深圳某韓資制造型企業(yè)跨文化沖突的影響分析報告

1、. .38/38在深資制造型企業(yè)跨文化沖突對員工行為模式影響分析以某資制造型企業(yè)為例管理學(xué)院工商管理專業(yè)（人力資源管理方向）娜學(xué)號：2002041206摘要企業(yè)文化沖突一方面會增加企業(yè)摩擦成本，造成不同文化背景員工之間的溝通不順暢；另一方面可以推動雙方互相學(xué)習(xí)對方企業(yè)文化中的優(yōu)秀因子，改善原有的工作方式與工作態(tài)度。本文立足于在深資制造型企業(yè)的企業(yè)文化與本土文化氛圍的沖突與差異，初步探討了企業(yè)文化的沖突與差異對本土員工的行為模式的影響；并嘗試就在深資制造型企業(yè)應(yīng)如何促進(jìn)企業(yè)文化在的整合，提高跨文化管理水平，提升員工對企業(yè)文化的認(rèn)同感，同時留住優(yōu)秀員工等提出若干建議關(guān)鍵詞在深資制造型企業(yè)；跨文化沖

2、突；員工行為模式；文化差異教師點(diǎn)評該論文選題切合實(shí)際，符合要求且立意新穎；調(diào)研工作扎實(shí)材料詳細(xì)。文章在對資企業(yè)文化、跨文化沖突對員工行為模式影響分析研究文獻(xiàn)綜述的基礎(chǔ)上，從4個方面分析了在深資制造型企業(yè)跨文化沖突問題，并以某資制造型企業(yè)文化為案例，從理念層、制度層、行為層、形象層4個層面提出了在深制造型企業(yè)跨文化整合的對策建議。論文語言通暢，邏輯性好，條理清楚；觀點(diǎn)正確，論證充分，結(jié)構(gòu)合理、完整；研究容充分、豐富，文獻(xiàn)資料翔實(shí)，理論聯(lián)系實(shí)際，有一定的獨(dú)立見解和特色；論文結(jié)論正確，對策中實(shí)施企業(yè)文化本土化戰(zhàn)略的四個層面較好地體現(xiàn)了作者的邏輯思維。寫作格式規(guī)，達(dá)到畢業(yè)論文水平要求。論文也體現(xiàn)了作者

3、一定的研究能力。 (點(diǎn)評教師：軍、教授) Analysis of the influence that the coss-culture to employee behavior patterns in Korea-based manufacturing companytake a Korea-based manufacturing company in Shenzhen as an exampleZhang NaHuman Resource Management, Dept. of Human Resource Management, School of Management (Studen

4、t Number 2002041206 )Supervisor: Liu Jun ProfessorAbstract:. on the one hand, the enterprise culture shock can increase the friction cost and makes itdifficult to communicate between the staffs from different cultural. On the other hand, it may impel both sides to study the opposite enterprise cultu

5、re factor, which is outstanding and can improve the original work way and the work manner they used to have.The purpose of this study was to analyze the conflict and difference of corporate culture between the Korea-based manufacturing company and the native culture; Try to study initially the influ

6、ence on the staff behavior patterns on the conflict from the culture; Try to give some advice on Korea-based manufacturing company to improve the cross-culture management, to make the staff approbate the culture more deeply and thus get more attracted for local employeeKey words:Korea-based manufact

7、uring company in Shenzhen；cross-culture；employeebehavior patterns；culture shock近年來，外資大量進(jìn)駐珠三角，作為珠三角最有活力的城市，近年來不僅僅有三星、LG、國友利銀行等著名跨國公司的進(jìn)駐，同時許多大中型資企業(yè)也紛紛進(jìn)駐，搶攤中國市場。資企業(yè)大舉進(jìn)駐，近年來還出現(xiàn)了大批為企做OEM（代工）的中下游生產(chǎn)商。而制造業(yè)特別是高新技術(shù)類產(chǎn)品制造業(yè)發(fā)達(dá)的，已經(jīng)成為珠三角資生產(chǎn)制造類企業(yè)集中的地區(qū)。而另一方面，資制造型企業(yè)卻在遇到了人才缺乏的瓶頸問題。語人才緊缺的同時又無法留住在職員工，造成企業(yè)陷入人才缺乏的窘境。同時，中方員

8、工與國管理者因?yàn)槲幕臎_突、觀念差異等造成溝通不順暢以與摩擦成本的增加成為在深資制造型企業(yè)持續(xù)發(fā)展迫切需要解決的問題。問題的提出由市外商投資企業(yè)協(xié)會和市對外服務(wù)共同完成一份調(diào)查報告顯示，2004年2005年度中國外資企業(yè)平均員工流失率達(dá)到16.7%，超過這些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者心目中可接受的16.5%的員工流失率上限。而的資制造型企業(yè)更因?yàn)橹圃鞓I(yè)特有的員工結(jié)構(gòu)特點(diǎn)以與性質(zhì)，員工離職率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于外資企業(yè)16.7%的平均水平，達(dá)到27%.如此高的員工流失率與跨國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的心理預(yù)期相去甚遠(yuǎn)。接受調(diào)查的經(jīng)理中有75%認(rèn)為“15%以下的員工流失率”是合理的，其中55%認(rèn)為“5-10%”是合理的；而95%的首席執(zhí)行

9、官認(rèn)為16.5%的流失率是可以接受的上限，所有的經(jīng)理們一致認(rèn)為，超過20%的流失率會給企業(yè)帶來實(shí)質(zhì)性影響。保持適當(dāng)?shù)膯T工流失率有助于避免企業(yè)僵化，但流失率過高又將影響企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。資制造型企業(yè)員工離職率居高不下，員工高頻離職的背后隱藏的是什么？報告中對青年跳槽族的跳槽原因調(diào)查結(jié)果顯示，但常見的原因有以下幾種：企業(yè)文化難以適應(yīng)，薪酬待遇不滿意，缺乏發(fā)展空間，工作興趣或工作能力不適合，工作環(huán)境不適應(yīng)。企業(yè)文化作為一個企業(yè)共同的行為準(zhǔn)則和價值觀念決定著企業(yè)員工的行為方式。大規(guī)模的員工從資制造型企業(yè)中離職雖然只是員工行為的一個方面。然而，“跳槽”作為一個在社會氛圍中被廣泛討論的員工行為，其背后隱藏了

10、特定的可以對這種行為產(chǎn)生極大影響的文化因素。這種資制造型企業(yè)文化會對員工行為模式產(chǎn)生了極大的影響，這種影響存在正面的促進(jìn)作用也存在負(fù)面的消極效果。員工的高離職率作為員工行為的一種，它引發(fā)的是企業(yè)如何留住員工的思考；是企業(yè)如何做到“文化留人”的思考；是跨國企業(yè)如何在本土進(jìn)行有效的跨文化管理，以最大程度地達(dá)到企業(yè)與員工雙方對外來企業(yè)文化與本土文化的融合以與提高員工對跨國企業(yè)文化的的認(rèn)可度的思考。相關(guān)研究文獻(xiàn)綜述目前學(xué)界對于國企業(yè)文化以與國企業(yè)文化與中國企業(yè)文化之間的跨文化管理問題研究成果較多。大部分研究聚焦于分析國企業(yè)文化特點(diǎn)、中國企業(yè)文化特點(diǎn)以與資企業(yè)在中國的跨文化管理問題。筆者尚未發(fā)現(xiàn)有專門指

11、向在深資制造型企業(yè)跨文對員工行為模式影響分析的相關(guān)研究。1資企業(yè)文化研究文獻(xiàn)綜述研究資企業(yè)文化的文獻(xiàn)資料較多，并且研究的角度也比較全面?？偨Y(jié)眾多資企業(yè)文化相關(guān)研究文章，具有以下兩個特征。（1）典型案例分析研究法居多在對資企業(yè)文化的研究當(dāng)中，大部分文章采用典型案例分析研究的辦法對資企業(yè)文化進(jìn)行總結(jié)性分析。如：路遙的國企業(yè)成功的文化因子，春香的國企業(yè)文化得失談與英的獨(dú)具特色的國文化等。1像國的三星電子集團(tuán)，LG集團(tuán)是被研究以與引用最多的案例。并且撰文者大都認(rèn)為，三星電子、LG不僅僅是國在世界出名的品牌，同時，其企業(yè)文化也相應(yīng)代表了國企業(yè)文化種的典型類型；無論是在國還是三星電子等在別的國家的發(fā)展均具

12、有明顯的國企業(yè)文化特征。（2）多引用儒家文化的因素進(jìn)行分析大部分的學(xué)者認(rèn)為因?yàn)樯硖幦寮椅幕Φ木壒?，儒家文化對國企業(yè)文化的影響深遠(yuǎn)。并普遍以儒家文化作為切入點(diǎn)對國企業(yè)文化進(jìn)行剖析。如：吳判童、海建等撰寫的國企業(yè)文化與其特征評價；菁的簡析國企業(yè)文化的特點(diǎn)；馬菊萍、麗珍撰寫的解讀國企業(yè)文化等。2而除了儒家文化作為對國企業(yè)文化產(chǎn)生影響的主流影響因素外，在其他影響因素以與特點(diǎn)方面則意見不一。不過總的概括起來，他們主要認(rèn)為國企業(yè)文化還同時受到日本以與西方文化的影響。在特征方面則還表現(xiàn)出“追求第一主義”，“注重企業(yè)家的良好形象”等。2、跨文化沖突對員工行為模式影響分析的研究文獻(xiàn)綜述有關(guān)員工行為的研究文獻(xiàn)當(dāng)

13、中，大部分為專業(yè)的心理學(xué)關(guān)于人類行為的研究。也有少數(shù)文章研究在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下員工行為模式的變化。但是，專門指向資企業(yè)文化與文化之間的跨文化沖突對員工行為模式的影響的文章比較少。一般都是在對企業(yè)文化對員工的影響中略為帶過，著墨較少。而專門針對資制造型企業(yè)的企業(yè)文化對員工行為模式的影響分析的研究則更少。3本文研究問題針對以上問題，本文將立足于在深資制造型企業(yè)文化與本土文化氛圍的差異與沖突，聚焦于該種文化沖突對員工行為模式的影響，并初步探討以下問題：（1）在深資制造型企業(yè)文化與本土文化氛圍的差異和沖突，以與由這種文化的差異帶來的可能對員工行為模式產(chǎn)生影響的具體方面；（2）在深資制造型企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何提高跨文

14、化管理水平，減少由文化沖突帶來的摩擦成本，以更好留住員工。相關(guān)定義、研究圍以與研究方法1企業(yè)文化的定義“企業(yè)文化”一詞，是美國商業(yè)周刊于1980年秋在一期以“公司文化”為封面題材的報道中首次提出的。自該概念提出以來，許多學(xué)者均對“企業(yè)文化”一詞進(jìn)行定義以與容的界定。本論文認(rèn)為，企業(yè)文化是指在一定的社會大文化環(huán)境影響下，經(jīng)過企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的長氣倡導(dǎo)和全體員工的積極認(rèn)同、實(shí)踐與創(chuàng)新所形成的整體價值觀念、信仰追求、道德規(guī)、行為準(zhǔn)則、經(jīng)營特色、管理風(fēng)格以與傳統(tǒng)和習(xí)慣的總和。3企業(yè)文化作為一個完整的體系，其容包括四個層面，即物質(zhì)層、制度層、行為層和理念層。4一個組織共享的信念、態(tài)度、假設(shè)和價值觀，他們塑造著

15、、影響著人們的行為方式、交往方式、工作方式，并在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)與實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的過程中起著關(guān)鍵作用，影響著組織有效性的提高和變革管理的成功。52員工行為的定義行為是指“受思想支配而表現(xiàn)在外面的活動”6。本文認(rèn)為，員工行為是指企業(yè)中員工在工作中受思想支配而表現(xiàn)出來的工作方式，工作態(tài)度，工作規(guī)劃以與一切由工作本身直接或間接引起的各種問題以與關(guān)系的處理活動的總和。按照行為科學(xué)的基本原理，人的任何行為都有一定的心理基礎(chǔ)。一切外在因素對人行為的影響，都要通過人的心理發(fā)揮作用。從心理學(xué)的角度來看，員工的行為受“自我動力”以與“超我動力”的影響。7“自我動力”的運(yùn)行機(jī)制主要是自我利益機(jī)制。在這種機(jī)制作用下，員工產(chǎn)生

16、“自我價值觀”，它以是否“利己”作為一切判斷的標(biāo)準(zhǔn)，因而使人產(chǎn)生自私和利己的行為?！白晕覄恿Α笔菃T工行為的基本動力，通過工作行為得到某種利益從而滿足自我需要則是員工工作行為的原始和主要目的，因此，由“自我動力”產(chǎn)生的“利己性”特征是員工個體工作行為的一個基本屬性之一?！俺覄恿Α钡倪\(yùn)行機(jī)制主要是對“社會價值與目標(biāo)”的認(rèn)同機(jī)制。當(dāng)員工對所在社會的理念與價值觀產(chǎn)生認(rèn)同時，員工就會產(chǎn)生“超我價值觀”，它以是否“利他”作為一切判斷的標(biāo)準(zhǔn)，因而使人產(chǎn)生無私和利他的行為。如果用企業(yè)的價值觀、核心精神與理念統(tǒng)一員工的價值觀、精神與理念，就能讓員工用企業(yè)的價值觀指導(dǎo)自己的行動，從而使員工發(fā)生對企業(yè)有利的行為，

17、這就是企業(yè)文化理念的作用機(jī)理：通過控制員工思想控制員工行為。8根據(jù)針對的對象不同，員工行為可以分為：= 1 * GB3指向事情或工作容本身的員工行為。具體可分為工作是否努力、應(yīng)對工作壓力的方式、對工作是否認(rèn)真、應(yīng)對批評與挫折的行為、表達(dá)意見或觀點(diǎn)所采取的方式等；= 2 * GB3指向由工作引起的人際關(guān)系的員工行為，包括員工如何看待上下級工作關(guān)系、同事之間關(guān)系等。= 3 * GB3指向自身的職業(yè)發(fā)展以與職業(yè)規(guī)劃的員工行為。包括員工對晉升的表現(xiàn)、對跳槽的態(tài)度等等。員工行為在維度上有行為指向維度以與行為強(qiáng)度維度。行為的指向可以影響員工行為是否與企業(yè)目標(biāo)一致，行為強(qiáng)度則影響到達(dá)目標(biāo)的速度與效率。3在深

18、資制造型企業(yè)的定義制造型企業(yè)是指對以對原材料(采掘業(yè)的產(chǎn)品和農(nóng)產(chǎn)品)進(jìn)行加工或再加工，以與對零部件裝配為主要生產(chǎn)容的企業(yè)。資制造型企業(yè)是指由國資本控股在國獨(dú)資或者與國資本合資的，其運(yùn)作模式以與企業(yè)文化等受到國企業(yè)文化影響的企業(yè)。在深資制造型企業(yè)則指該企業(yè)必須在本土有實(shí)際而非虛擬的運(yùn)作管理機(jī)構(gòu)的資制造型企業(yè)。4本文研究圍界定本文中所指“員工”，均為資制造型企業(yè)中非生產(chǎn)直接一線員工，也即間接為生產(chǎn)提供支援的辦公層充當(dāng)管理角色的員工。而跨文化沖突指的是資制造型企業(yè)文化與文化之間的沖突與差異。5本文研究方法本文在總結(jié)前人的研究成果的基礎(chǔ)上，采用了文獻(xiàn)資料、實(shí)踐調(diào)查、案例研究等方法，采訪了一些典型的在深

19、資制造型企業(yè)的在職員工，并對所獲得的資料進(jìn)行分析整理。通過建立企業(yè)文化對員工行為模式影響分析模型，進(jìn)一步分析討論企業(yè)文化沖突與差異可能對員工行為產(chǎn)生影響的各個方面，從而分析由文化差異因素引起的員工行為模式的偏差以與試圖探尋一個可以有效提高在深資制造型企業(yè)的跨文化管理水平，對企業(yè)和員工而言是雙贏的改善文化沖突的方案，以達(dá)到在深資企業(yè)穩(wěn)定核心人才，企業(yè)員工更好適應(yīng)企業(yè)文化，實(shí)現(xiàn)自我的目的。全文研究方法見圖1。提出問題文獻(xiàn)綜述分析問題解決問題文 獻(xiàn) 研 究構(gòu)建模型案例分析實(shí)踐調(diào)研文獻(xiàn)研究訪談總結(jié)實(shí)踐調(diào)研對策建議圖1 研究方法說明圖在深資制造型企業(yè)跨文化沖突問題分析1在深資企業(yè)文化特征處于東亞儒教文化

20、圈的國一直深受儒學(xué)思想的冶。同時，二戰(zhàn)后獨(dú)立、自由的西方文化也對國造成了一定的影響。因此，國的企業(yè)文化兼收并蓄了傳統(tǒng)儒教文化和西方基督教文化的長處，具有在此基礎(chǔ)上形成的“新儒教倫理”的一些鮮明的特點(diǎn)。諸如忠誠愛國、強(qiáng)調(diào)責(zé)任感、重視家庭、強(qiáng)調(diào)組織成員之間的協(xié)調(diào)合作、意見一致、團(tuán)結(jié)和諧、重視教育、崇尚人才等。具體而言，國企業(yè)文化具有幾下幾個方面的特征。（1）深受中國傳統(tǒng)儒家文化的影響中兩國交流歷史悠久。國在朝時代就把中國的儒教定為國教并形成了儒學(xué)化體制。傳統(tǒng)的儒教思想對國企業(yè)影響深遠(yuǎn)。以家庭為中心這一方在國企業(yè)文化中表現(xiàn)得特別明顯。在儒家文化里，晚輩尊敬長輩是美德，是社會推崇的行為規(guī)和價值觀。這種

21、家長式的權(quán)威行為直接地在企業(yè)管理者的領(lǐng)導(dǎo)方式中體現(xiàn)出來。他們在管理下屬職員的時候，利用權(quán)威和表率來管理部下，要求下屬尊敬并服從上級的領(lǐng)導(dǎo)。這樣在強(qiáng)烈的權(quán)威和溫情兼并的集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)方式下形成了國企業(yè)的仁學(xué)文化。傳統(tǒng)的儒家文化理念與國企業(yè)文化的特征存在許多互相包容的地方。詳細(xì)的總結(jié)對比見表1。表1 傳統(tǒng)儒家文化特點(diǎn)與國企業(yè)文化特征的比較傳統(tǒng)儒家文化特點(diǎn)國企業(yè)文化的特征大局為重強(qiáng)調(diào)國家整體利益，講究責(zé)任感，自覺承擔(dān)社會責(zé)任，力業(yè)興國。以家庭為中心，長子優(yōu)待，不均等相續(xù)= 1 * GB3企業(yè)是傳統(tǒng)家庭的變形和擴(kuò)大，企業(yè)文化包含家族集體主義。營造出一種視企業(yè)為家庭的家風(fēng)式企業(yè)文化。= 2 * GB3提倡愛廠

22、如家，共存共榮，強(qiáng)調(diào)員工的歸屬感。對企業(yè)的歸屬感和認(rèn)同感，使企業(yè)員工表現(xiàn)出良好的組織紀(jì)律性。以年齡、工齡與人情關(guān)系作為重要的晉升依據(jù)，有終身雇傭制觀念。= 3 * GB3重視血緣關(guān)系，家族制企業(yè)一般由長子繼承。長幼有序，等級森嚴(yán)= 1 * GB3企業(yè)不同程度地講究論資排輩，上下屬之間地位有明顯區(qū)別，上級具有較高權(quán)威。= 2 * GB3企業(yè)組織的等級觀念森嚴(yán)、職位秩序自上而下等級繁多。團(tuán)結(jié)，注重群體導(dǎo)向具備團(tuán)隊(duì)精神，講究團(tuán)結(jié)與合作，強(qiáng)調(diào)集團(tuán)意識和集體榮譽(yù)感。忠要求員工把個人利益與企業(yè)利益聯(lián)系在一起，要求忠誠穩(wěn)定，很少跳槽。因?yàn)槿藛T的流動率相對較低，更敢于投資培育人才。和和諧、和睦，在人員、組織結(jié)

23、構(gòu)和作風(fēng)方面集中體現(xiàn)圓滿和諧的精神。（2）企業(yè)奉行“徹底第一主義”國人有很強(qiáng)的民族自尊心，很多國企業(yè)在發(fā)展之初就會定下高標(biāo)準(zhǔn)。與日本企業(yè)傳統(tǒng)上“位居第二”、“回避風(fēng)險”、“以穩(wěn)”的經(jīng)營理念不同，國大型企業(yè)集團(tuán)大都奉行“徹底第一主義”，強(qiáng)調(diào)人才第一、產(chǎn)品第一、服務(wù)第一。像國的三星集團(tuán)就把“第一主義”寫進(jìn)了部的企業(yè)文化讀本上，并在實(shí)踐中也這樣做。三星的“第一主義”，就是“目標(biāo)第一、奉獻(xiàn)第一、人才第一、信用第一?！辈⑶胰钦J(rèn)為正是因?yàn)閳?jiān)持了“第一主義”，三星才能在成長的道路上不斷獲得前進(jìn)的動力。（3）作風(fēng)嚴(yán)謹(jǐn)、注重細(xì)節(jié)、追求完美大部分國管理者都在管理上有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)淖黠L(fēng)，他們非常注重每個細(xì)節(jié)的完美性。在事

24、情的流程嚴(yán)格性上要求很高。即便是一件很小的事情，國管理者也習(xí)慣要求員工認(rèn)真對待，做到最好。這種嚴(yán)厲的要求一方面可能被中方員工認(rèn)為不富有人情味，做事情太刻板。而另一方面，也可以促使員工在嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鞣諊袑W(xué)到認(rèn)真負(fù)責(zé)的工作態(tài)度和做任何事情全力以赴做到最好的思維觀念。2在深資制造型企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)特征與其文化特征與其他企業(yè)不同，資制造型企業(yè)因?yàn)槠淇毓煞綖榉角覟橹圃煨推髽I(yè)的性質(zhì)，其獨(dú)特的人力資源結(jié)構(gòu)以與經(jīng)營理念促使其企業(yè)文化與其他類型的資企業(yè)存在一些差異。首先，制造型企業(yè)中處于生產(chǎn)直接一線工人的員工居多，辦公層中為生產(chǎn)提供支援幫助的員工比較少。一線員工與辦公層員工的比例約為9：28：2。同時，因?yàn)榻^大

25、部分制造型企業(yè)的發(fā)展都是依靠產(chǎn)品以與市場的需求。因此，相比較而言，一般的制造型企業(yè)更傾向于關(guān)注一線員工的工作。而相比之下，辦公層員工處于次要位置，主要是為生產(chǎn)提供服務(wù)。其次，制造型企業(yè)對員工素質(zhì)的平均要求比較低。一般的一線流水線生產(chǎn)工人只需要擁有中專的知識技能就可以操作；而大部分的辦公層人員的素質(zhì)要求也不會像高新科技產(chǎn)業(yè)要求那樣高。除了部分崗位要求的語人才比較緊缺，以與由人力市場結(jié)構(gòu)中本身存在的高水平技能工人的緊缺所導(dǎo)致的高級技能型人才比較稀缺外；其他的員工均可以在供過于求的的人力市場輕易找到。這導(dǎo)致一部分制造型企業(yè)并不擔(dān)心員工的大量離職，甚至忽視由員工離職所帶來的問題以與背后原因的分析。最后

26、，資企業(yè)注重人員的培訓(xùn)。資的制造型企業(yè)則更加注重對新員工的培訓(xùn)。制造型企業(yè)的培訓(xùn)總類繁多，其目的均以“絕對服從、統(tǒng)一命令、團(tuán)隊(duì)精神”等為主。這種培訓(xùn)是針對包括辦公層員工在的所有員工同時進(jìn)行的。這種重視培訓(xùn)、給員工學(xué)習(xí)機(jī)會的企業(yè)文化固然是好，但是這種主一味的服從，壓抑創(chuàng)新以與自主性的培訓(xùn)會給辦公層員工帶來負(fù)面心理作用。總的而言，制造型企業(yè)的企業(yè)文化多是產(chǎn)品主導(dǎo)型企業(yè)文化。是追求產(chǎn)品質(zhì)量第一，強(qiáng)化生產(chǎn)過程的細(xì)致入微的企業(yè)文化。對于制造型企業(yè)而言，其生存和發(fā)展之本在于技術(shù)的創(chuàng)新和對產(chǎn)品生產(chǎn)過程的嚴(yán)格把關(guān)。只有對這兩者同抓并舉，企業(yè)的發(fā)展才有可能。3社會文化氛圍是中國改革開放的窗口，是無數(shù)人尋夢、淘金

27、的地方。作為中國改革開放起步最早、市場經(jīng)濟(jì)比較發(fā)達(dá)的城市，社會階層分化力度大，職業(yè)流動比較快，具有沿海發(fā)達(dá)地區(qū)的典型性。具體特征有如下幾個方面。（1）市場化、年輕化市場化、年輕化是的典型特征。是打工者的天下，也是成就創(chuàng)業(yè)者夢想的地方。的人口年齡結(jié)構(gòu)全國最輕，全市人口年齡平均25.37歲。而人口年均增長速度最快，年均達(dá)到14.91。年輕人占據(jù)了這座城市的主導(dǎo)地位，也構(gòu)成了這座年輕的城市其揚(yáng)而不成熟的個性。是中國市場經(jīng)濟(jì)以與改革開放的“試驗(yàn)田”以與窗口城市，市場經(jīng)濟(jì)較為發(fā)達(dá)。欲望、浮燥、不安于現(xiàn)狀、渴望征服、渴望自我實(shí)現(xiàn)這就是顯著的社會文化氛圍。（2）能力主義是一個移民城市，包容性強(qiáng)但缺乏家文化以

28、與歸屬感。從農(nóng)村、從城市、從四面八方，或被家人、親戚、同鄉(xiāng)引領(lǐng)，或自己孑然一身來到。然而，同樣作為移民城市，與不同的是它的包容性非常強(qiáng)。在不存在著“排外”的思想。所有的人都是公平的，自由的。這源于有寬松自由的政策導(dǎo)向與文化氛圍。這里有相對自由的個人的發(fā)展空間，就業(yè)限制比較少，是一個典型的崇尚能力主義的城市。無論你手持的是什么文憑，是來自哪里的，只要你有能力，就可以生存下去，就可以實(shí)現(xiàn)自己的夢想。（3）人才流動有關(guān)部門展開“求職生存狀況大調(diào)查”。這次調(diào)查一共有10446人次參加，結(jié)果顯示，近一半人有跳槽的欲望。人員流動性大，“跳槽”成為年輕打工一族的時尚標(biāo)簽?！疤邸背似浔澈笥衅髽I(yè)的因素外，人

29、愿意不斷迎接新的挑戰(zhàn)，浮躁的商業(yè)氣息也是導(dǎo)致年輕人不斷跳槽的重要原因?！疤邸币呀?jīng)成為年輕打工一族的時尚標(biāo)簽，成為年輕和資本的一種標(biāo)志。4跨文化沖突對員工行為模式影響分析模型探討中國的企業(yè)文化因?yàn)槭芷鋫鹘y(tǒng)的民族文化和儒家文化的影響，和國企業(yè)文化存在許多一致的地方。例如家庭觀念，集體主義等。同時也存在許多需要不斷融合的地方。然而，作為中國改革開放的“試驗(yàn)田”，是中國市場經(jīng)濟(jì)比較發(fā)達(dá)的城市之一。加上地理位置上毗鄰，同時也受到西方經(jīng)濟(jì)的影響；因此，的整體文化氛圍以與人的思想行為模式也受到人拼搏、自由、公平思想的影響，具有一些有別于地城市的一些特點(diǎn)。資制造型企業(yè)在的發(fā)展大部分都由人運(yùn)作，然而人所認(rèn)可的

30、企業(yè)文化與國的企業(yè)文化之間存在差異，這種文化的差異可能產(chǎn)生兩種效果。一是國企業(yè)文化中一些優(yōu)點(diǎn)對本土員工產(chǎn)生的思想沖擊，讓他們改善自己的工作方式，形成更好的工作態(tài)度；例如嚴(yán)謹(jǐn)性、忠誠性等。另一方面則是文化的差異帶給本土員工對國企業(yè)文化的不適應(yīng)與不理解，從而給本土員工在適應(yīng)文化的過程中出現(xiàn)行為模式的偏差。企業(yè)員工的行為模式很大程度上收到企業(yè)文化的影響?？缥幕瘺_突對員工行為模式影響模型見圖2。企 理念 業(yè) 制度文 行為化 形象影響跨文化沖突內(nèi) 自我動力驅(qū) 力 超我動力導(dǎo)致員工 正指向行為模式變化 負(fù)指向影響工作績效反饋 整合圖2 跨文化沖突對員工行為模式影響分析模型根據(jù)以上模型，企業(yè)文化從四個層面影

31、響員工的驅(qū)力（自我動力與超我動力），并籍由二者導(dǎo)致員工行為模式發(fā)生變化。倘若該變化是正指向的，即與企業(yè)要求發(fā)展方向一致的可能會提升工作績效；反之則降低。同時工作績效的結(jié)果會引起新一輪的企業(yè)文化整合以達(dá)到提高工作績效的目的。四者之間形成一個閉循環(huán)。企業(yè)提高員工的工作績效，必須改變員工行為模式，讓員工行為模式發(fā)生與企業(yè)發(fā)展一致的正指向的變化，引導(dǎo)員工驅(qū)力；加強(qiáng)企業(yè)文化在員工中的滲透性，從而影響員工的價值觀，使員工的驅(qū)力向有利于企業(yè)發(fā)展的方向轉(zhuǎn)角。四者之間只有不斷的循環(huán)反饋，才能使工作績效獲得持續(xù)的提升。某資制造型企業(yè)跨文化案例分析1某資制造型企業(yè)簡介該公司是某著名國企業(yè)與中國一企業(yè)合資的資控股合資

32、公司，成立于2002年，主要生產(chǎn)產(chǎn)品為CDMA手機(jī)。投資規(guī)模6000萬美金，是市2001年到2002年重大建設(shè)項(xiàng)目，市企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新促進(jìn)會理事單位。2005年該公司生產(chǎn)CDMA手機(jī)約800萬臺。2006年計劃生產(chǎn)手機(jī)1000萬臺。截至2005年12月31日，公司已有員工797人。公司目標(biāo)是成為某著名國電子公司除國外最大的CDMA手機(jī)制造中心，建立CDMA手機(jī)研發(fā)中心與利用良好外部環(huán)境建立配套采購中心。（1）企業(yè)文化發(fā)展流程該企業(yè)是由資控股的合資企業(yè)，是某著名資集團(tuán)屬下的合資子公司。該集團(tuán)從1938年建立以來，已經(jīng)經(jīng)歷了差不多70年的發(fā)展歷程。1992年，該集團(tuán)進(jìn)入中國市場，至今已有14年的歷史。

33、該集團(tuán)在華投資公司已達(dá)到33個，包括我們研究的某資制造型企業(yè)在的所有子公司的運(yùn)作以與企業(yè)文化等均收到國集團(tuán)本部的嚴(yán)格控制。該公司的文化發(fā)展見圖2。創(chuàng)業(yè)理念某集團(tuán)的精神技術(shù)為主的經(jīng)營和自主經(jīng)營經(jīng)營理念人的精神新經(jīng)營哲學(xué)19381973198419881993圖3 某資集團(tuán)企業(yè)文化發(fā)展流程圖因此，經(jīng)營理念、人的精神、新經(jīng)營哲學(xué)是某資制造型企業(yè)文化的重要組成部分。（2）公司的精神共存意識、第一主義、創(chuàng)造精神、完美主義、道德精神（3）經(jīng)營理念以人才和技術(shù)為基礎(chǔ)、創(chuàng)造最佳產(chǎn)品和服務(wù)、為人類社會作出貢獻(xiàn)（4）人的精神 與顧客同在、向世界挑戰(zhàn)、創(chuàng)造出未來（5）組織架構(gòu)圖總經(jīng)理副總經(jīng)理制造部制品技術(shù)部品質(zhì)部電

34、算部物流部企劃部經(jīng)營支援部MAIN課SMD課外加工管理課品質(zhì)運(yùn)營課受入檢查課出荷檢查課生產(chǎn)管理課資材課采購課報關(guān)課銷售課人事課總務(wù)課財務(wù)課管理課工務(wù)課圖4 某資制造型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖2企業(yè)存在問題根據(jù)筆者在該企業(yè)工作中的觀察以與與企業(yè)員工進(jìn)行訪談，了解到該企業(yè)存在以下問題，且這些問題的背后體現(xiàn)了極強(qiáng)的跨文化沖突性。（1）員工離職率高該企業(yè)自2002年成立以來就一直面臨人員流動過快，無法留住員工的問題。員工離職率高，流動過快給公司帶來了很多額外的管理成本。該企業(yè)2003年至2005年的員工離職率分別為：38.03、28、26.4。9如此高的員工離職率已經(jīng)超出了健康的流動率波動圍。離職分析如下。圖5

35、 某企業(yè)2005年度離職率部門別分析圖圖6 2005年某企業(yè)員工離職原因分析（2）工作氣氛緊，上下級關(guān)系不融洽由于是國控股合資企業(yè)，故該企業(yè)的高層管理者多為國派駐中國。這里說的上下級關(guān)系不融洽是指國駐在員與本土員工之間的工作關(guān)系緊。該企業(yè)采取開放式辦公環(huán)境，工作節(jié)奏快是辦公室的一大特點(diǎn)，而辦公室里經(jīng)常出現(xiàn)的吵罵聲可以說是另一大特點(diǎn)。國經(jīng)理對下級要求嚴(yán)格，希望下級無條件服從以與尊重上級的意見。且國經(jīng)理大都喜歡以叫罵的方式教育下屬。一個國經(jīng)理辦公桌前站著數(shù)名低著頭的下屬，經(jīng)理大聲責(zé)罵他們，甚至可以說是怒吼的情景已經(jīng)是司空見慣的事情。很多員工都膽戰(zhàn)心驚的，恐怕哪天站在那前面受訓(xùn)的是自己。（3）超時工

36、作嚴(yán)重該企業(yè)的加班情況嚴(yán)重。普通情況下，正常下班時間17：00過后，一般還有80員工逗留公司，加班至20：30。有一部分員工更是經(jīng)常22：00之后才能離開公司。造成這種嚴(yán)重的超時工作的原因，一方面是由大量員工離職，新員工無法與時補(bǔ)給的人員短缺引起；另一方面是由公司工作氛圍以與國經(jīng)理的管理理念造成。大部分的國經(jīng)理認(rèn)為加班是判斷一個員工是否認(rèn)真工作的重要標(biāo)準(zhǔn)。除了自己經(jīng)常性超時工作外，也要求屬下可以把盡量多的時間用來工作。因此造成了部分員工礙于經(jīng)理的要求盡管沒有緊迫的工作也必須留下來加班的現(xiàn)象。3對某企業(yè)跨文化沖突帶來問題的分析根據(jù)對員工離職原因的統(tǒng)計分析，結(jié)合離職面談的記錄。發(fā)現(xiàn)“工作壓力大”、

37、“不認(rèn)同企業(yè)文化”、“不滿意管理制度”、“發(fā)展空間有限”等五項(xiàng)因素比例之和超過總比例的70，成為員工離職最重要的五項(xiàng)因素。對離職員工的面談以與其他員工的訪談顯示，員工離職率居高不下，工作氛圍緊，上下級關(guān)系不融洽，還有超時工作現(xiàn)象歸根結(jié)底都是由于員工不認(rèn)同企業(yè)文化以與管理理念引起的。首先，該企業(yè)的一個很大的特點(diǎn)是講求“長幼有序、等級森嚴(yán)”。因此，不但組織的等級觀念森嚴(yán)、職位秩序自上而下等級繁多，且企業(yè)不同程度地講究論資排輩，并且上下屬之間地位有明顯區(qū)別，上級具有較高權(quán)威。下級一般被要求無條件尊重以與順從上級。但是大部分員工比較認(rèn)可上下級之間關(guān)系的平等、組織的扁平化、更多的授權(quán)等。兩種文化之間的差

38、異將可能影響到員工在工作中表現(xiàn)出來的處理問題的方法的差異。一個比較明顯的影響是員工與上級以與同事之間的溝通。森嚴(yán)的等級必然會導(dǎo)致信息不對稱以與溝通的不順暢。國的企業(yè)文化通常要求員工就算在工作中對上級有不同的意見也不能直接在會議上或直接向上級表達(dá)，它認(rèn)可的是順從與執(zhí)行。這可能造成員工對這種溝通方式的不滿。這種不滿可能導(dǎo)致員工消極的反應(yīng)，從此不再積極于發(fā)表自己的意見。同樣，溝通的不順暢也會引起上下級之間關(guān)系的不融洽。其次，國的企業(yè)文化因?yàn)槭苋寮椅幕爸艺\”的影響，要求員工把個人利益與企業(yè)利益聯(lián)系在一起，要求忠誠穩(wěn)定，把企業(yè)當(dāng)家，希望員工長期穩(wěn)定為企業(yè)服務(wù)。所以在國，企業(yè)的人員的流動率相對較低。但是

39、是一個職業(yè)流動性比較大的城市，“跳槽”對年輕一族而言更是一種時尚以與個人價值上漲的臺階。的年輕人不認(rèn)可在同一個企業(yè)連續(xù)服務(wù)多年的思想，他們喜歡不斷地挑戰(zhàn)新事物。在以年齡、工齡與人情關(guān)系作為重要的晉升依據(jù)，有終身雇傭制觀念的資企業(yè)，“跳槽”現(xiàn)象則表現(xiàn)得更為突出。在訪談中我們知道，大部分的高層員工離職是由于感覺到自己的發(fā)展前景不樂觀以與不滿意公司的規(guī)章制度。據(jù)了解，由于在管理上也受到國集團(tuán)的嚴(yán)格控制，故該企業(yè)的人事課在制定公司的人事制度上自主性不強(qiáng)。人事制度的不完善是導(dǎo)致很多高層員工流失的重要原因。一個很明顯的例子就是公司的“強(qiáng)制分配法”考核制度。該制度規(guī)定每個考核期部門必須按照人數(shù)的比例設(shè)定AB

40、CDF等級。即便是整個部門都表現(xiàn)非常優(yōu)秀也必須有人得C,只有極少數(shù)員工可以得A。另外還存在一些國經(jīng)理根據(jù)自己的主觀意愿強(qiáng)制干預(yù)考核結(jié)果也導(dǎo)致許多員工不滿。另外，資企業(yè)經(jīng)營的是一種視企業(yè)為家庭的家風(fēng)式企業(yè)文化，提倡愛廠如家。所以很多國人喜歡把工作和生活混在一起，提倡犧牲私人時間為公司加班。并且經(jīng)常把加班這種表現(xiàn)作為對一個員工工作是否努力以與工作績效好壞的評價。這樣的評價標(biāo)準(zhǔn)恰恰是和人的“能力主義”背道而馳的。這也可能導(dǎo)致員工工作不努力或者在工作壓力面前采取消極的態(tài)度。由于文化的不認(rèn)同對員工行為的影響應(yīng)該是多方面且復(fù)雜的，不能單從一個因素考慮。并且文化的差異，應(yīng)該會從不同方面影響員工的行為。因此，

41、企業(yè)文化的整合與重新塑造對一個企業(yè)的長期健康發(fā)展尤為重要！在深資制造型企業(yè)跨文化整合的對策探討管理大師德魯克指出:“在管理結(jié)構(gòu)、管理職務(wù)和人事政策上完全超越國家和文化的界限既不可能，也不可取。真正需要的是在互相決定的各種需要和要求之間求得一種浮動的平衡?！睂ξ幕徽J(rèn)可會導(dǎo)致員工工作績效低和工作滿意度，從長遠(yuǎn)來看，也不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。因此，文化的融合顯得異常重要。所謂融合，是指不同的文化在承認(rèn)、尊重彼此間差異的基礎(chǔ)上，相互尊重，相互補(bǔ)充，相互協(xié)調(diào)，你我合一，從而形成一種全新的組織文化。這種統(tǒng)一的文化不僅具有較強(qiáng)的穩(wěn)定性，而且極具“雜交優(yōu)勢。為了減少文化沖突，真正有效地實(shí)施跨文化管理，充分發(fā)揮

42、跨文化管理的潛在優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)文化融合的理想結(jié)果，在深資制造型企業(yè)應(yīng)實(shí)行企業(yè)文化的本土化戰(zhàn)略，提升員工對企業(yè)文化的認(rèn)可度。資制造型企業(yè)文化的本土化實(shí)質(zhì)是一種“合金”文化，它必須是對兩種文化的融合。企業(yè)文化的本土化要求企業(yè)必須在某種程度上擺脫自身的本土文化，避免使用自身種族的尺度和評判標(biāo)準(zhǔn)，擺脫自身的文化約束，從不同的參照系反觀原來的文化，同時又能對本土文化采取一種超然的立場，達(dá)到兩者的緊密融合。企業(yè)文化本土化戰(zhàn)略應(yīng)從以下四個層面加強(qiáng)建設(shè)。1理念層企業(yè)文化的理念層是企業(yè)文化體系的核心和靈魂。企業(yè)文化的本土化戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)先從理念上引進(jìn)，繼而推動與保證其他層面的順利進(jìn)行。在理念層面實(shí)施企業(yè)文化的本土化戰(zhàn)略需

43、要從以下兩個方面推進(jìn)。（1）培育共同的企業(yè)價值觀企業(yè)價值觀是一種以企業(yè)為主體的價值取向，它是指企業(yè)部的絕大多數(shù)人共同認(rèn)可的價值觀念。具體來說，企業(yè)價值觀是企業(yè)在追求經(jīng)營成功的過程中所推崇和信奉的基本行為準(zhǔn)則。是企業(yè)經(jīng)營者刻意追求的結(jié)果，是企業(yè)長期經(jīng)營活動的歷史沉積與總結(jié)。中兩國企業(yè)存在的文化差異主要是以價值文化為核心的社會文化的差異。在資企業(yè)中，來自不同國家的員工有著不同的企業(yè)價值觀，員工對自己國家的文化充滿自豪，而對來自他國的文化感到不理解，拒絕接受外國文化。所以，為了培育共同的企業(yè)價值觀，首先要消除種族優(yōu)越感或自卑感。對對方的文化給子尊重和理解，以平等的態(tài)度進(jìn)行交流。在此基礎(chǔ)上尋找兩種文化

44、的結(jié)合。這對提高員工的凝聚力、向心力很有幫助。當(dāng)員工有共同的企業(yè)價值觀或價值系統(tǒng)時，會形成一種相當(dāng)穩(wěn)定的思維框架和行為規(guī)體系，指導(dǎo)員工的行為.避免文化沖突。（2）培養(yǎng)參與、協(xié)作的企業(yè)精神企業(yè)精神是企業(yè)全體員工共同一致、彼此共鳴的心態(tài)度、一時狀況和思想境界。參與首先指的是參與管理。在深資制造型企業(yè)由于其籌資方式、制造型企業(yè)員工結(jié)構(gòu)特點(diǎn)與管理方式的特殊性，容易造成國管理者對中國本土員工的不信任以與授權(quán)少的情況。因此，在深資制造型企業(yè)在實(shí)施參與管理過程中應(yīng)當(dāng)按照員工類型的不同實(shí)施不同的管理方式。針對知識化程度較低，參與管理經(jīng)驗(yàn)不足的生產(chǎn)線員工應(yīng)當(dāng)實(shí)施控制性參與管理；而針對知識化程度較高，有相當(dāng)參與管

45、理經(jīng)驗(yàn)的辦公室管理層員工，則應(yīng)當(dāng)實(shí)施授權(quán)型參與管理。參與管理既可以幫助員工進(jìn)行自我發(fā)展規(guī)劃以與自我管理，同時也可以增加員工對企業(yè)的歸屬感。協(xié)作是現(xiàn)代企業(yè)必須強(qiáng)調(diào)的重要容。在深資制造型企業(yè)更應(yīng)當(dāng)促進(jìn)國經(jīng)理與本土員工之間的協(xié)作性。促進(jìn)協(xié)作精神的方法是多種多樣的，可以通過工作后的聚餐、出游、舉辦企業(yè)文娛活動等形式來增進(jìn)同事之間的感情和協(xié)作精神。2制度層企業(yè)文化的制度層面集中體現(xiàn)了企業(yè)文化的行為層和理念層對員工和組織行為的要求。從制度層面推動企業(yè)文化的本土化戰(zhàn)略需要在深資制造型企業(yè)建立適應(yīng)本土情況制度體系的管理風(fēng)格。在管理風(fēng)格方面，國管理者應(yīng)當(dāng)根據(jù)本土員工的特質(zhì)以與整體文化氛圍進(jìn)行柔性管理，不能硬搬硬

46、套國的管理模式。整合企業(yè)的制度文化，建立適應(yīng)本土情況的管理風(fēng)格需要從以下三方面著手。（1）建立適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制由于新技術(shù)的飛速發(fā)展以與迅速變化的外界經(jīng)營環(huán)境，跨國企業(yè)的管理層次多、經(jīng)營圍廣、技術(shù)工藝復(fù)雜，領(lǐng)導(dǎo)的復(fù)雜性急劇增大。如果資企業(yè)僅僅依靠國派駐的幾個駐在員來領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)勢必是力不從心的。一方面因?yàn)閲v在員領(lǐng)導(dǎo)對本土環(huán)境以與“市場潛規(guī)則”的不熟悉，另一方面是因?yàn)槠髽I(yè)的決策需要擁有各類知識的專家。因此，資制造型企業(yè)需要建立企業(yè)家集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)體制。企業(yè)家集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)體制是指，不僅包括企業(yè)幾位最高級領(lǐng)導(dǎo)人組成的集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)，還包括各類專家參與領(lǐng)導(dǎo)決策。參與決策的“軟專家”10不僅僅指專家個人，更重要的

47、是指為領(lǐng)導(dǎo)決策提供科學(xué)依據(jù)的各種形式的“智囊團(tuán)”。11建立“智囊團(tuán)”式的企業(yè)家集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)一方面可以避免只有國駐在員領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行決策所帶來的片面性的缺陷，另一方面可以讓更多的員工參與決策，讓他們獲得更多的權(quán)利，從而使他們在工作中獲得更多的滿足感以與對企業(yè)產(chǎn)生更多的歸屬感。（2）建立有利于信息快速傳遞以與有效溝通的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)資制造型企業(yè)應(yīng)當(dāng)改善其原有的“等級森嚴(yán)、論資排輩”式的組織結(jié)構(gòu)，構(gòu)建適應(yīng)市場發(fā)展的扁平化組織結(jié)構(gòu)。這樣一方面可以減少由于溝通的不順暢帶來的摩擦成本，另一方面可以讓員工在工作中獲得更多的授權(quán)，增加他們的工作積極性。（3）構(gòu)建人性化的企業(yè)管理制度中國是一個講究“人情味”的國家，而講究效

48、率的人因?yàn)樵谝粋€缺乏歸屬感的移民城市工作，在工作中更需要在企業(yè)中獲得歸屬感以與人性管理。國駐在員領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)在工作與生活中融入本土員工，了解他們的需要與工作中遇到的難題，增進(jìn)與員工的溝通，增加員工對企業(yè)的歸屬感。3行為層企業(yè)文化的行為層面是企業(yè)經(jīng)營風(fēng)格、精神面貌與人際關(guān)系的動態(tài)體現(xiàn)，也是企業(yè)精神以與企業(yè)價值觀的折射。從企業(yè)文化的行為層推進(jìn)在深制造型企業(yè)文化的本土化戰(zhàn)略需要建立適應(yīng)本土環(huán)境的企業(yè)行為以與人際關(guān)系規(guī)。從企業(yè)運(yùn)作的過程看，企業(yè)行為包括企業(yè)與企業(yè)之間、企業(yè)與顧客之間、企業(yè)與政府之間、企業(yè)與社區(qū)之間的行為。在這個過程中，企業(yè)家的行為、企業(yè)模人物的行為以與企業(yè)全體員工的行為都應(yīng)有一定的規(guī)。建立

49、適應(yīng)本土環(huán)境的企業(yè)行為需要企業(yè)擔(dān)負(fù)起在本土的社會責(zé)任，包括對企業(yè)部成員的責(zé)任，對消費(fèi)者的責(zé)任，企業(yè)經(jīng)營者同企業(yè)所有者之間的責(zé)任等。同事，企業(yè)應(yīng)當(dāng)自覺把改善社會公共事業(yè)作為的自己份事，積極參與公益事業(yè)，建立良好的企業(yè)形象。企業(yè)人際關(guān)系的規(guī)包括對關(guān)系與對外關(guān)系兩部分。對人際關(guān)系主要是指企業(yè)員工的行為與人際關(guān)系。資企業(yè)要做到讓本土員工認(rèn)同企業(yè)文化，應(yīng)當(dāng)將企業(yè)的理念、價值觀貫徹在企業(yè)的日常運(yùn)作中。要做到讓員工從人際關(guān)系、語言規(guī)到個人儀容都嚴(yán)格按照規(guī)行事，很大程度上依賴有效的培訓(xùn)。對員工的培訓(xùn)容除了現(xiàn)有企業(yè)文化的培訓(xùn)還有跨文化的培訓(xùn)。對企業(yè)文化的培訓(xùn)可以采取多種形式，通過反復(fù)演示與聯(lián)系，從規(guī)矩的學(xué)習(xí)演變

50、到自覺的行為。培訓(xùn)可以采取以下方法：討論與坐探；演講與模報告；實(shí)地觀摩與示演習(xí)；在實(shí)際工作中糾正不符合規(guī)的行為偏差；重復(fù)性演習(xí)與比賽等。首先，企業(yè)可以通過培訓(xùn)引導(dǎo)員工適應(yīng)本企業(yè)文化。員工是企業(yè)文化建設(shè)和實(shí)施的主體，企業(yè)應(yīng)當(dāng)積極引導(dǎo)員工提升自己對這種企業(yè)文化的認(rèn)可而不是被動接受。這就需要企業(yè)引導(dǎo)員工以正確的、包容的心態(tài)，從多個角度客觀看待企業(yè)文化。企業(yè)可以組織一些促進(jìn)交流的會議，讓員工了解國企業(yè)文化與本土文化沖突中對員工自身發(fā)展有促進(jìn)作用的文化因子。讓員工認(rèn)識到他們應(yīng)當(dāng)在工作中盡量做到揚(yáng)長避短，學(xué)習(xí)優(yōu)秀的企業(yè)文化。在對文化有不適應(yīng)的時候應(yīng)當(dāng)積極調(diào)整心態(tài)或通過溝通的方式達(dá)到雙發(fā)的磨合。其次，企業(yè)應(yīng)

51、引導(dǎo)企業(yè)非正式組織行為，使其對企業(yè)發(fā)生積極效用。非正式組織依據(jù)一定的主觀條件而產(chǎn)生，條件改變就有可能解體或轉(zhuǎn)型，甚至可以轉(zhuǎn)化為企業(yè)的正式組織，非正式組織都有自身的價值取向，這些不同的價值取向與正式組織的價值取向有些是接近的，有些是偏離的，有些可能是背離的。因?yàn)榉钦浇M織對企業(yè)員工的心理傾向與行為方式會產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響，所以管理者必須正視非正式組織的作用，充分；利用其特點(diǎn)，把非正式組織的價值觀引導(dǎo)到正式組織的價值觀軌道中來；引導(dǎo)非正式組織對企業(yè)文化的認(rèn)同感，發(fā)揮非正式組織在企業(yè)中的積極作用。而跨文化培訓(xùn)則可以加強(qiáng)人們對國文化環(huán)境的反應(yīng)和適應(yīng)能力，促進(jìn)國與文化背景的人之間的溝通和理解。主要措施是把國

52、文化背景的駐在員和本土職員集合在一起進(jìn)行多種文化培訓(xùn)，通過文化認(rèn)識、文化敏感性訓(xùn)練、語言練習(xí)、跨文化溝通與跨文化沖突處理技巧、地區(qū)環(huán)境模擬等方式增進(jìn)彼此的了解。它可以有效打破每個人心中的文化障礙和角色束縛，更好地找出不同文化的共同之處，提高每個人對不同文化環(huán)境的適應(yīng)性，加強(qiáng)不同文化之間的合作意識和聯(lián)系。跨文化培訓(xùn)一方面可以幫助國駐在本地工作的國經(jīng)理了解與學(xué)習(xí)本土的文化特征，同時也可以促進(jìn)中國員工對公司經(jīng)營理念與習(xí)慣做法的理解；維持組織良好穩(wěn)定的人際關(guān)系;保持企業(yè)信息流的暢通與決策過程的效率;加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神與公司凝聚力。4形象層企業(yè)文化的形象層是企業(yè)文化的表層部分，可以折射出企業(yè)的經(jīng)營思想、管理哲學(xué)、工作作風(fēng)和審美意識。促進(jìn)在深資制造型企業(yè)的企業(yè)文化本土化戰(zhàn)略需要拓展其企業(yè)文化的傳播網(wǎng)絡(luò)，以使企業(yè)文化更形象地滲透到員工的思想中。在資制造型企業(yè)里，要解決企業(yè)文化差異沖突問題，首先就要解決溝通問題。要理順溝通關(guān)系，擴(kuò)展溝