管理培訓(xùn)班計(jì)劃與方案PPT教材課件講義

1、管理培訓(xùn)班計(jì)劃與方案集團(tuán)高級經(jīng)理研討綱要蔡闖戰(zhàn)略/工作/人員分析（為何培訓(xùn)）目前我公司迅速發(fā)展,員工增加,業(yè)務(wù)日趨復(fù)雜,怎樣抓住根本性的工作并抓出成績,吸取世界卓越公司的一些新經(jīng)驗(yàn),可以豐富我們思考問題的方法.營銷與產(chǎn)品主管人員產(chǎn)業(yè)骨干操作人員師傅研發(fā)負(fù)責(zé)人技術(shù)巧匠技師專業(yè)化團(tuán)隊(duì)建設(shè)聘用人員中的專業(yè)或管理人員各級管理人員分層/分類/分段（培訓(xùn)誰）3途徑/方法/策略（如何培訓(xùn)）講練結(jié)合,聯(lián)系工作實(shí)際,分析和探討周六學(xué)習(xí)日一天時(shí)間上午一個小時(shí)講課,一小時(shí)分組分課題研討,然后每人聯(lián)系實(shí)際5-10分鐘演講,并可安排回答聽眾一個問題公司高層領(lǐng)導(dǎo)點(diǎn)評會后總結(jié)大家討論的結(jié)果,以作績效改善的參考聽講-分組討論

2、-演講-答問-領(lǐng)導(dǎo)點(diǎn)評-歸納總結(jié)師資/管理/評價(jià)（如何管理）理論知識：由人力資源部整理講解分組討論：參加的學(xué)員點(diǎn)評:由公司領(lǐng)導(dǎo)點(diǎn)評總體評估：人力資源部綜合各相關(guān)信息給予參考評價(jià)參加學(xué)習(xí)前的準(zhǔn)備帶一份自己管理工作中遇到的一些困難和問題,對照預(yù)習(xí)提綱作一個基本的準(zhǔn)備每講一位,領(lǐng)導(dǎo)作一個小評點(diǎn),講過五位,作一次小結(jié),然后,后面講的都不斷改進(jìn)因?yàn)閮?yōu)秀,所以難以卓越從優(yōu)秀到卓越1.優(yōu)秀是卓越的大敵2.第5級經(jīng)理人3.先人后事4.直面殘酷的現(xiàn)實(shí)(但決不失去信念)5.刺猬理念(三環(huán)內(nèi)部的簡化)6.訓(xùn)練有素的文化7.技術(shù)加速器8.飛輪和厄運(yùn)之輪9.總結(jié)讓基業(yè)長青一、優(yōu)秀是卓越的大敵第三次篩選:19家公司選入工

3、業(yè)分析第四次篩選:11家公司選入實(shí)現(xiàn)跨越的公司名單第二次篩選:126家公司選入完全數(shù)據(jù)模型分析第一次篩選:1435家公司選自財(cái)富500強(qiáng)（1965-1995）“令死神望而卻步的是永無止境的好奇心”實(shí)現(xiàn)跨越公司的篩選過程1965年來只有11家企業(yè)實(shí)現(xiàn)了跨越包括吉列、金佰利克拉克、富國銀行、菲利普莫里斯等公司，在15年的時(shí)間里，公司的平均累積股票受益是大盤股指的6.9倍(而像GE這樣舉世聞名的大公司也只有2.8倍)也就是說,如果你在1965年向這些公司中的一家共同基金投資1美元,到2000年,這只股票的收益將增長471倍,而市場上一般的股票基金只增長56倍.為什么他們能比英特爾可口可樂表現(xiàn)還要優(yōu)異

4、？柯林斯發(fā)現(xiàn)：公司從優(yōu)秀到卓越，跟從事的行業(yè)是否在潮流之中沒有關(guān)系，傳統(tǒng)行業(yè)企業(yè)也可能卓越如何使公司從優(yōu)秀到卓越的令人驚異而振奮的答案從公司之外請來的被奉若神明的名人做領(lǐng)導(dǎo)，往往對公司從優(yōu)秀到卓越的跨越過程起消極作用經(jīng)理人的薪酬結(jié)構(gòu)跟推動公司經(jīng)營業(yè)績無關(guān)實(shí)現(xiàn)跨越的公司在制定長期戰(zhàn)略上花的時(shí)間并不比別的公司更多技術(shù)以及技術(shù)推動的變革，實(shí)際上并不能激發(fā)從優(yōu)秀到卓越的跨越合并和收購在推動公司跨越過程中并沒有起到任何作用實(shí)現(xiàn)跨越的公司不刻意創(chuàng)造轉(zhuǎn)變、激勵員工或是營造公司上下一致的氣氛革命性的跨越，不一定需要革命性的過程實(shí)現(xiàn)跨越的公司從事的并非是景氣行業(yè)，有的甚至是處境很糟的行業(yè)卓越并非環(huán)境的產(chǎn)物，在很

5、大程度上，它是一種慎重決策的結(jié)果第1 級 能力突出的個人 用自己的智慧、知識、技能和良好的工作作風(fēng)作出巨大貢獻(xiàn)第2 級 樂于奉獻(xiàn)的團(tuán)隊(duì)成員 為實(shí)現(xiàn)集體目標(biāo)貢獻(xiàn)個人才智，與團(tuán)隊(duì)成員通力合作二、第5 級經(jīng)理人 將個人的謙虛品質(zhì)和職業(yè)化的堅(jiān)定意志相結(jié)合,建立持續(xù)的卓越業(yè)績第3 級 富有實(shí)力的經(jīng)理人 組織人力和資源，高效地朝既定目標(biāo)前進(jìn)第4 級 堅(jiān)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)者全身心投入、執(zhí)著追求清晰可見、催人奮發(fā)的遠(yuǎn)景向更高業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)努力第5級經(jīng)理人謙遜意志=第5級經(jīng)理人 這些領(lǐng)導(dǎo)人都是矛盾的混合體：個性謙虛，但又表現(xiàn)專業(yè)。與其說他們像巴頓和愷撒，不如說他們更像林肯和蘇格拉底拋開自我的需要，投身到建立卓越公司的宏偉目

6、標(biāo)中不是沒有自我或自身利益，實(shí)際上他們個個都胸懷大志但是他們的雄心壯志都是將公司的利益放在第一位，而不是首先考慮自己的利益 第5級經(jīng)理人的兩個方面堅(jiān)定的意志：創(chuàng)造了杰出的業(yè)績，在實(shí)現(xiàn)跨越的過程中起催化劑的作用為了取得最好的長期業(yè)績，表現(xiàn)出不管有多困難，都會有勇往直前的決心。為建立一個長盛不衰的卓越公司樹立標(biāo)準(zhǔn)：決不降低標(biāo)準(zhǔn) 三、先人后事合適的人才是最重要的資產(chǎn)先人后事：首先請進(jìn)合適的人選，請出不合適的人選，并令合適的人選各就其位然后再考慮下一步該怎么走。人是最重要的資產(chǎn)，不對，合適的人才是最重要的資產(chǎn) 從優(yōu)秀到卓越的框架訓(xùn)練有素的人訓(xùn)練有素的思想訓(xùn)練有素的行為第5級經(jīng)理人先人后事訓(xùn)練有素的文化

7、技術(shù)加速器直面殘酷的現(xiàn)實(shí)刺猬理念積蓄力量實(shí)現(xiàn)跨越!飛輪不是一個天才與1000個助手第5級領(lǐng)導(dǎo)模式 我不知道將會把公司帶到何方，但我知道只要以合適的人才為起點(diǎn)，通過問他們一些正確的問題和讓他們進(jìn)行熱烈的討論，我們完全可以找到一條令公司繁榮昌盛的道路為公司的成功培養(yǎng)接班人在3/4的對照公司中，我們發(fā)現(xiàn)有的經(jīng)理人為他們的接班人留下了隱患，或選擇無能的接班人，或兩種情況都有將雄心壯志傾注到公司上；為公司的成功培養(yǎng)接班人三條用人原則一、將杰出人才用于抓住天賜良機(jī)，以圖發(fā)展，而不是解決你的最大難題二、一旦發(fā)覺換人之舉勢在必行，就當(dāng)機(jī)立斷三、若無法確定，則寧缺勿濫；保持觀望態(tài)度 那些成功實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越轉(zhuǎn)變

8、的公司的人士心里十分清楚，任何卓越公司的最終飛躍，靠的不是市場，不是技術(shù)，不是競爭，也不是產(chǎn)品。有一件事比其他任何事都舉足輕重：那就是招聘并留住好的員工,衡量某人是否是“合適人才“，主要看內(nèi)在性格特征和天賦能力，而不是專門知識、背景或?qū)嶋H技能從優(yōu)秀到卓越的框架訓(xùn)練有素的人訓(xùn)練有素的思想訓(xùn)練有素的行為第5級經(jīng)理人先人后事訓(xùn)練有素的文化技術(shù)加速器直面殘酷的現(xiàn)實(shí)刺猬理念積蓄力量實(shí)現(xiàn)跨越!飛輪四、直面殘酷的現(xiàn)實(shí)但決不失去信念對國家領(lǐng)導(dǎo)人而言，沒有什么錯誤會比誤以為事情會自行解決的妄想更令人不可饒恕了所有實(shí)現(xiàn)跨越的公司都是通過面對殘酷的現(xiàn)實(shí)為起點(diǎn)，從而走向成功之路的你首先必須誠實(shí)面對現(xiàn)實(shí)將公司從優(yōu)秀領(lǐng)向

9、卓越的首要任務(wù)是創(chuàng)造人們被傾聽的機(jī)會，這樣事實(shí)最終也可以被聽到不管遭遇什么困難，必須堅(jiān)信自己一定能夠并最終會獲勝不管現(xiàn)實(shí)有多么殘酷，都必須具有與之對抗的素質(zhì) 窗口和鏡子在一切都很順利的時(shí)候，第5級經(jīng)理人向窗外看，把功勞歸于自身以外的因素（如果找不到特定的人或事件，他們就把功勞歸于運(yùn)氣）。同時(shí)，如果事情進(jìn)行的不順利，他們會朝鏡子里看，承擔(dān)責(zé)任，而不是埋怨運(yùn)氣不好 向鏡子里看：業(yè)績不佳時(shí)自己承擔(dān)責(zé)任，而不是埋怨別人，歸咎于外因或運(yùn)氣不好1.謙遜的性格：表現(xiàn)出令人折服的謙虛，回避公眾的恭維；從不自吹自擂2.行事從容、冷靜；主要依靠崇高的標(biāo)準(zhǔn)，而不是靠鼓舞人心的個人魅力調(diào)動員工的積極性。3.雄心勃勃，

10、但把公司的利益，而不是個人的利益放在第一位。 4.培養(yǎng)接班人，為公司取得更大的成功打下基礎(chǔ) 向窗外看：把公司的成功歸結(jié)于別人、外因和好運(yùn)如何形成真相不被掩蓋的氣氛1.領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)多提出問題,少要求些答案2.要對話、要爭論，但不要強(qiáng)制3.作徹底的事后分析，不要互相指責(zé) 進(jìn)行沒有指責(zé)的事后分析時(shí)，你就可以營造一個事實(shí)可以被傾聽的氣氛。如果你有合適的人和你“同舟共濟(jì)”，就無需去指責(zé)，只需去理解和學(xué)習(xí)4.建立“紅旗”機(jī)制幫助你把信息轉(zhuǎn)換成不可忽視的信息，并形成一個注重事實(shí)的氛圍知無不言、言無不盡“讓你說才說”和“主動聽取你的意見”有大區(qū)別，實(shí)現(xiàn)跨越的公司里就是要讓職工有機(jī)會說，說真話，并做到知無不言、言無不

11、盡的確，對于這些有著強(qiáng)烈個性、個人魅力十足的領(lǐng)導(dǎo)者來說，有必要認(rèn)識到，個人魅力可能是一種財(cái)富，也可能是一種累贅。一旦人們向你隱瞞事實(shí)，你的這種個性就會是這一系列問題的罪魁禍?zhǔn)讖膬?yōu)秀到卓越的框架訓(xùn)練有素的人訓(xùn)練有素的思想訓(xùn)練有素的行為第5級經(jīng)理人先人后事訓(xùn)練有素的文化技術(shù)加速器直面殘酷的現(xiàn)實(shí)刺猬理念積蓄力量實(shí)現(xiàn)跨越!飛輪五、刺猬理念刺猬理念的三環(huán)圖3.你對什么充滿熱情1.你能在什么方面成為世界上最優(yōu)秀的2.是什么驅(qū)動你的經(jīng)濟(jì)引擎實(shí)現(xiàn)跨越，要求對三環(huán)相交有深刻理解1.你能在什么方面成為世界上最優(yōu)秀關(guān)鍵是要明白你的組織能夠在哪方面做得全世界最出色，而且同樣重要的是了解不能做得最出色的是什么如果你在主

12、營業(yè)務(wù)上不能做到最好，那么這項(xiàng)業(yè)務(wù)就不能成為一個卓越公司的基石 對“世界上最好”的感悟，是比核心能力更為嚴(yán)格的一個標(biāo)準(zhǔn)2.是什么驅(qū)動你的經(jīng)濟(jì)引擎所有實(shí)現(xiàn)跨越的公司都擁有穿透性的洞察力,對如何最有效地創(chuàng)造持久、強(qiáng)勁的現(xiàn)金流和利潤率了如指掌他們特別注意到一個標(biāo)準(zhǔn)每“X”所獲利潤對他們的經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生的最大影響案例:雅培公司,在生產(chǎn)價(jià)格更低的各種保健品方面,能夠成為卓越的公司說明:該公司正視自己不能成為世界上最好的制藥公司(盡管制藥占公司總收入的99%)后,把重心轉(zhuǎn)移到制造有利于降低醫(yī)療保健費(fèi)用的產(chǎn)品組合上,主要包括醫(yī)療營養(yǎng)品、診斷儀器和醫(yī)院設(shè)備實(shí)現(xiàn)跨越公司在關(guān)鍵轉(zhuǎn)變時(shí)期獲得的對經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的感悟雅培公司：單

13、位雇員關(guān)鍵感悟：從每條生產(chǎn)線所得利潤轉(zhuǎn)向每個雇員所得利潤，適合生產(chǎn)降低成本的醫(yī)療保健品的方案沃爾格林公司：單位顧客光顧關(guān)鍵感悟：從每商店利潤轉(zhuǎn)向每顧客光顧利潤，反映了便利的（且昂貴的）藥店店址和可持續(xù)性經(jīng)營之間的共生關(guān)系3.你對什么充滿熱情不是刺激熱情，而是發(fā)現(xiàn)什么使你熱情洋溢，附三個測試1.你對從事的工作具有與生俱來或上帝賜予的天賦,并且運(yùn)用天賦有可能成為最好的2.你從事的工作有豐厚的回報(bào)3.你對從事的工作充滿激情,完全樂意去干,享受工作過程本身帶來的樂趣3.你所執(zhí)著追求的事業(yè)大膽創(chuàng)新的宏偉目標(biāo)1.可能成為世界一流的領(lǐng)域2.經(jīng)濟(jì)引擎的驅(qū)動力包括核心價(jià)值和核心目標(biāo)理事會提出問題接受三環(huán)理論的指

14、導(dǎo)檢驗(yàn)與分析接受三環(huán)理論的指導(dǎo)對話與辯論接受三環(huán)理論的指導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)層決議接受三環(huán)理論的指導(dǎo)獲得刺猬理念：一個反復(fù)的過程WWW.ZQZL.CN 中國最大的資料庫下載從優(yōu)秀到卓越的框架訓(xùn)練有素的人訓(xùn)練有素的思想訓(xùn)練有素的行為第5級經(jīng)理人先人后事訓(xùn)練有素的文化技術(shù)加速器直面殘酷的現(xiàn)實(shí)刺猬理念積蓄力量實(shí)現(xiàn)跨越!飛輪六、訓(xùn)練有素的文化持續(xù)輝煌的業(yè)績需要建立一種文化，使自律的人們采取規(guī)范的行為，并嚴(yán)格遵循三環(huán)理論官僚主義文化源于補(bǔ)償員工能力和訓(xùn)練有素的文化的缺乏，而能力和訓(xùn)練有素的文化的缺乏源于用人不當(dāng)。如果你用人得當(dāng)，淘汰不合格者，就無需官僚主義訓(xùn)練有素的文化具有雙重性。一方面，需要人們遵守一貫制度，但另一

15、方面，它給人們制度框架下的自由和責(zé)任訓(xùn)練有素的文化不只是涉及行為。還需要自律的人按訓(xùn)練有素去思考問題，按規(guī)范做事從優(yōu)秀到卓越轉(zhuǎn)變看上去單調(diào)呆板，但深入考察后，發(fā)現(xiàn)公司員工都非常勤奮地工作，有執(zhí)著的進(jìn)取精神意外發(fā)現(xiàn)組織越是嚴(yán)格遵守三環(huán)理論，近乎宗教信仰一樣，其發(fā)展和取得成就的機(jī)會就越多哪怕是“千載難逢的機(jī)會”也要放棄，除非應(yīng)符合三環(huán)理論實(shí)現(xiàn)跨越的公司做預(yù)算的目的，不是決定每個項(xiàng)目投資多少，而是作為一種機(jī)制決定哪些領(lǐng)域最符合刺猬理念，應(yīng)該集中投資，哪些領(lǐng)域根本不要投資列出不能做的事項(xiàng)比列出打算做的事項(xiàng)更重要從優(yōu)秀到卓越的框架訓(xùn)練有素的人訓(xùn)練有素的思想訓(xùn)練有素的行為第5級經(jīng)理人先人后事訓(xùn)練有素的文化

16、技術(shù)加速器直面殘酷的現(xiàn)實(shí)刺猬理念積蓄力量實(shí)現(xiàn)跨越!飛輪七、技術(shù)加速器實(shí)現(xiàn)跨越的公司的技術(shù)推動力雅培公司：轉(zhuǎn)變期內(nèi)與刺猬理念相聯(lián)系的技術(shù)加速器：率先運(yùn)用計(jì)算機(jī)技術(shù)來增加單個員工所創(chuàng)的經(jīng)濟(jì)利潤。默克、輝瑞等公司在配藥的研發(fā)方面起到帶頭人的作用，然而他們與雅培公司有著完全不同的刺猬理念沃爾格林公司：率先用衛(wèi)星通信和電腦聯(lián)網(wǎng)，這與連鎖藥店的便捷觀念聯(lián)系在一起實(shí)現(xiàn)跨越的組織避免對技術(shù)的盲目狂熱和追趕潮流的做法，但他們精心挑選技術(shù)，成為應(yīng)用這些技術(shù)的先驅(qū)對于任何技術(shù)，最關(guān)鍵的看是否直接服務(wù)于你的刺猬理念實(shí)現(xiàn)跨越的公司把技術(shù)當(dāng)做是發(fā)展勢頭的推動力，而非創(chuàng)造者。沒有哪個卓越的公司在轉(zhuǎn)變初期就率先使用技術(shù)，然而

17、一旦他們領(lǐng)悟到技術(shù)如何服務(wù)于公司三環(huán)理論思想，并且在公司取得突破性進(jìn)展之后，他們就成為技術(shù)應(yīng)用的先驅(qū)者了一個公司如何對待技術(shù)變革，是衡量它是否具有成為卓越公司內(nèi)在驅(qū)動力的一個很合適的指標(biāo)。卓越公司的驅(qū)動力來自一種將未來實(shí)現(xiàn)的潛力轉(zhuǎn)變成實(shí)際結(jié)果的強(qiáng)制性沖動，它們所采取的行動通常是經(jīng)過深思熟慮而且富有創(chuàng)造力。然而平庸公司的激勵則來自于對落后的恐懼感，因而他們變得被動，徘徊不前意外發(fā)現(xiàn)一個公司不能在處于落后的狀態(tài)下還希望成為卓越的公司，但是技術(shù)本身決不是公司卓越或是衰落的主要根源“從爬行到行走到奔跑”是一個很有效的方法，即使在重大而急劇的技術(shù)變革時(shí)期也不例外從優(yōu)秀到卓越的框架訓(xùn)練有素的人訓(xùn)練有素的思

18、想訓(xùn)練有素的行為第5級經(jīng)理人先人后事訓(xùn)練有素的文化技術(shù)加速器直面殘酷的現(xiàn)實(shí)刺猬理念積蓄力量實(shí)現(xiàn)跨越!飛輪八、飛輪和厄運(yùn)之輪從積累到突破從優(yōu)秀到卓越的轉(zhuǎn)變總是遵循一個能夠預(yù)測的模式從積累到突破要想推動一個龐大而又沉重的飛輪旋轉(zhuǎn)終歸要花費(fèi)很大的力氣才能做到，但是在一段很長的時(shí)間內(nèi)，堅(jiān)持不懈地推動飛輪朝向一個方向旋轉(zhuǎn)，飛輪就會積累起動量，最終實(shí)現(xiàn)突破順應(yīng)“刺猬理念”向前邁進(jìn)飛輪產(chǎn)生動力有形成就的累積成就的動力留住人才飛輪效應(yīng)令人沮喪的成就盲目反應(yīng)無動力積蓄新的方向、項(xiàng)目、領(lǐng)導(dǎo)者、事件、想法或并購厄運(yùn)之輪處于飛輪之上的特征(實(shí)現(xiàn)跨越的公司) 處于厄運(yùn)之輪里面的特征(對照公司) 1.遵循從積累到突破的發(fā)

19、展模式 略過積累直接跳躍到突破階段 2.通過步驟逐步實(shí)施,飛輪逐圈轉(zhuǎn)動這樣一種累積的過程來實(shí)現(xiàn)突破;感覺像是一個有機(jī)的進(jìn)化過程 實(shí)施重大的方案,實(shí)現(xiàn)激進(jìn)的變革,完成偉大的革命;長期重組總是期待瞬間奇跡或新的救世主的到來 3.勇敢地面對殘酷的現(xiàn)實(shí)，更清楚地認(rèn)識到為了積累動量還需要采取什么樣的行動 不敢面對殘酷的現(xiàn)實(shí)，追趕時(shí)尚，熱衷于花架子管理 如何區(qū)分你是處于飛輪的上面還是厄運(yùn)之輪的里面 4.連貫性貫穿于整個清晰的刺猬理念中，堅(jiān)定地保持在三環(huán)之內(nèi) 表現(xiàn)出長期的不連貫性搖擺不定、翻來覆去，并且脫離于三環(huán)之外 5.遵循首先培養(yǎng)訓(xùn)練有素的人（最重要的人），其次形成訓(xùn)練有素的思想，再次采取訓(xùn)練有素的行動

20、這樣一個模式 在形成訓(xùn)練有素的思想和培養(yǎng)訓(xùn)練有素的合格人才之前，就莽撞地采取行動 6.使用適當(dāng)?shù)募夹g(shù)來實(shí)現(xiàn)刺猬理念，并加速動量的積累 面對技術(shù)變革時(shí)，像小雞一樣驚慌失措，擔(dān)心會落后 7.實(shí)現(xiàn)突破之后（如果有可能的話）才開始進(jìn)行重大的收購行為以加速動量積累 實(shí)現(xiàn)突破之前就開始進(jìn)行重大的收購行為，這種創(chuàng)造動量的努力注定要失敗 8.花費(fèi)很少的精力激勵員工或與員工結(jié)盟；飛輪旋轉(zhuǎn)的動量很有感召力 花費(fèi)大量的精力激勵員工或與員工結(jié)盟，召集人們環(huán)繞在新思想的周圍 9.讓結(jié)果去說明一切 出賣未未，以彌補(bǔ)結(jié)果的缺乏 10.連貫性的原則貫穿始終：新一代人的工作依賴于前一代人創(chuàng)造的成果；飛輪持續(xù)不斷地積累動量 表現(xiàn)

21、出長期的不連貫性；每一個新上任的領(lǐng)導(dǎo)者都會開創(chuàng)出一條激進(jìn)的新道路；旋轉(zhuǎn)的飛輪開始停滯不前，而厄運(yùn)之輪開始重新轉(zhuǎn)動 如何區(qū)分你是處于飛輪的上面還是厄運(yùn)之輪的里面厄運(yùn)之輪搖擺不定翻來覆去地改變飛輪轉(zhuǎn)動的方向?qū)φ展静粌H不通過飛輪逐圈旋轉(zhuǎn)來積累動量，反而設(shè)法略過積累階段直接跳躍到突破階段。當(dāng)他們面對令人失望的結(jié)果時(shí)，他們又搖擺不定翻來覆去地改變飛輪轉(zhuǎn)動的方向九、總結(jié)讓我們基業(yè)長青從優(yōu)秀到卓越與基業(yè)長青的理念關(guān)聯(lián)第5級經(jīng)理人 建造時(shí)鐘而不是一味報(bào)時(shí)：第5級經(jīng)理人建立的是一個缺少他們?nèi)阅苷＿\(yùn)作的公司，而不是要通過使自己成為不可或缺的人物來滿足自我發(fā)揮“與”的威力：個人的謙遜與職業(yè)上的遠(yuǎn)大志向確立核心理

22、念：第5級經(jīng)理人對公司以及公司代表的一切有著遠(yuǎn)大抱負(fù)；他們有著超越個人成就的使命感發(fā)揚(yáng)核心，促進(jìn)發(fā)展：為了贏得有形的成果和成就，第5級經(jīng)理人堅(jiān)持不懈地促進(jìn)發(fā)展，即使那意味著解雇自己的兄弟 先人后事 建造時(shí)鐘而不是一味報(bào)時(shí)：堅(jiān)持“以人為本”即建造時(shí)鐘；堅(jiān)持“以事為先”（事先設(shè)定策略）是報(bào)時(shí)發(fā)揮“與”的威力：選擇合適的人上車與驅(qū)趕不合適的人下車確立核心理念：實(shí)行“人先”意味著擇人時(shí)要看他是否適應(yīng)核心價(jià)值和目標(biāo)，而不是看他們的技能和知識發(fā)揚(yáng)核心，促進(jìn)發(fā)展：“先人后事”意味從內(nèi)部提拔人選的傾向，這使核心價(jià)值得以加固 直面殘酷的現(xiàn)實(shí)（斯托克代爾悖論） 建造時(shí)鐘而不是一味報(bào)時(shí)：創(chuàng)造人言暢通的環(huán)境是建造時(shí)鐘，尤其在你創(chuàng)建了紅旗機(jī)制后發(fā)揮“與”的威力：直面現(xiàn)存的嚴(yán)酷事實(shí)與堅(jiān)信你會最終取勝（斯托克代爾悖論）確立核心理念：直面殘酷事實(shí)使組織真正恪守的核心價(jià)值觀凸顯，與它表面上想固守的核心價(jià)值觀形成鮮明對比發(fā)揚(yáng)核心，促進(jìn)發(fā)展：殘酷的事實(shí)使人們明白究竟該做些什么才能刺激進(jìn)步 刺猬理念(三環(huán)) 建造時(shí)鐘而不是一味報(bào)時(shí)：理事會體制是