組織變革案例(2)ppt課件

1、組織變革案例交通大學企業(yè)管理碩士學分班指導教授 : 任維廉 教授學生:王仲志.Out line 組織變革的定義激進創(chuàng)新的管理怪傑羅森超商百無忌諱的變革裁員減薪為何仍受歡迎韓國三星的大力再造我如何讓臺鹽反敗為勝小結麥肯錫顧問公司北京博目公司格林管理顧問公司資誠企管小結結論組織變革的定義第一種是組織結構的變革，其係透過正式任務結構及職權關係的改善，而企圖改善績效的管理行為 第二種組織變革是人員的變革。所謂人員的變革是指，員工態(tài)度、技藝及知識基礎的改變，其主要目的在於，提升人員的生產(chǎn)力，並與他人協(xié)同一致的完成指派的任務。 第三種組織變革是技術的變革。技術變革是指，將資源轉變成產(chǎn)品或服務的任何新方法的

2、應用，包括機械化、電腦化等。 激進創(chuàng)新的管理怪傑他一手創(chuàng)辦了高科技公司和網(wǎng)路事業(yè)，又勝利讓一個瀕臨姿態(tài)的籃球隊脫胎換骨。他的祕訣終究是什麼？ 這就是柯本，充滿戲劇性的創(chuàng)業(yè)家。三十歲時，他出賣一手成立的高科技顧問公司，成為千萬富翁。四十歲時，再度賣掉親自建立的廣播網(wǎng)站Broadcastcom，從雅虎手上賺進二十億美圓。去年年初，他買下了一向表現(xiàn)不佳的小牛隊，重新改造 nba/mavericks/改變除了標幟產(chǎn)品外，柯本也在球員上下功夫，突顯球隊特征。他汰換表現(xiàn)不佳的球員，重新僱用來自不同國家的球員，其中甚至包括第一位參與美國職籃的中國球員。由於球隊具有國際化的特征，吸引了來自不同國家的球迷帶著國

3、旗到現(xiàn)場觀看球賽。積極踏實的推銷戰(zhàn)略，是小牛隊起死回生的藥方。他說：做任何生意的關鍵都是和消費者接觸，並且證明他可以比別人給他們更多的價值。柯本剛接手小牛隊時，球隊只需五名全職的業(yè)務員，在買下球隊的一星期內(nèi)，立刻增僱了三十名業(yè)務員，以壯實銷售團隊。 透過善待員工，激發(fā)他們最正確的表現(xiàn)。在小牛隊的球員休憩室裡，安裝有大螢幕電視、音響、電動玩具等，並且有一名球隊專屬的按摩師。球場旁的球員休憩區(qū)中，則有符合人體工學、能夠伸縮調整的高級座椅，比起其他球隊球員坐著廉價的折疊椅，小牛隊的球員在許多方面都得到公司五星級的待遇。此外，球隊的一切員工都享有免費的洗車服務，辦公室裡也供應各類免費飲料。 效果今年該

4、球隊不僅創(chuàng)下十年來初次打入冠軍賽的優(yōu)秀成績，賣出的票數(shù)也成長了一倍，整個改變令人刮目相看。柯本最近因此成為媒體的焦點，更成為行銷與銷售管理雜誌Sales & Marketing Management的封面人物。2002年22勝4敗羅森超商百無忌諱的變革 7-11曾經(jīng)導入宅即使與代收各種水電電話費，引起超商產(chǎn)業(yè)革命。不過，面對羅森超商新浪社長的快、狠、準改革，7-11也面臨相當?shù)奶魬?zhàn)。新浪社長的改革主要在異業(yè)結盟與企業(yè)文化兩方面。在異業(yè)結盟方面，去年八月，新浪剛甫上任四個月，就主動向郵政當局提出戰(zhàn)略聯(lián)盟企劃案。時值日本郵局即將面臨二三年四月民營化的轉變，因此新浪剛的企劃案立刻獲得郵局青睞。此外，

5、羅森與新日本石油ENEOS戰(zhàn)略聯(lián)盟，更在北陸銀行內(nèi)設超商，讓顧客加油或上銀行時，都能買東西。在企業(yè)文化的改革方面，新浪社長就職一年來的最大感受，就是總公司與店面的距離太遠，這樣完全變成上司與部屬的關係，無法站在平等立場對話羅森超商的商品開發(fā)部門與經(jīng)營部門長久不合，當無法達成銷售目標時，雙方便相互推卸責任。因此在新浪上任之前，商品企劃的表現(xiàn)也不佳。這樣的溝通改革，展現(xiàn)在飯糰研討小組的成果上。長久以來，羅森的商品開發(fā)始終從所謂的專家角度出發(fā)，但是這次的飯糰研討小組大為不同，突破商品企劃團隊內(nèi)行人領導的規(guī)矩，以人力資源、公關、營業(yè)等跨部門的二十五人集合成飯糰研討小組，但這些門外漢能對商品開發(fā)貢獻多少

6、，成立之初實在讓人捏把冷汗。結果，這些門外漢激發(fā)出許多出乎預料的創(chuàng)意。例如有人問：為何飯糰的米粒一點也不蓬鬆？餡料也總是乾乾的？也有人問：為何鮭魚總是散的，難道不能用一塊完好的嗎？最後羅森以飯糰專賣屋系列為名，以堅持米粒蓬鬆的技術，開發(fā)了滷豬肉、烤鮭魚的新種飯糰，保管完好肉塊，博得年輕女性與中高年齡消費者的青睞。改變 效果 新浪社長說：這一年來我做的任務，就像農(nóng)夫在農(nóng)地不斷上下翻土縮短總公司與店舖的溝通差距，培養(yǎng)一塊肥沃的土壤培養(yǎng)員工討論溝通的環(huán)境，讓農(nóng)作物可以在其上生長茁壯推出勝利的商品企劃 。 此外，新浪社長在今年三月對全國七個分店長授權，讓他們以羅森傳教士身分，展開與地方親密結合的商品開

7、發(fā)與販賣行動。目前，羅森超商另以自然羅森為訴求，希望營造安康自然的超商環(huán)境，突破超商快速卻無個性的缺點。不過，個性與效率往往是背道而馳的觀念，兩者間如何獲得平衡，還需求時間證明。在他的領導下，去年秋天起，羅森超商股價首度超越最大競爭對手7-11。裁員減薪，為何仍受歡迎什麼公司，在過去一年中大幅減薪、裁員，卻依然被選為最受歡迎的公司？ 安捷倫是一九九九年，從惠普分割出來的公司，主要產(chǎn)品是普通消費者所不熟習的量測儀器等科技產(chǎn)品。班厚特Ned Barnholt 沿襲惠普公司追求長期價值的做法，在做艱苦決策時，最常問的一個問題是，假設是兩位創(chuàng)辦人，會怎麼做？二000年景氣頂峰時，安捷倫的員工人數(shù)一度大

8、幅成長，一年內(nèi)成長了百分之十二。但是二00一年，景氣迅速下滑，安捷倫開始發(fā)現(xiàn)業(yè)務推展不順，顧客抽掉訂單。chem.agilent/scripts/cHome.asp?country=TW改變安捷倫讓員工充分了解公司營運狀況，是員工充分配合的一個重要關鍵。透過電子報、會議，高階主管不斷和員工溝通節(jié)省本錢的重要性，讓員工知道省下的錢對公司會有多少幫助。公司並沒有硬性規(guī)定該砍哪些項目，省多少錢，但員工浸淫在這種召喚中，很多人主動勒緊腰帶，不到幾個月，公司差旅費就省了五。讓員工感遭到公司希望保住員工任務的努力，也是始終維持高向心力的緣由。儘管安捷倫大幅節(jié)省本錢，仍抵不過像溜滑梯一樣下滑的景氣，班厚特依

9、然先採取全面減薪，直到不得已，才進行裁員。在裁員過程中，班厚特非常強調同理心。他在向員工宣佈裁員音訊時，非常詳細地告訴員工，為什麼需求裁員。接下來，安捷倫清楚公佈裁員標準，班厚特並要求一切主管，確保一切被裁撤員工，都由直屬主管那裡得知音訊。他送三千位主管接受一天的訓練，透過角色扮演，來學習如何不傷感情地請員工離開。安捷倫去年不但先減薪百分之十，而且兩度宣佈裁員。第一次裁減四千名，第二次又宣佈在一年內(nèi)裁減八千名員工，相當於總人數(shù)的四分之一。但是，被裁員者沒有怨懟，留下來的員工也依然士氣旺盛，努力提高生產(chǎn)力這些努力並沒有白費。安捷倫的例子證明，就算到了必須分手的時候，公司和員工不一定需求反目成仇每

10、年一度，財星雜誌都會選出百大最受員工歡迎的公司。過去景氣暢旺時期，企業(yè)為了爭搶人才，榜上有名的企業(yè)經(jīng)常是提供優(yōu)厚福利，包括替員工遛狗、送衣服乾洗等，只希望員工能夠留下來。在今天景氣艱困的時候，財星雜誌發(fā)現(xiàn)，很多公司之所以名列前茅，不再是什麼花俏的福利，而是因為為員工保住任務、維護員工尊嚴的努力。效果韓國三星公司的大力再造 曾是世界著名電子製造廠的三星集團Samsung，過去幾年來因為過度多角化、不當?shù)拇尕浌芾?，以及金融風暴，導致財務狀況惡化。 雖然出現(xiàn)了嚴重的財務危機，三星並沒有就此倒下，反而以更積極的態(tài)度來進行重整，挽救公司的信譽。例如，兩年前才創(chuàng)立的三星汽車公司幾乎宣告破產(chǎn)，三星董事長甚至

11、宣佈要拿出二十億美圓個人資產(chǎn)，來挽救公司。近幾年來，三星積極進行多角化，包括與奇異及惠普進行合資，與日產(chǎn)汽車協(xié)作生產(chǎn)三星汽車，處處都展現(xiàn)了旺盛的企圖心。但在市場競爭及沈重的財務負擔下，三星逐漸出現(xiàn)虧損，利潤大幅減少，債務添加，加上金融風暴的影響，DRAM價格的下跌，使得三星集團面臨了前所未有的危機。 samsung/tw/index.htm改變於是，三星的領導者賣掉不適宜的多角化及低利潤事業(yè)，專注於公司的中心事業(yè)，加強存貨及供應鏈管理，進行組織重整。在種種有力的措施下，三星逐漸解決危機。 在製造方面，三星以前為了滿足顧客需求，採取大量製造方式，累積了許多存貨，但電子商品的生命週期甚短，往往在賣

12、出時產(chǎn)品已經(jīng)跌價許多，反而呵斥公司艱苦的損失。有鑒於此，三星決定採接單後生產(chǎn)的方式，以減少存貨呵斥的損失。 另外，三星發(fā)現(xiàn)本人製造過多種類的電子產(chǎn)品，而很多都已經(jīng)商品化且利潤微薄，於是三星決定將資源集中在較有發(fā)展性的產(chǎn)品，努力研發(fā)，以求達到世界級的水準，與美、日等大廠相抗衡。 在組織方面，三星進行裁員，摒棄過去終身雇用制，裁撤了約三分之一的員工，減少了約四分之一的人事本錢；薪資制度也做了改變，放棄傳統(tǒng)的年資制度，以個人對公司價值的貢獻來決定報酬。此外，領導方式也採取較授權的方式，讓經(jīng)理人更有危機意識。 效果“除了妻兒,一切都要改變?nèi)羌瘓F會長李健熙三星將目前的中心事業(yè)劃分為金融服務及電子事業(yè)。

13、其壽險業(yè)佔韓國百分之四十的市場，也是韓國最大的投資機構；電子事業(yè)主要產(chǎn)品則包括記憶晶片及電視機。除了中心事業(yè)外，三星正積極尋找有發(fā)展性的新產(chǎn)品，例如行動電話及數(shù)位化消費產(chǎn)品，希望能與新力及諾基亞等廠商競爭。迅速上升的獲利，顯示三星的改革戰(zhàn)略似乎奏效了我如何讓臺鹽反敗為勝臺鹽實業(yè)董事長余光華主講 面臨艱困環(huán)境當年的臺鹽情況有多糟？援用當時陳履安部長給我的一句話就可以知道。他說：我希望他不要做臺鹽的最後一任總經(jīng)理。另外，趙耀東部長也這麼對我說：他怎麼去那個鬼地方？既然他來看老朽，我就送他一句話，除非他能脫胎換骨，否則趕快走人！各位可以想見當時臺鹽是怎麼一個景況。我當時的壓力是，我打死也不要讓它關門

14、，所以我必須要讓它脫胎換骨。我花了三個月的時間，從微觀、宏觀的角度了解臺鹽，又進行SWOT分析，找出它的優(yōu)勢及劣勢。towns.tw/cgi-bin/ncommerce3/ExecMacro/tsicorp/main.d2w/report改變在整個讓臺鹽脫胎換骨的過程中，最大的挑戰(zhàn)就是同仁的觀念。同仁對一個新觀念的認知有多少？認同有多少？認知之後才有認同，認同之後才會採取行動。如何把一切同仁的觀念與行動結合，就變成最重要的課題。我經(jīng)常認為只需自助、人助，之後才有天助創(chuàng)造了三個虛無縹緲的優(yōu)勢：土地、海水、陽光。各位會覺得好笑，可是我就是利用這三樣東西創(chuàng)造今天的臺鹽。規(guī)劃臺鹽的四大經(jīng)營戰(zhàn)略：一、提

15、高效率、降低本錢；二、產(chǎn)品多樣化；三、企業(yè)多角化；四、經(jīng)營現(xiàn)代化。企業(yè)多角化。分成四部份：鹽、土地、海水化學及海洋生物科技效果民國七十九年那年公營企業(yè)加薪百分之十三，臺鹽那年的盈餘只需三百萬，假設真要加薪，我們總共要加九千兩百萬元，全要靠政府撥款。但是，員工這麼努力，我們不加行嗎？我堅持加薪百分之十三，因為我看的是明年的獲利。結果隔年，我們淨賺二億。瞬間，同仁的自信心都建立了。小結規(guī)模龐大者則多採用專注中心事業(yè), 現(xiàn)況遇瓶頸或固守者多朝向多角發(fā)展員額檢討是最常運用之手法但亦會呵斥員工傷害但創(chuàng)新是另一很好之選項要改變一個人經(jīng)年累月構成的觀點、態(tài)度實是一個相當耗時、耗力，卻也是一種智慧的工程。假設

16、能改變個人的價值觀、態(tài)度與信心，必能進而改變其任務行為、方法，而達到添加組織績效的目的。因此，人員變革可以說是組織結構變革、技術變革的基礎。 麥肯錫顧問公司客戶議題一家領先的中國汽車零件製造商首度面臨虧損，需求外界協(xié)助改變營運方式，以求轉虧為盈。 麥肯錫的協(xié)助麥肯錫研討此公司現(xiàn)階段在價值鏈各層面的表現(xiàn)，並與產(chǎn)業(yè)的最正確典範進行比較。我們找出刪減本錢的機會、成長的潛能，以及整體績效的進步空間；同時也訂出近程(六個月) 與中程(十八個月)的績效改進標準、 設計變革專案以充分發(fā)揮潛能、在北中國推動試行專案以刺激短期業(yè)績，並且在兩座工廠內(nèi)執(zhí)行去除流程瓶頸的專案。 。 效果 這項專案透過在採購、製造(包

17、括去除製造流程瓶頸)與行銷等層面的績效改進，幫助客戶達成特定而實質的價值。展開試行專案後的四個月內(nèi)，業(yè)績陡升20%，全國業(yè)績則在推行一年之內(nèi)成長了13%。 格林管理顧問係由林政惠先生及其領導的高度專業(yè)顧問群所組成。我們專業(yè)於組織變革、貢獻度薪酬體系、戰(zhàn)略規(guī)劃及績效目標管理方式、及員工發(fā)展考核等人力資源管理體系之建立。我們擁有具國際性企業(yè)與國內(nèi)企業(yè)經(jīng)營、整合、及運作豐富經(jīng)驗且兼具理論學養(yǎng)的專業(yè)顧問群，提供正確、可行、且深具長期效益的專業(yè)輔導，協(xié)助提升組織運作的效能。 gamc解決方法 1.深化了解企業(yè)之經(jīng)營理念及組織戰(zhàn)略。 2.解析每一職位之權責完好度及對運作角色之認知。 3.了解經(jīng)營團隊對組織

18、運作之看法/意見。 4.執(zhí)行職位權責之整合、強化、或消除。 5.確立組織之型態(tài)及結構，並定位主要職位之權責及資格。 6.提供必要之專業(yè)輔導，輔導經(jīng)營者計劃性執(zhí)行人才力盤點及組織變革。 Action Plan 消除組織中疊床架屋之結構組織層級、部門。 確認職位權責，落實並發(fā)揮組織效能。 消除/合併不具管理效益之職位，大幅降低人事本錢。 減少溝通協(xié)調，提高組織運作效能。 縮短作業(yè)流程。 效益經(jīng)驗告訴我們，經(jīng)歷了格林顧問公司之專案輔導，均可大幅度節(jié)省人力依我們之經(jīng)驗認知，我們最少均能協(xié)助組織整合、合併或消除最少30以上之管理職位，把多餘人力重新安頓到更具生產(chǎn)力之職位後，不但可因任務權責重組，使主管人員個人生產(chǎn)力提昇，且因組織及運作體系之精簡，更因動能轉化，使組織更生。 北京博目公司博目首席專家劉昕博士在對國內(nèi)數(shù)家大中型企業(yè)進展人力資源管理體系設計過程中，提出人力資源管理政策的設計必需嚴密結合公司的開展戰(zhàn)略，并構成“戰(zhàn)略性人力資源管理咨詢模型，這也是博目團隊為客戶提供人力資源管理咨詢的重要實際根據(jù)和咨詢框架。 北京博目公司資誠企管 以提升組織績效與競爭力的目標前提下，藉由顧問式的整體規(guī)劃，協(xié)助企業(yè)有效整合單一訓練及相關活動，確實發(fā)揮綜效，提高實施效益。 小結企管顧問首先大