290人力資源管理案例人力資源管理案例簡(jiǎn)短

1、第 PAGE67 頁 共 NUMPAGES67 頁290人力資管理案例 人力資管理案例簡(jiǎn)短人力資管理案例上海浦東群眾公司的職工持股運(yùn)作上海浦東群眾出租汽車股份是全國(guó)出租汽車行業(yè)的第一家股份制企業(yè)，是由上海群眾出租汽車公司后改制為股份，上海煤氣銷售、交通銀行上海浦東分行等單位共同發(fā)起，公開募集股本組建的，公司于1991年12月24日成立，于1993年3月4日正式掛牌在上海證券交易所上市。上海浦東群眾出租汽車股份的總股本為25896.78萬股，其中有流通股11509萬股，占總股本的44.44?？傎Y產(chǎn)7.1億元，沒有對(duì)外負(fù)債。年?duì)I業(yè)收入1.9億元，年總利潤(rùn)為l.09億元1997年的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。公司目前

2、擁有出租汽車1000多輛，是浦東新區(qū)客運(yùn)行業(yè)的骨干企業(yè)之一。公司主營(yíng)業(yè)務(wù)有汽車客運(yùn)、汽車配件銷售、房地產(chǎn)開發(fā)、商務(wù)咨詢等。下屬企業(yè)有上海浦東群眾出租汽車配件公司、上海浦東房地產(chǎn)開展、上海浦東群眾公共交通有限責(zé)任公司、上海久企貿(mào)易交通有限責(zé)任公司、上海久企貿(mào)易實(shí)業(yè)公司、上海發(fā)發(fā)出租汽車公司、上海浦東群眾長(zhǎng)途客運(yùn)公司、上海浦東群眾快餐公司。浦東群眾的近期開展目的是，在本世紀(jì)末，車輛數(shù)要到達(dá)10000輛，成為世界上最大的出租汽車公司之一。1997年9月18日，上海浦東群眾出租汽車股份職工持股會(huì)暨首次會(huì)員大會(huì)召開，標(biāo)志著浦東群眾職工持股的正式運(yùn)作。職工持股會(huì)會(huì)員2800余人，持有上海群眾企業(yè)管理90的

3、股份，股份總額為6800萬股，每股1元。而上海群眾企業(yè)管理通過股權(quán)轉(zhuǎn)讓方式受讓浦東群眾法人股2600萬股，每股受讓價(jià)格為4.3元，持有浦東群眾總股本20.08股權(quán)，成為浦東群眾的最大股東，擁有了浦東群眾的管理權(quán)。因此，浦東群眾職工持股會(huì)直接持有上海群眾企業(yè)管理90的股權(quán)，間接持有浦東群眾20.08的股權(quán)。持股會(huì)通過上海群眾企業(yè)管理對(duì)浦東群眾具有間接影響。一、浦東群眾實(shí)行職工持股的根本思想浦東群眾建立職工持股會(huì)的用意是，使勞動(dòng)者成為有產(chǎn)者，改變職工的經(jīng)濟(jì)地位和社會(huì)地位，使企業(yè)與員工真正成為利益的共同體，減少企業(yè)與員工之間的利益矛盾，改變企業(yè)的治理構(gòu)造。在浦東群眾，股東大會(huì)是最高權(quán)利機(jī)構(gòu)。但由于上

4、海群眾企業(yè)管理掌握了企業(yè)的控制權(quán)，而職工持股會(huì)又是上海群眾企業(yè)管理的最高權(quán)利機(jī)構(gòu)，因此職工持股會(huì)相當(dāng)于浦東群眾的第二個(gè)法人治理機(jī)構(gòu)。職工持股會(huì)的代表要進(jìn)入董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)，參與決策、決算和監(jiān)視，以從根本上改變決策者不負(fù)經(jīng)濟(jì)責(zé)任的狀況。二、職工持股的運(yùn)作方法職工股由職工直接出資獲得。浦東群眾職工持股會(huì)規(guī)定，總經(jīng)理、黨委書記必須持有20萬股，其目的是以資產(chǎn)為紐帶，把經(jīng)營(yíng)者的個(gè)人利益與企業(yè)的整體利益結(jié)合在一起，使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者既是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者，又是企業(yè)的所有者。持股會(huì)對(duì)企業(yè)各級(jí)管理者和每位駕駛員都規(guī)定了相應(yīng)的持股限額，例如出租汽車隊(duì)長(zhǎng)的限額是5萬股，一般職工的持股限額是1萬2萬股。隨著企業(yè)的開展，職工的

5、持股限額相應(yīng)進(jìn)展調(diào)整。持股會(huì)鼓勵(lì)所有員工都購(gòu)置一定數(shù)量的股份。職工持股會(huì)章程規(guī)定，職工所持有的股份，沒有特殊情況，一不能轉(zhuǎn)讓，二不能拋售，一直到退休。會(huì)員出資認(rèn)購(gòu)的股票，可以在公司職工間轉(zhuǎn)讓。職工和會(huì)員分開企業(yè)，如調(diào)離、被公司辭退、除名、或死亡，其所持股票必須全部由持股會(huì)收買。浦東群眾職工持股會(huì)運(yùn)行一年來，理論證明是卓有成效的。浦東群眾的駕駛員流動(dòng)車為上海市出租汽車行業(yè)最低。節(jié)儉節(jié)約已成為所有員工的自覺行動(dòng)。評(píng)點(diǎn)：這個(gè)案例中職工持股的運(yùn)作方式是由職工直接出資獲得，在企業(yè)處于上升或開展比擬有前景時(shí)，可以采取職工直接出資。這有可能出現(xiàn)一些負(fù)面影響，如企業(yè)可能會(huì)采取高工資低分紅的方法來侵蝕資本利益，

6、故應(yīng)注意職工持股的參與率，目前大概以7585為好。企業(yè)管理學(xué)博士：江禹摩托羅拉：“肯定個(gè)人尊嚴(yán)”作為世界上最大的通信、電子業(yè)跨國(guó)公司，摩托羅拉在中國(guó)改革開放之初就通過銷售產(chǎn)品無線對(duì)講系統(tǒng)、蜂窩 系統(tǒng)等方式進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。1992年3月25日，摩托羅拉中國(guó)電子在天津經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)成立，首期投資1.2億美元。1994年10月，1995年6月，摩托羅拉中國(guó)電子上海分公司和廣州分公司分別成立。如今，摩托羅拉在中國(guó)進(jìn)展廣泛的商業(yè)活動(dòng)。詳細(xì)內(nèi)容包括：l繼續(xù)在中國(guó)投資及技術(shù)轉(zhuǎn)讓；2加速?gòu)募急救藛T到高層管理人員的外鄉(xiāng)化進(jìn)程；3進(jìn)步產(chǎn)品國(guó)產(chǎn)化成分，協(xié)助中國(guó)建立電子根底工業(yè)；4以獨(dú)資為根底，開展與中國(guó)電子行業(yè)的合資

7、合作。截止到1997年4月，摩托羅拉在中國(guó)的投資工程包括：在天津建立8英寸亞米半導(dǎo)體芯片廠，在北京成立中華總部，建立6家合資企業(yè)和5家合作工程，建立摩托羅拉大學(xué)培訓(xùn)中心，建立多個(gè)工程研究中心，轉(zhuǎn)讓一系列世界領(lǐng)先技術(shù)等。舉世出名的摩托羅拉公司這樣闡述自己對(duì)人力資的看法：“人才是摩托羅拉最珍貴的財(cái)富和成功泉。摩托羅拉公司將對(duì)人才的投資擺在比追求單純的經(jīng)濟(jì)利益更重要的位置。尊重個(gè)人是摩托羅拉在全球所提倡的處世信念。為此，摩托羅拉將深沉的全球公司文化交融在中國(guó)的每一項(xiàng)業(yè)務(wù)中，致力于培養(yǎng)每一個(gè)員工?！弊鹬貍€(gè)人，肯定個(gè)人尊嚴(yán)，構(gòu)成了摩托羅拉企業(yè)文化的最主要內(nèi)容。詳細(xì)來說，摩托羅拉將“尊重個(gè)人”理解為：以禮

8、待人，忠貞不渝，提倡人人有權(quán)參與，重視集體協(xié)作，鼓勵(lì)創(chuàng)新。摩托羅拉公司通過為員工提供培訓(xùn)、教育、專業(yè)開展時(shí)機(jī)，后勤保障，公司內(nèi)部溝通等方式，來實(shí)現(xiàn)對(duì)個(gè)人尊嚴(yán)的肯定。一、培訓(xùn)和專業(yè)開展時(shí)機(jī)公司制定了培訓(xùn)方案，向公司中層和高層輸送管理人才，以實(shí)現(xiàn)由中國(guó)人負(fù)責(zé)公司的管理和決策，從而加速人才外鄉(xiāng)化的進(jìn)程。目前，在摩托羅拉中國(guó)電子中，經(jīng)理主管一級(jí)已有100多名中國(guó)人，占該層管理者的51。在幾年的時(shí)間里，摩托羅拉每年都選派600多名中國(guó)員工到其美國(guó)工廠去參加技術(shù)會(huì)議、工程師設(shè)計(jì)會(huì)議以及技術(shù)培訓(xùn)。除內(nèi)部教育和培訓(xùn)外，摩托羅拉還支持、組織員工參加全國(guó)經(jīng)濟(jì)統(tǒng)計(jì)專業(yè)職稱技術(shù)資格考試、職稱外語考試、質(zhì)量認(rèn)證培訓(xùn)等。

9、二、眾多溝通方式1998年4月，摩托羅拉中國(guó)電子推出了“溝通宣傳周”活動(dòng)，內(nèi)容之一就是向員工介紹公司的12種溝通方式。比方：我建議：書面形式提出您對(duì)公司各方面的改善建議，全面參與公司管理。暢所欲言：保密的雙向溝通渠道，您可以對(duì)真實(shí)的問題進(jìn)展評(píng)論、建議或投訴?？偨?jīng)理座談會(huì)：定期召開的座談會(huì)，您的問題會(huì)在當(dāng)場(chǎng)得到答復(fù)，7日內(nèi)對(duì)有關(guān)問題的處理結(jié)果予以反響。報(bào)紙及雜志：大家、挪動(dòng)之聲等雜志可以使您及時(shí)理解公司的大事動(dòng)態(tài)和員工生活的豐富內(nèi)容。公司每年都召開高級(jí)管理人員與員工溝通對(duì)話會(huì)，向廣闊員工代表介紹公司經(jīng)營(yíng)狀況、重大政策等，并由總裁、人力資總監(jiān)等答復(fù)員工代表的各種問題。三、一塊銅匾假如參觀者來到摩托

10、羅拉擺滿獎(jiǎng)杯獎(jiǎng)狀的“榮譽(yù)廳”，就會(huì)看到一塊“先進(jìn)黨組織”的銅匾，這令很多人感到驚訝。有人問：不是外資企業(yè)嗎？怎么還允許黨組織存在？黨員活動(dòng)受不受限制？外國(guó)老板怎樣看_黨員？事實(shí)上，在摩托羅拉?！包h員公開、組織公開，活動(dòng)公開”，這里的老板對(duì)黨員活動(dòng)給予方便，給予支持，給予經(jīng)費(fèi)，真正做到肯定個(gè)人的尊嚴(yán)。他們自己這樣解釋：“有這么多的黨員，假如不發(fā)揮他們的作用，就是資的浪費(fèi)！”評(píng)點(diǎn)：隨著世界經(jīng)濟(jì)開展程度的進(jìn)步，企業(yè)管理也在發(fā)生著越來越多的變化。泰勒時(shí)代的“科學(xué)管理”等理論，由于對(duì)被管理者個(gè)人的社會(huì)需求尊重缺乏，引起了廣泛的批評(píng)。開展經(jīng)濟(jì)的目的是為了人。創(chuàng)造財(cái)富的過程中，也應(yīng)該盡量滿足人的生存、平安、

11、尊重等多層次的需要。摩托羅拉“肯定個(gè)人尊嚴(yán)”的企業(yè)文化，就是對(duì)此最好的注腳。在現(xiàn)代人力資管理理論中，一個(gè)根本觀點(diǎn)就是，人力資在企業(yè)中的作用，是最具有潛力，也是最具有彈性的。員工個(gè)人的工作熱情、工作態(tài)度、對(duì)組織的認(rèn)同是極為重要的因素。摩托羅拉通過方方面面的措施，贏得了員工對(duì)公司的熱愛，這極大地發(fā)揮員工的潛能，并獲得宏大的回報(bào)。企業(yè)管理學(xué)博士：江禹餐館的困境一家經(jīng)營(yíng)瑞士菜肴的餐館開張有7個(gè)月了，生意一直很好。餐館的老板是凱希，她出生在法國(guó)，多年來都在學(xué)習(xí)烹飪，終于學(xué)到了一套本領(lǐng)，她聲稱自己可以說是一名大廚師了。當(dāng)凱希來到美國(guó)，她決定在達(dá)拉斯經(jīng)營(yíng)餐館。凱希熱愛達(dá)拉斯這個(gè)地方，并且感到達(dá)拉斯人會(huì)喜歡上

12、她的飲食及效勞方式，凱希決定把重點(diǎn)放在飲食質(zhì)量和效勞態(tài)度上。凱希按照歐洲的方式提供顧客以飲食和效勞，一開場(chǎng)就大獲成功。餐館的職員穿著極為整潔，并且有一套嚴(yán)格的效勞制度。凱希甚至都他們?cè)谛陬櫩蜁r(shí)，說法語。所有的酒都是從歐洲進(jìn)口的，而牛排是經(jīng)過仔細(xì)挑選的德克薩斯牛排，凱希所標(biāo)出的價(jià)格是很高的，但這并未有員她的生意，并且她還在繼續(xù)漲價(jià)，她的銷售也不斷上漲。當(dāng)有熟悉的顧客打 給凱希，詢問她在一次小型聚會(huì)上該用什么酒時(shí)，凱希會(huì)送幾瓶好酒給這些顧客，并且是直接送到他們家里，還免費(fèi)。凱希沒有打廣告，她也不必這么做。她的名聲就是她最好的廣告。最初，凱希親自做所有的菜，但是，她后來再無法這么做了，她不得不訓(xùn)練

13、和監(jiān)視其別人來做菜。凱希想從法國(guó)雇用她的一些學(xué)烹飪的廚師朋友來幫她忙，還容許給高工資，有房子，但沒有一個(gè)愿來。無論如何，凱希努力要求她的每個(gè)職員干到最好，提供最好的效勞，做出最好的菜肴。有幾個(gè)職員回絕學(xué)做法國(guó)萊，凱希只好開除他們。凱希不在乎開除人，因?yàn)樗笫峭昝?，無論飯菜，還是效勞，在她看來都應(yīng)完美無缺。但是，凱希手下有了很大的一批專職的職員，她擔(dān)憂這些人結(jié)合起來。有幾個(gè)烹任組的管理人員容許按她所要求的方式干，但隨后，又改變了一些詳細(xì)的東西，并未完全按凱希所說的去做，凱希的另一個(gè)費(fèi)事就是她的幾個(gè)效勞員，他們總是想和顧客套近乎。凱希不準(zhǔn)任何職員收小費(fèi)。這既包括提供飲食的職員，又包括提供效勞的效

14、勞員。職員的薪水是每小時(shí)10美元，顧客的賬單沒有小費(fèi)，顧客不必付小費(fèi)。有時(shí)，顧客要給效勞員的小費(fèi)，但凱希會(huì)告訴他們，在這里不必付小費(fèi)。效勞員對(duì)此很有意見，他們已習(xí)慣收小費(fèi)，而凱希的做法讓他們不舒適。凱希還有一個(gè)費(fèi)事，就是她的職員的穿著問題。每一個(gè)烹飪的效勞組的管理人員有責(zé)任檢查這個(gè)組的每一個(gè)職員的穿著，要保證衣服絕對(duì)整潔，并且穿著要按規(guī)定，手套應(yīng)是潔白的。每個(gè)管理人員手中都應(yīng)有清潔布，以保證隨時(shí)清潔衣服、鞋子和手套。凱希的這項(xiàng)措施還未完全施行，就聽到了一些抱怨。凱希也開場(chǎng)聽到顧客的一些抱怨，比方飯是冷的；效勞員加快了上菜和飲料以及酒的速度。并且還有人向她抱怨調(diào)酒師不適宜把酒混在一起，有意想讓一

15、些人醉。凱希竭盡全力試圖加強(qiáng)她所有職員的效勞程度，但是他們并不與她合作。所有女職員的情況要好些，但凱希要求所有男職員也應(yīng)到達(dá)她的要求。另一個(gè)困難來自于烹飪。其中有這樣一件事，凱希親自烹制的生日蛋糕居然會(huì)被搞錯(cuò)。這塊凱希用某種專門材料烹制的小蛋糕，上面還印上了“米拉格羅斯生日快樂”，但居然會(huì)被搞錯(cuò)了。由于這塊蛋是凱希專門特制的，所以，對(duì)凱希來說很重要。但最后事情搞得一團(tuán)糟，凱希為此大怒。顯然是管理人員搞錯(cuò)了。但凱希難以理解的是，她那天并未指令給其別人蛋糕，為什么還會(huì)搞錯(cuò)呢？！凱希不得不免收顧客的錢，并還向顧客道了歉，最后，凱希只得把這記為虧損。各種工作都堆在凱希身上，等她去處理，凱希知道這樣下去

16、是不行的，她必須作出一些改變。凱希決定應(yīng)選擇好的廚師，把烹飪的質(zhì)量和效勞提上來，凱希的一位朋友建議她可以實(shí)行利潤(rùn)分成的方法，但凱希斷然回絕了這個(gè)建議。最終，發(fā)生了這樣一件事，管理人走到凱希身前，告訴凱希，他們將不會(huì)再忍受她的方式，他們不滿她的尖叫和吼聲，不滿她對(duì)整潔的挑剔，也不滿凱希所給的工資，特別不滿不準(zhǔn)收小費(fèi)。他們還抱怨工作時(shí)間大長(zhǎng)，假如凱希不改變這些，他們威脅說，他們將分開這里，凱希聽了這些，怒火直冒，從未有職員敢以這種方式對(duì)她說話，但是，凱希忍住了怒火，她表現(xiàn)得很平靜，并感謝他們的真誠(chéng)，向她提出了他們的要求。凱希容許過幾天答復(fù)他們。凱希如今不得不嚴(yán)肅地處理她整個(gè)的職員問題，而如今，包括

17、廚師在內(nèi)，她總共有245名職員。評(píng)點(diǎn)：小企業(yè)的人力資管理有時(shí)候顯得更重要一些，因?yàn)樾∑髽I(yè)更多的是對(duì)人的管理，管理的質(zhì)量直接影響企業(yè)的生存與否。凱希的失誤在于沒有一套嚴(yán)格的管理制度，缺乏可執(zhí)行性。同時(shí)她沒有充分考慮員工的要求，以致于矛盾激化，使她陷入不利的場(chǎng)面。企業(yè)管理學(xué)博士：江禹以人為本：愛立信中國(guó)公司愛立信公司是消費(fèi)通訊產(chǎn)品及相關(guān)設(shè)備的跨國(guó)公司，在全世界130多個(gè)國(guó)家設(shè)有分公司，占通訊行業(yè)市場(chǎng)份額的40%以上，居全球領(lǐng)導(dǎo)者地位。愛立信于90年代初期進(jìn)入中國(guó)，開展異常迅速。正像很多大的跨國(guó)公司一樣，愛立信也非常重視在中國(guó)的開展。隨著愛立信產(chǎn)品在中國(guó)市場(chǎng)的推廣和暢銷，培訓(xùn)客戶及本公司員工變得越來

18、越重要。因?yàn)橥ㄓ嵁a(chǎn)品是高技術(shù)產(chǎn)品，我們平時(shí)見到的手機(jī)只是其中一個(gè)終端產(chǎn)品，與之相配套的有一系列大型、小型交換機(jī)及計(jì)算機(jī)管理設(shè)備等。每開通一種設(shè)備，都要有相應(yīng)的技術(shù)維護(hù)人員，客戶對(duì)愛立信培訓(xùn)的要求也越來越迫切，愛立信北京培訓(xùn)中心正是在這種情況下于1994年成立的。在北京培訓(xùn)中心成立之前，中國(guó)客戶的培訓(xùn)都要在國(guó)外的愛立信培訓(xùn)中心進(jìn)展，即使是愛立信本身的員工培訓(xùn)也要在國(guó)外進(jìn)展，這對(duì)客戶和愛立信中國(guó)公司來說都是一筆昂貴的費(fèi)用，愛立信北京培訓(xùn)中心成立后，大大緩解了這種矛盾。愛立信北京培訓(xùn)中心成立之初，只有約1000平方米的教室及辦公室，沒有自己的老師，所有的培訓(xùn)課都請(qǐng)愛立信其他培訓(xùn)中心的老師來講，因?yàn)橹?/p>

19、有得到愛立信瑞典培訓(xùn)中心資格認(rèn)證的老師才能講授各類技術(shù)課程。這引起了兩個(gè)問題，一是外請(qǐng)老師的費(fèi)用較高，二是老師用英語授課，難以滿足中國(guó)客戶的要求。于是，愛立信北京培訓(xùn)中心開場(chǎng)招聘培養(yǎng)自己的老師，逐步實(shí)行老師本地化。到1997年，愛立信北京培訓(xùn)中心已有辦公及教學(xué)面積20_0平方米，老師40人，運(yùn)作支持人員23人，很大程度上滿足了客戶和本公司員工對(duì)技術(shù)培訓(xùn)的需要。到1997年底，共完成30000個(gè)學(xué)生天的培訓(xùn)任務(wù)。多年來，愛立信在電信及相關(guān)設(shè)備供給方面一直居世界領(lǐng)先地位。目前，愛立信有93000多名員工在130多個(gè)國(guó)家為客戶解決電信需求問題。愛立信在中國(guó)和世界范圍獲得成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一是他能充分調(diào)

20、發(fā)動(dòng)工潛力，重視員工與客戶的培訓(xùn)。一、健全的培訓(xùn)組織愛立信中國(guó)公司的大多數(shù)培訓(xùn)工作目前主要集中在愛立信北京培訓(xùn)中心進(jìn)展。課程開展部的主要功能是講授愛立信的各類培訓(xùn)課程，這些培訓(xùn)課程有明顯的階梯，明確的課程順序，以確保課程體系的完好和課程質(zhì)量。課程中按課程類別進(jìn)一步分組，每組有1名組長(zhǎng)。課程開展部共有26名老師，l名部門經(jīng)理，l名設(shè)備支持人員，負(fù)責(zé)調(diào)試所有教學(xué)試驗(yàn)設(shè)備。市場(chǎng)部的主要工作是開發(fā)培訓(xùn)市場(chǎng)，組織和協(xié)調(diào)培訓(xùn)。簡(jiǎn)單地說，就是把愛立信的培訓(xùn)課程賣出去，反響用戶信息，使課程設(shè)置更適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)的情況。市場(chǎng)部包括經(jīng)理在內(nèi)共有4人，覆蓋了中國(guó)所有區(qū)域。行政部按照培訓(xùn)課程進(jìn)一步劃分為3個(gè)小組，行政組負(fù)

21、責(zé)培訓(xùn)課程的所有行政工作，包括在公司內(nèi)部網(wǎng)上發(fā)出培訓(xùn)方案、提供學(xué)員、發(fā)結(jié)業(yè)證書等。顧客效勞組的主要工作是提供住宿、飲食、禮品等，由1個(gè)人負(fù)責(zé)。另外，行政部還有1名司機(jī)，2名清潔工。二、員工的培訓(xùn)方案與過程每年年初，根據(jù)市場(chǎng)部的需求預(yù)測(cè)及課程開展部的課程安排，制定全年的培訓(xùn)方案，內(nèi)容包括課程名稱、時(shí)間、費(fèi)用和名額等。愛立信中國(guó)公司有一個(gè)Intra網(wǎng)，行政部把這一年的培訓(xùn)方案放在Intra網(wǎng)上，全公司的每一個(gè)員工都可以上網(wǎng)查詢。各分公司及各個(gè)部門根據(jù)自己的預(yù)算及員工培訓(xùn)方案安排全年的培訓(xùn)方案。每年每個(gè)員工和部門經(jīng)理有一至兩次的“個(gè)人開展方案”談話，部門經(jīng)理根據(jù)員工的個(gè)人要求和本部門的情況安排員工的

22、培訓(xùn)方案，所以說愛立信公司員工個(gè)人才能的培養(yǎng)，50的責(zé)任在公司，50的責(zé)任在員工自己。愛立信培訓(xùn)中心一旦發(fā)出新的培訓(xùn)方案，員工就可以根據(jù)與經(jīng)理一起討論的培訓(xùn)安排去培訓(xùn)中心報(bào)名。愛立信培訓(xùn)中心收到員工報(bào)名表后，行政部根據(jù)課程安排給員工發(fā)一份邀請(qǐng)函，其內(nèi)容包括課程名稱、時(shí)間、地址、費(fèi)用及有關(guān)規(guī)劃，包括最遲在課程開場(chǎng)前一個(gè)月內(nèi)允許取消課程等，否那么，即使你沒來上課，也會(huì)收取費(fèi)用。愛立信培訓(xùn)中心放在Intra網(wǎng)上的培訓(xùn)方案每月更新一次，更新的主要內(nèi)容有：通知員工哪個(gè)課程已經(jīng)報(bào)滿，哪個(gè)課程還有席位，又增加哪些新課等等，所以愛立信的員工每月月初都非常關(guān)注更新的培訓(xùn)方案，以安排自己的時(shí)間，力爭(zhēng)在一年內(nèi)完成自

23、己的培訓(xùn)方案。愛立信培訓(xùn)中心規(guī)定，理論課最少人數(shù)不低于16人，最多人數(shù)不超過24人，實(shí)驗(yàn)操作課最少人數(shù)不低于6人，最多不超過8人?？刂迫藬?shù)既可防止課程賠本，又可保證教學(xué)質(zhì)量。在課程開場(chǎng)前一個(gè)月，假如發(fā)現(xiàn)有的課程報(bào)名人數(shù)還不夠，行政組將在Intra網(wǎng)上發(fā)布培訓(xùn)公告，請(qǐng)大家盡快報(bào)名，一般會(huì)收到很好的效果。培訓(xùn)課程完畢后，行政部根據(jù)考勤和考試情況給學(xué)員頒發(fā)愛立信專用證書，一般規(guī)定出勤率90以上才有資格領(lǐng)到證書。評(píng)點(diǎn)：在中國(guó)，有組織的業(yè)務(wù)培訓(xùn)活動(dòng)開展得較晚，近年來，雖然許多企業(yè)開場(chǎng)注意到培訓(xùn)對(duì)進(jìn)步組織效率的重要作用，但總的說來效果尚不夠理想，其中很重要的原因之一是對(duì)缺少嚴(yán)密的培訓(xùn)組織，因此培訓(xùn)工作表現(xiàn)

24、出很大的隨意性。而愛立信北京培訓(xùn)中心的組織卻很健全，既有課程開展部專門考慮和設(shè)計(jì)的培訓(xùn)課程，保證培訓(xùn)內(nèi)容的完好性和一致性，又有市場(chǎng)部負(fù)責(zé)開發(fā)培訓(xùn)市場(chǎng)，反響用戶信息，使課程設(shè)置更適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)的情況和用戶的要求。最后，愛立信北京培訓(xùn)中心的行政部為整個(gè)培訓(xùn)提供了有效后勤保障。毫無疑問，愛立信健全的培訓(xùn)組織是其培訓(xùn)活動(dòng)開展得有聲有色的根底和前提。既保證了員工個(gè)人才能的培養(yǎng)與部門目的相適應(yīng)，又便于培訓(xùn)中心從總體上進(jìn)展協(xié)調(diào)和控制，從制度上保證了培訓(xùn)工作的有效性。企業(yè)管理學(xué)博士：江禹美國(guó)西北航空公司的職工持股西北航空公司是美國(guó)第三大航空公司，總資產(chǎn)近50億美元，職工3萬多人，主要經(jīng)營(yíng)美國(guó)日本等東方航線。80

25、年代末90年代初，美國(guó)政府解除了對(duì)航空業(yè)的管制，放開價(jià)格，取消政府補(bǔ)貼，再加上航空公司增加過多，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)劇烈，油價(jià)上漲，航空業(yè)出現(xiàn)了普通虧損的場(chǎng)面。從19901993年，虧損額超過了前20年美國(guó)航空業(yè)盈利的總和，其中西北航空公司是虧損最嚴(yán)重的企業(yè)。兩個(gè)私營(yíng)投資者于1989年收買該公司時(shí)在管理方面作了些改良，但到1992年西北航空公司仍然虧損嚴(yán)重，資產(chǎn)負(fù)債率到達(dá)100。由于債務(wù)負(fù)擔(dān)沉重，企業(yè)的凈收入逐年下降，1993年，公司的凈收入只有1.6億多美元，而需要?dú)w還的本金就有3.3億美元。按照當(dāng)時(shí)的法律，當(dāng)企業(yè)處于資不抵債的狀況時(shí)可以申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)。但公司破產(chǎn)受以下兩個(gè)主要因素的制約：一是宣布破產(chǎn)后，

26、以公司凈資產(chǎn)歸還債務(wù)，銀行和其他債權(quán)人的利益要受到損失，一大批飛行員、技師和空姐要面臨失業(yè)；二是西北航空公司的主要航線在亞洲國(guó)家，東方人對(duì)“破產(chǎn)”難以承受，大型企業(yè)破產(chǎn)在美國(guó)的影響也很大，從而申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)會(huì)影響正常營(yíng)業(yè)。西北航空公司最初希望通過資產(chǎn)重組來挽救企業(yè)。經(jīng)股東、雇員和銀行之間的屢次協(xié)商，曾達(dá)成以下一些重組協(xié)議：l四大債權(quán)人原收買公司的股東、荷蘭皇家公司、澳大利亞持股人和銀行同意再貸款2.5億美元給公司，貸款協(xié)議規(guī)定一年后歸還貸款。2已欠的2.67億美元債務(wù)延期一年支付。37000萬美元的購(gòu)物款暫停支付一年。4取消已訂物資的訂單。然而，重組協(xié)議并沒有使公司擺脫困境。1993年12月公司

27、負(fù)債高達(dá)47.36億美元，其中銀行長(zhǎng)期貸款12.90億美元，短期循環(huán)貸款4.93億美元，政府特別貸款2.50億美元，其他欠款17.80億美元，飛機(jī)制造公司設(shè)備租賃費(fèi)欠款9.23億美元。面對(duì)這種情況，西北航空公司的股東、債權(quán)人、職工在1993年決定實(shí)行職工持股以挽回場(chǎng)面。1993年，美國(guó)西北航空公司的債權(quán)人、股東、職工代表飛行員、技師、空姐三個(gè)工會(huì)三方經(jīng)過劇烈的會(huì)談，在互相妥協(xié)的根底上達(dá)成了調(diào)整股權(quán)構(gòu)造、實(shí)行雇員持股、加強(qiáng)公司管理、挽救企業(yè)的協(xié)議。協(xié)議的核心內(nèi)容是實(shí)行雇員持股方案。一、持股的實(shí)行方法1、西北航空公司的職工在3年內(nèi)以自動(dòng)降低工資的方式，購(gòu)置公司30的股權(quán)。2、按比例降低工資。由于公

28、司職工的收入差異很大，因此采取按比例降低工資的方法。詳細(xì)做法是：年薪1.5萬美元以下者不降低工資；年薪2萬2.5萬美元者降低5工資；年薪3萬4.5萬美元者降低10工資；年薪5萬8萬美元者降低15工資；年薪8萬美元以上者降20工資。3、債權(quán)人重新確定還債年限，把還債頂峰由1993年推移到1997年和20_3年。4、20_3年全部歸還債務(wù)后，假如雇員想出賣股票，公司有義務(wù)從雇員手中全部回購(gòu)股票。二、職工持股后的產(chǎn)權(quán)關(guān)系雇員持股后，西北航空公司的股權(quán)構(gòu)造為：公司原有兩個(gè)股東持股占52.5;雇員持股占30；荷蘭皇家公司及澳大利亞和美國(guó)的兩個(gè)公司分別持股14、8.8和7，合計(jì)持股占29.8；銀行持股占7

29、.7。在30的雇員持股中，飛行員持股占42.6，職工持股占39，空姐持股占9，其他地勤人員持股占9.4。雇員持股為有投票權(quán)的特殊優(yōu)先股。職工股股息年利為5。職工股可由優(yōu)先股轉(zhuǎn)為普通股，并可以在股市上自由轉(zhuǎn)讓。公司在20_3年之前可隨時(shí)收回職工股，但必須提早6090天通知職工。職工股也有投票權(quán)，由托管機(jī)構(gòu)代理行使投票權(quán)。西北航空公司的職工股托管機(jī)構(gòu)每年向職工通報(bào)股票數(shù)量與市價(jià)。在每次召開股東大會(huì)前，托管機(jī)構(gòu)把股東大會(huì)上要表決的問題發(fā)到職工手中，職工填好意見后交給托管機(jī)構(gòu)，由托管機(jī)構(gòu)根據(jù)職工意見行使投票權(quán)。由于雇員持股的比例較高，雇員代表直接進(jìn)入公司董事會(huì)。公司董事會(huì)由15人組成，其中雇員董事3人

30、，分別由飛行員工會(huì)、技師工會(huì)和空姐工會(huì)選舉產(chǎn)生。三、實(shí)行職工持股的效果西北航空公司實(shí)行雇員持股后，迅速改變了虧損場(chǎng)面，后又成為上市公司，股票增值很快。一般來說，股票增值到每股24美元時(shí)，即可完全補(bǔ)償所減少的雇員工資，如今每股已增值到37美元，持股雇員的收入大為增加。由于雇員將新增收入用于繼續(xù)購(gòu)置本公司的股票，雇員持股比例曾一度到達(dá)55%，成為一個(gè)典型的雇員控股公司。后來由于資方回購(gòu)股份和投資情況的變化，雇員持股份額發(fā)生變化，目前職工持股的份額為35。評(píng)點(diǎn)：這一持股運(yùn)作的特點(diǎn)是職工降薪，貸款購(gòu)股。在企業(yè)的危機(jī)期或有問題的企業(yè)中實(shí)行職工持股，職工的信心和參與是拯救企業(yè)的重要因素。危機(jī)企業(yè)假如破產(chǎn)，

31、會(huì)影響企業(yè)各利益主體的利益。首當(dāng)其沖的是企業(yè)職工，企業(yè)破產(chǎn)以后，職工會(huì)失去工作；其次是企業(yè)的債權(quán)人，危機(jī)企業(yè)很可能資不抵債；最后，資方也會(huì)受到影響，資本投入往往不能得到保全。企業(yè)危機(jī)并不一定是全面危機(jī)，危機(jī)可能僅僅是財(cái)務(wù)上的或暫時(shí)的。關(guān)鍵是職工是否對(duì)企業(yè)具有信心。假如職工對(duì)企業(yè)具有信心，就可以將來假設(shè)干年減少一定比例工資的方式，購(gòu)置公司股票，這樣不僅可降低企業(yè)將來運(yùn)行本錢，而且有助于調(diào)動(dòng)職工的積極性，以到達(dá)克制危機(jī)、振興企業(yè)的目的。企業(yè)管理學(xué)博士：江禹西安楊森：文化是魂西安楊森制藥是目前我國(guó)醫(yī)藥工業(yè)規(guī)模最大、品種最多、劑型最全的先進(jìn)技術(shù)型合資企業(yè)之一。合資中方為陜西省醫(yī)藥工業(yè)公司、陜西省漢江制

32、藥廠、中國(guó)醫(yī)藥工業(yè)公司和中國(guó)醫(yī)藥對(duì)外貿(mào)易總公司，以陜西省醫(yī)藥工業(yè)公司為代表，外方為美國(guó)強(qiáng)生公司的成員比利時(shí)楊森制藥。強(qiáng)生公司是當(dāng)今世界上規(guī)模最大、產(chǎn)品最多元化的消費(fèi)消費(fèi)者護(hù)理品、處方藥品和醫(yī)療專業(yè)產(chǎn)品的企業(yè)，迄今為止在世界上50個(gè)國(guó)家擁有168個(gè)子公司，并向150個(gè)以上的國(guó)家銷售產(chǎn)品。目前，強(qiáng)生公司在中國(guó)有7家合資、獨(dú)資企業(yè)。比利時(shí)楊森公司創(chuàng)辦于1953年，1961年參加美國(guó)強(qiáng)生公司。到如今，比利時(shí)楊森已成功研制出80多種新藥，成為世界上開發(fā)新藥最多的制藥公司之一。比利時(shí)楊森是以創(chuàng)造新藥為主的公司，創(chuàng)始人楊森博士一生的主要追求是將更多更好的新藥介紹給更多的人。他對(duì)中國(guó)懷有好感，說“假如我創(chuàng)造的

33、新藥不能供占全世界人口1/4的中國(guó)人使用，那將是莫大的遺憾。”于是，在中國(guó)改革開放之初，比利時(shí)楊森公司就主動(dòng)到中國(guó)嘗試進(jìn)展合作。經(jīng)過3年的會(huì)談，1985年10月，西安楊森制藥成立了?？偼顿Y19億元人民幣，注冊(cè)資本比例為外方占52，中方占48，合資期限50年。一、嚴(yán)格管理，注重鼓勵(lì)合資企業(yè)的工人和中層管理人員是由幾家中方合資單位提供的，起初，他們?cè)诠芾硪庾R(shí)上比擬松散，不適應(yīng)嚴(yán)格的消費(fèi)要求。有鑒于此，合資企業(yè)在管理上嚴(yán)格遵循楊森公司的標(biāo)準(zhǔn)，制定了嚴(yán)格的勞動(dòng)紀(jì)律，使員工逐步適應(yīng)新的管理形式，培養(yǎng)對(duì)企業(yè)和社會(huì)的責(zé)任感。他們通過調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，在中國(guó)員工尤其是較高層次的員工中，價(jià)值取向表現(xiàn)為對(duì)高報(bào)酬和工作

34、成功的雙重追求。優(yōu)厚的待遇是西安楊森吸引和招聘人才的重要手段，而不斷豐富的工作意義，增加工作的挑戰(zhàn)性和成功的時(shí)機(jī)那么是公司擅長(zhǎng)使用人才的關(guān)鍵所在。在創(chuàng)立初期，公司主要依靠銷售代表的個(gè)人才能，四處撒網(wǎng)孤軍奮戰(zhàn)，對(duì)員工采用的是個(gè)人鼓勵(lì)。他們從人員職位組織匹配的原那么出發(fā)，選用那些具有冒險(xiǎn)精神、勇于探究、爭(zhēng)強(qiáng)好勝又認(rèn)同企業(yè)哲學(xué)對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)的人作為企業(yè)的銷售代表。他們使用的主要是醫(yī)藥大學(xué)應(yīng)屆畢業(yè)生和已有假設(shè)干年工作經(jīng)歷的醫(yī)藥代表。這兩類人文化素質(zhì)較高，才能較強(qiáng)，對(duì)高報(bào)酬和事業(yè)成就都抱有強(qiáng)烈的愿望。此時(shí)，西安楊森大力宣傳以“鷹”為代表形象的企業(yè)文化，他們自己這樣解釋：“鷹是強(qiáng)壯的，鷹是果斷的，鷹是敢于向山

35、顛和天空挑戰(zhàn)的，他們總是敢于伸出自己的頸項(xiàng)獨(dú)立作戰(zhàn)。在我們的隊(duì)伍中，鼓勵(lì)出頭鳥，并且不僅要做出頭鳥，還要做搏擊長(zhǎng)空的雄鷹。作為企業(yè)，我們要成為全世界優(yōu)秀公司中的雄鷹。”二、注重團(tuán)隊(duì)建立在培養(yǎng)“銷售雄鷹”的同時(shí)，他們還特別注重員工隊(duì)伍的團(tuán)隊(duì)精神建立。在199_年底的銷售會(huì)議中，他們集中學(xué)習(xí)并討論了關(guān)于“雁的啟示”；“當(dāng)每只雁展翅高飛時(shí)，也為后面的隊(duì)友提供了向上之風(fēng)。由于組成V字隊(duì)形，可以增加雁群71的飛行范圍”；啟示：分享團(tuán)隊(duì)默契的人，能互相幫助，更輕松地到達(dá)目的地，因?yàn)樗麄冊(cè)诒舜诵湃蔚母咨?，攜手前進(jìn)?！爱?dāng)某只雁離隊(duì)時(shí)它立即感到孤獨(dú)飛行的困難和阻力。它會(huì)立即飛回隊(duì)伍，善用前面同伴提供的向上之風(fēng)

36、繼續(xù)前進(jìn)”；啟示：我們應(yīng)該像大雁一樣具有團(tuán)隊(duì)意識(shí)，在隊(duì)伍中跟著帶隊(duì)者，與團(tuán)隊(duì)同奔目的地。我們?cè)敢獬惺軇e人的幫助，也愿意幫助別人。經(jīng)過大力進(jìn)展企業(yè)文化建立，員工的素質(zhì)得到了不斷的進(jìn)步，對(duì)公司產(chǎn)生了深沉的感情，工作開展得更為順利。特別明顯的是，在80年代后期困擾公司的員工穩(wěn)定問題得到了很好的解決。當(dāng)時(shí)由于觀念的原因，許多人到西安楊森工作僅是為了獲得高收入，當(dāng)自己的愿望得不到滿足時(shí)就產(chǎn)生不滿，人員流動(dòng)性曾連續(xù)幾年高達(dá)60。如今，他們已使員工深深地認(rèn)同公司，喜歡公司的環(huán)境和精神，199_年和1997年人員流動(dòng)率已處在610左右。三、充滿人情味的工作環(huán)境西安楊森的管理理論，充滿了濃重的人情氣息。每當(dāng)逢年

37、過節(jié)，總裁即使在外出差、休假，也不會(huì)忘記郵寄賀卡，捎給員工一份祝福。在員工過生日的時(shí)候，總會(huì)得到公司領(lǐng)導(dǎo)的問候，這不是形式上的、統(tǒng)一完成的賀卡，而是充滿領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人和公司對(duì)員工關(guān)愛的賀卡。員工生病休息，部門負(fù)責(zé)人甚至總裁都會(huì)親自前去看望，或?qū)懶艈柡?。員工結(jié)婚或生小孩，公司都會(huì)把這視為自己家庭的喜事而給予熱烈祝賀，公司還曾舉辦過集體婚札。公司的有些活動(dòng)，還邀請(qǐng)員工家屬參加，一起分享大家庭的快樂。西安楊森辦的內(nèi)部刊物，名字就叫我們的家，以此作為溝通信息、聯(lián)絡(luò)感情、互相關(guān)心的橋梁。根據(jù)中國(guó)員工福利思想濃重狀況，公司一方面教育員工要摒棄福利思想，另一方面又充分考慮到中國(guó)社會(huì)保障體系的不完善，盡可能地為員工

38、解決實(shí)際消費(fèi)問題。經(jīng)過公司的中外方高層領(lǐng)導(dǎo)之間幾年的磨合，終于形成共識(shí)：職工個(gè)人待業(yè)、就業(yè)、退休保險(xiǎn)、人身保險(xiǎn)由公司承當(dāng)，有部門專門負(fù)責(zé)；員工的醫(yī)療費(fèi)用可以全部報(bào)銷。在住房上，他們借鑒新加坡的做法，并結(jié)合中國(guó)房改政策，員工每月按工資支出25，公司相應(yīng)支出35，建立職工購(gòu)房基金。這已超過了一般國(guó)有企業(yè)的公積金比例。假如基金不夠，在所購(gòu)房屋被抵押的情況下，公司負(fù)責(zé)擔(dān)保幫助員工貸款。這樣，在西安楊森工作4到_年的員工根本上可以購(gòu)置住房了。四、加強(qiáng)愛國(guó)的傳統(tǒng)教育199_年11月22日，西安楊森的90多名高級(jí)管理人員和銷售骨于，與來自中央和地方新聞單位的記者及中國(guó)扶貧基金會(huì)的代表一起由江西省寧崗縣茅坪鎮(zhèn)

39、向井岡山市所在地的茨坪鎮(zhèn)挺進(jìn)，進(jìn)展30.8公里的“96西安楊森領(lǐng)導(dǎo)安康新長(zhǎng)征”活動(dòng)。他們每走3.08公用，就拿出308元人民幣捐獻(xiàn)給井岡山地區(qū)的人民，除此以外個(gè)人也進(jìn)展了捐贈(zèng)。公司還向井岡山地區(qū)的人民醫(yī)院贈(zèng)送了價(jià)值10萬元的藥品。為什么要組織這樣一次活動(dòng)呢？董事長(zhǎng)鄭鴻女士說：“遠(yuǎn)大的目的一定要落實(shí)在詳細(xì)的工作中去。進(jìn)展安康新長(zhǎng)征就是要用榮耀的紅軍長(zhǎng)征精神鼓勵(lì)和鞭策我們創(chuàng)始祖國(guó)美妙的將來?！眳⒓娱L(zhǎng)征的員工說：“長(zhǎng)征是宣言書，宣布了我們?cè)缛湛缭?0.8遠(yuǎn)期銷售目的的偉大誓言；長(zhǎng)征是宣傳隊(duì)，宣傳了西安楊森“忠實(shí)于科學(xué)，獻(xiàn)身于安康”的精神；長(zhǎng)征是播種機(jī)，播下了西安楊森團(tuán)隊(duì)合作、勇于奉獻(xiàn)、敢于挑戰(zhàn)的火種

40、?！?99_年冬天的早晨，北京天安門廣場(chǎng)上出現(xiàn)了一支身穿“我愛中國(guó)”紅藍(lán)色大衣的300多人的隊(duì)伍，中國(guó)人、外國(guó)人都有，連續(xù)許多天進(jìn)展長(zhǎng)跑，然后觀看莊嚴(yán)莊嚴(yán)的升國(guó)旗儀式，高唱國(guó)歌。這是西安楊森愛國(guó)教育的又一局部。前任美籍總裁羅健瑞說：“我們重視愛國(guó)教育，使員工具備吃苦耐勞的精神，使我們企業(yè)更有凝聚力。因?yàn)楹茈y想象，一個(gè)不熱愛祖國(guó)的人怎能熱愛公司？而且我也愛中國(guó)！”評(píng)點(diǎn)：建立并大力宣傳企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念，使員工認(rèn)同、遵守并將之轉(zhuǎn)化為內(nèi)在的信念，是贏得員工的根底。伴隨著經(jīng)濟(jì)的開展，企業(yè)管理也在不斷進(jìn)步，人們已經(jīng)越來越認(rèn)識(shí)到，公司雇傭的應(yīng)該是整個(gè)的人，而不僅僅是他的勞動(dòng)才能。人力資管理一定要適應(yīng)其所在的文

41、化環(huán)境。由于跨國(guó)公司在不同的國(guó)家里進(jìn)展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，所以在管理上必須充分考慮到不同文化這一因素。在中國(guó)責(zé)任主體模糊的文化環(huán)境下，就要充分發(fā)揮個(gè)人的作用，使其體會(huì)到個(gè)人的存在及價(jià)值，并按照組織的要求建立有利于團(tuán)隊(duì)開展的氣氛。推銷員對(duì)于西安楊森是關(guān)鍵的人力資，他們實(shí)際情況，從培養(yǎng)員工敢于個(gè)人承當(dāng)責(zé)任入手，并最終進(jìn)展銷售團(tuán)隊(duì)的建立，可以說是非常好地適應(yīng)了企業(yè)所處的文化環(huán)境。企業(yè)管理學(xué)博士：江禹達(dá)納公司：一個(gè)非凡的記錄美國(guó)達(dá)納公司主要消費(fèi)螺旋槳葉片和齒輪箱之類的普通產(chǎn)品，這些產(chǎn)品多數(shù)是滿足汽車和拖拉機(jī)業(yè)普通二級(jí)市場(chǎng)需要的，該公司是一個(gè)擁有30億美元資產(chǎn)的企業(yè)。70年代初期，該公司的雇員人均銷售額與全行業(yè)企

42、業(yè)的平均數(shù)相等。到了70年代未，在并無大規(guī)模資本投入的情況下，公司雇員人均銷售額已猛增3倍，一躍成為財(cái)富雜志按投資總收益排列的500家公司中的第2位。這對(duì)于一個(gè)身處如此乏味行業(yè)的大企業(yè)來說，確實(shí)是一個(gè)非凡紀(jì)錄。1973年，麥斐遜接任公司總經(jīng)理。他做的第一件事就是廢除原來厚達(dá)22英寸半的政策指南，代之而用的是只有一頁篇幅的宗旨陳述。其大意是：1、面對(duì)面的交流是聯(lián)絡(luò)員工、保持信任和激發(fā)熱情的最有效手段。關(guān)鍵是要讓員工知道并與之討論企業(yè)的全部經(jīng)營(yíng)狀況。2、我們有義務(wù)向希望進(jìn)步技術(shù)程度、擴(kuò)展業(yè)務(wù)才能或進(jìn)一步深造的消費(fèi)人員提供培訓(xùn)和開展的時(shí)機(jī)。3、向員工提供職業(yè)保險(xiǎn)至為重要。4、制訂各種對(duì)設(shè)想、建議和艱

43、辛工作加以鼓勵(lì)的方案，設(shè)立獎(jiǎng)勵(lì)基金。麥斐遜很快把公司班子從500人裁減到100人，機(jī)構(gòu)層次也從11個(gè)減到5個(gè)。大約90人以下的工廠經(jīng)理都成了“商店經(jīng)理”。因?yàn)檫@些人有責(zé)任學(xué)會(huì)做廠里的一切工作，并且享有工作的自主權(quán)。麥斐遜說：“我的意思是放手讓員工們?nèi)プ?。”他指出：“任何一?xiàng)詳細(xì)工作的專家就是干這項(xiàng)工作的人，不相信這一點(diǎn)，我們就會(huì)一直壓制這些人對(duì)企業(yè)作出奉獻(xiàn)及其個(gè)人開展的潛力?？梢栽O(shè)想，在一個(gè)制造部門，在方圓2.32平方米的天地里，還有誰能比機(jī)床工人、材料管理員和維修人員更懂得如何操作機(jī)床、如何使其產(chǎn)出最大化、如何改良質(zhì)量、如何使原材料流量最優(yōu)化并有效地使用呢？沒有?！彼终f：“我們不把時(shí)間浪費(fèi)

44、在愚蠢的舉動(dòng)上。我們辦事沒有種種程序和手續(xù)，也沒有大批的行政人員。我們根據(jù)每個(gè)人的需要、每個(gè)人的志愿和每個(gè)人的成績(jī)，讓每個(gè)人都有所作為，讓每個(gè)人都有足夠時(shí)間去盡其所能我們最好還是成認(rèn)，在一個(gè)企業(yè)中，最重要的人就是那些提供效勞、創(chuàng)造和增加產(chǎn)品價(jià)值的人，而不是管理這些活動(dòng)的人。這就是說，當(dāng)我處在你們那2.32平方米的空間里時(shí)，我還是得聽你們的！”達(dá)納公司和惠普公司一樣，不搞什么上下班時(shí)鐘。對(duì)此，麥斐遜說：大伙都抱怨說，“沒有鐘怎么行呢？”我說：“你該怎么去管10個(gè)人呢？要是你親眼看到他們老是遲到，你就去找他們談?wù)劼铩：伪胤且跨姳聿拍苤廊藗兪欠襁t到呢？”我的下屬說：“你不能擺脫計(jì)時(shí)鐘，因?yàn)檎?/p>

45、理解工人的出勤率和工作時(shí)間?！蔽艺f：“此話不假。像如今這樣，每個(gè)人都準(zhǔn)時(shí)上下班，這就是記錄嘛！假如有什么例外，我們自會(huì)實(shí)事求是地加以處理的?！丙滌尺d非常注意面對(duì)面的交流，強(qiáng)調(diào)同一切人討論一切問題。他要求各部門的管理人員和本部門的所有成員之間每月舉行一次面對(duì)面的會(huì)議，直接而詳細(xì)地討論公司每一項(xiàng)工作的細(xì)節(jié)情況。麥斐遜非常注重培訓(xùn)工作，以此來不斷地進(jìn)展自我完善。僅達(dá)納大學(xué)，就有數(shù)千名雇員在那里學(xué)習(xí)，他們的課程都是務(wù)實(shí)方面的，但同時(shí)也強(qiáng)調(diào)人的信念，許多課程都由老資格的公司副總經(jīng)理講授。達(dá)納公司從不強(qiáng)人所難。麥斐遜說：“沒有一個(gè)部門經(jīng)理睬屈于壓力而被迫承受些什么?！痹谶@里，人們受到的壓力是同事間的壓力。

46、大約100名經(jīng)理人員每年要舉行兩次為期5天的經(jīng)歷交流會(huì)，同事間的壓力就是前進(jìn)的動(dòng)力。他說：“你能一直欺騙你的頭頭，我也能。但是你沒法逃過同行的眼睛，他們可是一清二楚的?！丙滌尺d強(qiáng)調(diào)說：“切忌高高在上、閉目塞聽和不察下情的不良作風(fēng)，這是青春不老的秘方。”評(píng)點(diǎn)：縱觀現(xiàn)代企業(yè)的成功與失敗，無一不與人的水準(zhǔn)與素質(zhì)相關(guān)，“巨人倒下”、“IBM復(fù)興”無不展示了人才對(duì)企業(yè)開展至關(guān)重要的作用。日本在戰(zhàn)后的迅速崛起的重要原因是日本有較高素質(zhì)的國(guó)民。企業(yè)要生存、要開展，必須加強(qiáng)對(duì)人才的管理，不僅要有一流的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，還要有積極進(jìn)取銳意創(chuàng)新的廣闊員工，麥斐遜的作法其實(shí)很簡(jiǎn)單，那就是極大地刺激員工的積極性，結(jié)果大為成功

47、。企業(yè)管理學(xué)博士：江禹豐田公司的“內(nèi)幕”豐田汽車工業(yè)公司雖然地處彈丸之地的日本，卻是名副其實(shí)的“世界第二位”的大汽車公司。短短十幾年的時(shí)間，豐田就從一個(gè)名不見經(jīng)傳的小企業(yè)成長(zhǎng)為世界汽車行業(yè)的一大霸主，稅后利潤(rùn)也高達(dá)幾千億日元。那么，豐田的機(jī)密是什么呢？它具有被別人形容為“把干毛巾再擰出一把水來”的企業(yè)精神。豐田公司的每位員工，都把企業(yè)當(dāng)作自己的家，在嘔心瀝血的消費(fèi)工作之中，他們還注意珍惜一分一毫的公司財(cái)產(chǎn)，千方百計(jì)地為企業(yè)節(jié)約時(shí)間和金錢。而恰恰是這種全身心的投入，讓許多人很不理解，把豐田人看成是只知工作不會(huì)享樂的機(jī)器，是沒有生命活力的消費(fèi)線。那么，事實(shí)是怎么樣呢？或許你不相信，豐田人的生活確實(shí)

48、要比一般公司的職工更加豐富多彩，在這一方面，他們同樣是世界一流的。有人說：“豐田在兩年內(nèi)天天開運(yùn)動(dòng)會(huì)都不成問題?！薄皢问求w育設(shè)施，就足夠供召開全國(guó)性的運(yùn)動(dòng)會(huì)之用”，其規(guī)模之大，讓人羨慕！單以這一點(diǎn)，你就可以看出豐田傲視群雄的實(shí)力。在無論是下雨、刮風(fēng)，還是黑夜，所有運(yùn)動(dòng)都可以搞起來的豐田“全天候型”體育中心里，有田徑運(yùn)動(dòng)場(chǎng)、體育館、橄欖球場(chǎng)、足球場(chǎng)、網(wǎng)球場(chǎng)6個(gè)、室外摔跤場(chǎng)、射箭場(chǎng)、室內(nèi)游泳池、射箭比賽場(chǎng)、壘球場(chǎng)2個(gè)、硬式棒球場(chǎng)、軟式棒球場(chǎng)，供訓(xùn)練用的集體宿舍等等，應(yīng)有盡有。另外，總公司、工廠和研究所還附設(shè)有體育館2個(gè)、柔道場(chǎng)、劍道場(chǎng)、田徑賽場(chǎng)、棒球場(chǎng)2個(gè)、女子壘球場(chǎng)、網(wǎng)球場(chǎng)7個(gè)、排球場(chǎng)5個(gè)、游泳

49、池2個(gè)、摔跤場(chǎng)、工廠運(yùn)動(dòng)場(chǎng)7個(gè)各廠附有1個(gè)。職工宿舍還附設(shè)有體育館3個(gè)、游泳池3個(gè)、運(yùn)動(dòng)場(chǎng)4個(gè)、網(wǎng)球場(chǎng)9個(gè)和排球場(chǎng)9個(gè)。豐田公司積極號(hào)召職工參加運(yùn)動(dòng)部、會(huì)25個(gè)部、8個(gè)同一愛好者會(huì)和文化教育部、會(huì)13個(gè)部、32個(gè)同一愛好者會(huì)，使職工在體育運(yùn)動(dòng)和文化娛樂的世界中，尋求自己的另一種快樂。除活潑在日本聯(lián)賽中的足球部外，橄欖球、排球、壘球、游泳、滑雪等部約有1000名會(huì)員；圍棋、日本象棋、紙牌、吹奏樂團(tuán)、日本式古箏、吟詩和占卜學(xué)等文化教育部等約有1800名會(huì)員。一個(gè)要“把干毛巾擰出水來”的公司，卻興建了如此高檔次的體育設(shè)施；一群被視為工作狂的人，卻組織了如此眾多的運(yùn)動(dòng)隊(duì)，這足以證明豐田公司領(lǐng)導(dǎo)的重視和

50、豐田員工的宏大熱情。“豐田運(yùn)發(fā)動(dòng)的皮膚沒有其他公司運(yùn)發(fā)動(dòng)曬得黑?！薄伴蠑偳螂m然是一支勁旅，但足球卻很弱”，這是許多對(duì)企業(yè)運(yùn)動(dòng)關(guān)心的人所熟知的一句話。據(jù)豐田方面說，皮膚之所以沒曬黑，證明他們多是在晚上練習(xí)的。足球弱，不僅是因?yàn)榫毩?xí)次數(shù)少，而且和其他公司不同，完全沒有從外國(guó)請(qǐng)那種運(yùn)動(dòng)“幫手”。橄欖球?qū)嵙?qiáng)，說明其他公司也沒有請(qǐng)外來選手，也沒有半職業(yè)化。這些說法盡管有些為自己打算，可是也有一定的道理。由于這種原因，雖然豐田的足球每年照例連續(xù)吃敗仗，但還沒有退出甲級(jí)隊(duì)循環(huán)賽。這一點(diǎn)，公司里甚至有人說“這是榮耀的連敗”。是的，豐田公司的體育運(yùn)動(dòng)，絕不是為了裝點(diǎn)門面、得些名次。他們搞的是真正的群眾化的運(yùn)動(dòng)

51、，是為了豐富員工的生活，強(qiáng)健他們的體魄，同時(shí)也培養(yǎng)他們勇于奮斗的競(jìng)爭(zhēng)精神，根本目的是更好地促進(jìn)消費(fèi)，而不是為搞活動(dòng)而搞活動(dòng)。在運(yùn)動(dòng)場(chǎng)上熱火朝天的同時(shí)，豐田的社團(tuán)活動(dòng)同樣異彩紛呈。在IBM公司以致今未成立工會(huì)等民間團(tuán)體為榮的同時(shí)，豐田卻采取了截然不同的做法，大力提倡社團(tuán)活動(dòng)。首先，在豐田的所有職工都參加按資歷劃分的不同社團(tuán)，這樣的團(tuán)體有十幾個(gè)，如：男子所屬社團(tuán)：豐生會(huì) 高中畢業(yè)職工，8000人豐隆會(huì) 被提拔的職工，15000人豐養(yǎng)會(huì) 豐田工業(yè)高等學(xué)院畢業(yè)職工，4600人豐榮會(huì) 自衛(wèi)隊(duì)退伍職工，4600人豐進(jìn)會(huì) 大學(xué)畢業(yè)職工，1500人豐泉會(huì) 大專畢業(yè)職工，500人豐輝會(huì) 短期大學(xué)畢業(yè)職工，250

52、人女子所屬社團(tuán)：綠色會(huì) 高中畢業(yè)職工，20_0人綠色俱樂部 大學(xué)，短期大學(xué)畢業(yè)職工，230人假設(shè)葉會(huì) 中學(xué)畢業(yè)職工假設(shè)草會(huì) 被提拔的職工44000名職工中，有2萬多人是單身，其中的大多數(shù)是過集體宿舍生活。因此，宿舍系統(tǒng)主辦的俱樂部活動(dòng)和自娛活動(dòng)很多。這樣，豐田職工中參加五六個(gè)社團(tuán)或俱樂部的人并不稀罕，即便是對(duì)“集體行動(dòng)感到頭疼”的人，也不能不參加按資歷劃分的社團(tuán)和車間娛樂會(huì)。為什么俱樂部活動(dòng)、公司內(nèi)部的集體活動(dòng)能如此活潑呢？因?yàn)樨S田重視人與人的關(guān)系融洽。對(duì)于一個(gè)擁有數(shù)萬職工的大型現(xiàn)代企業(yè)，員工之間、領(lǐng)導(dǎo)和職工之間的關(guān)系尤為重要。因此，有關(guān)社團(tuán)活動(dòng)，豐田的方針雖然說在金錢上不給予補(bǔ)助，可是在會(huì)場(chǎng)

53、、設(shè)備、聯(lián)絡(luò)演講人等方面，卻是給予全面支持的。豐田對(duì)社團(tuán)活動(dòng)所寄予的另一個(gè)莫大期望，是培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)才能。車間娛樂部的干事有20_0人，女子部有86個(gè)，所有的俱樂部和社團(tuán)都有干事或組織者。不管社團(tuán)規(guī)模大小，要管理下去就需要方案才能、宣傳才能、領(lǐng)導(dǎo)才能、組織才能、判斷才能，等等?？梢哉f，這些干事和組織者，在活動(dòng)中似乎在承受進(jìn)步領(lǐng)導(dǎo)才能的訓(xùn)練。另外，整個(gè)豐田公司的活動(dòng)也很多，綜合運(yùn)動(dòng)大會(huì)、長(zhǎng)間隔 接力賽、游泳大會(huì)、夏令營(yíng)、成人儀式等，每月總要舉行一次某一項(xiàng)活動(dòng)。這些活動(dòng)中，總經(jīng)理、副總經(jīng)理、董事等領(lǐng)導(dǎo)干部，只要時(shí)間允許都要參加，和豐田公司的員工愉快地聯(lián)歡。所有這一切，在不知不覺中進(jìn)步了員工的素質(zhì)，增進(jìn)了

54、職工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)、對(duì)公司的感情。在金錢關(guān)系充滿社會(huì)的今天，豐田這種家庭化的、不拘形式的活動(dòng)就像一股清新的風(fēng)，它帶來的決不僅僅是溫馨，更重要的，它是一種動(dòng)力。評(píng)點(diǎn)：豐田公司的這些舉措目的只有一個(gè)，營(yíng)造和睦、協(xié)作而且具有競(jìng)爭(zhēng)力的團(tuán)隊(duì)精神。從本質(zhì)上講，一個(gè)員工在工作中的表現(xiàn)由三個(gè)因素來決定：本人的才能、工作環(huán)境及工作動(dòng)機(jī)。其中，第三條最重要，就是員工要有想干這種工作的愿望。豐田的員工在體育娛樂之中放松了自我，而不知不覺地光滑了人際關(guān)系，加強(qiáng)了合作。這是一種隱性的潛移默化。久而久之，其鼓勵(lì)作用也會(huì)使員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的工作動(dòng)機(jī)。正所謂“文武之道，一張一弛”。企業(yè)管理學(xué)博士：江禹“大通曼哈頓”的智力投資坐落于紐約市

55、中心的大通曼哈頓銀行是一個(gè)培養(yǎng)和選拔職業(yè)商業(yè)銀行員工的搖籃，它在人事管理和員工培訓(xùn)方面的一些做法值得我們重視。大通曼哈頓銀行重視培訓(xùn)、重視人才的主要表現(xiàn)形式是在對(duì)教育費(fèi)用的重金投入上。因?yàn)檫@是一種投資，可以帶來長(zhǎng)期穩(wěn)定的宏大收益。對(duì)這一點(diǎn)，幾乎所有的美國(guó)商業(yè)銀行都有共識(shí)，大通曼哈頓銀行在此做得更加突出一些。他們平均每年對(duì)教育經(jīng)費(fèi)的支付就達(dá)5000萬美元。而且，假如在銀行工作期滿半年以后，沒有學(xué)位的可直接申請(qǐng)入學(xué)，由銀行提供全部費(fèi)用。重金的投入加快了人才培養(yǎng)的步伐，也間接地加速了大通曼哈頓銀行內(nèi)部素質(zhì)的進(jìn)步。銀行內(nèi)部素質(zhì)的明顯進(jìn)步，使得大通曼哈頓銀行在資金的投入上更加增大。大通曼哈頓老總裁曾說過

56、：企業(yè)的實(shí)力是一定要讓人才隊(duì)伍超前于事業(yè)開展，才能更快地適應(yīng)國(guó)際金融市場(chǎng)并得以開展。大通曼哈頓銀行設(shè)置專門培訓(xùn)機(jī)構(gòu)和專職人員，他們的人事管理部門下屬的15個(gè)培訓(xùn)處都有足夠的人員抓培訓(xùn)工作，大通曼哈頓銀行的職員培訓(xùn)部門是由83個(gè)有經(jīng)歷的培訓(xùn)管理人員組成。他們的主要任務(wù)，一是為領(lǐng)導(dǎo)提供員工教育的有關(guān)信息。如本年度培養(yǎng)的詳細(xì)人員和對(duì)其培訓(xùn)的根本工程，及其培訓(xùn)的結(jié)果，他們尤為重視對(duì)學(xué)員心理素質(zhì)的培訓(xùn)，每個(gè)學(xué)員都要在培訓(xùn)部門所設(shè)的各種各樣的困境中，戰(zhàn)勝并超越自我，最后才能真正占有一席之地；二是負(fù)責(zé)組織銀行領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的信息交流。培訓(xùn)部定期讓員工與銀行領(lǐng)導(dǎo)會(huì)面，把自己心理上的想法和愿望反響給銀行領(lǐng)導(dǎo)。這

57、樣直接地溝通了員工與領(lǐng)導(dǎo)之間的思想，并縮短了他們之間的間隔 ，對(duì)日后工作的開展起了很重要的作用；三是根據(jù)銀行領(lǐng)導(dǎo)或董事會(huì)的要求，組織員工撰寫個(gè)人年度培訓(xùn)方案；四是組織落實(shí)各種培訓(xùn)工作。如他們的職工教育技能培訓(xùn)可分月進(jìn)展，興趣性的培訓(xùn)每周二次。這種培訓(xùn)機(jī)構(gòu)完成了銀行的各種培訓(xùn)方案。認(rèn)真執(zhí)行年度培訓(xùn)方案是大通曼哈頓銀行每年必做的一項(xiàng)工作，銀行要求全體員工每年要搞一個(gè)自我培訓(xùn)方案，并做到實(shí)在可行。如某員工在自我培訓(xùn)方案中這樣寫道：1月2月，對(duì)銀行內(nèi)部的根本環(huán)境和構(gòu)造做一次調(diào)查；2月3月，對(duì)自身缺乏之處和對(duì)銀行的不滿之處做一個(gè)系統(tǒng)的總結(jié)；3月7月，主要對(duì)自己缺乏之處加以改善；7月12月，對(duì)銀行的缺乏之

58、處提出更好的建議。大通曼哈頓銀行的培訓(xùn)方案，是在員工提出的新一年培訓(xùn)方案根底上，由總行制定，再由員工選擇，如微機(jī)、寫作、銀行新業(yè)務(wù)等；然后，交員工所在部門審核并報(bào)上級(jí)部門；最后，由培訓(xùn)主管部門匯總、施行。大通曼哈頓銀行把培訓(xùn)與晉級(jí)、提升、獎(jiǎng)勵(lì)嚴(yán)密結(jié)合。使用這種方法極大地調(diào)動(dòng)了員工主動(dòng)參加培訓(xùn)的積極性。大通曼哈頓銀行搞了一個(gè)員工鑒定表，每人每年都要填寫一次。其中是否參加培訓(xùn)是重要一欄，這欄的好壞關(guān)系到將來提資晉職的時(shí)機(jī)，在這方面大通曼哈頓銀行的員工深有體會(huì)。大通曼哈頓銀行還把培訓(xùn)與獎(jiǎng)懲政策結(jié)合起來。在銀行規(guī)定表上有這么一條：“凡無正當(dāng)理由巴屢次回絕參加培訓(xùn)者，銀行予以辭退”，以此來推動(dòng)全體員工參

59、加培訓(xùn)的積極性。培訓(xùn)工作需領(lǐng)導(dǎo)身體力行，在大通曼哈頓銀行，這對(duì)每位領(lǐng)導(dǎo)來說已經(jīng)是極為普通的事情。大通曼哈頓銀行員工培訓(xùn)的成效與領(lǐng)導(dǎo)帶頭參加培訓(xùn)是分不開的。大通曼哈頓銀行為了使高級(jí)主管理解新的信息，經(jīng)常對(duì)他們進(jìn)展快速培訓(xùn)；有時(shí)還要到有關(guān)大學(xué)專門培訓(xùn)。大通曼哈頓銀行每年也要抽出一局部時(shí)間培訓(xùn)銀行領(lǐng)導(dǎo)等各級(jí)官員，銀行教育工作主管曾把培訓(xùn)工作的主攻方向放在銀行領(lǐng)導(dǎo)上。銀行為使基層工作人員迅速掌握計(jì)算機(jī)知識(shí)及其操作技能，曾屢次舉辦短期電腦培訓(xùn)班，為了使員工都能寫出簡(jiǎn)明、準(zhǔn)確、有用的報(bào)告及信件，銀行還專門舉辦寫作技能培訓(xùn)班，在寫作技能培訓(xùn)班中，有些學(xué)員經(jīng)過一段時(shí)間培訓(xùn)后，便能寫出一篇文路明晰、語言準(zhǔn)確和思

60、想安康的好文章。這說明職工素質(zhì)的進(jìn)步使銀行的形象也進(jìn)步了一大步，這無疑是一種生動(dòng)的廣告技巧。記得一個(gè)哲人說過，壓力會(huì)使強(qiáng)者振奮，會(huì)使弱者消沉。大通曼哈頓銀行的員工和領(lǐng)導(dǎo)無疑是屬于前者。壓力使銀行的形象得到改變，贏得了儲(chǔ)戶的信任。壓力也使他們的培訓(xùn)工作獲得了打破。他們?cè)诟刹拷逃蟼?cè)重經(jīng)營(yíng)才能的培訓(xùn)也是出于一種壓力。大通曼哈頓銀行要求技術(shù)性較強(qiáng)的工作崗位人員要具備大學(xué)以上學(xué)歷。為此，有些員工積極申請(qǐng)參加學(xué)歷或?qū)W位培訓(xùn)。銀行負(fù)責(zé)支付全部費(fèi)用，學(xué)習(xí)人員的工資照發(fā)；但規(guī)定，只能業(yè)余時(shí)間學(xué)習(xí)。建立這種“資助自我開發(fā)”制度，企業(yè)自然增加了局部開支，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)看至少有兩大好處：一是公司規(guī)模擴(kuò)大時(shí)職工可以內(nèi)部流動(dòng)