期望目標(biāo)管理理論

1、期望理論目標(biāo)設(shè)置與目標(biāo)管理理論小組成員：李嫻 王能群 劉相堯 張紀(jì)博 胡強 令狐克濤 1有一天，獵人帶著一只獵狗到森林中打獵，獵狗將一只兔子趕出了窩，追了很久也沒有追到。后來兔子一拐彎，不知道跑到哪去了。獵人見了譏笑獵狗說：“你真沒用，竟跑不過一只小小的兔子?！鲍C狗卻說道2獵狗解釋說：“你有所不知，不是我無能，只因為我們兩個跑的目標(biāo)完全不同，我僅僅是為了一頓飯而跑，而它卻是為了性命啊?！?這話傳到了獵人的耳朵里，獵人想獵狗說得對呀，我要想得到更多的兔子，就得想個辦法，讓獵狗也為自己的生存而奔跑。獵人思前想后，決定對獵狗實行論功行賞。于是獵人召開獵狗大會宣布：在打獵中每抓到一只兔子，就可以得到一

2、根骨頭的獎勵，抓不到兔子的就沒有。 這一招,果然有用獵狗們抓兔子的積極性大大提高了，每天捉到兔子的數(shù)量大大增加，因為誰也不愿看見別人吃骨頭，自己卻干看。3維克多弗魯姆 期望理論4維克多弗魯姆（Victor HVroom），著名心理學(xué)家和行為科學(xué)家，期望理論的奠基人, 國際管理學(xué)界最具影響力的科學(xué)家之一。早年于加拿大麥吉爾大學(xué)先后獲得學(xué)士及碩士學(xué)位，后于美國密歇根大學(xué)獲博士學(xué)位。耶魯大學(xué)管理學(xué)院教授。曾任美國管理學(xué)會(AOM)主席、美國工業(yè)與組織心理學(xué)會(STOP)會長5期望理論的基礎(chǔ)是：人之所以能夠從事某項工作并達成組織目標(biāo)，是因為這些工作和組織目標(biāo)會幫助他們達成自己的目標(biāo)，滿足自己某方面的需

3、要。6期望理論是以三個因素反映需要與目標(biāo)之間的關(guān)系的，要激勵員工，就必須讓員工明確:(1)工作能提供給他們真正需要的東西。 (2)他們欲求的東西是和績效聯(lián)系在一起的。 (3)只要努力工作就能提高他們的績效。 7892期望公式10期望公式：M = V * E M （motivation）表示激發(fā)力量，是指調(diào)動一個人的積極性，激發(fā)人內(nèi)部潛力的強度。V （valence）表示目標(biāo)價值（效價），這是一個心理學(xué)概念，是指達到目標(biāo)對于滿足他個人需要的價值。同一目標(biāo)，由于各個人所處的環(huán)境不同，需求不同，其需要的目標(biāo)價值也就不同。同一個目標(biāo)對每一個人可能有三種效價：正、零、負。效價越高，激勵力量就越大。 E

4、（expectancy）是期望值，是人們根據(jù)過去經(jīng)驗判斷自己達到某種目標(biāo)的可能性是大還是小，即能夠達到目標(biāo)的概率。目標(biāo)價值大小直接反映人的需要動機強弱，期望概率反映人實現(xiàn)需要和動機的信心強弱。11弗魯姆認為，人總是渴求滿足一定的需要并設(shè)法達到一定的目標(biāo)。這個目標(biāo)在尚未實現(xiàn)時，表現(xiàn)為一種期望，這時目標(biāo)反過來對個人的動機又是一種激發(fā)的力量，而這個激發(fā)力量（激勵motivation）的大小，取決于目標(biāo)價值（效價valence）和期望概率（期望值expectancy）的乘積。 即：某一活動對某人的激勵力量取決于他所能得到結(jié)果的全部預(yù)期價值乘以他認為達成該結(jié)果的期望概率。期望公式：M = V * E 這

5、個公式說明：假如一個人把某種目標(biāo)的價值看得很大，估計能實現(xiàn)的概率也很高，那么這個目標(biāo)激發(fā)動機的力量越強烈12弗魯姆認為，期望的東西不等于現(xiàn)實，期望與現(xiàn)實之間一般有三種可能性，即：期望小于現(xiàn)實，期望大于現(xiàn)實，期望等于現(xiàn)實。這三種情況對人的積極性的影響是不同的。（一）期望小于現(xiàn)實 期望小于現(xiàn)實，即實際結(jié)果大于期望值。一般地說，在正強化的情況下，如獎勵、提職、提薪、分房子等等，當(dāng)現(xiàn)實大于期望值的時候，有助于提高人們的積極性，在這種情況下，能夠增強信心，增加激發(fā)力量。而在負強化的情況下，如懲罰、災(zāi)害、禍患等，期望值小于現(xiàn)實，就會使人感到失望，因而產(chǎn)生消極情緒。（二）期望大于現(xiàn)實 即實際結(jié)果小于期望值。

6、一般地說，在正強化的情況下，便會產(chǎn)生挫折感，對激發(fā)力量產(chǎn)生削弱作用。如果在負強化的情況下，期望值大于現(xiàn)實，則會有利于調(diào)動人們的積極性，因為這時人們作了最壞的打算和準(zhǔn)備，而結(jié)果卻比預(yù)想的好得多，這自然對人的積極性是一個很大的激發(fā)。（三）期望等于現(xiàn)實即人們的期望變?yōu)楝F(xiàn)實，所謂期望的結(jié)果，是人們預(yù)料之中的事。在這種情況下，一般地說，也有助于提高人的積極性。如果從此以后，沒有繼續(xù)給以激勵，積極性則只能維持在期望值的水平上。133期望模式14個人努力個人績效組織獎勵個人目標(biāo)當(dāng)人們預(yù)期某一行為（個人努力）能夠完成任務(wù)（個人績效），而任務(wù)完成后能夠得到組織獎勵，且組織獎勵有助于實現(xiàn)個人目標(biāo)時，個體就會有動力

7、去實施這一行為。怎樣使激發(fā)力量達到最好值，弗魯姆提出了人的期望模式：15在這個期望模式中的四個因素，需要兼顧三個方面的關(guān)系：1）努力和績效的關(guān)系。這兩者的關(guān)系取決于個體對目標(biāo)的期望值。期望值又取決于目標(biāo)是否合適個人的認識、態(tài)度、信仰等個性傾向，及個人的社會地位，別人對他的期望等社會因素。即由目標(biāo)本身和個人的主客觀條件決定。（2）績效與獎勵關(guān)系。人們總是期望在達到預(yù)期成績后，能夠得到適當(dāng)?shù)暮侠愍剟?，如獎金、晉升、提級、表揚等。組織的目標(biāo)，如果沒有相應(yīng)的有效的物質(zhì)和精神獎勵來強化，時間一長，積極性就會消失。（3）獎勵和個人需要關(guān)系。獎勵什么要適合各種人的不同需要，要考慮效價。要采取多種形式的獎勵，

8、滿足各種需要，最大限度的挖掘人的潛力，最有效的提高工作效率。16案例：王安電腦公司曾是美國IT企業(yè)界的一棵閃亮的明星。美籍華裔科學(xué)家、企業(yè)家王安在美國波士頓創(chuàng)辦了一家馳名世界的“王安電腦公司”，他從600美元投資開始，經(jīng)過40多年的艱苦奮斗，已發(fā)展到擁有3萬多名員工，30多億美元資產(chǎn)，在大約60多個國家和地區(qū)設(shè)有250個分公司的世界性大企業(yè)。成功給他帶來榮譽和地位，還給他帶來了16億美元的巨額資產(chǎn)。王安公司成功的決定因素就在于重視和擁有人才。王安目光遠大，辦事果斷，懂得人才開發(fā)的重要，充分重視人的作用，以最大努力發(fā)揮公司里每一個人的積極性。 對于人的使用，自始至終充滿尊重、理解和信賴。王安認為

9、，公司是人組成的，能不能把每個員工的積極性發(fā)揮出來，將關(guān)系到公司的成敗。具體工作中，他根據(jù)員工的不同類型、特點、技術(shù)專長和生活需要，實行不同的管理方式。他把設(shè)計和研制產(chǎn)品的工程師和科學(xué)家看成公司的靈魂，給他們特殊的禮遇以示尊重，甚至在用詞上都特別講究，從不用“雇傭”之類的詞，只用“聘用”，以完全平等的態(tài)度對待他們，尊重他們。而對一個有創(chuàng)造性的技術(shù)人才，即使他有令人難以容忍的錯誤和缺點，或是驕橫自負，或是兩個工程師相互對立，王安都能和他們搞好關(guān)系，從而使他們明白公司最高領(lǐng)導(dǎo)人最了解和懂得他們的貢獻。17公司經(jīng)常會出現(xiàn)這種情況：某個工程師正在做公司下達的一項設(shè)計或研制任務(wù)，而且做得很好，公司卻因為

10、某種原因突然決定停止這個項目的設(shè)計和研制。為了不使這個工程師感到失望，避免挫傷他的積極性，王安總是親自和這個工程師談心，給予鼓勵和安慰，同時，還千方百計安排他去完成另一件特別重要的項目，從而維護了這個工程師的自尊。理解是一種欲望，是人天生具有的一種欲望，人一旦得到了理解會感到莫大的欣慰，更會隨之不惜付出各種代價。 信賴是王安對部下的信條，是王安公司得以生存的基礎(chǔ)。隨著公司的不斷擴大發(fā)展，王安作為公司的總經(jīng)理，把權(quán)力和責(zé)任越來越多地交給下面的經(jīng)理人員，努力發(fā)揮他們的才干。平日里，王安從不插手一個具體項目的日常管理工作，只是在他認為非要他管不可的時候，他才露面，就是公司開會，他也很少主持。會上，除

11、非某個重要的事情或方面仍沒有被引起重視時，他才站起來說幾句，一般都是聽而不言。王安雖不輕易發(fā)表自己的意見，但公司內(nèi)部每一個員工的意見他都愛聽。王安公司有一條熱線電話，不管是誰，凡是自認為有好主意的人，都可以通過熱線和王安直接交談。這就使每一個好的建議不會因為上司讓它躺在文件筐里面被埋沒。18王安公司在發(fā)展過程中，有一套越級聯(lián)系制度，使員工們能與他們相隔一級以上的其他負責(zé)人保持聯(lián)系。此外，王安公司很少解雇員工，只有在公司處于最嚴(yán)重的困境時，才會解雇少量的人員，而一旦形勢好轉(zhuǎn)，王安總是盡可能地把這些解雇人員再招回來。王安公司就是這樣在發(fā)展著，并以此豐富自己的成功經(jīng)驗。19如果用M（積極性的高低）E

12、（期望值）* V（效價）來表示王安激勵員工的過程，這個模型中的目標(biāo)是：以最大努力發(fā)揮公司里每一個人的積極性。這個模型中的變量是：公司對人的尊重、理解和信賴程度。這個模型中的王安必須處理好以下幾個關(guān)系： 與公司高層領(lǐng)導(dǎo)和下面經(jīng)理人員的關(guān)系。要做到對他們的充分信任，王安認為信賴是對部下的信條，是公司得以生存的基礎(chǔ)。他把權(quán)力和責(zé)任越來越多地交給下面的經(jīng)理人員，努力發(fā)揮他們的才干。平日里，王安從不插手一個具體項目的日常管理工作，只是在他認為非要他管不可的時候，他才露面。 與公司有創(chuàng)造性的技術(shù)人員的關(guān)系。王安在具體工作中，能夠根據(jù)員工的不同類型、特點、技術(shù)專長和生活需要，實行不同的管理方式，給與充分的尊

13、重和理解。他把設(shè)計和研制產(chǎn)品的工程師和科學(xué)家看成公司的靈魂，給他們特殊的禮遇以示尊重，甚至在用詞上都特別講究，從不用“雇傭”之類的詞，只用“聘用”，以完全平等的態(tài)度對待他們，尊重他們。而對一個有創(chuàng)造性的技術(shù)人才，即使他有令人難以容忍的錯誤和缺點，或是驕橫自負，或是兩個工程師相互對立，王安都能和他們搞好關(guān)系，并努力維護他們的自尊心，從而使他們明白公司最高領(lǐng)導(dǎo)人最了解和懂得他們的貢獻。 與公司的員工的關(guān)系。對公司的員工給予充分的理解和關(guān)懷，認真聽取公司每一個員工的意見，王安公司有一條熱線電話，不管是誰，凡是自認為有好主意的人，都可以通過熱線和王安直接交談。公司在發(fā)展過程中，還有一套越級聯(lián)系制度,使

14、員工們能與他們相隔一級以上的其他負責(zé)人保持聯(lián)系。另外，公司很少解雇員工,只有在公司處于最嚴(yán)重的困境時，才會解雇少量的人員，而一旦形勢好轉(zhuǎn),王安總是盡可能地把這些解雇人員再招回來。20總結(jié)21期望理論的應(yīng)用主要體現(xiàn)在激勵方面，這啟示管理者不要泛泛地采用一般的激勵措施，而應(yīng)當(dāng)采用多數(shù)組織成員認為效價最大的激勵措施，而且在設(shè)置某一激勵目標(biāo)時應(yīng)盡可能加大其效價的綜合值，適當(dāng)加大不同人實際所得效價的差值，加大組織期望行為與非期望行為之間的效價差值。在激勵過程中，還要適當(dāng)控制期望概率和實際概率，加強期望心理的疏導(dǎo)。期望概率過大，容易產(chǎn)生挫折，期望概率過小，又會減少激勵力量；而實際概率應(yīng)使大多數(shù)人受益，最好

15、實際概率大于平均的個人期望概率，并與效價相適應(yīng)。啟示 22 期望理論的貢獻1、期望理論提出了目標(biāo)設(shè)置與個人需求相統(tǒng)一的理論。期望理論假定個體是有思想、有理性的人。對于他們生活和事業(yè)的發(fā)展，他們有既定的信仰和基本的預(yù)測。因此，在分析激勵雇員的因素時，我們必須考察人們希望從組織中獲得什么以及他們?nèi)绾文軌驅(qū)崿F(xiàn)自己的愿望。 2、期望理論也是激勵理論中為數(shù)極少的量化分析理論。這一理論并不滿足于對問題的定性說明，還非常重視定量分析。它通過對各種權(quán)變因素的分析，正確說明了人們在多種可能性中所作出的選擇。也就是說人們的行為選擇通常是效用最大的，或者說人們的現(xiàn)實行為是其激勵力量最大的行為選擇。這不僅是激勵理論的

16、重要發(fā)展，同時在實踐中也更具操作性。23目標(biāo)設(shè)置理論目標(biāo)管理理論24目標(biāo)25目標(biāo)26美國心理學(xué)家洛克于 1967 年最先提出了目標(biāo)設(shè)置理論，他認為目標(biāo)本身就具有激勵作用，目標(biāo)能把人的需要轉(zhuǎn)變?yōu)閯訖C，使人們的行為朝著一定的方向努力，并將自己的行為結(jié)果與既定的目標(biāo)相對照，及時進行調(diào)整和修正，從而能實現(xiàn)目標(biāo)。、目標(biāo)設(shè)置理論提出：目標(biāo)是一個人試圖完成的行動的目的。目標(biāo)是引起行為的最直接的動機，設(shè)置合適的目標(biāo)會使人產(chǎn)生想達到該目標(biāo)的成就需要，因而對人具有強烈的激勵作用。重視并盡可能設(shè)置合適的目標(biāo)是激發(fā)動機的重要過程。27 1 目標(biāo)要有一定難度，但又要在能力所及的范圍之內(nèi)。 2 目標(biāo)要具體明確（例如，對于

17、寫一篇文章來說，完成70%要比僅僅試著做做要好得多）。 3 必須全力以赴，努力達成目標(biāo)。如果將你的目標(biāo)告訴一兩個親近的朋友，那么，就會有助于你堅守諾言。 4 短期或中期目標(biāo)要比長期目標(biāo)可能更有效。比如，下一星期學(xué)完某一章節(jié)，可能比兩年內(nèi)拿一個學(xué)位的目標(biāo)好很多。 5 要有定期反饋，或者說，需要了解自己向著預(yù)定目標(biāo)前進了多少。 6 應(yīng)當(dāng)對目標(biāo)達成給予獎勵，用它作為將來設(shè)定更高目標(biāo)的基礎(chǔ)。 7 在實現(xiàn)目標(biāo)的過程中，對任何失敗的原因都要抱現(xiàn)實的態(tài)度。人們有將失敗歸因于外部因素（如運氣不好），而不是內(nèi)部因素（如沒有努力工作）的傾向。只有誠實對待自己，將來成功的機會才能顯著提高。 28目標(biāo)設(shè)置的必要條件職

18、工必須覺察目標(biāo)和知道用什么行動去達到目標(biāo)。職工必須接受目標(biāo)，即他愿意用必要的行動去完成目標(biāo)。29基本模式目標(biāo)有兩個最基本的屬性：明確度和難度。 從明確度來看，目標(biāo)內(nèi)容可以是模糊的，如僅告訴被試“請你做這件事”；目標(biāo)也可以是明確的，如“請在十分鐘內(nèi)做完這25題”。明確的目標(biāo)可使人們更清楚要怎么做，付出多大的努力才能達到目標(biāo)。目標(biāo)設(shè)定得明確，也便于評價個體的能力。很明顯，模糊的目標(biāo)不利于引導(dǎo)個體的行為和評價他的成績。因此，目標(biāo)設(shè)定得越明確越好。事實上，明確的目標(biāo)本1身就具有激勵作用，這是因為人們有希望了解自己行為的認知傾向。對行為目的和結(jié)果的了解能減少行為的盲目性，提高行為的自我控制水平。另外，目

19、標(biāo)的明確與否對績效的變化也有影響。也就是說，完成明確目標(biāo)的被試的績效變化很小，而目標(biāo)模糊的被試績效變化則很大。這是因為模糊目標(biāo)的不確定性容易產(chǎn)生多種可能的結(jié)果。 從難度來看，目標(biāo)可以是容易的，如20分鐘內(nèi)做完10個題目；中等的，20分鐘內(nèi)做完20個題目；難的，20分鐘內(nèi)做完30個題目，或者是不可能完成的，如20分鐘內(nèi)做完100個題目。難度依賴于人和目標(biāo)之間的關(guān)系，同樣的目標(biāo)對某人來說可能是容易的，而對另一個人來說可能是難的，這取決于他們的能力和經(jīng)驗。一般來說，目標(biāo)的絕對難度越高，人們就越難達到它。有400多個研究發(fā)現(xiàn)，績效與目標(biāo)的難度水平呈線性關(guān)系。當(dāng)然，這是有前提的，前提條件就是完成任務(wù)的人

20、有足夠的能力、對目標(biāo)又有高度的承諾。在這樣的條件下，任務(wù)越難，績效越好。一般認為，績效與目標(biāo)難度水平之間存在著線性關(guān)系，是因為人們可以根據(jù)不同的任務(wù)難度來調(diào)整自己的努力程度。 30 目標(biāo)管理在企業(yè)中的應(yīng)用 31在目標(biāo)設(shè)置過程中應(yīng)注意的問題企業(yè)目標(biāo)是企業(yè)凝聚力的核心，它體現(xiàn)了職工工作的意義，能夠在理想和信念的層次上激勵全體職工。目標(biāo)設(shè)置是目標(biāo)激勵的重要組成部分，在工作中設(shè)置什么樣的目標(biāo)才能達到目標(biāo)與績效的優(yōu)化組合，設(shè)置的目標(biāo)與個體的切身利益密切相關(guān)。因此，管理者和員工在目標(biāo)設(shè)置過程中應(yīng)注意以下幾方面的問題：第一，目標(biāo)設(shè)置必須符合激勵對象的需要。激勵對象的工作成就應(yīng)同其正當(dāng)?shù)墨@得期望掛起鉤來，使激

21、勵對象表現(xiàn)出積極的目的性行為。員工只有真正認識到設(shè)置的目標(biāo)合乎自己的期望和需要時，才會在目標(biāo)實現(xiàn)的過程中付出大量而有效的努力，否則不會對員工的工作產(chǎn)生激勵作用。第二，注意目標(biāo)設(shè)置的具體性。目標(biāo)的內(nèi)容要具體明確，能夠有定量要求的目標(biāo)更好，切忌籠統(tǒng)抽象。具體的目標(biāo)更接近于員工自己的利益，并使員工能夠在不斷的反饋中體驗到成就感。但過于具體的目標(biāo)又顯得組織混亂，造成管理上的困難，也不利于企業(yè)對目標(biāo)的宏觀調(diào)控。因此，企業(yè)只有在某個整體目標(biāo)的指引下，設(shè)置適當(dāng)?shù)木唧w的目標(biāo)，這樣更能提高工作績效。32 總結(jié)、企業(yè)的管理過程，實際上就是各項目標(biāo)的達成過程。將目標(biāo)設(shè)定理論運用到企業(yè)的管理中，以發(fā)揮其激勵作用必須做

22、到共同參與，主動執(zhí)行。企業(yè)在制定目標(biāo)的過程中，要盡可能讓目標(biāo)的執(zhí)行者參與進來，可以集思廣義、使所設(shè)定的目標(biāo)更為貼近實際，調(diào)動執(zhí)行人員的工作熱情?，F(xiàn)代企業(yè)管理的目的之一，是要讓員工實現(xiàn)自我管理，工作做到自主自發(fā)。而實現(xiàn)這一目的的前題就是必須要能夠讓其對工作具有足夠的熱情。同時在設(shè)定目標(biāo)時須考慮到執(zhí)行者的實際情況，不合理的目標(biāo)除挫傷執(zhí)行人員的工作熱情之外，別無益處。在看似不可能的目標(biāo)面前，執(zhí)行者易感到壓力過度，這時主管人員除要幫助執(zhí)行者認清目標(biāo)之外，最重要的，是要善于進行目標(biāo)分解，將一個大的目標(biāo)分層、分段，從錯綜復(fù)雜中找出主線。每個人都有自我實現(xiàn)的心理需要，希望通過自身的努力，獲得所在群組的認可。

23、當(dāng)一項被認為非常重要的工作目標(biāo)，被最終完成時，執(zhí)行者就會產(chǎn)生成就感，因而在今后的工作中也會更為投入，提高工作的效能，全面促進企業(yè)發(fā)展。33目標(biāo)管理理論34目標(biāo)管理理論是由現(xiàn)代管理大師彼得德魯克根據(jù)目標(biāo)設(shè)置理論提出的目標(biāo)激勵方案。其基礎(chǔ)是目標(biāo)理論中的目標(biāo)設(shè)置理論。目標(biāo)管理強調(diào)組織群體共同參與指定具體的可行的能夠客觀衡量的目標(biāo)。35目標(biāo)管理的特點 參與管理。目標(biāo)管理提倡民主、平等和參與的管理思想，不提倡管理者閉門造車而獨斷專行。目標(biāo)的實現(xiàn)者同時也是目標(biāo)的制定者，主張由上下級在一起共同商討確定目標(biāo)。因此，組織應(yīng)該具備民主、平等和參與的寬松的組織氛圍與文化。自我控制。目標(biāo)管理的主旨在于，用“自我控制的

24、管理”代替“壓制性的管理”，它使管理人員能夠控制他們自己的成績。這種自我控制可以成為更強烈的動力，推動他們盡自己最大的力量把工作做好，而不僅僅是“過得去”就行了。下放權(quán)力。推行目標(biāo)管理有助于促使權(quán)力下放，有助于在保持有效控制的前提下，調(diào)動員工的想象力和創(chuàng)造力，發(fā)揮其主觀能動性，把局面搞的更有生氣一些和更有效率一些。注重成果。目標(biāo)管理注重成果第一，看重實際貢獻。組織實行目標(biāo)管理，由于有了一套完善的目標(biāo)考核體系，從而能夠按員工的實際貢獻大小如實地評價一個人。36 實施過程1.確立組織的整體目標(biāo)公司在制定組織的戰(zhàn)略，要分為長期發(fā)展目標(biāo)和短期發(fā)展計劃。這將有利于公司的發(fā)展，戰(zhàn)略過于遠大，可能會使員工失

25、去信心，要根據(jù)環(huán)境，競爭對手的情況，量力而行。一個好的目標(biāo)會給公司帶來競爭力。公司在制定組織整體目標(biāo)時，要有創(chuàng)意，有活動的余地，因為環(huán)境是一個不可控制的因素，特別國家政策的變化，科學(xué)技術(shù)的日新月異。因此整體目標(biāo)的確定要有前瞻性。2.責(zé)任清楚分工合理制定企業(yè)各部門員工的目標(biāo)責(zé)任清楚、分工合理，是制定企業(yè)各部門、員工目標(biāo)的前提，在制定目標(biāo)時，一線員工和領(lǐng)導(dǎo)要暢所欲言，各抒己見，充分體現(xiàn)民主，這樣才能使下面的目標(biāo)與公司總體目標(biāo)相協(xié)調(diào)，促進總體目標(biāo)的實現(xiàn)。為此領(lǐng)導(dǎo)在確定目標(biāo)時，必須遵循下列原則：A.這個目標(biāo)是否與組織的整體目標(biāo)相配合?此目標(biāo)的實現(xiàn)是否能促進組織 整體目標(biāo)的實現(xiàn)?B.此目標(biāo)是否與組織內(nèi)其他部門的目標(biāo)相互協(xié)調(diào)?C.此目標(biāo)的實現(xiàn)是否有利于組織長遠利益的實現(xiàn)?D.此目標(biāo)是否切實可行，而又體現(xiàn)了努力工作的愿望?總之