論文_核心競爭力的培養(yǎng)和發(fā)展

1、. .PAGE23 / NUMPAGES23核心競爭力的培養(yǎng)和發(fā)展 容 提 要中國的企業(yè)，已經(jīng)置身于全球經(jīng)濟一體化的大背景之中。全球化必將對國企業(yè)尤其是國企帶來沖擊，在全球經(jīng)濟一體化的時代，國企想要謀求生存與發(fā)展，必須善于吸取世界經(jīng)濟變革的新因素，實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略的重心轉(zhuǎn)移，大力培育企業(yè)的核心競爭力。中國企業(yè)在傳統(tǒng)經(jīng)濟條件下存在著很多弊端，中國加入WTO后，在競爭激烈的市場經(jīng)濟條件下，中國企業(yè)想要謀求自身的持續(xù)發(fā)展和強大以與培養(yǎng)其與外國強手較量的能力，必須要培養(yǎng)和發(fā)展其核心競爭力。本文較詳細(xì)地解讀了核心競爭力，分析其特征，識別標(biāo)準(zhǔn)與組成部分。并在此基礎(chǔ)上詳細(xì)地闡述了企業(yè)如何認(rèn)識并評價企業(yè)的現(xiàn)有核心

2、競爭力。在清楚地認(rèn)識了企業(yè)的現(xiàn)狀后，并在受到傳統(tǒng)經(jīng)濟影響的市場背景下，中國企業(yè)如何進行重組，從而為再造核心競爭力創(chuàng)造條件。本文從幾個方面論述了企業(yè)如何培育核心競爭力，但是一旦這種競爭力通過長期的發(fā)展和強化建立起來后，如果喪失了，又將給企業(yè)帶來無法估量的損失，所以維護和鞏固它，確保企業(yè)核心競爭力的健康成長顯得格外重要。核心競爭力是一個發(fā)展的概念，在不同的時期和不同的發(fā)展階段核心競爭力是不同的。由于企業(yè)面對的市場環(huán)境是不斷發(fā)生變化的，恒久有效的核心競爭力就不可能存在。這一重要約束條件決定了我們的企業(yè)不僅要努力建立某一時期的核心競爭力，而且還要適應(yīng)競爭環(huán)境的變化，不斷建立新的核心競爭力。本文最后論述

3、了怎樣結(jié)合中國企業(yè)所處的國情和現(xiàn)狀，通過幾個方面的途徑來培育和發(fā)展其核心競爭力。關(guān)鍵字：中國企業(yè) 傳統(tǒng)經(jīng)濟 核心競爭力 AbstractThe Chinese business enterprises have placed themselves in the big background of the world economic integration. The globalization will be necessarily give pound to the national enterprises, especially to the state-owners enterprise

4、s. In the time of integration of global economy, if the stated-owners enterprises want to exist and develop, they must be good at absorbing the new factors in the world economic reformation, realizing the transfer of the marketing strategys center of gravity.The Chinese business enterprises exists a

5、 lot of irregularities. After they enter WTO and being under the condition of marketing economy which is filled with vigorous competition, if they want to seek themselves lasting development and strengths and educate their abilities to compete with foreign stronger, they must educate and develop the

6、ir core competencies. This article explains the core competencies in detail, analyzing their characteristics, identification standards and their constitutions. This text expatiates how the enterprises know and evaluate their current core competencies. After knowing the enterprises current situation

7、and under the market background, which is affected by the traditional economy, the Chinese enterprises should know how to reorganize themselves so as to create conditions to reproduce core competencies. This article discusses how to grow core competency from several aspects. But after this ability h

8、as been established and enhanced, once it lost, it will bring the enterprises un-estimated lost. So maintaining and strengthening it and insuring the healthy development of core competencies seem to be particularly important.The core competencies is a developing concept, in different period and diff

9、erent developingstage, core competencies are different. Because the market environment the enterprises confront change continuously, the endurable and valid core competenciesimpossibly exist. This important controlling condition decides that the enterprises must not only establish some-period core c

10、ompetencies, but also establish new core competencies continuously. This text finally discusses how the Chinese enterprises combine the state of the nation and present conditions to grow and develop their core competencies through several paths. Key word: Chinese enterprise traditional economy core

11、competencies目 錄序言5 傳統(tǒng)經(jīng)濟下企業(yè)戰(zhàn)略的設(shè)計模式，其本身存在的缺陷與應(yīng)采取的對策6傳統(tǒng)經(jīng)濟下企業(yè)過于追求數(shù)量規(guī)模6傳統(tǒng)經(jīng)濟下企業(yè)偏好“大而全”或“小而全”6缺點診斷與對策6競爭激烈時代的戰(zhàn)略選擇，中國企業(yè)面臨挑戰(zhàn)中國企業(yè)急需核心競爭力7計劃經(jīng)濟體制與其向市場經(jīng)濟接軌7缺乏明確的競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略導(dǎo)致競爭不得要領(lǐng)7制度基礎(chǔ)薄弱造成了“造血”功能低下7企業(yè)處在技術(shù)引進階段，沒有形成具體競爭力的核心產(chǎn)品7市場意識淡漠造成市場競爭力不占優(yōu)勢7二、解讀核心競爭力8核心競爭力概念界定8核心競爭力的定義8核心競爭力和競爭力的區(qū)別8核心競爭力理論涵9核心競爭力的特征9支撐核心競爭力的要素10核心競

12、爭力的識別和判定標(biāo)準(zhǔn)10競爭力是價值高的競爭能力10核心競爭力是稀有的競爭能力10核心競爭力是難以模仿和學(xué)習(xí)的競爭能力10核心競爭力是難以被替代的競爭能力10核心競爭力的組成部分10研究和開發(fā)能力10技術(shù)轉(zhuǎn)化能力10技術(shù)保護能力11應(yīng)變能力11三、如何評價企業(yè)核心競爭力11企業(yè)核心競爭力系統(tǒng)的組成部分11 1、核心技術(shù)能力11應(yīng)變能力11組織協(xié)調(diào)能力11企業(yè)影響力11每項能力的指標(biāo)體系12R&D能力 12創(chuàng)新能力12應(yīng)變能力12組織協(xié)調(diào)能力12企業(yè)影響力 13（三）從指標(biāo)看中國和國際的差異13四、傳統(tǒng)經(jīng)濟下的中國企業(yè)在迎接新世紀(jì)的挑戰(zhàn)中需進行重組，再造企業(yè)核心競爭力13外部重組：獲得構(gòu)成核心競

13、爭力的資源13部重組：整合企業(yè)競爭力要素14 1、管理重組的含義14部重組的關(guān)鍵14國有企業(yè)的重組15市場重組：形成核心產(chǎn)品15五、企業(yè)核心競爭力的培育16提高企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的核心競爭力意識16掌握核心技術(shù)16集中資源進行差異化經(jīng)營與管理16注重構(gòu)成與發(fā)展企業(yè)的比較優(yōu)勢17塑造知名品牌17六、維護和鞏固企業(yè)核心競爭力17實施企業(yè)戰(zhàn)略管理18加強組織管理體系的建設(shè)18信息體系的培育18知識技能的學(xué)習(xí)和積累18掌握和激勵人才18加強措施18七、再創(chuàng)新的核心競爭力18增強企業(yè)再研發(fā)能力18尋找培育核心競爭力的新生長點19塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化和價值觀19八、中國企業(yè)所處現(xiàn)狀與怎樣爭創(chuàng)核心競爭力19我國企業(yè)現(xiàn)

14、在所處的現(xiàn)狀19促進我國大公司和企業(yè)集團培育和發(fā)展核心競爭力應(yīng)從哪幾個方面入手？20九、參考文獻21序 言核心競爭力也稱核心能力或核心專長，它是企業(yè)獨特?fù)碛械摹橄M者帶來特殊效用、使企業(yè)在某一市場上長期具有競爭優(yōu)勢、獲得穩(wěn)定超額利潤的在能力資源。放眼世界500強，幾乎無一不在技術(shù)訣竅、創(chuàng)新能力、管理模式、市場網(wǎng)絡(luò)、品牌形象、顧客服務(wù)等方面具有獨特專長。如精確的數(shù)據(jù)存貯和分析是菲利浦公司在光學(xué)器材生產(chǎn)方面的核心競爭力；英特爾公司不斷推出新的CPU的技術(shù)創(chuàng)新能力絕非其他公司可以比擬；麥當(dāng)勞的質(zhì)量、服務(wù)、清潔、價值的高度規(guī)化能力；可口可樂公司對顧客認(rèn)知的把握、營銷和商標(biāo)管理的經(jīng)驗以與高超的分銷能力

15、?？梢哉f這些公司成功的過程，也就是其核心競爭力培育和發(fā)展的過程。本文緊貼中國企業(yè)的實際情況，探討了知識經(jīng)濟環(huán)境下企業(yè)培養(yǎng)核心競爭力的措施，對目前中國各行業(yè)企業(yè)都有較好的啟示借鑒作用。現(xiàn)已進入一個核心競爭力時代，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的復(fù)雜性和不穩(wěn)定性達到前所未有的程度，激烈的競爭要求企業(yè)具有比競爭對手更加卓有成效地從事生產(chǎn)經(jīng)營活動和解決各種困難的能力，要求企業(yè)必須具備其對手無法匹敵的優(yōu)勢，要求企業(yè)必須建立獨特的競爭優(yōu)勢，要求企業(yè)從根本上重新考慮自己的公司戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略問題。在一個市場競爭弱化的條件下，一個企業(yè)也許還可以憑借機遇贏得暫時優(yōu)勢。但是，到了競爭白熱化的關(guān)頭，沒有核心競爭力就像一艘船沒有了持續(xù)的

16、動力，擱淺和沉沒是遲早的事。市場經(jīng)濟推進到今天，中國企業(yè)面對的外部環(huán)境發(fā)生了很大的變化，尤其是加入WTO后，國國際市場一體化程度加強，中國企業(yè)競爭的對手是具有成熟的市場經(jīng)濟經(jīng)驗的國外企業(yè)，客觀上對中國企業(yè)的核心競爭力提出了更高的新的要求，中國企業(yè)在經(jīng)歷長達十幾年的發(fā)展積累基礎(chǔ)上，應(yīng)總結(jié)成功與失敗的經(jīng)驗教訓(xùn)，進一步嘗試培育和催生企業(yè)核心競爭力。如果按照核心競爭力的幾個指標(biāo)來考察中國企業(yè)，稱得上擁有核心競爭力的企業(yè)可以說屈指可數(shù)。因為缺乏核心競爭力，在與國外強手較量時，便會顯得力不從心。尤其是面對世界500強，面對即將加入WTO的市場背景，中國企業(yè)再不幡然猛醒，再不重塑核心競爭力，丟失的將不僅僅是

17、大片市場。目前中國企業(yè)最迫切的是要以體制創(chuàng)新為突破口，建立符合市場經(jīng)濟要求的現(xiàn)代企業(yè)制度，大力培育企業(yè)的核心競爭力，通過核心的技術(shù)創(chuàng)新，建立起企業(yè)在的可持續(xù)發(fā)展的能力。核心競爭力的培養(yǎng)和發(fā)展傳統(tǒng)經(jīng)濟條件下企業(yè)戰(zhàn)略的設(shè)計模式，其本身存在的缺陷與應(yīng)采取的對策。傳統(tǒng)經(jīng)濟條件下企業(yè)過于追求數(shù)量規(guī)模；在傳統(tǒng)經(jīng)濟時代，企業(yè)戰(zhàn)略思維的基本模式是以數(shù)量趕超和產(chǎn)值規(guī)模擴為主。在這種思維模式下，企業(yè)大多盲目貪“大”圖快，從資產(chǎn)規(guī)模、人員數(shù)量、產(chǎn)量銷售量、產(chǎn)量產(chǎn)值等方面追求企業(yè)規(guī)模。傳統(tǒng)經(jīng)濟過于追求數(shù)量規(guī)模實質(zhì)上誤解了規(guī)模經(jīng)濟的含義，把規(guī)模經(jīng)濟等同于經(jīng)濟規(guī)模，其后果是不利于于企業(yè)發(fā)展。企業(yè)的數(shù)量規(guī)模問題的核心是市場

18、規(guī)則，企業(yè)的“大”還是“小”是由市場決定的。規(guī)模經(jīng)濟包含一個適度規(guī)模、有效規(guī)模，既不是越大越經(jīng)濟，也不是越小越經(jīng)濟。傳統(tǒng)經(jīng)濟條件下企業(yè)偏好“大而全”或“小而全”； 改革開放后的中國，是一個向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的發(fā)展中國家，面臨著制度轉(zhuǎn)型和經(jīng)濟發(fā)展的雙重任務(wù)。在打破原有的“全能主義”的管理模式的基礎(chǔ)上，地方政府權(quán)利急劇膨脹，市場經(jīng)濟體制和市場體系又不完善，進入了新一輪規(guī)模圍更大的以地方保護為生存前提的重復(fù)建設(shè)。各地紛紛鋪攤上項目，搞盲目低水平重復(fù)建設(shè)，生產(chǎn)能力低水平過度重復(fù)、分散，大多數(shù)達不到規(guī)模經(jīng)濟要求，專業(yè)化分工，社會化協(xié)作水平低，繼續(xù)搞“大而全”、“小而全”，不能形成合理的企業(yè)全體結(jié)構(gòu)。而要治理

19、重復(fù)建設(shè)，主要依靠行政手段，進行關(guān)、停、轉(zhuǎn)、做起來難度很大，收效甚微。年年治理，年年重復(fù)建設(shè)，根本無法治理。 （三）缺點診斷與對策；隨著我國由短缺經(jīng)濟向剩余經(jīng)濟過渡的基本完成和企業(yè)存量資產(chǎn)的增加，追求速度效益的增量投資擴方式已與經(jīng)濟形式愈來愈不適應(yīng)。1996年以來，企業(yè)外部擴、資產(chǎn)重組已成為一個經(jīng)濟熱點。有些企業(yè)集團進行大規(guī)模擴，“快速催肥”，不加選擇地進行大規(guī)模兼并，兼并許多沒有什么優(yōu)勢的企業(yè)，忽略了成員企業(yè)在業(yè)務(wù)活動、產(chǎn)品、技術(shù)、市場營銷等方面的利益相關(guān)性，致使形成企業(yè)集團以后，企業(yè)之間無法形成優(yōu)勢互補，資源共享，其結(jié)果往往是消化不良，最終導(dǎo)致企業(yè)集團的名存實亡，有的甚至被所兼并的企業(yè)拖跨

20、。嚴(yán)峻事實告訴我們：“大”決不等于“強”；產(chǎn)值決不等于利潤。在國際競爭中，我國企業(yè)規(guī)模小、競爭力弱的劣勢顯得十分突出?？傊陆?jīng)濟下的核心競爭力要求不是大而全，而是集中擅長于某一點或某幾點，同時充分發(fā)揮這一點或幾點的優(yōu)勢，所要求的更不是小而全，而是“專而寬”。對于傳統(tǒng)的大型中國國有企業(yè)來講，“減肥”也是發(fā)展戰(zhàn)略。要剔除那些低效率的、閑置的、不賺錢的資產(chǎn)，通過緊縮，把拳頭收緊，才能形成競爭力。中國經(jīng)濟發(fā)展的主要任務(wù)是要在經(jīng)濟國際化、市場全球化、競爭動態(tài)化和技術(shù)發(fā)展日新月異的環(huán)境下，實現(xiàn)從數(shù)量規(guī)模擴向競爭力趕超的轉(zhuǎn)變；在企業(yè)優(yōu)強標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)定上，實現(xiàn)從側(cè)重以規(guī)模大小為準(zhǔn)向以核心競爭力為準(zhǔn)的過渡。為此承擔(dān)

21、這一歷史重任的中國企業(yè)應(yīng)該致力于使自己成為“世界級的企業(yè)”，必須善于吸取世界經(jīng)濟變革的新因素，實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略的重心轉(zhuǎn)移，大力培育企業(yè)的核心競爭力。而領(lǐng)導(dǎo)這些企業(yè)的經(jīng)營者，必須在世界之交的重要時刻與時地實現(xiàn)戰(zhàn)略思維方式的更新。（四）競爭激烈時代的戰(zhàn)略選擇，中國企業(yè)面臨挑戰(zhàn)中國企業(yè)急需核心競爭力。改革開放20多年來，我國企業(yè)不僅建立了新的企業(yè)制度，企業(yè)核心競爭力的生成，發(fā)育也取得可喜的成績，崛起了在一批國甚至國際上有一定競爭實力的大型企業(yè)群，像海爾、長虹、春蘭、科龍、康佳、聯(lián)想等。說新問題，是因為中國企業(yè)大多從舊體制脫胎而來，在不成熟的市場經(jīng)濟中發(fā)展壯大，因為缺乏核心競爭力，在新的競爭形勢下，與國外

22、強手較量時，便會顯得力不從心。而中國企業(yè)核心競爭力之缺乏由來已久，原因也極為復(fù)雜，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：1、計劃經(jīng)濟體制與其向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌計劃經(jīng)濟體制的最大缺點就是無須自由競爭，一切按計劃進行，計劃就是市場。因此，盡管這些企業(yè)擁有數(shù)量可觀的物力資源、財力資源和工業(yè)產(chǎn)權(quán)，但是不能使這些資源形成一種具有競爭優(yōu)勢的資源組合，不能把計劃優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為市場優(yōu)勢，打造自己的核心競爭力，因而可以在市場上顯赫一時，卻不能保持長久的競爭優(yōu)勢。2、缺乏明確的競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略導(dǎo)致競爭不得要領(lǐng)許多企業(yè)都沒有明確的競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略，“規(guī)模不經(jīng)濟”、“大而全”、“小而全”現(xiàn)象十分嚴(yán)重，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)混亂，主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)。主導(dǎo)產(chǎn)品缺乏，現(xiàn)有產(chǎn)品

23、毫無特色等現(xiàn)象屢見不鮮，一些行業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、技術(shù)結(jié)構(gòu)不適應(yīng)市場經(jīng)濟的要求，根本沒有競爭優(yōu)勢可言，因而無力參與國際競爭，甚至連國的市場份額都難以保全。3、制度基礎(chǔ)薄弱造成了“造血”功能低下企業(yè)核心競爭力的形成是建立在現(xiàn)代企業(yè)制度的基礎(chǔ)上。目前，中國的企業(yè)多數(shù)尚處在由傳統(tǒng)政企不分的企業(yè)制度向較規(guī)的現(xiàn)代企業(yè)制度過度時期，現(xiàn)代企業(yè)制度的建設(shè)處在由試點到推廣的階段。企業(yè)核心競爭力機制賴以建立的制度基礎(chǔ)，還十分薄弱。即使已經(jīng)“股份化”了的上市公司，政企不分的“婆媳關(guān)系”仍然存在，政府對企業(yè)的影響如影相隨，現(xiàn)代企業(yè)制度還沒有形成。4、企業(yè)處在技術(shù)引進階段，沒有形成具體競爭力的核心產(chǎn)品企業(yè)核心競爭能

24、力構(gòu)成的重要部分核心技術(shù)與核心產(chǎn)品 ，核心技術(shù)可以重復(fù)使用，在使用過程中具有連續(xù)增長、報酬遞增的特征。因此，核心技術(shù)與核心產(chǎn)品是企業(yè)在市場中取得超額利潤的主要原因。目前，我國還處在技術(shù)引進階段，在關(guān)鍵技術(shù)上，還難與國外具有高尖技術(shù)和成熟產(chǎn)品的企業(yè)抗衡。企業(yè)還沒有形成具有世界競爭力的核心技術(shù)與核心產(chǎn)品，或者說不多。5、市場意識淡漠造成市場競爭力不占優(yōu)勢一個企業(yè)素質(zhì)條件水平是一方面，但它不等于競爭力強，很多國有企業(yè)的素質(zhì)大大好于私營企業(yè)，但市場競爭能力卻不占優(yōu)勢，就是一個證明。從市場角度看，拿我國的家電業(yè)來說，起初技術(shù)非常落后，毫無競爭力，但是我們有靠近本土市場的優(yōu)勢，事實證明，利用好這一點也能夠

25、形成核心競爭能力，今天的家電市場已是國產(chǎn)家電的天下，這說明技術(shù)重要，市場更重要。解讀核心競爭力（一）核心競爭力概念界定；1、核心競爭力的定義：普拉哈德與哈摩爾在進一步描述核心競爭力時提出了一個非常形象的“樹型”理論，他們將企業(yè)比做一棵大樹，企業(yè)的最終產(chǎn)品是果實，最終服務(wù)是葉子，樹枝是結(jié)合產(chǎn)品與服務(wù)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，樹干和主枝是核心產(chǎn)品，而為整棵樹提供養(yǎng)分，維系生命，穩(wěn)固樹身的就是核心競爭力。一棵大樹給人的印象多是強壯的軀干，繁茂的枝葉，但它真正的生命力來自其發(fā)達的根系。核心能力對企業(yè)的作用也是如此，正是核心能力支撐著企業(yè)的核心產(chǎn)品、各種業(yè)務(wù)和大量的最終產(chǎn)品。企業(yè)長期競爭力來源于它的核心能力，公司

26、創(chuàng)造價值的基礎(chǔ)是企業(yè)的核心能力，并在各種不同業(yè)務(wù)之間利用這些核心能力。專家們認(rèn)為，公司不僅僅是業(yè)務(wù)的組合，也是能力的集合，而核心能力是企業(yè)組織中知識的集合，特別是那些有關(guān)協(xié)調(diào)各種不同產(chǎn)品、將不同的技術(shù)集成起來的知識的集合。因此，核心能力必須是競爭對手難以模仿的，必須是能廣泛應(yīng)用于其他領(lǐng)域的，必須是有益于最終產(chǎn)品的顧客利益的。許多業(yè)務(wù)可能具有相似的核心能力，卻要求不同的戰(zhàn)略和管理方法。例如，Texas Instruments 曾經(jīng)試圖將自己在半導(dǎo)體上的能力應(yīng)用于計算器、鐘表、家用電腦等行業(yè)，但并沒有獲得成功，其失敗的原因就是因為其高層管理者沒有經(jīng)營家用電器這類業(yè)務(wù)的經(jīng)驗。應(yīng)該說核心競爭能力是企業(yè)

27、技能和技術(shù)的集合體，它并非單個分散的技能或技術(shù)，而是企業(yè)多方面技能和企業(yè)運行機制的有機融合，是不同的技術(shù)系統(tǒng)、管理系統(tǒng)與知識系統(tǒng)的有機組合，是企業(yè)在長期經(jīng)營環(huán)境中形成的競爭合力。綜合上面對核心競爭力的描述，亦可以將核心競爭力定義為：企業(yè)獨具的長期形成并融入企業(yè)質(zhì)中的支撐企業(yè)競爭優(yōu)勢，使企業(yè)能在競爭中取得可持續(xù)生存與發(fā)展的核心性競爭力。2、核心競爭力與競爭力的區(qū)別；企業(yè)的競爭力是正常意義上所指的企業(yè)功能領(lǐng)域上的競爭能力。企業(yè)的資源、知識和技術(shù)等只要具有一定優(yōu)勢都可以形成競爭力。競爭能力在具體形式可以表現(xiàn)為企業(yè)的營銷競爭能力、品牌競爭能力、研究開發(fā)競爭能力、人力競爭能力、技術(shù)競爭能力等。這些競爭能

28、力只是企業(yè)活動在某一方面、某一領(lǐng)域的競爭能力，是一種相對的優(yōu)勢。而核心競爭能力是指處于企業(yè)核心地位，使競爭對手在一個較長時間難以超越的競爭力，它具有較長的生命周期和較高的穩(wěn)定性，能使企業(yè)保持長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢，獲得穩(wěn)定的超額利潤。核心競爭力還有增強企業(yè)一般競爭力的作用。但是核心競爭力的形成又依賴于企業(yè)所擁有的各種競爭力，企業(yè)核心競爭力構(gòu)建的過程就是以企業(yè)的一般競爭力為基礎(chǔ)，并對其進行整合，使其上升為更“高級”的競爭力的過程。例如索尼公司的核心競爭力之一微型化的形成，就是諸多競爭力整合的結(jié)果，如下表列示：索尼公司核心競爭力“微型化”的構(gòu)成：核心競爭力一般競爭力微型化市場界定競爭能力對特定顧客微型

29、化需求的認(rèn)識和理解組織溝通競爭能力通過培訓(xùn)等措施確保技術(shù)人員、策劃人員、營銷人員等各部門員工對這種需求有共同的認(rèn)識和理解技術(shù)競爭能力包括微處理器、微型電源、供電管理、包裝制造等多種技術(shù)競爭力（二）核心競爭力理論涵：1、核心競爭力的特征并不是企業(yè)所有的資源、知識和能力都能形成核心競爭力，只有當(dāng)資源、知識和能力同時符合以下特性時，這些資源、知識和能力才有可能成為企業(yè)的核心競爭力。（1）用戶價值性核心競爭力是企業(yè)獨特的競爭能力，它必須特別有助于實現(xiàn)用戶所看重的核心價值。以海爾與長虹為例，兩者同屬電器企業(yè)，海爾的核心競爭力是其五星級的銷售和服務(wù)體系，而長虹的核心競爭力則是它的低成本和規(guī)模優(yōu)勢。（2）延

30、展性指企業(yè)能夠從核心競爭力衍生出一系列的新產(chǎn)品和新服務(wù)以滿足客戶的需求。根據(jù)樹型理論，核心競爭力有從核心競爭能力核心技術(shù)核心產(chǎn)品最終產(chǎn)品的延展能力，即企業(yè)的核心競爭力包含著一項或幾項核心技術(shù)，而這些核心技術(shù)相互配合形成一個或多個核心產(chǎn)品，再由核心產(chǎn)品衍生出最終產(chǎn)品。在這個延展過程中，企業(yè)的核心競爭力是主導(dǎo)力量。（3）獨特性指企業(yè)的核心競爭力必須是獨一無二、為企業(yè)所特有，沒有被當(dāng)前和潛在的競爭對手所擁有，獨特性還要求核心競爭力具有不可模仿性和難以被替代的特性。核心競爭力是企業(yè)在其長期經(jīng)營活動中以特定的方式，沿特定的技術(shù)軌跡逐步積累起來的，它不僅與企業(yè)獨特的技能與訣竅技術(shù)特性高度相關(guān)，還深深印上了

31、企業(yè)組織管理、市場營銷以與企業(yè)文化等諸多方面的特殊烙印。（4）動態(tài)性企業(yè)的核心競爭力總是與一定時期的產(chǎn)業(yè)動態(tài)、管理模式以與企業(yè)資源等變量高度相關(guān)的。隨著時間的推移，企業(yè)核心競爭力必然發(fā)生動態(tài)發(fā)展演變，經(jīng)歷產(chǎn)生、成長、成熟、衰亡等階段。企業(yè)核心競爭力在形成之后，就面臨再培育和提升的問題，企業(yè)想要長久保持核心競爭力的領(lǐng)先優(yōu)勢，就必須對核心競爭力進行持續(xù)不斷的創(chuàng)新、發(fā)展、和培育，要根據(jù)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向、管理的更新趨勢以與企業(yè)自身資源的發(fā)展?fàn)顩r，對企業(yè)的核心資源重新配置與定位，實現(xiàn)企業(yè)核心競爭力的與時躍升，以維持和擴大核心競爭能力的競爭優(yōu)勢。2、支撐核心競爭力的要素；（1）人力資源它包括員工個人的知識技

32、能水平、企業(yè)員工的整體素質(zhì)與知識技能結(jié)構(gòu)，這是核心競爭力得以形成的基礎(chǔ)。核心競爭力屬于知識的疇，其實質(zhì)是企業(yè)組織中累積形成的特殊知識，而知識作為一種特殊資源，人是其重要載體。（2）技術(shù)體系技術(shù)體系是一個由一系列配套的技術(shù)專利、技術(shù)訣竅、設(shè)施裝備，技術(shù)規(guī)組成的，包括硬件和軟件的相互配合與協(xié)調(diào)的有機系統(tǒng)。（3）管理體系包括管理模式、激勵機制、文化形成和組織學(xué)習(xí)等機制。好的管理體系可以將各種分散的人力和技術(shù)資源有效地集中組織協(xié)調(diào)起來，發(fā)揮企業(yè)的整體優(yōu)勢。（4）信息系統(tǒng)信息系統(tǒng)完善與否直接影響著企業(yè)核心競爭力的更新和競爭優(yōu)勢的保持。企業(yè)信息系統(tǒng)的完善是形成核心競爭力的重要保障。（5）價值觀指在企業(yè)部占

33、統(tǒng)治地位的規(guī)、態(tài)度和行為，它是企業(yè)文化的一部分。價值觀是企業(yè)核心競爭力不斷創(chuàng)新的動力，企業(yè)價值觀只有與科技發(fā)展保持同步，甚至領(lǐng)先于當(dāng)前的科技潮流，才會使核心競爭力保持長久的競爭優(yōu)勢。（三）核心競爭力的識別和判定標(biāo)準(zhǔn)；1、競爭力是價值高的競爭能力 核心競爭力必須是那些能增加企業(yè)外部環(huán)境中的機會或減少威脅的競爭能力，它必須能夠幫助企業(yè)在激烈的市場競爭中保持長期的競爭優(yōu)勢。2、核心競爭力是稀有的競爭能力企業(yè)競爭力是企業(yè)獨一無二的、沒有被當(dāng)前和潛在的對手所擁有的競爭能力。3、核心競爭力是難以模仿和學(xué)習(xí)的競爭能力 核心競爭力必須是不易被其他企業(yè)模仿和學(xué)習(xí)的，并且模仿和學(xué)習(xí)的成本很高。在下面三種情況下形成

34、的企業(yè)的核心競爭力很難被競爭對手所模仿和學(xué)習(xí)：a、企業(yè)核心競爭力的形成有其獨特的歷史經(jīng)歷和條件；b、企業(yè)核心競爭力與其所表現(xiàn)的競爭優(yōu)勢之間的聯(lián)系不易被清楚分析；c、企業(yè)核心競爭力的形成與一定的社會人文環(huán)境有關(guān)，包括社會文化、價值觀念、習(xí)俗等。4、核心競爭力是難以被替代的競爭能力（四）核心競爭力的組成部分:1、研究和開發(fā)能力 根據(jù)聯(lián)合國科教文組織的定義，研究與開發(fā)是指為增加知識總量，以與運用這些知識去改造新的應(yīng)用而進行的系統(tǒng)性創(chuàng)造活動。它包括基礎(chǔ)研究、應(yīng)用研究和技術(shù)開發(fā)等容。知識和技術(shù)是企業(yè)核心競爭力的首要核心，企業(yè)只有擁有自己的研究和開發(fā)能力，形成自己的技術(shù)、知識核心，才能使競爭對手難以模仿和

35、超越，從而保持長久不衰的競爭優(yōu)勢。2、技術(shù)轉(zhuǎn)化能力 技術(shù)轉(zhuǎn)化能力是指企業(yè)把技術(shù)創(chuàng)新活動得到的新技術(shù)應(yīng)用于產(chǎn)品生產(chǎn)和提供服務(wù)，從而轉(zhuǎn)化為實際生產(chǎn)力的能力。技術(shù)轉(zhuǎn)化過程實際是科技成果的轉(zhuǎn)化過程。它對新技術(shù)有一定的要求：a、利用新的技術(shù)知識生產(chǎn)的產(chǎn)品和所提供的服務(wù)具有使用價值，符合市場需要，市場前景廣闊，競爭力強；b、新的技術(shù)知識應(yīng)用于生產(chǎn)時間時，能節(jié)約能源，降低消耗，提高生產(chǎn)效率；c、新的技術(shù)知識與企業(yè)現(xiàn)有原材料、廠房、設(shè)備、人才等配套要素結(jié)合時，能有效利用企業(yè)的現(xiàn)有生產(chǎn)條件。3、技術(shù)保護能力 核心競爭力的重要載體之一是企業(yè)的核心技術(shù)，它是企業(yè)長期保持競爭優(yōu)勢的核心之一因此企業(yè)對核心技術(shù)的保護能力

36、是企業(yè)核心競爭力的核心之一。4、應(yīng)變能力 應(yīng)變是人的主觀思維的一種“快速反應(yīng)能力”。企業(yè)應(yīng)變能力是企業(yè)能夠改變特定資源，使其產(chǎn)品能夠快速滿足客戶需求的能力，它包括對客觀變化的敏銳感應(yīng)能力和對客觀變化迅速做出的應(yīng)付策略的能力。當(dāng)今社會已經(jīng)步入知識經(jīng)濟時代，市場環(huán)境瞬息萬變，企業(yè)決策者必須對市場變化具有敏銳的洞察預(yù)見能力和感應(yīng)能力，與時保證企業(yè)經(jīng)營發(fā)展隨客觀環(huán)境的變化而變化。企業(yè)應(yīng)變能力表現(xiàn)在企業(yè)能在變化中產(chǎn)生應(yīng)對的策略，能審時度勢隨機應(yīng)變，在變化中把握方向和機遇，戰(zhàn)勝對手，超越自己。如何評價企業(yè)核心競爭力只有科學(xué)地評估企業(yè)核心競爭力，才能正確了解自身狀況，與競爭對手加以比較，尋找出企業(yè)競爭中存在

37、的優(yōu)勢與劣勢，保證企業(yè)在制定戰(zhàn)略時有的放矢，立于不敗之地，同時尋找出企業(yè)核心競爭力乏力的關(guān)鍵因素，并制定重點改善措施。（一）企業(yè)核心競爭力系統(tǒng)的組成部分核心技術(shù)能力構(gòu)成核心競爭力的核心是企業(yè)的核心技術(shù)能力，它包括企業(yè)的R&D能力，產(chǎn)品和工藝創(chuàng)新能力。核心技術(shù)能力的高低決定了企業(yè)將技術(shù)資源向技術(shù)優(yōu)勢進行轉(zhuǎn)換的能力。應(yīng)變能力企業(yè)應(yīng)變能力是指企業(yè)隨時根據(jù)市場供求狀況的變化、消費傾向的改變和技術(shù)革新進展而與時調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，這種應(yīng)變能力是使企業(yè)在復(fù)雜的競爭環(huán)境中得以取勝的關(guān)鍵。組織協(xié)調(diào)能力它涉與到企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、信息傳遞、企業(yè)文化和激勵機制等諸要素，它的作用在于通過管理過程的制度化、程式化，將企業(yè)的技術(shù)

38、知識和生產(chǎn)技巧融入企業(yè)的核心競爭力中。企業(yè)組織效率的高低決定了企業(yè)將技術(shù)優(yōu)勢向市場優(yōu)勢轉(zhuǎn)換的效率。企業(yè)影響力反映企業(yè)在成長過程中培育的對外影響力，其直接或間接影響企業(yè)的核心競爭力，它主要包括二個方面：企業(yè)的市場營銷能力以與企業(yè)產(chǎn)品在消費者中的美譽度。（二）每項能力的指標(biāo)體系R&D能力 （1）企業(yè)科技人員比重 企業(yè)科技人員比重=企業(yè)科技人員總數(shù)/企業(yè)職工總數(shù) 該指標(biāo)反映了企業(yè)科技力量和整體科技素質(zhì)，比例越大，說明企業(yè)科技力量和科技整體素質(zhì)越高。 （2） R&D人員占科技人員比重 R&D人員占科技人員比重=企業(yè)直接從事R&D人數(shù)/企業(yè)科技人員總數(shù) 該指標(biāo)反映企業(yè)投入R&D人力狀況，比例越大，R&D

39、能力越強。 （3）R&D經(jīng)費比重 R&D經(jīng)費比重=企業(yè)R&D經(jīng)費數(shù)額/企業(yè)銷售收入總額 該指標(biāo)反映企業(yè)用于R&D的資金能力，比例越大，R&D能力越強。創(chuàng)新能力 （1）專利擁有比例 專利擁有比例=企業(yè)擁有專利數(shù)量/行業(yè)擁有專利數(shù)量 該指標(biāo)反映企業(yè)R&D能力的效果和科技水平領(lǐng)先程度。 （2）新產(chǎn)品產(chǎn)值率 新產(chǎn)品產(chǎn)值率=同期新產(chǎn)品總產(chǎn)值/一定時期全部產(chǎn)品的總產(chǎn)值 該指標(biāo)反映企業(yè)技術(shù)開發(fā)的實績。 （3）產(chǎn)品和技術(shù)領(lǐng)先當(dāng)時科技水平的程度 該指標(biāo)反映了企業(yè)綜合的技術(shù)能力，領(lǐng)先程度越大，產(chǎn)品和技術(shù)使競爭對手越難以模仿。該指標(biāo)由專家評出。 （4）同類產(chǎn)品更新?lián)Q代速度 該指標(biāo)反映了企業(yè)綜合技術(shù)能力，更新速度越快

40、，競爭對手越難以超越。該指標(biāo)由專家做出評價。 （5）企業(yè)具有與自己技術(shù)有關(guān)的產(chǎn)品族該指標(biāo)反映了企業(yè)核心技術(shù)的衍生和科技開發(fā)與轉(zhuǎn)化能力。3、應(yīng)變能力 應(yīng)變能力=企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)率/行業(yè)平均新產(chǎn)品開發(fā)率 上述公式中 新產(chǎn)品開發(fā)率=（在研產(chǎn)品數(shù)+儲備產(chǎn)品數(shù)+新產(chǎn)品投產(chǎn)數(shù)）/現(xiàn)有生產(chǎn)產(chǎn)品數(shù) 若應(yīng)變能力1，則該企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)應(yīng)變情況相對于行業(yè)平均水平具有比較優(yōu)勢，企業(yè)適應(yīng)環(huán)境的能力較強。4、組織協(xié)調(diào)能力 （1）聚合力 聚合力是指企業(yè)培養(yǎng)企業(yè)文化，使企業(yè)群體建立共同的價值標(biāo)準(zhǔn)、道德標(biāo)準(zhǔn)和精神信念，從而形成的聚力。包括領(lǐng)導(dǎo)班子的團結(jié)進取力和職工群眾的凝聚力。 聚合力=企業(yè)的全要素生產(chǎn)率/行業(yè)的全要素生產(chǎn)率 若聚

41、合力1，則企業(yè)相對于行業(yè)具有生產(chǎn)的優(yōu)勢，企業(yè)聚合力較強。（2）企業(yè)生產(chǎn)能力有效利用率 企業(yè)要獲得較高的經(jīng)濟效益，首先要保證所生產(chǎn)的產(chǎn)品適銷對路，能夠在流通領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)其價值；其次要加強企業(yè)部的各項管理，保證產(chǎn)品生產(chǎn)的優(yōu)質(zhì)、低耗、高效。企業(yè)協(xié)調(diào)組織的外在表現(xiàn)是企業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)能力所生產(chǎn)的產(chǎn)品能在市場銷售中實現(xiàn)其價值，可用生產(chǎn)能力有效利用指標(biāo)衡量。生產(chǎn)能力有效利用率=有效的生產(chǎn)能力利用規(guī)模/年平均生產(chǎn)能力 有效的生產(chǎn)能力利用規(guī)模是指一定時期生產(chǎn)的產(chǎn)品中實際銷售的產(chǎn)品數(shù)量相對應(yīng)的生產(chǎn)能力利用規(guī)模。5、企業(yè)影響力 （1）市場占有率 市場占有率=各種戰(zhàn)略產(chǎn)品的市場占有率之和/k 戰(zhàn)略產(chǎn)品的市場占有率等于該產(chǎn)品銷

42、售收入與同行業(yè)產(chǎn)品銷售收入總額之比 ，k為市場占有率修正系數(shù)； k=（企業(yè)固定資產(chǎn)原值+年末定額流動資金平均余額）/（行業(yè)固定資產(chǎn)原值+行業(yè)年末定額流動資金平均余額） 企業(yè)各種戰(zhàn)略產(chǎn)品的市場占有率本身即可反映企業(yè)產(chǎn)品的比較優(yōu)勢，但由于企業(yè)規(guī)模不同，企業(yè)間市場占有率指標(biāo)不存在直接可比性，因而用市場占有率系數(shù)加以修正。市場占有率表明，如果企業(yè)所有戰(zhàn)略產(chǎn)品的市場占有率大，戰(zhàn)略產(chǎn)品數(shù)多，則市場占有率也大，企業(yè)也就具有市場實力，因為企業(yè)多角化經(jīng)營有利于提高競爭力，故采用加法形式。（2）產(chǎn)品美譽度 產(chǎn)品美譽度=對企業(yè)信賴或有好感的人數(shù)/對企業(yè)認(rèn)知的人數(shù) 該指標(biāo)說明企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)給社會和消費者帶來的好處。（

43、三）從指標(biāo)看中國與國際的差異；同發(fā)達國家比較：同發(fā)達國家相比，中國企業(yè)核心競爭力水平差距十分明顯，明顯低于美國，日本，德國、法國、加拿大和英國的水平，也明顯低于瑞士，芬蘭，愛爾蘭，挪威，荷蘭。比利時等歐洲工業(yè)化國家的水平。 同發(fā)展中國家和地區(qū)比較：這里所進行比較的發(fā)展中國家和地區(qū)，主要限于亞洲和拉丁美洲的發(fā)展中國家和地區(qū)，其中也包括俄羅斯在。從總體上看，中國企業(yè)核心競爭力在這些發(fā)展中國家和地區(qū)居中等水平。雖然有些指標(biāo)表現(xiàn)較好，但也有不少指標(biāo)同這些國家和地區(qū)有相當(dāng)?shù)牟罹唷?綜上所述，雖然較上一年度相比，中國企業(yè)核心競爭力相對水平有了較大幅度的提高，但是，無論是同發(fā)達國家比較，還是同發(fā)展中國家和地

44、區(qū)比較，中國企業(yè)核心競爭力水平都不容樂觀，特別是在中國處于由第二步戰(zhàn)略目標(biāo)走向第三步戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵時刻，如何適應(yīng)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和產(chǎn)業(yè)升級，采取得力措施，提高企業(yè)核心競爭力水平，應(yīng)該成為擺在我們面前的不容回避的緊迫任務(wù)。四、傳統(tǒng)經(jīng)濟下的中國企業(yè)在迎接新世紀(jì)的挑戰(zhàn)中需進行重組，再造企業(yè)核心競爭力 在傳統(tǒng)經(jīng)濟向知識經(jīng)濟轉(zhuǎn)變的產(chǎn)業(yè)重組的宏觀背景下，一個企業(yè)只有在組織結(jié)構(gòu)體系、核心業(yè)務(wù)流程和業(yè)績管理體系方面做出根本性的改變，才能迎接新世紀(jì)的挑戰(zhàn)。技術(shù)的發(fā)展和社會信息化的進步，促使產(chǎn)業(yè)不斷融合，促使技術(shù)和產(chǎn)品不斷滿足用戶的需求。由于市場的急劇變化，促使技術(shù)和產(chǎn)品不斷滿足用戶的需求。由于市場的急劇變化，企業(yè)只

45、有不斷進行技術(shù)、管理等方面的重組和創(chuàng)新，才能保持企業(yè)活力和增強企業(yè)的核心競爭力。（一）外部重組：獲取構(gòu)成核心競爭力的資源；企業(yè)的核心競爭力是由一系列專長和技能共同構(gòu)成的，企業(yè)在建設(shè)和發(fā)展核心競爭力的過程中，必然會在所需要的各種要素或?qū)ｉL方面面臨程度不同的貧乏，所以，通過各種方式獲取建立核心競爭力所必須的專長和技能是整個努力的第一位。通過部發(fā)展建立核心專長是比較慢的，因為受到企業(yè)部資源的約束和傳統(tǒng)觀念的束縛。相比之下，通過吸收“外來”資源，則有可能在較短時間獲得必要的競爭力要素。獲取外部資源的途徑具體有吸引掌握關(guān)鍵技術(shù)的人才、與擁有核心專長的公司建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，或者直接將這些公司通過某種方式納入本

46、企業(yè)的陣營等。遺憾的是，不少企業(yè)在現(xiàn)實的重組中，更多關(guān)注兼并與收購的短期財務(wù)利益，而較少考慮獲取其中所包含的競爭力要素。如果企業(yè)在重組中不能明確地將獲取重要的競爭力要素作為戰(zhàn)略目標(biāo)，而過于追求短期的財務(wù)利益，就可能在購并企業(yè)的短期財務(wù)利益消失后為其所累，同時錯過一些可以獲取關(guān)鍵競爭力要素的機會。所以，企業(yè)重組應(yīng)把戰(zhàn)略目標(biāo)定位于盡快獲取對核心競爭力的培養(yǎng)和發(fā)展有重要意義的資源和專長，而不要被短期的利益所蒙蔽。（二）部重組：整合企業(yè)競爭力要素；1、管理重組的含義；所謂管理重組是指在既定的環(huán)境下對企業(yè)組織的資源進行有效整合以達成企業(yè)組織既定目標(biāo)與責(zé)任的動態(tài)創(chuàng)造性活動。當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化，企業(yè)組織的目標(biāo)和

47、責(zé)任發(fā)生變化，那么原來合適的管理方式，就必須發(fā)生相應(yīng)的變化，這種變化事實上就是管理重組。實踐中的管理重組，對國有企業(yè)而言，第一，就是要使國有企業(yè)在改制為股份制公司建立了現(xiàn)代企業(yè)制度之后，所建立的法人治理結(jié)構(gòu)能夠規(guī)化有效地運作，而不是董事不“懂事”，監(jiān)事不“問事”；使激勵相融的機制、良好的決策機制、監(jiān)控機制能夠正常運行。第二，就是要使行政性推動為主的以集團化為目標(biāo)的資產(chǎn)重組能夠真正排斥“地方所有、部門所有”的舊有害觀念，使原本各自眾多目標(biāo)整合為一個目標(biāo)，各自的組織體系整合為一個組織體系；使分散的獨立管理流程、工作流程整合成一個連貫的流程使來自不同企業(yè)的人才員工整合成同一的企業(yè)人。2、 部重組的關(guān)

48、鍵；一定程度上，競爭力要素的重組過程是原有企業(yè)核心競爭力擴展圍的階段，是通過優(yōu)勢互補確立新的競爭優(yōu)勢，使核心競爭力發(fā)展壯大的過程，是企業(yè)外部重組的結(jié)果得以實現(xiàn)的過程。核心競爭力是由不同的競爭力要素有機聯(lián)系而成的整體競爭實力，一組分散的技能、專長和競爭力要素都不成其為競爭力。所以，在企業(yè)通過各種手段得到建立核心競爭力所需的要素后，如何將這些要素有效整合為核心競爭力，就成為關(guān)鍵問題。可以說，企業(yè)競爭力要素的整合與企業(yè)部管理所涉與的問題是基本重合的，其實質(zhì)都在于企業(yè)部資源的優(yōu)化配置。與傳統(tǒng)管理觀點稍有區(qū)別的是，以建立企業(yè)核心競爭力為目的的要素整合，更關(guān)注企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的需要，追求的不僅是如何在當(dāng)前的市

49、場上做得更好，而是如何獲得在未來市場上的競爭優(yōu)勢地位。3、 國有企業(yè)的管理重組；相比股份制、集團化改造，管理重組要復(fù)雜得多，艱難得多，更需要長時期的努力?，F(xiàn)階段改制后的國有企業(yè)與正在改制的國有企業(yè)均應(yīng)將管理重組列入重要的工作議事日程之中。企業(yè)的管理重組至少要做以下幾個方面的工作：（1）改變心智模式：長期在傳統(tǒng)的國有企業(yè)中從事管理工作，從事生產(chǎn)活動的人們，其心智模式必然帶有過去那種計劃觀念、坐商習(xí)慣、無風(fēng)險態(tài)度、混日子、斤斤計較等習(xí)慣特征。如果不對這些人的心智模式加以改變，依然讓他們?nèi)ミ\作改制以后的國有企業(yè)，那么其結(jié)果一定是改制的國有企業(yè)不過就是換個招牌而已，其部機制，其經(jīng)營理念、經(jīng)營方式依然如

50、故，如此國有企業(yè)改革的目標(biāo)當(dāng)然就不能實現(xiàn)。（2）重塑共同遠(yuǎn)景：共同遠(yuǎn)景是指企業(yè)所有員工發(fā)自心的共同的對企業(yè)未來發(fā)展的希望，而且是可以在不久將來可以實現(xiàn)的希望。共同遠(yuǎn)景建立在企業(yè)中員工共同價值觀之上，因而具有凝聚力和激發(fā)努力的效用。（3）建立全新規(guī)則：規(guī)則是制度的一部分，規(guī)則是企業(yè)與企業(yè)員工資產(chǎn)運作的行為規(guī)，是確保企業(yè)資源優(yōu)化配置的必要條件。傳統(tǒng)的國有企業(yè)在過去資產(chǎn)經(jīng)營運作中也有規(guī)則，不過這些規(guī)則適合計劃經(jīng)濟要求，這樣一些規(guī)則，在改革以后的國有企業(yè)中，大都需要更新，需要重新設(shè)立。（4）實施組織創(chuàng)新：股份制改造后規(guī)的法人治理結(jié)構(gòu)設(shè)立與運行是國有企業(yè)組織創(chuàng)新的重點，而集團化重組后采用什么樣的組織機構(gòu)

51、模式而便于集權(quán)式運作、分權(quán)式運作或集權(quán)與分權(quán)結(jié)合運作則是一件極為慎重、需要認(rèn)真研究的大事。國有企業(yè)改制后必須在法人治理結(jié)構(gòu)的規(guī)運作與設(shè)立方面、符合現(xiàn)代企業(yè)要求、本企業(yè)特點組織機構(gòu)上面實施一系列的創(chuàng)新，方能夠與其他類型企業(yè)相匹敵。（5）再造工作流程：傳統(tǒng)國有企業(yè)原來的工作流程有適合今天的部分，如生產(chǎn)運行流程，也有許多是不適合現(xiàn)代企業(yè)運行要求，甚至還缺乏許多現(xiàn)實必要的流程，例如對用戶服務(wù)的流程，市場營銷決策的流程等。（6）選擇領(lǐng)先產(chǎn)業(yè)：選擇領(lǐng)先產(chǎn)業(yè)是企業(yè)成功的重要因素。國有企業(yè)改革要獲得成功，不應(yīng)要求現(xiàn)有的國有企業(yè)決不能退出目前的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域（不論其是否已有發(fā)展前景），要它們就地成功這是不正確的。事實

52、上現(xiàn)有的或改革后的國有企業(yè)退出某些產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，進入某些領(lǐng)先產(chǎn)業(yè)，只會有助于國有企業(yè)在經(jīng)營上的成功，而不是相反，也正因此國有經(jīng)濟才能壯大。（三）市場重組：形成核心產(chǎn)品；1、核心產(chǎn)品的定義：核心產(chǎn)品是界于核心競爭力與最終產(chǎn)品之間的中間性產(chǎn)品。與最終產(chǎn)品的市場份額相比，企業(yè)核心產(chǎn)品的市場份額更有意義。2、國有企業(yè)開發(fā)核心產(chǎn)品的意義：一方面，核心產(chǎn)品的發(fā)展，可以借助于下游合作伙伴的銷售渠道和品牌來實現(xiàn)，使企業(yè)回避最終產(chǎn)品市場的激烈競爭，獲得很客觀的“虛擬市場份額”，由此獲得的收入和經(jīng)驗可以加快企業(yè)核心競爭力的發(fā)展；另一方面，在最終產(chǎn)品市場上建立壟斷地位會受法律和市場銷售渠道等多方面因素限制，核心產(chǎn)品份額

53、則不受這些限制，可以相當(dāng)自由地發(fā)展。所以，不管是從短期利益看，還是從長期發(fā)展看，核心產(chǎn)品都具有重要的戰(zhàn)略意義，應(yīng)該成為企業(yè)市場重組中的發(fā)展重點。當(dāng)前國有企業(yè)重組中，真正能夠認(rèn)識到這一點的企業(yè)并不多。有些企業(yè)一直熱忠于購買其他企業(yè)的核心產(chǎn)品，在簡單組裝和初加工基礎(chǔ)上，致全力于最終產(chǎn)品市場的開拓，而不考慮如何盡快建立自己的核心競爭力和核心產(chǎn)品，雖然這些企業(yè)在市場擴期可得到一些收益，但由于沒有自己的發(fā)展基礎(chǔ)，沒有“根”，所以注定是失敗的。我國不少VCD生產(chǎn)企業(yè)和部分高科技企業(yè)就是如此。由于沒有別的出路，這些企業(yè)只能在最終產(chǎn)品市場上死打硬拼，得利的則是那些提供核心產(chǎn)品的“軍火商”如何盡快建立自己的核心

54、專長，形成自己的核心產(chǎn)品，是這些企業(yè)生存發(fā)展的生命線。如的大眾汽車已經(jīng)邁出了關(guān)鍵的一步。企業(yè)核心競爭力的培育企業(yè)永續(xù)發(fā)展的最好手段是提高企業(yè)自身的競爭力，而全面培育企業(yè)核心競爭力是其中的關(guān)鍵。如何全面、培育企業(yè)核心競爭力是其中的關(guān)鍵。如何全面培養(yǎng)企業(yè)的核心競爭力呢？提高企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的核心競爭力意識；競爭能力在客觀上的演變過程是必然的。面對這種客觀上不可逆轉(zhuǎn)的過程，企業(yè)為保持核心競爭力的領(lǐng)先進而獲得競爭優(yōu)勢，就必須從其主觀方面努力。而提高企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的核心競爭力意識是主觀努力的重要方面。 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的核心競爭力意識是獲得核心競爭力的必要條件，具有核心競爭力意識的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，往往能夠在認(rèn)準(zhǔn)市場需求和產(chǎn)

55、品技術(shù)變化趨勢的基礎(chǔ)上，對企業(yè)的核心競爭力進行準(zhǔn)確定位。然后建立相應(yīng)的企業(yè)機制，配備相應(yīng)的環(huán)境條件，來塑造和提升核心競爭力，并將其轉(zhuǎn)化成競爭優(yōu)勢。同時，這一切反過來又進一步增強了企業(yè)的核心競爭力。掌握核心技術(shù)；掌握核心技術(shù)對企業(yè)提升競爭力來說是至關(guān)重要的。這類技術(shù)可以重復(fù)使用，在使用過程中價值不但不減少，而且能夠增加，具有連續(xù)增長，報酬遞增的特征。因此，核心技術(shù)是企業(yè)在市場中取得超額利潤的主要原因。一個企業(yè)即使沒有整體競爭優(yōu)勢，也可以通過少數(shù)幾個關(guān)鍵技術(shù)或少數(shù)幾個關(guān)鍵能力大獲成功，這種競爭對手難以超越的關(guān)鍵技術(shù)和能力就是核心競爭力。（三）集中資源進行差異化經(jīng)營與管理；過去企業(yè)總是簡單地講市場戰(zhàn)

56、略，產(chǎn)品戰(zhàn)略，技術(shù)戰(zhàn)略等，這些職能戰(zhàn)略是企業(yè)外在和顯性化的戰(zhàn)略，最多只能獲取暫時的優(yōu)勢。企業(yè)應(yīng)集中自己的資源從事某一領(lǐng)域的專業(yè)化經(jīng)營，并在這一過程中逐步形成自己的經(jīng)營管理、技術(shù)、產(chǎn)品、銷售、服務(wù)等多方面與同行的差別。在發(fā)展自己與其他企業(yè)上述諸多方面的差異之中，就可能逐步形成自己的獨特的可以提高消費者特殊效用的技術(shù)、方式、方法等，而這些有可能構(gòu)成今后公司核心競爭力的重要要素。（四）注重構(gòu)建與發(fā)展企業(yè)的比較優(yōu)勢（從兩方面分析）；1、相對成本優(yōu)勢：相對成本優(yōu)勢的獲得能力也是核心競爭力的體現(xiàn)。某些進入壁壘較低的產(chǎn)業(yè)一旦有高于市場平均的回報率就會大量資本涌入。這時產(chǎn)業(yè)整合是勢在必行。在產(chǎn)業(yè)整合階段，主要

57、的競爭策略便是取得相對成本優(yōu)勢。2、從競爭對手和市場空缺中尋找機會，建立自己的比較優(yōu)勢，并構(gòu)建支撐這種優(yōu)勢的核心競爭力。（五）塑造知名品牌；美國經(jīng)濟的衰退和全球高新技術(shù)市場增長的滯緩，給尋求跨地域發(fā)展的企業(yè)投下了重重的陰影。中國企業(yè)目前所具有的競爭力只能保持35年的時間。加入WTO后，中國企業(yè)品牌的壽命周期將會大大縮短。面對國際、國環(huán)境的巨大變化，企業(yè)品牌的核心競爭力必須進行重新評價和創(chuàng)造。 品牌的競爭力已不容忽視。在日益動蕩多變的市場條件下，品牌已經(jīng)成為贏得顧客忠誠和企業(yè)求得長期生存與成長的關(guān)鍵。在這種情況下，企業(yè)就要重新審視其品牌管理策略。特別是對于國的企業(yè)，經(jīng)濟全球化和新技術(shù)不斷創(chuàng)新的壓

58、力已經(jīng)直逼本土的企業(yè)必須將競爭的水平提升到國際水準(zhǔn)，而不是“窩里斗”。 在全球環(huán)境下現(xiàn)代企業(yè)的核心競爭力，已經(jīng)越來越多地和產(chǎn)品品牌的競爭力聯(lián)系在了一起，兩者之間的關(guān)系是彼此制約、相互依存的，這是加入世貿(mào)之后的中國企業(yè)必須要保持清醒的一點。 企業(yè)核心競爭力是指企業(yè)賴以生存和發(fā)展的關(guān)鍵要素，比如某些技術(shù)、技能和管理機制。一個連續(xù)成功的企業(yè)必定有其核心能力，這種能力需要開發(fā)、培養(yǎng)、不斷鞏固以與更新，因為即使建立了核心競爭力，也還有可能再瓦解。如何保持企業(yè)的競爭力就成了企業(yè)經(jīng)營管理中的重要問題。品牌競爭力是企業(yè)競爭力在市場上的商品化的表現(xiàn)，也可以說是企業(yè)競爭力物化的表現(xiàn)。 中國企業(yè)目前所具有的競爭力只

59、能保持35年的時間。加入WTO之后，企業(yè)品牌的壽命周期將會大大縮短，這不能不說對現(xiàn)在的本土企業(yè)生存來講是一種極大的威脅。 由此看來，與跨國公司相比本土公司最缺乏的就是品牌競爭力，品牌能不能在市場上立得腳，決定著企業(yè)在全球化圍的盈利能力。要建立品牌的核心競爭力，就必須先建立企業(yè)的競爭力。成為企業(yè)核心競爭力的東西必須具有獨特性，按照維迎的觀點，即“買不來”、“偷不走”、“拆不開”、“帶不走”、“溜不掉”，也就是說，企業(yè)所擁有的核心資源要有這樣的特點：沒有市場可以買到；要有法律保護；資源本身與能力有互補性；具有組織性，不屬于個人；有持續(xù)競爭力。 品牌作為一種獨有的無形資產(chǎn)，具有特殊的附加值它隸屬于一

60、定的組織，并且有相應(yīng)的專利和法律保護，所以從這個意義上講，品牌的競爭力也代表了企業(yè)的核心競爭力。六、維護和鞏固企業(yè)核心競爭力核心競爭力是通過長期的發(fā)展和強化建立起來的，核心能力的喪失將給企業(yè)帶來無法估量的損失。如通用、摩托羅拉公司從1970年至1980年間先后退出彩電行業(yè)，喪失了該部分的核心競爭力，則必然失去了企業(yè)在影像技術(shù)方面的優(yōu)勢。顯然，企業(yè)必須通過持續(xù)、穩(wěn)定的支持、維護和鞏固企業(yè)的核心競爭力，確保企業(yè)核心競爭力的健康成長。(一)實施企業(yè)戰(zhàn)略管理。企業(yè)通過本行業(yè)的專注和持續(xù)投入、精心培育核心競爭力，把它作為企業(yè)保持長期充分的根本戰(zhàn)略任務(wù)，從時間角度看，培育核心競爭力不是一日之功，它必須不斷