huán)境電信設(shè)備行業(yè)的關(guān)鍵成功(chnggng)因素全球性的規(guī)模：組織規(guī)模、出貨量、市場(chǎng)份額和收入在全球市場(chǎng)上舉足輕重。在所有的電信細(xì)分市場(chǎng)都能夠應(yīng)對(duì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)，只有最勝任的才能夠順利生存。另外，除了擁有一個(gè)全球化的品牌形象，還需要有強(qiáng)大的本地化力量。核心產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力：在一個(gè)或更多產(chǎn)品領(lǐng)域擁有領(lǐng)先地位是其能達(dá)到全球規(guī)模和成為運(yùn)營商潛

21、在的系統(tǒng)集成商的必要條件。高度集中化和流暢的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)能力將有利于品牌塑造和提高效率。低成本運(yùn)作：外包、利用海外廉價(jià)勞動(dòng)力、全球性供應(yīng)、724小時(shí)(xiosh)不間斷的軟件開發(fā)是設(shè)備商應(yīng)對(duì)未來價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)和滿足產(chǎn)品面市時(shí)間需求的必要措施。產(chǎn)品的價(jià)格和開發(fā)的高效同產(chǎn)品本身的特征和性能同等重要，因?yàn)橹挥羞@樣，才能形成綜合的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。共三十九頁華為的成功源于強(qiáng)大(qingd)的研發(fā)力量 在華為，廣泛流傳著這樣的口號(hào)：“企業(yè)生存靠產(chǎn)品，持久發(fā)展靠研發(fā)”，“沒有研發(fā)就沒有銷售”，“銷售管一時(shí)，研發(fā)管一世”等等。如今，華為杭州全球研發(fā)中心項(xiàng)目已經(jīng)(y jing)全面啟動(dòng)，預(yù)計(jì)2010年將建成投入使用。據(jù)說該項(xiàng)目

22、總投資有14億元人民幣，用地面積約25萬平方米，總建筑面積31萬平方米，項(xiàng)目功能包括Volp（俗稱IP電話）以及網(wǎng)絡(luò)安全等領(lǐng)域的軟硬件研發(fā)、生產(chǎn)、銷售及服務(wù) 共三十九頁 優(yōu)勢(shì)S 1技術(shù)創(chuàng)新能力 “領(lǐng)先半步策略”，避免研發(fā)人員只追求技術(shù)的新穎、先進(jìn)而缺乏市場(chǎng)敏感 2“狼性文化”3與國內(nèi)運(yùn)營商良好的合作關(guān)系4靈活的價(jià)格和市場(chǎng)策略 劣勢(shì)W 1 狼性文化”的負(fù)面作用日漸顯現(xiàn)。頻繁地加班、出差，給員工的身心都造成極大地傷害。內(nèi)部文化過于強(qiáng)硬、人性化不足，家長作風(fēng)嚴(yán)重等2 核心專利欠缺，不得不受制于高通、Intel、Nokia等持有重多專利的國外芯片或設(shè)備廠商 機(jī)會(huì)O1 隨著中國全面加入WTO，華為在WC

23、DMA以及CDMA2000領(lǐng)域不斷開拓自己的海外市場(chǎng)份額；融危機(jī)會(huì)讓其市場(chǎng)和銷售策略變得保守，而且這些公司都是上市公司，要對(duì)每季度業(yè)績負(fù)責(zé)，有短期回報(bào)壓力 2 在海外市場(chǎng)發(fā)展良好3 普及率的差距說明了中國移動(dòng)通信增長的無窮潛力 SO戰(zhàn)略1 巨資投入研發(fā)，確保增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力 （S1, O1,S2）2 進(jìn)一步拓展發(fā)達(dá)國家市場(chǎng),市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略(S4,O1,O2,)3 進(jìn)一步開發(fā)國內(nèi)市場(chǎng)（S1,O3,S3） SW戰(zhàn)略1 加大研發(fā)(W2,O1)2 加強(qiáng)文化建設(shè)（W1,O1） 威脅T 1 隨著中國全面加入WTO，國外同類產(chǎn)品價(jià)格下降，競(jìng)爭(zhēng)力加強(qiáng)，全球電信設(shè)備巨頭的涌現(xiàn)，必將對(duì)華為的海外3G戰(zhàn)略形成威脅2

24、 缺少海外業(yè)務(wù)資金支持的華為 ST戰(zhàn)略1 聯(lián)合經(jīng)營（T3,S1） TW戰(zhàn)略1自主研發(fā)和聯(lián)合經(jīng)營（W1，T1,T2）共三十九頁華為今后應(yīng)該制定(zhdng)什么戰(zhàn)略及原因1走上市之路私人公司成華為國際化發(fā)展瓶頸 雖然華為目前還未上市，還是一個(gè)股權(quán)不透明的私人公司，作為中國最大的民營企業(yè)之一，華為和中國政府之間的密切關(guān)系已經(jīng)引起了發(fā)達(dá)國家的警覺，而這很可能成為這些國家和中國政府討價(jià)還價(jià)的出發(fā)點(diǎn)，對(duì)于華為來說，明顯增加了進(jìn)入這些國家的障礙，這也就限制(xinzh)華為的發(fā)展進(jìn)程。遇到類似問題的還有收購IBM PC后的聯(lián)想集團(tuán)。相對(duì)來說，由于華為已經(jīng)是一個(gè)國際化的公司，解決起來會(huì)容易一些，那就是選擇在

25、發(fā)達(dá)國家的股票市場(chǎng)上市，讓公司透明化 共三十九頁華為從高度的中央集權(quán)走向分權(quán)(fn qun)制衡 2009年的華為可謂全球化企業(yè)了，機(jī)構(gòu)龐雜帶來的負(fù)面效應(yīng)開始顯現(xiàn)，出現(xiàn)了IBM當(dāng)年的類似問題(wnt)。過去20年，基本上是市場(chǎng)因素主導(dǎo)著華為的發(fā)展，企業(yè)只要能夠迅速抓住市場(chǎng)機(jī)遇，就能獲得高速成長。而中央集權(quán)則是迅速抓住機(jī)遇、獲得高速成長的最佳模式。過去20年，華為形成了以任正非為核心的中央集權(quán)管理模式，獲得了年增長50%甚至更高的成長率。然而，以效率優(yōu)先為主要特征的中央集權(quán)也給華為帶來了管理的混亂和無序。隨著華為成為一個(gè)真正全球化的大企業(yè)，這種混亂和無序表現(xiàn)得更加明顯，這些都成為任正非改變?nèi)A為持續(xù)20多年的中央集權(quán)管理模式的內(nèi)在動(dòng)力。共三十九頁華為今后應(yīng)該(ynggi)制定什么戰(zhàn)略及原因2華為從高度的中央集權(quán)走向分權(quán)制衡2009年初，在一次內(nèi)部會(huì)議上，任正非表示：“應(yīng)該讓聽得見炮聲的人來決策，而現(xiàn)在我們恰好是反過來的。機(jī)關(guān)不了