MTP-中高階管理人員培訓ppt課件

1、課程單元MTP-1 主管的價值定位與管理技藝MTP-2 目標管理MTP-3 授權督導技巧MTP-4 任務教導技巧MTP-5 積極態(tài)度與激勵技巧MTP-6 員工問題處理時間第一天第二天0900-1030MTP-1主管的價值定位與管理技能 (1)MTP-4工作教導技巧(1)1030-1040BreakBreak1040-1200MTP-1主管的價值定位與管理技能 (2)MTP-4工作教導技巧(2)1200-1300LunchLunch1300-1455MTP-2目標管理MTP-5積極態(tài)度與激勵技巧1455-1505BreakBreak1505-1700MTP-3授權督導技巧MTP-6員工問題之處理

2、MTP-1主管的價值定位與管理技藝大綱主管所面對的管理挑戰(zhàn)創(chuàng)造主管價值的四個角色主管的任務與根本心態(tài)主管需具備的中心技藝如何成為傑出的主管如何有效向上司建言如何處理與上司意見對立如何幫助上司創(chuàng)造價值主管所面對的管理與挑戰(zhàn)任務目標不明確或經常變動不能有效要求部屬貫徹命令員工不了解主管的想法任務很忙但效率和品質不佳不能有效地發(fā)揮團隊協(xié)作沒有培養(yǎng)部屬的責恣意識及問題意識缺乏自我要求紀律為什麼管理才干愈來愈重要？創(chuàng)造價值降低本錢解決問題團隊智慧組織戰(zhàn)力風險控制好主管的條件具有企業(yè)整體利益觀能有效授權且肩負責任關心部屬，給與支持與激勵有效教導且重視部屬才干成長有系統(tǒng)思索力，懂得抓重點對情境變化有快速反應

3、才干能自我要求以身作則面對波折能奮戰(zhàn)不懈傑出主管的四個角色短期長期變革管理者文化塑造者激勵教導者績效創(chuàng)造者對事對人績效創(chuàng)造者Performance Creator任務成果品質、時效、本錢利潤、服務無形績效顧客滿意員工樂意團隊協(xié)作激勵教導者Motivator & Coach激勵任務態(tài)度主動積極心態(tài)勇於面對問題扮演杰出教練現場任務教導觸發(fā)快速學習文化塑造者Culture Builder創(chuàng)新組織文化績效導向文化鼓勵學習文化凝聚共同價值宣導中心價值塑造共同願景變革管理者Change Manager外在變動管理對變動之快速回應積極化變動為機會內在變動管理促發(fā)思維方式轉變個人價值衝突管理主管的任務與根本心

4、態(tài)主管的七個重要任務主管應具備的七個根本心態(tài)管理者的七個重要任務績效管理計劃控制解決問題有效溝通激勵員工培育人才任務改善管理者應具備的七個根本心態(tài)達成的意願突破現狀理念與使命感效率意識原理原則科學方法健全的判斷主管應具備的管理技藝管理者自我評量主管需具備的中心技藝管理者自我評量1目標導向才干經常訂定長期、短期目標 ，並向它挑戰(zhàn)達成目標後，立刻向下一個目標挑戰(zhàn)預測將來趨勢，努力達成目標訂定具體的計畫以達成目標與方針不找藉口上司沒指示所以不知如何做不論公私方面，皆能有計劃任務以行動來配合目標意識所定的目標很高，假設不付出努力絕對無法達成設法使部屬認同目標導入目標管理制度管理者自我評量2組織才干分配

5、任務時能考慮部屬的才干狀況能正確地掌握每個部屬的優(yōu)缺點積極地承擔困難、繁瑣的任務努力促進團隊默契實施適切的權限委讓制度部屬的報告非常完善，本人也會查核行動不會為了本人，而壓抑能幹的部屬不因為本人干涉過度，導致部屬難以伸展不論結果如何，本人都能負起責任積極與其它部門溝通，協(xié)調協(xié)作管理者自我評量3管理才干本身業(yè)務方面的知識相當豐富能正確地掌握現狀有取捨情報的才干下決定時不會猶豫不決，延誤時機人、物、錢方面的管理完善，沒有浪費、不均及過度傾向執(zhí)行業(yè)務時能做到迅速、正確、省錢、 簡化的地步能向上司或經營者提出建設性的意見或企劃與關係者交涉時，能顧慮到前瞻性與別人談判時情緒頗為安定，不會感情用事事情一經

6、定案，便會有恆心地持續(xù)下去管理者自我評量4培育部屬才干能使部屬發(fā)揮問題意識及任務意願能正確地評價部屬的才干及適性，並引導正確的方向能確實地掌握每個部屬的優(yōu)缺點，並告知本人能利用激勵或更換任務的方法來消除職業(yè)倦怠癥能明確公佈應達成的目標，並使每個人皆能達成能積極地透過實際任務培育部屬透過權限委讓，使部屬發(fā)揮才干不會凍結優(yōu)秀部屬，有機會使部屬輪調歷練計畫性地與部屬面談溝通慎重考慮斥責部屬的場所及時機管理者自我評量5人性的魅力對任務及人生都很認真對各類事務的造詣頗深經常堅持明朗及幽默的態(tài)度經常堅持安定的情緒及沉靜的態(tài)度相當謙虛，肯熱心傾聽別人的談話不會出賣別人，值得坦誠交往做事小心謹慎，但不拘泥於些

7、微的小事具有上進心，肯不斷地努力努力使本人成為有領導魅力的人是個內涵較深的人管理者自我評量6自我革新的才干有明確的目標，並努力達成有具體的方案可以防止職業(yè)倦怠癥獵奇心強，積極地向未知的事物挑戰(zhàn)善於調節(jié)情緒，腦筋變化很快肯向才干及體力的界限挑戰(zhàn)每天皆能設法激勵本人行動主動地向困難挑戰(zhàn)每天都能挪出時間自我反省，並設法充實本人肯積極地為本人的將來投資金錢與時間計劃性、持續(xù)性地自我啟發(fā)主管應具備的中心技藝中心技藝主動溝通力部屬指導力團隊領導力目標管理力目標管理力要求標準避免事項設定符合組織利益的目標以量化表達目標之成果範圍針對目標事前規(guī)劃與調度資源目標模糊、不明確缺乏衡量目標之方法照章行事，未能主動評

8、估可能的障礙主動溝通力要求標準避免事項預見問題主動溝通兼顧對方感受及問題核心之處理善用EQ化解衝突被動或拒絕溝通流於表面溝通，未觸及問題核心隱藏真正意圖，作出不利合作的舉動團隊領導力要求標準避免事項宣導經營理念，以身作則積極進取，激勵團隊成員鼓勵同仁參與，分工合作完成任務領導者不能以身作則不考量組織整體利益，作出不利組織之行為放任同仁工作，致形成各自為政，士氣低落。部屬指導力要求標準避免事項重視部屬成長，用心指導他們與部屬分享資訊與知識，鼓勵其思考及行動善於授權讓部屬歷練能力擔心部屬能力太強，阻擋其學習機會控制資訊流通，採取愚民政策對部屬沒信心也沒有培養(yǎng)，很少授權給他如何成為傑出的主管建立正確

9、的管理意識主管的自我要求符合好主管的條件了解公司對主管的期許要求建立正確的管理意識品質意識本錢意識效率意識責恣意識品質意識做對的事情建立標準第一次就把事情做對考慮到下工程是顧客品質要符合顧客需求本錢意識本錢分析如何做更省錢？如何做才有利潤？效率意識重視期限快速反應善用工具責恣意識成果導向積極進取團隊協(xié)作價值創(chuàng)造主管的自我要求主動積極待人以誠勇於反省以身作則快速行動自我激勵快速學習個案1-1：領導作風之省思君為公司資深主管，但所具備之領導統(tǒng)御能力甚差，對下屬亦是獨裁型而有頗自恃，但他認為自己的管理技巧及溝通能力頗佳，而不願接受他人的建言及自我的充實及再造。下列問題值得探討：1.該部門只要有狀況發(fā)

10、生一律是下屬的錯，或是其他部門的問題，很會推卸責任並且從不反省自己是否有錯。2.對下屬的工作，常以命令式，有時在具非專業(yè)領域的指派時，亦常以其自恃的看法要求部屬以他的意見為主，而不聽從專業(yè)人士的建言事實證明他常判斷錯誤！但此錯誤卻由下屬背黑鍋，導致該單位同仁無成就感且士氣低落。3.以短期來看，此資深主管尚不可能被調動，而自己亦尚不可能離職，但身為下屬該如何在其下而又能重振本單位的士氣？分析問題：對策研討：個案描畫：個案1-2：A股長的煩惱君為某公司維護課的股長。維護課的工作性質較為特殊，常有時效性及急迫性如配合生產單位停機來工作或緊急搶修，經常要不定時的加班，此時君就開始頭大，因為其部屬配加班

11、的意願不高，常要苦口婆心拜託。新新人類較不願加班，且法令亦規(guī)定不得強迫勞工加班。經君與部屬溝通及私底下觀察，他常聽到部屬說：拼死拼活亦是別人別單位人員較好。因為他們覺得待在這單位，不僅沒有錢途及前途，因為現場生產單位幹部名額較君單位多。君的部屬常向他反應，他們想調到別單位，不願待在這單位。君也知道該公司如此編制是有其歷史背景，因為該公司原本只有兩個舊廠，其設備較落伍，需生產單位人員站在機臺旁邊操作，當然其工作環(huán)境較差、較危險及辛苦，故其待遇相對較高。但君目前是在該公司新廠工作，其設備都經自動化，因此操作單位只需在pulpit按push button即可，相對此時就比較依賴維護人員的技術，然而維

12、護人員並沒有受到相對待遇。君做法是一面安撫其部屬，一方面亦向上反映，但上面答覆因為其他兩廠都是如此編制，我們不能打破這編制。，現在君該怎麼辦？分析問題：對策研討：個案描畫：個案1-3：我與上司的關係 我對現在的工作感到厭煩透了，我和課長的觀點完全背道而馳。今天關於呆滯品處置得問題，我提出最佳解決方案，課長卻一一駁斥，於是便不了了之。 就此呆滯品而言，到目前為止，我不止一次向課長提出意見；課長每次都不接納，總是左思右慮地提出無理的要求。 然而，當經理今天到課裡視察時表示：這些呆滯品為何放著不處理？他吩咐課長注意，於是課長說：李股長，限你在今天擬定出處置計畫，該不會有任何困難吧？完全是一副我怠忽職

13、守的口氣。雖然很想狠狠地頂他幾句，終於還是忍下來；並將以往對課長提過若干次的腹案重新寫過，送到課長辦公室。 課長的性情十分固執(zhí)，凡事都必須按他的想法去做，從來不肯採納部屬們的意見；而且，若工作進行得不夠順利，像今天受到上級指責的時候，就會將一切罪過推給部屬。 其他股長或許業(yè)已充分掌握課長的性情，採取敷衍塞責的消極工作態(tài)度；但我不想採那樣逢迎上級的消極工程態(tài)度。一想到公司的整體利益，就想找個人發(fā)洩我滿腹的牢騷！ 是否我的觀念錯誤，還是要像其他股長般一樣，多一事不如少一事、奉令聽命行事，採取矇騙上級的消極態(tài)度才是。很想直接到經理那裡投訴。請問： 1.為何上司對待我這種態(tài)度？ 2.應如何改善彼此關係

14、？分析問題：對策研討：個案描畫：練習：思考自己所面對的管理問題與需求能力所面對的管理問題需求什麼能力才能解決1.2.3.4.了解上司的管理風格低高低高1,11,99,99,15 , 5任務導向關係導向嚴格型放任型教練型溫情型中庸型不同管理風格之特性與因應之道放任型上司嚴格型上司溫情型上司教練型上司中庸型上司掌握上司的需求希望部屬主動解決問題希望了解部屬任務進度及困難希望一切狀況能在掌握中，不要有不測希望部屬尊重及顧及上司籠統(tǒng)對於所交代的事情能快速回應上司需求他的時候，他就在他身邊主動提供即時資訊如何有效向上司建言在適切的情境建言在適當的時機建言事先準備，廓清目的及方法站在公司及部門整體利益提出

15、建言站在上司立場思索，分憂解勞不只提出問題，要加上解決的行動方案善用上司可接受的方式來建言察言觀色，並運用有效說話術如何處理與上司的意見對立委娩表達看法，保管上司的面子訪談他人意見，作為參考意見對立時，尋找支持的案例及客觀參考資訊自我檢討本人意見的有效性尋求第三方案退讓本人的看法案例中學習，作為下次教材如何幫助上司創(chuàng)造價值讓上司了解與善用他的優(yōu)點與才干勤於搜集研制資訊，補上司之缺乏 善用上司的優(yōu)點與才干資源協(xié)助塑造上司及部門籠統(tǒng)協(xié)助上司促進部門的團隊協(xié)作提出部門願景之建議幫助上司解決問題節(jié)省時間上司會提拔什麼樣的部屬？有才干、有貢獻的人會為組織需求著想的人對自有自信心且言之有物的人在任務上全力

16、以赴的人任務有目標且知道下一步該做什麼的人能解決公司難題的人願意承擔更多責任及任務的人與上司配合度高的人上司不喜歡什麼樣的部屬？缺乏責任感被動消極沒有企圖心自以為是缺乏忠誠度照顧本人利益優(yōu)於組織利益缺乏團隊精神製造不測提供不實資訊缺乏自我管理Q&AMTP-2目標管理大綱目標在管理上的意義績效管理的演進如何建立管理基準目標管理體系之展開建立衡量目標的基準訂定目標的SMART原則如何落實目標管理目標在管理上的意義目標是創(chuàng)造績效的指標目標用來整合資源與團隊協(xié)作目標用來激發(fā)個人的意願與才干績效管理的定義利用有效的管理工具/ 系統(tǒng)方式來衡量、評估與改善員工與部門於固定期間對於公司的績效表現績效管理之演進

17、第一代(50-70年代) 績效評核 (Performance Appraisal)第二代（70-80年代） 績效管理 (performance management)第三代(（90年代） 績效創(chuàng)造 (performance creation)1.基本理念*行政性*獎懲制度*評估性*目標管理(MBO)， 獎懲制度*前瞻性*創(chuàng)造價值， 核心專長2.主管角色警察法官教練3.相關範圍個人工作組織團隊4.內容共同項目工作成果(MBO)目標行為心態(tài)5.評核基準一致的標準依個人目標而彈性處理與目標及期望行為結合6.期間每年每半年每季經常性7.方法反應式歷史性主動性未來性互動性未來性8.評估來源老闆老闆員工多

18、種來源9.訊息傳遞填表格績效評分回饋與討論企業(yè)經營的績效觀點經營績效品質績效專業(yè)績效經營者滿意顧客滿意功能發(fā)揮績效管理與目標管理之關係績效管理有許多工具目標管理MBO方針管理TQM客戶滿意Customer Satisfaction走動管理MBWA平衡計分卡Balanced Scorecard目標管理是績效管理中的一種有效工具平衡計分卡Balanced Scorecard1234財務績效顧客績效內部流程績效學習創(chuàng)新績效什麼是目標管理意義： 透過目標及標準之規(guī)劃、執(zhí)行、考核、改善來員工及部門之績效成果，並關注員工才干與心態(tài)之發(fā)展。ACTIONPLANDOCHECK溝通與激勵績效考核目標設定行動展開

19、績效改善為什麼要推動目標管理？激發(fā)組織與個人往共同方向目標努力使管理的成果看得見激發(fā)員工自主性與創(chuàng)造力作為不斷改善進步的工具目標管理與公司整體制度之關連目標管理 公司願景 公司戰(zhàn)略 年度目標 KPI 組織生產力生涯發(fā)展 與IDP薪酬所得組織發(fā)展任務說明薪資制度 Individual Development Plan職等職級分析：推動目標管理的困難點在哪裡？推動目標管理的難題主管與員工高層主管目標設定衡量方式管理效能環(huán)境思維方式不願挑戰(zhàn)抗拒排斥缺乏資訊設備工具缺企業(yè)文化願景模糊缺乏戰(zhàn)略短少決心缺目標體系分層負責不明無獎懲作法太難或太易不夠具體缺乏挑戰(zhàn)不易衡量缺乏KPI指標不當沒有數量化目標管理體

20、系展開的六步驟公司願景與戰(zhàn)略Step1. 設定目標Step2. 訂定衡量基準Step3. 計劃行動方案Step4. 績效考核Step5. 績效面談Step6. 績效改善公司願景與戰(zhàn)略全公司戰(zhàn)略願景勝利關鍵願景與戰(zhàn)略之展開例公司願景策略成功關鍵我們要在2005年成為全球資訊電腦業(yè)界前10名技術創(chuàng)新策略成本改善策略核心人才之掌握資訊系統(tǒng)健全步驟一：設定目標目標的分類目標在管理上的意義目標管理與績效考核之範圍如何設定目標目標設定用表格目標的分類依對象區(qū)分依功能區(qū)分依價值區(qū)分依性質區(qū)分依對象區(qū)分的目標組織目標部門目標個人目標依功能區(qū)分的目標生產目標人事目標銷售目標財務目標研討開發(fā)目標依價值區(qū)分創(chuàng)新目標

21、改善目標維持目標創(chuàng)造標準超越標準設定標準依性質區(qū)分任務目標才干目標*Q、D、C、S*K、S、A如何設定目標？目標思索的出發(fā)點設定目標的途徑設定目標的SMART原則設定目標時的留意事項目標思索的出發(fā)點1問題導向看得見的問題待發(fā)掘的問題未來性的問題顧客導向從顧客需求分析從市場趨勢分析目標思索的出發(fā)點2競爭導向目前競爭情勢分析如何創(chuàng)造競爭優(yōu)勢願景導向從公司整體利益思索從未來願景方向思索成長導向檢討自我才干瓶頸思索自我生涯發(fā)展目標設定思索用表思考出發(fā)點關心焦點描述目標期望列出問題導向顧客導向競爭導向願景導向成長導向設定目標的途徑由上而下Top Down由下而上Bottom Up上下雙向共同研討目標設定

22、之展開全公司經營目標事業(yè)群1目標事業(yè)群2目標事業(yè)群3目標部門1目標部門2目標部門3目標部門4目標部門5目標個人1目標個人2目標個人3目標個人4目標個人5目標個人6目標個人7目標年度目標由上而下依部門別展開年度目標重點項目部門別ABCDEFGHIJ目標之展開年度方針事業(yè)群方針年度全公司挑戰(zhàn)改善重點年度目標單位別重點目標策略指標負責人有效且快速開發(fā)有潛力的新產品1.縮短自製產品開發(fā)時間30%研究開發(fā)部1-1 縮短自製產品開發(fā)時間落實RDMS縮短P4產品開發(fā)時間新產品縮短至6個月新機型縮短至4個月林經理2.開發(fā)有效之產品或技術共12件研究開發(fā)部2-1 掌握有效之關鍵技術共6件運用策略聯盟掌握關鍵技術

23、與主要技術設計公司簽訂合約李經理公司中期經營目標設定表公司中期經營課題公司中期經營目標目標值相關部門相關委員會第1期第2期第3期採購管理營業(yè)開發(fā)生產TPM1.提昇顧客滿意度1-1 維持顧客滿意度同業(yè)第一98%98.5%99%1處級中期經營目標設定表2來源中期經營目標處級中期經營戰(zhàn)略目標值相關部門公司自訂第1 期第2 期第3 期工廠品證生管生技TPM1-1 維持顧客滿意度同業(yè)第一1-1-1 開發(fā)高品質的商品市場抱怨率%市場抱怨率%市場抱怨率%1-1-2 高品質的製造不良率 %不良率 %不良率 %第 期 部門別年度經營目標設定表本部別自訂部門別目標值相關部門中期經營目標中期經營戰(zhàn)略目標值年度經營目

24、標戰(zhàn)略040506070809101112010203機一機二機三1-1 維持顧客滿意度同業(yè)第一1-1-1 高品質的商品市場抱怨率%1-1-1 高品質的商品做成市場抱怨率低減 %1-1-1-1 品質P/J活動展開1-1-1-2流入後工程不良撲滅3設定目標的SMART原則S (Specific) 具體明確的M (Measurable) 能夠衡量的A (Achievable) 可以達到的R (Relevant) 相互關連的T (Time-Bound) 設定期限的具體明確的原則 Specific WHAT 重點項目WHY 為什麼做WHEN 何時完成WHO 誰來負責WHERE 在哪裡做HOW 如何做H

25、OW MUCH 做多少能夠衡量的原則Measurable運用數字加以量化營業(yè)額、利潤、費用、本錢期限、次數、天數、速度良品率、不良率、回收率將不易衡量對象予以量化客戶滿意度、員工士氣、公司籠統(tǒng)利用流程展開之步驟，衡量各階段之檢核點目標量化實例以採購部門為例對利潤之貢獻度交貨之時效例：過期之訂單 延遲交貨之斷料比重 延遲交貨之斷線次數採購之價格資料品質供應商之可靠度訂單數量及存貨週轉率客戶滿意度例：運用部門之回饋意見可以達到的原則 Achievable 按照本身的才干條件依據內外部可用資源依據市場發(fā)展的情勢區(qū)分階段按步實施相互關連的原則 Relevant 公司、部門、個人目標相連結由上而下設定目

26、標由外而內設定目標由大而小設定目標目標彼此不衝突可運用系統(tǒng)圖法展開目標善用系統(tǒng)圖法展開目標設定期限的原則 Time Bound 設定目標達成的時間期限在目標執(zhí)行過程，設定中間檢核點強調行動速度與反應時間依不同期間設定階段性目標 (年度、月份、週別、每日目標)目標設定用表格年度目標展開表部門目標展開表目標管理卡員工年度任務目標表目標卡年度目標展開表評比權重目標重點項目比重衡量基準 階段性工作進度計劃負責單位支援單位預算金額備註Q1Q2Q3Q4NoNo主管單位：製表人：部門：期間：部門目標展開表重點目標 基準行動項目類別具體實施對象預定完成日期目前進度備註提高生產效率年產量5400噸以上設備處理量

27、偏低之改善A增加P3421流程12月採購作業(yè)中AP1203增設12月採購作業(yè)中降低設備異常事故率AM1222皮帶輪修改已完成已完成AM1101,M1301輸送機傳動鏈更換已完成已完成A超級篩選機汰換纖維分級機12月評估案呈報中B降低設備故障率每月每月統(tǒng)計管理產品品質改善客訴損失每月3.6元/噸以下降低設備異常AM1078,M1238內襯白鐵整修已完成已完成A漿品添加補液位安裝已完成已完成B品質合格率提高每月每月統(tǒng)計管理B降低製程異常次數每月每月統(tǒng)計管理落實品質管制重點教育訓練E加強品質教育訓練每月每月教育自動測試之增設A面漿游離度自動化測試已完成已完成A漿料pH值之自動化測試12月評估案呈報中

28、降低工安事故傷害頻率10傷害嚴重率58落實5S活動B加強環(huán)境之整理整頓每月每月統(tǒng)計管理不安全環(huán)境之改善E預測不安全環(huán)境之改善12月列出各點部分進行中落實安全衛(wèi)生教育訓練E每三、四月一次安全教育每季12月份安排設備自動化精簡人員每班精簡一人漿一、二備漿控制室合併D分散式電腦遷移90年6月作業(yè)中類別說明 A.年度計劃改善案 B.QCC管理活動 C.QCC D.專題研究改善 E.其它年度：90年月份：10月單位： 部 課組頁次1/1廠長：副廠長：經理：目標管理卡目標次序目 標(項目及數值)權重 行動項目 比較工 作 進 度達成率計算123456789101112計劃實績計劃實績計劃實績計劃實績計劃實

29、績員工年度任務目標表目標設定期間：（年月日）填表日期：部門代號：職類：職等職稱：項次目標名稱達成基準起訖時間上級主管簽名/日期直屬主管簽名/日期員工簽名/日期目 標 卡項目 權 重(從何事做起)目標名稱(做何事)達成基準(做多少)實施手段(如何做)進 度(何時以前做好)有關單位(與何人做) 成 果 評 價 (結果如何)自我評價主管評價A B CA B CA B CA B CA B C A B CA B CA B CA B CA B CA B CA B CA B CA B CA B CA B C業(yè) 務 目 標自我啟發(fā)培 植目標(達成過程)期中追蹤目標變更進行情形指導事項前 期 目 標 備 註 年

30、 期 目 標 卡個人小組 家電事業(yè)部 課長項目權重(從何事做起)目標名稱(做何事)達成基準(做多少)實施手段(如何做)進 度(何時以前做好)有關單位(與何人做)成果評價(結果如何)自我評價主管評價業(yè)務目標35小商品的商品企劃至少3個機種手工藝導向一臺多機能降低售價企 劃 試作 試驗 大量生產家電技術部家電工廠 B C市場好評 B C頗成功20販賣店系列化的推動地區(qū)5家地區(qū)3家X地區(qū)2家新設4家，爭取6家，對策費用萬元選 擇 接洽 實施促銷部A C7家A C未成功，但有盡力20強化販賣店的體質巡迴指導50家 店主、店員教育15次計數管理的巡迴指導店主、店員的教育訓練北 部 南 部 月平均2.5家

31、會計課培訓課 B C全部消化掉 B C要追蹤教育成果15推銷費用的節(jié)減預算的5%將可控制費用分攤給每一個小組 於每月底核對會計課 B C達 成A C營業(yè)額未達成10引進女性從業(yè)制度5名專校畢業(yè)生重新雇用新產品展示表演人員企 劃 準 備 採用人事課 B C已經認可 B C以達成自我啟發(fā)目標60各單位分別集中訓練之實施期中目的在提高士氣事前對主管實施訓練培訓課A C頗有成果A C希望繼續(xù)實施40轉調人員職前訓練對象三名三個月商情知識由主任講授商談演習由營業(yè)員陪同商品知識 陪同指導(培訓課)A B 好像有了信心A C尚可A B CA B C期中追蹤（達成過程）備註前期目標目標變更無進行情形各該目標大

32、約都照預定進度進行指導事項建議零件小商品的搜集方法步驟二：訂定衡量基準目標設定的簡單公式定出主要績效指標 KPI 設定KPI數值Value訂出時間期限 Deadline 目標重要度配分 Weight 訂定衡量之方法訂定KPI之問題與對策目標設定的簡單公式定出主要績效指標 KPI 設定KPI數 值Value訂 出 時間期限Deadline目 標重要度配分(Weight)+什麼是KPI主要績效指標KPI是Keep Performance Indicator之簡稱KPI是將績效區(qū)分不同的領域，例如：產品開發(fā)、品質、生產、採購、顧客服務等要具體描畫KPI，例如：新產品上市速度、月產量、交貨準確率、品質

33、不良率、本錢降低率、客戶滿意度、人事流動率等如何訂定KPI數值從整體目標及上司要求來決定從可行性分析來規(guī)劃參考過去的數據與經驗考量部門間的協(xié)調協(xié)作程度積極展現企圖心建立可衡量的基準值定出主要績效指標 KPI KPI開發(fā)新產品項目達成營業(yè)收入減少品質不良率改善生產流程降低顧客埋怨次數提昇顧客服務技藝減少人事流動率Value3項180億元1.0%以內72小時比去年減少20%開課100小時5%以內目標制定表(例)主要績效指標(KPI)目標數值重要度時間期限負責人1.提昇交期準確度95%40%全年王2.控制生產流程時間72小時25%Q2李3.減少品質不良率2%20%Q3陳4.控制製造成本比去年降低10%15%Q4余訂定衡量之方法個人自我評量專人進行衡量運用機器設備測量主管現場了解採取產出與投入之比率訂出milestone加以衡量利用任務進度管理會議步驟三：計劃行動方案有效計劃的技巧如何擬定行動方案如何規(guī)劃可用資源評估計劃的可行性計劃常見的問題與對策有效計劃的技巧廓清計劃目的搜集掌握事實針對事實思索擬定計劃方案下決策與整合運用系統(tǒng)圖法展開行動方案降低品質不良率1%以內1.分析品質不良前三大緣由2.建立品質資訊回饋系統(tǒng)3.