目標(biāo)管理與企業(yè)盈利PPT培訓(xùn)課件教材

1、目標(biāo)管理與企業(yè)盈利1什么是目標(biāo) 簡(jiǎn)單的來(lái)講，目標(biāo)就是“努力的方向”。成功就等于目標(biāo)，其他的一切都是這句話的注解 -美國(guó)潛能大師：伯恩崔西目標(biāo)對(duì)于企業(yè)和個(gè)人都是非常重要的所占比例目標(biāo)狀態(tài)成就狀態(tài)27%沒(méi)有目標(biāo)社會(huì)最底層60%目標(biāo)模糊社會(huì)中下層10%有清晰但比較短期的目標(biāo)社會(huì)中上層3%有清晰且長(zhǎng)期的目標(biāo)頂尖成功人士2企業(yè)的目標(biāo)是什么？（1）股東利益最大化（2）利益相關(guān)者利益最大化（3）非利益相關(guān)者利益最大化 本研究假設(shè)：企業(yè)目標(biāo)是為了實(shí)現(xiàn)股東利益最大化能夠持續(xù)獲得高額利潤(rùn)。3目標(biāo)管理的涵義 （1）定義 使組織中的上級(jí)和下級(jí)一起參與組織目標(biāo)的制定，由此決定上下級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo)，并使其在目標(biāo)實(shí)施中實(shí)行

2、目標(biāo)控制，以努力完成目標(biāo)的現(xiàn)代管理方法。（2）三層含義（1）共同商定目標(biāo)。（參與）（2）目標(biāo)分解。(目標(biāo)體系)（3）目標(biāo)控制。(考核和分析原因)（3）目標(biāo)管理五要素1、目標(biāo)是什么？實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的中心問(wèn)題、項(xiàng)目名稱2、達(dá)到什么程度？達(dá)到的質(zhì)、量、狀態(tài)3、何時(shí)完成目標(biāo)？期限、預(yù)定計(jì)劃表、日程表4、怎么辦？應(yīng)采取的措施、手段、方法5、是否達(dá)成了既定目標(biāo)？對(duì)成果的檢查、評(píng)價(jià)4目標(biāo)管理的動(dòng)態(tài)過(guò)程三、目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與考評(píng)二、目標(biāo)的實(shí)施階段一、目標(biāo)的設(shè)定與分解階段（1）目標(biāo)的設(shè)定與分解請(qǐng)問(wèn)您平時(shí)是如何制定工作目標(biāo)的?目標(biāo)的設(shè)定-原則確定目標(biāo)是主客觀條件的統(tǒng)一過(guò)程，即主觀的需要以及主觀條件與客觀環(huán)境的有機(jī)結(jié)合。因此，

3、按“充分、必要”的原則處理好目標(biāo)和條件的關(guān)系，是正確確定目標(biāo)、保證管理績(jī)效的基礎(chǔ)。目標(biāo)設(shè)立常用方法定量方法定性方法滑動(dòng)平均法指數(shù)平滑法趨勢(shì)外推法時(shí)間序列法線性回歸法目標(biāo)的設(shè)定-方法目標(biāo)設(shè)定-程序1、自上而下2、自下而上最高管理層中層主管經(jīng)理 基層主管科長(zhǎng)、主任、職員 目標(biāo)設(shè)定-形態(tài)1第一類形態(tài)目標(biāo)草案目標(biāo)定案總 目 標(biāo)部門(mén)目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)目標(biāo)設(shè)定-形態(tài)2第二類形態(tài)目標(biāo)草案目標(biāo)定案總 目 標(biāo)部門(mén)目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)目標(biāo)設(shè)定-形態(tài)3第三類形態(tài)目標(biāo)草案目標(biāo)定案總 目 標(biāo)單位目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)理想目標(biāo)的設(shè)定要件目標(biāo)要與員工溝通達(dá)成目標(biāo)應(yīng)是只要努力，就可以達(dá)成目標(biāo)盡量具體化、量化盡量將目標(biāo)種類濃縮在5項(xiàng)之內(nèi)下一級(jí)目標(biāo)要與

4、上一級(jí)目標(biāo)有關(guān)與各部門(mén)的目標(biāo)相互配合依重要性不同給預(yù)不同權(quán)重設(shè)定目標(biāo)的步驟上級(jí)目標(biāo)與方針，應(yīng)明示部屬部屬可質(zhì)疑目標(biāo)，彼此充分討論部屬設(shè)定本身的目標(biāo)上級(jí)與部屬討論所設(shè)定目標(biāo)目標(biāo)修訂及整理將目標(biāo)加以書(shū)面化主管如何溝通、協(xié)調(diào)部屬的目標(biāo)一、目標(biāo)溝通的重要性 設(shè)定目標(biāo)有上下級(jí)人員共同會(huì)上決定。要站在友善的立場(chǎng)，保持正確的心態(tài)，尊重部屬的意見(jiàn)，多次溝通、討論，共同為達(dá)成總目標(biāo)而努力。不應(yīng)以權(quán)威力量任意命令。二、會(huì)談溝通的心理運(yùn)用技巧不受干擾激勵(lì)部屬說(shuō)出面談的目的讓部屬先發(fā)言、讓部屬思考切忌爭(zhēng)論做好記錄三、協(xié)助部屬設(shè)定目標(biāo)的步驟主管將目標(biāo)、方針告知部屬部屬提出自己的草案目標(biāo)及實(shí)施計(jì)劃主管審閱草案目標(biāo)主管與部

5、屬單獨(dú)溝通，提出修正意見(jiàn)與部屬溝通協(xié)調(diào)主管與部屬進(jìn)行公開(kāi)討論，橫向協(xié)調(diào)，必要時(shí)調(diào)整工作分配職責(zé)范圍、工作內(nèi)容修改后定稿，建立目標(biāo)體系圖具體制定目標(biāo)的SMART原理Specific:具體的Relevant:相關(guān)聯(lián)的Measurable:可測(cè)量Time bound:有時(shí)間限定Achievable:可實(shí)現(xiàn)設(shè)定目標(biāo)的SMART原理目標(biāo)舉例“在下季內(nèi)，將加班率由目前的6.2%減至4%以內(nèi)”“在2001年底前， 將女性主管之比例目前之20.8%增至25%”“下一會(huì)計(jì)年度中， 稅后利益不低于6%”“某部門(mén)想要做到隨時(shí)有足夠的后勤人員，好讓至 少80%打進(jìn)來(lái)的電話能在鈴響4聲之內(nèi)被接起”在八月底以前做到隨時(shí)有

6、足夠的后勤人員，好讓至 少80%打進(jìn)來(lái)的電話能在鈴響4聲之內(nèi)被接起 根據(jù)公司下達(dá)的目標(biāo)將目標(biāo)分解至部門(mén)并決定權(quán) 重 根據(jù)公司發(fā)展策略制定相應(yīng)配合目標(biāo)和績(jī)效評(píng)估指標(biāo) 所有部門(mén)均有詳細(xì)的目標(biāo)，評(píng)估指標(biāo) 所有目標(biāo)、指標(biāo)匯總應(yīng)達(dá)到公司的總目標(biāo)部門(mén)全面建立責(zé)任制度及績(jī)效評(píng)估指標(biāo) 管理委員會(huì)進(jìn)行目標(biāo)分解 公司下達(dá)總目標(biāo) 從上面，我們可以看到：企業(yè)在設(shè)定目標(biāo)的時(shí)候，一般采用自上而下和自下而上結(jié)合。但是一般以自上而下為主、為先，而以自下而上為輔?？傮w來(lái)講，目標(biāo)管理是采用了X假設(shè)和Y假設(shè)相結(jié)合，但是以X假設(shè)為主。X假設(shè)大多數(shù)人是懶惰的；工作是令人討厭的；人們盡可能逃避工作，因此應(yīng)依靠外部強(qiáng)制約束管理；人的一切行

7、為都是為了最大限度的滿足自己的私利，工作動(dòng)機(jī)是為了報(bào)酬；管理方式：胡羅卜加大棒Y假設(shè)人都有發(fā)揮自己潛力，表現(xiàn)自己才能，實(shí)現(xiàn)自己人生價(jià)值的需要；工作本身和娛樂(lè)一樣可以帶給人一種滿足，被賞識(shí)和自我實(shí)現(xiàn)同金錢(qián)一樣重要；人們?cè)敢鈱?shí)行自我管理和自我控制來(lái)完成應(yīng)當(dāng)完成的目標(biāo)； 管理方式：鼓勵(lì)員工自我管理；（2）目標(biāo)的實(shí)施實(shí)施中的檢查實(shí)施中的調(diào)節(jié)實(shí)施中的控制目標(biāo)的實(shí)施-檢查目標(biāo)實(shí)施過(guò)程中的檢查，是為了獲取管理組織系統(tǒng)的運(yùn)行信息，掌握目標(biāo)狀態(tài)，以便及時(shí)采取有效的對(duì)策措施糾正目標(biāo)偏差，保證目標(biāo)得到實(shí)現(xiàn)。1、目標(biāo)實(shí)施的進(jìn)度情況。2、目標(biāo)實(shí)施的質(zhì)量情況。3、目標(biāo)實(shí)施的均衡情況4、目標(biāo)實(shí)施中的協(xié)作情況。5、目標(biāo)對(duì)策的

8、落實(shí)情況目標(biāo)的實(shí)施-調(diào)節(jié)目標(biāo)管理是一種系統(tǒng)整體管理。實(shí)施過(guò)程中，各個(gè)方面、各個(gè)環(huán)節(jié)上的均衡和協(xié)調(diào)非常重要，調(diào)節(jié)就是保證這種均衡和協(xié)調(diào)。實(shí)施中的調(diào)節(jié)主要內(nèi)容包括：1、保持目標(biāo)及其實(shí)施的均衡性；2、搞好部門(mén)之間及個(gè)人之間的協(xié)作與配合，使各項(xiàng)目標(biāo)、各種力量都緊緊圍繞單位的總目標(biāo)；3、當(dāng)情況發(fā)生變化時(shí)，適時(shí)的修改目標(biāo)，以保證目標(biāo)發(fā)展的均衡性。（盡量避免修改目標(biāo)）目標(biāo)的實(shí)施-控制建立明確的控制標(biāo)準(zhǔn)衡量目標(biāo)實(shí)施的成效找出偏差分析原因糾正措施控制圖控制圖使用來(lái)分析和判別目標(biāo)實(shí)施過(guò)程的質(zhì)量變化、控制質(zhì)量穩(wěn)定性、消除失調(diào)現(xiàn)象的一種重要根據(jù)上限自控標(biāo)準(zhǔn)下限自控標(biāo)準(zhǔn)三步鼓勵(lì)法因何事對(duì)公司重要適當(dāng)表示謝意分解近期目標(biāo)

9、提高下一目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)給予鼓勵(lì)海豚訓(xùn)練法注意進(jìn)行有效的授權(quán)授權(quán)的意義減少上級(jí)管理人員的負(fù)擔(dān),提高企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效果.培訓(xùn)下級(jí)管理人員,不斷提高他們的管理水平有效的授權(quán)必須以明確的目標(biāo)作為前提,實(shí)行授權(quán)是有利于目標(biāo)管理的!如何實(shí)行有效的授權(quán)-授權(quán)的三項(xiàng)原則根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行授權(quán)的原則權(quán)力、責(zé)任相對(duì)應(yīng)的原則責(zé)任絕對(duì)原則（不干預(yù)）（3）目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與考評(píng)管理人員在目標(biāo)實(shí)施過(guò)程結(jié)束后，將所取得的工作成果與原先確定的目標(biāo)項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，從而對(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況和組織成員的工作狀況進(jìn)行衡量，并總結(jié)目標(biāo)管理活動(dòng)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，然后以此為依據(jù)對(duì)組織成員進(jìn)行適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)和懲罰，以便在更高的起點(diǎn)上，開(kāi)始新一輪的目標(biāo)管理循環(huán)。成果考評(píng)的

10、原則定量和定性結(jié)合原則客觀性原則激勵(lì)性原則360度考評(píng)原則定量考評(píng)：制定KPI量化指標(biāo)非常重要，是決定考評(píng)能否起作用的關(guān)鍵因素。JOBJDKSFKPIGoalsPlans主要對(duì)此進(jìn)行量化考評(píng)財(cái) 務(wù) 面客 戶 面流 程 面組織成長(zhǎng)與學(xué)習(xí)關(guān)鍵成功因素(KSF)年度業(yè)績(jī)最大化降低管銷(xiāo)成本降低庫(kù)存成本控制固定資產(chǎn)成本最經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)品價(jià)格高質(zhì)量的產(chǎn)品高效率/品味的服務(wù)比客戶預(yù)期還短的交期維持高訂單交貨率維持良好供貨商關(guān)系有效運(yùn)用整合性供應(yīng)鍵信息科技低廉的生產(chǎn)運(yùn)輸成本增加產(chǎn)能低維修成本流程為導(dǎo)向的組織提供職工嚴(yán)謹(jǐn)?shù)暮诵牧鞒逃?xùn)練充分授權(quán)的職工參與績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃聘用且保有優(yōu)秀的職工主要績(jī)效衡量指標(biāo)(KPI)營(yíng)業(yè)額業(yè)

11、績(jī)成長(zhǎng)率每人營(yíng)業(yè)額利潤(rùn)率資產(chǎn)報(bào)酬率資本報(bào)酬率庫(kù)存持有成本庫(kù)存周轉(zhuǎn)率長(zhǎng)期客戶量平均交貨周期準(zhǔn)時(shí)交貨比率客戶抱怨比例產(chǎn)品退貨率出貨錯(cuò)誤率積壓過(guò)期訂單量積壓過(guò)期訂單量新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)時(shí)效產(chǎn)品單位成本產(chǎn)品平均使用壽命設(shè)備緊急維修比例供貨商績(jī)效水平職工提案數(shù)量及質(zhì)量流程改進(jìn)成果職工士氣指數(shù)每位職工訓(xùn)練小時(shí)數(shù)職工流動(dòng)率被考核者上級(jí)同事同事下屬定性考評(píng)360度考核一、什么是360度考核 工作是多方面的，工作業(yè)績(jī)也是多維度的，不同個(gè)體對(duì)同一工作得出的印象是不同的。該系統(tǒng)通過(guò)不同的考核者（上級(jí)主管、同事、下屬和顧客等）從不同的角度來(lái)考核，全方位、準(zhǔn)確地考核員工的工作業(yè)績(jī)。 二、360度考核的優(yōu)點(diǎn)綜合性強(qiáng)，因?yàn)樗辛?/p>

12、多個(gè)角度的反饋信息信息質(zhì)量可靠通過(guò)強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)和內(nèi)部/外部顧客，推動(dòng)了全面質(zhì)量管理從多個(gè)人而非但個(gè)人那里獲取反饋信息，可以減少偏見(jiàn)對(duì)考核結(jié)果的影響從員工周?chē)四抢铽@取反饋信息，可以增強(qiáng)員工的自我發(fā)展意識(shí)三、缺點(diǎn)：?jiǎn)T工可能會(huì)相互串連起來(lái)集體作弊來(lái)自不同方面的意見(jiàn)可能會(huì)發(fā)生沖突在綜合處理來(lái)自各方面的反饋信息是比較棘手考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)較復(fù)雜考核周期較長(zhǎng)5 成功實(shí)施目標(biāo)管理的案例海爾：OEC管理模式（Overall Every Control and Clear）目標(biāo)體系日清控制體系有效激勵(lì)機(jī)制目標(biāo)體系：目標(biāo)的特征指標(biāo)具體，可以度量。如在質(zhì)量管理上，海爾把156個(gè)工序的545項(xiàng)責(zé)任進(jìn)行價(jià)值量化并匯編成小冊(cè)子，

13、小到一個(gè)門(mén)把螺釘上不好都有明確規(guī)定。目標(biāo)分解時(shí)堅(jiān)持責(zé)任到人的原則。各項(xiàng)工作都按標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分解，明確規(guī)定主管人、責(zé)任者、配合者、審核者、工作程序、見(jiàn)證材料、工作頻次，從而做到企業(yè)內(nèi)的每件事都有專人負(fù)責(zé)，使目標(biāo)考核有據(jù)可循。海爾對(duì)冰箱制造的156道工序，規(guī)定從第一道工序開(kāi)始都不準(zhǔn)出二等品。做到管理不漏項(xiàng)。企業(yè)中的每件物品（大到一臺(tái)設(shè)備，小到一塊玻璃）都有具體的責(zé)任人，并在每件實(shí)物旁邊明顯標(biāo)示出來(lái)，保證物物有人管理。不但車(chē)間、辦公室的玻璃，就連材料庫(kù)的1964塊玻璃，每塊玻璃上也均標(biāo)有責(zé)任人。這樣一個(gè)目標(biāo)體系，可保證企業(yè)內(nèi)所有的工作、任何一件事情、任何一樣物品，都處于有序的管理控制之中。企業(yè)內(nèi)的所有人

14、員，上至總經(jīng)理下到普通工作人員，都十分清楚自己每天應(yīng)該干什么、干多少、按什么標(biāo)準(zhǔn)干、要達(dá)到什么樣的目標(biāo)，從而保證了企業(yè)各項(xiàng)工作的目的性和有效性，減少了浪費(fèi)與損失。日清控制系統(tǒng) 兩個(gè)方面的內(nèi)容：一是“日事日畢”。二是“日清日高”。即對(duì)工作中的薄弱環(huán)節(jié)不斷改善、不斷提高。對(duì)關(guān)鍵薄弱環(huán)節(jié)上的工作，要求職工“堅(jiān)持每天提高1%”，70天，工作水平就可以提高一倍?！叭涨濉笨刂圃诰唧w操作上有兩種方式：一是全體員工的自我日清；二是組織體系的“日清”控制，即由職能管理部門(mén)（人員）按規(guī)定的管理程序，定時(shí)（或不定時(shí)）地對(duì)自己所承擔(dān)的管理職能和管理對(duì)象進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)巡回檢查，也是對(duì)員工自我日清的現(xiàn)場(chǎng)復(fù)審。組織體系的“日清”

15、控制，可以分為生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)（車(chē)間）和職能管理部門(mén)的“日清”兩條主線。日清體系的最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)是復(fù)審。所以在日清中重點(diǎn)抓管理層的一級(jí)級(jí)復(fù)審。復(fù)審中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，隨時(shí)糾偏。在現(xiàn)場(chǎng)設(shè)立“日清欄”，要求管理人員每?jī)尚r(shí)巡檢一次，將發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題及處理措施填在“日清欄”上。如果連續(xù)發(fā)現(xiàn)不了問(wèn)題，就必須提高目標(biāo)值。有效激勵(lì)機(jī)制激勵(lì)原則：一是公開(kāi)、公平、公正。通過(guò)“3E”卡，每天公布職工每個(gè)人的收入，不搞模糊工資，使員工心理上感到相對(duì)公平。二是要有合理的量化依據(jù)。如海爾實(shí)行的計(jì)點(diǎn)工資，從工作責(zé)任、素質(zhì)要求、環(huán)境條件等12個(gè)方面對(duì)每個(gè)崗位進(jìn)行了測(cè)評(píng)，并且根據(jù)工藝等條件的變化不斷調(diào)整。將一線職工工資100%地與獎(jiǎng)金捆在一

16、起，按點(diǎn)數(shù)分配。在此基礎(chǔ)上，又進(jìn)一步在一、二、三線對(duì)每個(gè)崗位實(shí)行量化考核，從而使勞動(dòng)與報(bào)酬直接掛鉤，多勞多得。激勵(lì)方法，強(qiáng)調(diào)及時(shí)激勵(lì)如在質(zhì)量管理上運(yùn)用質(zhì)量責(zé)任價(jià)值券。員工人手一本質(zhì)量?jī)r(jià)值券手冊(cè)，手冊(cè)中匯編了企業(yè)以往生產(chǎn)過(guò)程中出現(xiàn)的所有問(wèn)題，并針對(duì)每一個(gè)缺陷，明確規(guī)定了自檢、互檢、專檢三個(gè)環(huán)節(jié)應(yīng)負(fù)的責(zé)任價(jià)值，及每個(gè)缺陷應(yīng)扣多少錢(qián)。質(zhì)檢員發(fā)現(xiàn)缺陷后，當(dāng)場(chǎng)撕價(jià)值券，由責(zé)任人簽收；操作工互檢發(fā)現(xiàn)的缺陷，經(jīng)質(zhì)檢員確認(rèn)后，當(dāng)場(chǎng)予以獎(jiǎng)勵(lì)。同時(shí)對(duì)漏檢的操作工和質(zhì)檢員進(jìn)行罰款。質(zhì)量?jī)r(jià)值券分紅、黃兩種，紅券用于獎(jiǎng)勵(lì)，黃券用于處罰。6企業(yè)目標(biāo)的進(jìn)一步探討對(duì)價(jià)值鏈層面利潤(rùn)轉(zhuǎn)移規(guī)律的研究 利潤(rùn)在價(jià)值鏈中所處的環(huán)節(jié)不是固

17、定不變，而是不斷轉(zhuǎn)移的，傳統(tǒng)的盈利業(yè)務(wù)有可能變成今天的無(wú)利潤(rùn)區(qū)。無(wú)利潤(rùn)區(qū)可以表現(xiàn)為多種形式，既可以是價(jià)值鏈上的一段，也可以是企業(yè)的某個(gè)部門(mén)，甚至還可以是企業(yè)的特定客戶。無(wú)利潤(rùn)區(qū)是企業(yè)的黑洞。在自然界的黑洞，光線被吸入，不再?gòu)?fù)出；在經(jīng)濟(jì)黑洞，資金投入以后不會(huì)產(chǎn)生利潤(rùn)。 （1）利潤(rùn)從產(chǎn)品的制造環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)向銷(xiāo)售環(huán)節(jié) 過(guò)去主要是價(jià)值創(chuàng)造理論起作用，現(xiàn)在主要是價(jià)值實(shí)現(xiàn)理論在起作用。 價(jià)值創(chuàng)造理論價(jià)值實(shí)現(xiàn)理論（2）利潤(rùn)由產(chǎn)品的銷(xiāo)售環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)向消費(fèi)環(huán)節(jié) 過(guò)去我們認(rèn)為價(jià)值只能夠在生產(chǎn)環(huán)節(jié)被創(chuàng)造出來(lái)，現(xiàn)在我們認(rèn)為消費(fèi)環(huán)節(jié)同樣也可以創(chuàng)造價(jià)值，我們必須要從生產(chǎn)創(chuàng)造價(jià)值理論轉(zhuǎn)向消費(fèi)創(chuàng)造價(jià)值理論。 生產(chǎn)創(chuàng)造價(jià)值理論消費(fèi)創(chuàng)造價(jià)值理論（3）利潤(rùn)從價(jià)值鏈中間環(huán)節(jié)分別轉(zhuǎn)向上、下游環(huán)節(jié) 因?yàn)殡S著生活水平的提高，人們的個(gè)性化需求越來(lái)越明顯，不再僅僅滿足于一般的同質(zhì)化產(chǎn)品，而是對(duì)產(chǎn)品的異質(zhì)化要求越來(lái)越高。對(duì)企業(yè)來(lái)講，游戲規(guī)則發(fā)生了改變：過(guò)去利潤(rùn)來(lái)自于同質(zhì)化，