現(xiàn)代人力資源管理體系地主要框架

1、現(xiàn)代人力資源管理體系的主要框架一人力資源管理價(jià)值鏈企業(yè)是一個(gè)功利組織，其功利的源泉在于企業(yè)全體員工的投入，即企業(yè)中每一個(gè)人的工作成果的集合。在企業(yè)外部，全體員工有價(jià)值的工作，表現(xiàn)為企業(yè)的效益；在企業(yè)內(nèi)部，全體員工有價(jià)值的工作表現(xiàn)為企業(yè)的效率。 從這個(gè)意義上講， 人的工作價(jià)值構(gòu)成了企業(yè)人力資源管理的核心內(nèi)容。人力資源管理的基本任務(wù)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值最大化。企業(yè)價(jià)值最大化需要員工全力創(chuàng)造價(jià)值，如實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)、提高工作技能、認(rèn)同公司 的價(jià)值觀等等； 個(gè)人價(jià)值最大化則需要給員工合理分配價(jià)值，如發(fā)放工資獎(jiǎng)金、 表?yè)P(yáng)認(rèn)可、 營(yíng)造良好的工作氛圍乃至給員工配售股權(quán) /期權(quán)等等。 員工分配

2、價(jià)值的依 據(jù)是他所創(chuàng)造的價(jià)值，這就涉及到如何對(duì)員工創(chuàng)造的價(jià)值或價(jià)值創(chuàng)造的要素進(jìn)行評(píng)價(jià)。 對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)， 只有解決好價(jià)值創(chuàng)造、 價(jià)值評(píng)價(jià)、 價(jià)值分配這一條價(jià)值鏈的連接和平衡， 才能促使員工有持續(xù)的動(dòng)力去創(chuàng)造價(jià)值，換言之，才能構(gòu)筑員工的動(dòng)力機(jī)制。可以說(shuō)，全力創(chuàng)造價(jià)值、科學(xué)評(píng)價(jià)價(jià)值、合理分配價(jià)值構(gòu)成了人力資源管理的核心主線。企業(yè)人力資源管理體系的建立應(yīng)該圍繞著這三方面構(gòu)成的 “價(jià)值鏈 ”來(lái)構(gòu)建。也就是說(shuō)，全力創(chuàng)造價(jià)值， 科學(xué)評(píng)價(jià)價(jià)值， 合理分配價(jià)值及其三者的閉合循環(huán)， 是企業(yè)人力資源管理體系建設(shè)的核心與重點(diǎn)。價(jià)值創(chuàng)造體系、 價(jià)值評(píng)價(jià)體系和價(jià)值分配體系的有機(jī)結(jié)合及其良性循環(huán)， 是現(xiàn)代人力資源管理體系的

3、重要特征，同時(shí)也是人力資源管理體系的基本框架。三者的關(guān)系如下：要素價(jià)值創(chuàng)造回報(bào) 激勵(lì)價(jià)值評(píng)價(jià) 價(jià)值分配依據(jù)改進(jìn):/a bcceo/人力資源價(jià)值鏈 .bmp二. 價(jià)值創(chuàng)造體系企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造體系需要解決的是兩方面的問(wèn)題：第一，企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造理念，即企業(yè)為什么創(chuàng)造價(jià)值的問(wèn)題，實(shí)際上是企業(yè)文化建設(shè)的問(wèn)題。價(jià)值的創(chuàng)造過(guò)程必須有核心價(jià)值觀做牽引，以企業(yè)的核心價(jià)值觀創(chuàng)造價(jià)值。企業(yè)的核心價(jià)值觀所解決的是將全體員工的價(jià)值創(chuàng)造行為整合起來(lái)， 凝聚起來(lái)， 這一過(guò)程就是培育和弘揚(yáng)企業(yè)文化的過(guò)程， 也是形成人力資源管理體系的前提和條件。 在現(xiàn)實(shí)中有文化的企業(yè)和沒有文化的企業(yè)都在賺錢， 因此企業(yè)文化建設(shè)不能解決企業(yè)如何賺錢

4、問(wèn)題， 但它能決定企業(yè)在多長(zhǎng)時(shí)間賺錢和賺多大規(guī)模的錢， 即決定企業(yè)能活多長(zhǎng)和能活多大， 而那些 “活不長(zhǎng) ”和 “長(zhǎng)不大 ”的企業(yè)都存在著企業(yè)文化方面的問(wèn)題?？铺乩盏葘W(xué)者經(jīng)過(guò)實(shí)證調(diào)查得出的結(jié)論值得我們深思：其一，企業(yè)文化對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)有著重大的作用。 其二，企業(yè)文化在下個(gè)世紀(jì)十年內(nèi)很可能成為決定企業(yè)興衰的關(guān)鍵因素。第二，誰(shuí)創(chuàng)造了企業(yè)價(jià)值，即確定企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中的重要度和價(jià)值貢獻(xiàn)度。從一般意義上講，這是一個(gè)不是問(wèn)題的問(wèn)題，但它正是現(xiàn)實(shí)中 “大鍋飯 ”的理論依據(jù)，價(jià)值創(chuàng)造理念的 “大鍋飯 ”造就了企業(yè)分配的 “大鍋飯 ”。如果說(shuō)全體員工創(chuàng)造了企業(yè)的價(jià)值，那么全體員工以平均的方式共同參與價(jià)值分

5、配就是順理成章的了。我們并不否認(rèn)每一員工都是企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造者， 但不同的部門與職位對(duì)企業(yè)的價(jià)值貢獻(xiàn)度是不同的。只有對(duì)此作出明確的界定，才能確定人力資源的開發(fā)重點(diǎn)。在人力資源管理體系建設(shè)上，必須建立職位描述和職位評(píng)價(jià)體系，以制度的方式確定不同的職位的職責(zé)和價(jià)值貢獻(xiàn)度，這是現(xiàn)代人力資源管理的基礎(chǔ)。如何構(gòu)建價(jià)值創(chuàng)造體系？華為的做法可以給我們不少啟示：1、 以價(jià)值觀統(tǒng)一價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)，以價(jià)值觀創(chuàng)造價(jià)值? 企業(yè)文化的培育與弘揚(yáng)? 良好的組織氛圍的建設(shè)? 使員工感覺到自己的工作有價(jià)值2、 對(duì)價(jià)值創(chuàng)造要素做出明確的界定? 勞動(dòng)、知識(shí)、資本與企業(yè)家共同創(chuàng)造了公司的全部?jī)r(jià)值? 尊重知識(shí)，尊重個(gè)性，集體奮斗，不遷就

6、有功的員工? 讓有水平的員工做實(shí)，讓做實(shí)的員工提高水平。? 小建議，大獎(jiǎng)勵(lì)；大建議，只鼓勵(lì)。? 反對(duì)不思進(jìn)取的幼稚，鼓勵(lì)員工立足本職崗位做貢獻(xiàn)。3、 通過(guò)培訓(xùn)，發(fā)掘和提高員工的價(jià)值創(chuàng)造能力? 把人力真正變?yōu)橘Y源? 人力資本的增值大于財(cái)務(wù)資本的增值4、 通過(guò)招聘，吸納那些認(rèn)同公司事業(yè)且高素質(zhì)的員工5、 通過(guò)無(wú)依賴的市場(chǎng)壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)，使干部和員工永不懈怠? 競(jìng)爭(zhēng)是活力之源。國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力實(shí)際是在國(guó)內(nèi)培養(yǎng)出來(lái)的，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)際是在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)出來(lái)的? 實(shí)行自由雇傭制? 干部能上能下與集體大辭職三. 價(jià)值評(píng)價(jià)體系價(jià)值評(píng)價(jià)體系要解決兩方面的問(wèn)題：第一， 價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程問(wèn)題， 即如何充分發(fā)

7、揮和挖掘員工的能力與潛力， 持續(xù)地提高工作效率，以創(chuàng)造更多的價(jià)值。在人力資源管理體系中，表現(xiàn)為績(jī)效管理問(wèn)題，其中包括績(jī)效計(jì)劃的制定、組織氛圍的改善、員工素質(zhì)的提高、任職資格體系的形成、 管理風(fēng)格的改善，以及溝通和培訓(xùn)教育體系的建設(shè)。第二，價(jià)值創(chuàng)造成果的評(píng)價(jià)問(wèn)題，即對(duì)每一個(gè)員工創(chuàng)造的價(jià)值作出科學(xué)的評(píng)價(jià)。在人力資源管理體系中，表現(xiàn)為績(jī)效考核問(wèn)題。通過(guò)績(jī)效評(píng)價(jià)對(duì)員工的工作作出評(píng)價(jià)是對(duì)其貢獻(xiàn)的承認(rèn)，同時(shí)又是對(duì)下一周期的工作的牽引，更重要的是為價(jià)值分配 提供客觀的依據(jù)， 使員工的績(jī)效與其回報(bào)建立有機(jī)的聯(lián)系。 沒有科學(xué)的價(jià)值評(píng)價(jià)體系， 正是我國(guó)大多數(shù)企業(yè)在人力資源管理方面的缺陷，它導(dǎo)致了企業(yè)在價(jià)值分配上的

8、扭曲。如何建立有效的價(jià)值評(píng)價(jià)體系？如何對(duì)績(jī)效、責(zé)任、能力、行為、態(tài)度、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、技能等進(jìn)行科學(xué)合理的評(píng)價(jià)呢？關(guān)鍵要從企業(yè)的終極價(jià)值 使命和愿景出發(fā)， 基于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和核心價(jià)值觀建立以下四大核心評(píng)價(jià)體系：1.基于責(zé)任的職位評(píng)估體系職位是組織的最小單元， 也是員工創(chuàng)造價(jià)值的載體。 職位的每一項(xiàng)責(zé)任或職責(zé)代表了一組創(chuàng)造價(jià)值的具體任務(wù)或活動(dòng)。 基于責(zé)任的職位評(píng)估實(shí)際上是對(duì)企業(yè)各項(xiàng)創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)進(jìn)行評(píng)估，并最終確定職位的大小，作為基本的價(jià)值評(píng)價(jià)標(biāo)桿。2.以 KPI 為核心的績(jī)效評(píng)價(jià)體系績(jī)效反映了員工創(chuàng)造價(jià)值的最終結(jié)果， 必須與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持高度的一致性， 這一目的主要通過(guò) KPI 體系實(shí)現(xiàn)。

9、KPI 設(shè)立可以根據(jù)平衡記分卡的四個(gè)維度來(lái)設(shè)立， 或者根據(jù)企業(yè)自身的關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（ KRA ）來(lái)分解，后者更能體現(xiàn)企業(yè)的特點(diǎn)。3.基于能力模型（ Competence Model ）的潛能評(píng)價(jià)體系任職者取得良好績(jī)效很大程度上取決于其具備該職位所需的能力 （Competence），尤 其是的 58 項(xiàng)關(guān)鍵性的能力。職位的能力模型還必須與公司的核心價(jià)值觀保持一致，如團(tuán)隊(duì)協(xié)作的能力。 評(píng)價(jià)員工的能力， 既可以反映員工在當(dāng)前職位的勝任程度和潛力， 又為晉升和調(diào)換職位提供了依據(jù)。4.以任職資格為核心的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)體系這里的任職資格是績(jī)效、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、技能、能力、態(tài)度等方面的綜合性和體現(xiàn)在行為上的表現(xiàn)，

10、是一整套的行為標(biāo)準(zhǔn)。任職資格不僅要回答能做什么，還要回答做得怎么樣。通過(guò)任職資格考察和認(rèn)證， 將員工職業(yè)化行為的評(píng)價(jià)落到實(shí)處， 不僅從根本的行為上牽引員工創(chuàng)造價(jià)值，而且推動(dòng)員工職業(yè)化發(fā)展的實(shí)現(xiàn)。在實(shí)際操作上， 企業(yè)可以根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況循序漸進(jìn)地建立這四大核心評(píng)價(jià)體系。 如企業(yè)可以先建立職位評(píng)估體系和績(jī)效評(píng)價(jià)體系， 有相當(dāng)基礎(chǔ)后再建立能力模型和能力評(píng)價(jià)體系， 最后再推行系統(tǒng)的任職資格體系。四. 價(jià)值分配體系價(jià)值分配體系所要解決的問(wèn)題包括：第一，如何回報(bào)價(jià)值創(chuàng)造要素，即如何確定企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略和薪酬政策。價(jià)值分配既是對(duì)員工價(jià)值創(chuàng)造成果的回報(bào)， 同時(shí)又是對(duì)價(jià)值創(chuàng)造要素的激勵(lì)。 當(dāng)我們知道哪些是促使企業(yè)成功

11、的關(guān)鍵因素， 我們也就知道用什么樣的薪酬政策去管理它。 所以， 在企業(yè)的價(jià)值分配體系中， 首先要解決的是對(duì)什么樣的成果和行為進(jìn)行激勵(lì)和回報(bào)， 也就是要回答 “為什么發(fā)工資 ”這一原命題。薪酬政策實(shí)際上是一個(gè)選擇行動(dòng)，當(dāng)我們選擇了回報(bào)和激勵(lì) “人”，價(jià)值分配必然會(huì)導(dǎo)向于與人相關(guān)的工齡、年齡、學(xué)歷、職稱和職務(wù)，員工也必然強(qiáng)化與此相關(guān)的行為；相反，當(dāng)我們選擇了回報(bào)和激勵(lì) “事 ”，價(jià)值分配必然會(huì)導(dǎo)向于績(jī)效， 員工也必然會(huì)強(qiáng)化自己的高績(jī)效行為。除外，我們可選擇的還包括職位的價(jià)值、薪酬的 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力以及素質(zhì)與價(jià)值觀等價(jià)值回報(bào)與激勵(lì)因素。第二，以什么樣的方式和什么樣的水平回報(bào)和激勵(lì)員工，即薪酬模式的選擇問(wèn)

12、題。從人力資源管理體系的角度看， 企業(yè)需要依照價(jià)值創(chuàng)造理念和價(jià)值評(píng)價(jià)結(jié)果， 確定薪酬等級(jí)，薪酬結(jié)構(gòu)（基本工資、短期回報(bào)、長(zhǎng)期回報(bào)與福利的構(gòu)成及變 化），薪酬水平，薪酬晉升降通道等。 需要強(qiáng)調(diào)的是， 這些雖然都是技術(shù)性的人力資源管理技術(shù)， 但它們離不開企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造理念、企業(yè)文化、薪酬戰(zhàn)略和薪酬政策 的指導(dǎo)。同時(shí)，如何將價(jià)值評(píng)價(jià)結(jié)果與薪酬回報(bào)有機(jī)的結(jié)合起來(lái)， 是人力資源管理體系建設(shè)的重點(diǎn)和難點(diǎn)， 這也是驗(yàn)證企業(yè)人力資源管理體系是否有活力和擴(kuò)X力的 重要依據(jù)?！皟r(jià)值分配 ”的內(nèi)容不僅包括工資、獎(jiǎng)金、紅利、股權(quán)，還包括職權(quán)、信息、機(jī)會(huì)、學(xué)習(xí)等，其中最重要的是企業(yè)薪酬體系的設(shè)計(jì)。薪酬設(shè)計(jì)首先要根據(jù)人力資

13、源市場(chǎng)的價(jià)格和企業(yè)所處的發(fā)展階段確定企業(yè)的總體工資水平。 一般而言，處于高速成長(zhǎng)階段采取領(lǐng)先型， 處于成熟階段采取追中型，處于收縮階段采取落后型。至于工資的波動(dòng)， 核心人才的工資是隨企業(yè)效益的波動(dòng)而波動(dòng)，保安、衛(wèi)生類人員的工資則是隨市場(chǎng)價(jià)格的波動(dòng)而波動(dòng)。其次，要通過(guò)職位評(píng)估，確定企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職位的相對(duì)價(jià)值，從而確定其工資的等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，進(jìn)入世界 500 強(qiáng)的企業(yè)中，有三分之一采用了 Hay 公司的職位評(píng)估要素。這家公司的職位評(píng)估要素有三個(gè)方面：一為 “知能 ”要素，包括技術(shù)知識(shí)、管理X圍、人際關(guān)系技巧等項(xiàng)目； 二為 “解決問(wèn)題 ”因素， 包括面臨的環(huán)境、 面臨的挑戰(zhàn)等項(xiàng)目 ;三為 “應(yīng)負(fù)責(zé)

14、任 ”要素， 包括采取行動(dòng)的自由、影響X圍、 影響的性質(zhì)等項(xiàng)目。 以這套評(píng)價(jià)要素為標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量企業(yè)中和每個(gè)職位， 即可計(jì)算出各職位的總得分， 因而也就可以確定其在企業(yè)中的相對(duì)價(jià)值及工資的等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)。應(yīng)該說(shuō)，這是一套比較科學(xué)的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。從激勵(lì)的角度看， 人力資源價(jià)值鏈的三個(gè)環(huán)節(jié)具有環(huán)環(huán)相扣的內(nèi)在聯(lián)系， 可以說(shuō)， 激勵(lì)的依據(jù)是價(jià)值評(píng)價(jià)， 激勵(lì)的手段是價(jià)值分配， 而激勵(lì)的目的在于使企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造者發(fā)揮主動(dòng)性和創(chuàng)造力，從而為企業(yè)帶來(lái)更多的利益。中國(guó)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制存在的問(wèn)題主要表現(xiàn)為價(jià)值分配不公平，價(jià)值評(píng)價(jià)不科學(xué)。中國(guó)歷來(lái)有 “不患貧而患不均 ”的傳統(tǒng)思想，在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者與普通員工的收入差距很小， 效益好的企業(yè)和效益差的企業(yè)區(qū)別也不大。 即使進(jìn)入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代， 這種傾向在相當(dāng)多企業(yè)中還是保持著。在相當(dāng)一部