沈陽XXX房地產(chǎn)公司ppt課件

1、沈陽XX房地產(chǎn)公司人力資源管理咨詢 中國(guó)培訓(xùn)師大聯(lián)盟china-trainers.客戶從1998年到2002年僅不到5年的開展時(shí)間，在同市屬于房地產(chǎn)業(yè)的排頭兵，現(xiàn)有員工90余人。2002年下半年，公司接受了的管理咨詢效力，工程內(nèi)容包括公司開展戰(zhàn)略制定、組織構(gòu)造和人力資源體系建立。經(jīng)過1個(gè)月左右的內(nèi)部診斷，該公司的主要問題總結(jié)出來了.內(nèi)部診斷主要發(fā)現(xiàn)人少機(jī)構(gòu)多，家族顏色比較重施工、采購和人事管理作為部分管理的重點(diǎn)公司需求加強(qiáng)方案包括工程開發(fā)流程整體、月度任務(wù)方案、年度運(yùn)營(yíng)方案、資金方案、施工方案、資料供應(yīng)方案、工程方案和質(zhì)量方案等管理，建立嚴(yán)厲的方案管理控制系統(tǒng)公司站在戰(zhàn)略十字路口，存在盲目擴(kuò)張

2、的危險(xiǎn)傾向跨部門協(xié)作和信息共享困難，主要任務(wù)流程沒有構(gòu)成規(guī)范的雙管回路，難以構(gòu)成良性循環(huán)缺乏規(guī)范的知識(shí)管理，以積累開發(fā)全程的運(yùn)作閱歷和資料，提升開發(fā)管理和運(yùn)作才干人力資源管理流程整體需求加強(qiáng)，并與戰(zhàn)略方案、公司文化親密結(jié)合培訓(xùn)考核流于方式，培訓(xùn)效果不理想缺乏競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制，容易構(gòu)成冗員沉淀業(yè)績(jī)、態(tài)度和培訓(xùn)考核流于方式，使得月度考核根本上由遵守紀(jì)律情況好壞來決議基層員工固定收入偏低，住房按揭的鼓勵(lì)作用不明顯，職位、工資和年度獎(jiǎng)金級(jí)別少、差距大，影響內(nèi)部公平物業(yè)公司虧損嚴(yán)重，有發(fā)掘本錢的潛力. 這家公司是比較典型的家族企業(yè)，父親李永榮是總經(jīng)理，母親黃家鳳擔(dān)任公司財(cái)務(wù)，兒子李小永是副總經(jīng)理，分管銷售和

3、人事部，兒媳婦是采購部門的擔(dān)任人，公司成立了幾個(gè)與房地產(chǎn)相關(guān)的下屬企業(yè)那么由他們親屬運(yùn)營(yíng)。公司由于建立了本市較好的一個(gè)大規(guī)模溪口住宅小區(qū)，構(gòu)成了良好的口碑，快速開展起來后，覺得房地產(chǎn)行業(yè)時(shí)機(jī)很好，預(yù)備向其他城市擴(kuò)張，并思索開展相關(guān)多元化。實(shí)踐情況公司依然沒有快速擴(kuò)張的實(shí)力，資金、人員都還達(dá)不到要求?！肮救缃裱杆僮龃?，人才斷檔，需求加速培育中層管理人員。中層干部是中流砥柱，非常重要。副總經(jīng)理的負(fù)擔(dān)很重，經(jīng)常要參與一線的任務(wù)?！笆紫仁切畔魉停邔庸芾聿亲h之后，副總和部長(zhǎng)們很少向基層員工傳達(dá)會(huì)議精神，而只是生硬地分配任務(wù)。員工不了解任務(wù)的目的和價(jià)值，影響任務(wù)落實(shí)。其次質(zhì)量認(rèn)證任務(wù)中，各部門職責(zé)劃

4、分不明確，主要是認(rèn)識(shí)培訓(xùn)任務(wù)沒有跟上。接受訪談時(shí)總經(jīng)理如是說。內(nèi)部員工也反映了相關(guān)看法如圖，如隨著公司開展壯大，公司的凝聚力降低，任務(wù)效率下降，部門之間協(xié)調(diào)困難，管理隨意性比較大等，而且對(duì)人力資源管理方面的意見尤其明顯。. 戰(zhàn)略實(shí)力不夠，過快擴(kuò)張很危險(xiǎn)；應(yīng)該思索行業(yè)多元化，分散運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；專注于中型城市，應(yīng)該適當(dāng)思索小城市和大城市組織原來部門少，協(xié)調(diào)溝通容易，如今部門劃分太細(xì)，相互推委比較嚴(yán)重；暫時(shí)不宜成立太多下屬公司；人力資源管理隨著公司規(guī)模擴(kuò)展，凝聚力下降，任務(wù)效率下降；應(yīng)該力爭(zhēng)任人唯賢；員工有時(shí)感到不受尊重；應(yīng)該盡量做到制度面前人人平等；公司文化和運(yùn)營(yíng)理念要落到實(shí)處，防止方式主義；考核只是

5、方式，薪酬不合理其他管理管理上隨意性大；中層管理人員根本上是在最高層的推進(jìn)下向前走；相當(dāng)一部分中層的潛能只發(fā)揚(yáng)了30%左右；員工習(xí)慣于按指令行動(dòng)，還不順應(yīng)按制度自動(dòng)開展任務(wù)；部門之間的方案不協(xié)調(diào)。公司員工對(duì)總體的主要關(guān)注點(diǎn).企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀企業(yè)人員構(gòu)造不合理崗位職責(zé)不明確人員短少規(guī)劃人員招聘中適宜的招聘不到，招聘過程隨意人員培訓(xùn)缺乏，員工開展后勁缺乏人員考核不規(guī)范人員鼓勵(lì)措施缺乏科學(xué)性 .從鼓勵(lì)方面看薪酬與考核情況該公司的考核分為年度考核與月度考核，年度考核的結(jié)果與年底獎(jiǎng)金掛鉤，月度考核與月度工資聯(lián)絡(luò)。 .公司考評(píng)與薪酬體系不夠一致考評(píng)方式考評(píng)內(nèi)容權(quán)重考評(píng)部門薪酬構(gòu)造比重目的管理年度經(jīng)濟(jì)

6、責(zé)任狀考評(píng)業(yè)績(jī)70%企管部獎(jiǎng)金職工分為1萬、2萬、3萬三個(gè)檔次，中層以上分為3.5萬、4萬、5萬、7萬四個(gè)檔次系數(shù)：工程、運(yùn)營(yíng)、規(guī)劃設(shè)計(jì)、工程造價(jià)部1.2銷售部、財(cái)務(wù)部1.1其他各部1.0考評(píng)分?jǐn)?shù)與獎(jiǎng)金全額掛鉤月份任務(wù)方案完成情況10%企管部崗位技藝和企業(yè)文化培訓(xùn)達(dá)標(biāo)10%人事部ISO9002認(rèn)證達(dá)標(biāo)過程管理月度考核月任務(wù)方案完成情況50%企管部工資根本工資、要素工資、特殊崗位津貼，根本工資按總經(jīng)理、副總、部長(zhǎng)、職員分檔，要素工資由崗位、學(xué)歷、職稱、職務(wù)津貼組成考核分?jǐn)?shù)與工資全額掛鉤態(tài)度20%企管部紀(jì)律：考勤著裝及衛(wèi)生10%10%人事部辦公室培訓(xùn)達(dá)標(biāo)10%人事部.但是實(shí)踐情況并不是這樣，公司是

7、考核對(duì)工資、獎(jiǎng)金影響很小。就像一位副總所說，公司分配有大鍋飯傾向，只需級(jí)別一樣，工資收入根本一樣。另外由于公司的方案管理不完好，普通員工了解不到公司整體方案的信息，只是接受義務(wù)、執(zhí)行義務(wù)，所以短少對(duì)義務(wù)的合理性認(rèn)識(shí)，任務(wù)存在偏離公司整體 目的的行為。不利于公司目的的實(shí)現(xiàn)。 .現(xiàn)有考評(píng)與鼓勵(lì)不利于員工行為與公司目的的一致明晰的使命與志向明確的公司目的有效的鼓勵(lì)系統(tǒng)透明、公開的業(yè)績(jī)考評(píng)員工業(yè)績(jī)?nèi)蜃钍芡瞥绲墓精@得勝利的關(guān)鍵是都具有劇烈的業(yè)績(jī)理念以及經(jīng)過鼓勵(lì)與評(píng)價(jià)將個(gè)人業(yè)績(jī)與公司目的、使命嚴(yán)密結(jié)合起來公司現(xiàn)狀調(diào)查顯示員工對(duì)公司未來開展規(guī)劃沒有一致的認(rèn)識(shí)；39%的員工對(duì)現(xiàn)有規(guī)劃不太了解員工行為與公司

8、目的聯(lián)絡(luò)不夠親密考評(píng)、鼓勵(lì)與公司整體目的存在脫節(jié).考核中，由于考核人沒有認(rèn)識(shí)到公正考核的重要性，往往礙于情面，在任務(wù)義務(wù)方面的考核根本上都是總分值，所以只需不犯錯(cuò)誤，做的好壞考核結(jié)果一樣。有的工程人員，一大早要到工地去，有的回公司時(shí)晚了點(diǎn)，被記為遲到，存在做事情越多，犯錯(cuò)誤能夠性越大的景象，結(jié)果多勞者卻不僅沒有多得，反而得的少。這引起了員工較大不滿。 .總體來說，七成員工以為目前公司在評(píng)價(jià)員工個(gè)人表現(xiàn)方面不公平他以為在評(píng)價(jià)員工個(gè)人表現(xiàn)方面能否公平訪問反響“流于方式“考核存在問題，不徹底，比較浮“考核目的設(shè)計(jì)，大家不是很認(rèn)可“考核反映不出任務(wù)業(yè)績(jī)“失去重點(diǎn)，應(yīng)突出經(jīng)濟(jì)效益“被扣分沒人解釋“考核太

9、古板，員工發(fā)揚(yáng)不了積極性.調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，半數(shù)以上的員工以為任務(wù)努力或松懈點(diǎn)對(duì)獎(jiǎng)金都沒有多少影響。于是有的員工注重方式上的東西，目的是保證考核不被扣分。 考評(píng)不能有效區(qū)分績(jī)效優(yōu)劣，一半以上的員工以為任務(wù)努力一點(diǎn)或松懈一點(diǎn)對(duì)獎(jiǎng)金影響不大 他以為任務(wù)努力一點(diǎn)/松懈一點(diǎn)對(duì)獎(jiǎng)金的影響 .由于考核目的權(quán)重中，業(yè)績(jī)只占50%，而且一切人員一樣，即使公司考核按照制度去執(zhí)行，最終的結(jié)果是大家都是遵守紀(jì)律的好員工，但不一定可以推進(jìn)公司目的的圓滿實(shí)現(xiàn)。態(tài)度和紀(jì)律權(quán)重偏高，同時(shí)由于業(yè)績(jī)、態(tài)度、培訓(xùn)達(dá)標(biāo)考評(píng)流于方式，使得考評(píng)結(jié)果根本上由遵守紀(jì)律情況好壞決議目的業(yè)績(jī)權(quán)重50%態(tài)度20%紀(jì)律培訓(xùn)達(dá)標(biāo)20%10%2001年8

10、月考核舉例；被考核人數(shù)：69人業(yè)績(jī)：3人次，計(jì)扣7分態(tài)度：3人次，計(jì)扣7分紀(jì)律：9人次，計(jì)扣14分培訓(xùn)達(dá)標(biāo)：無扣分物業(yè)公司某主管因游泳池管理不善致人死亡，業(yè)績(jī)被扣5分；公司某員工遲到、早退，紀(jì)律被扣4分考核結(jié)果：?jiǎn)T工傾向于遵守紀(jì)律.進(jìn)一步分析，在考核目的中，業(yè)績(jī)是經(jīng)過月度任務(wù)方案的完成情況來表達(dá)的，但是月度任務(wù)方案指定本身存在缺陷，業(yè)績(jī)經(jīng)過月度任務(wù)方案完成情況考核，但任務(wù)方案的制定及執(zhí)行存在缺陷公司做法：方案制定粗：部門方案及個(gè)人方案僅列出幾條簡(jiǎn)單的任務(wù)義務(wù)，無明確的定性描畫和量化目的，無法考核完成的規(guī)范和程度。無重點(diǎn)：方案中業(yè)績(jī)義務(wù)無權(quán)重，未突出方案期內(nèi)重點(diǎn)任務(wù)變卦隨意性大：月末方案未完成，

11、普通情況下總經(jīng)理都予同意，視為客觀緣由的方案變卦，考評(píng)結(jié)果以總分值居多執(zhí)行不嚴(yán)厲：考評(píng)由上級(jí)主管進(jìn)展，實(shí)踐上是為“完成義務(wù)，扣分缺乏根據(jù)或降低規(guī)范，搞平均主義訪問反響：“考核規(guī)范制定不科學(xué)“按方案考核，但中間有暫時(shí)性的任務(wù)沒思索“部長(zhǎng)對(duì)職員的考核表，意味性地扣12分“義務(wù)沒完成，暫時(shí)決議扣分和不扣分“任務(wù)有失誤也不能寫“任務(wù)業(yè)績(jī)根本上全是總分值.沒有方案完成規(guī)范，無法考核，而且方案變卦的隨意性比較大，假設(shè)方案沒有完成，月末時(shí)向總經(jīng)了解釋一下就過去了，普通的業(yè)績(jī)得分都是總分值。比如2001年8月份，69人參與考核只需3人的業(yè)績(jī)得分被扣分，最多的被扣5分，區(qū)別很小。現(xiàn)有的業(yè)績(jī)考核很難有效區(qū)分績(jī)效優(yōu)

12、劣2001年8月業(yè)績(jī)考核舉例：被考核人數(shù)：69人未完成方案變卦：工程部、造價(jià)部、企管部、規(guī)劃設(shè)計(jì)部及物業(yè)公司共5項(xiàng)方案未完成，被同意變卦總分值人數(shù)：66人扣分人數(shù)：3人扣分摘錄：“對(duì)外來人員控制不嚴(yán)，游泳池出現(xiàn)事故扣5分“管頭接口沒處置好 扣1分“任務(wù)方案完成不太好扣1分很難有效區(qū)分績(jī)效優(yōu)劣分析：任務(wù)方案未完成情況發(fā)生較多且變卦容易，員工普遍反映“沒完成總能找到緣由“任務(wù)方案完成不太好扣分定義模糊總分值占96，考核結(jié)果反映為“大鍋飯.這種考核體系會(huì)使有任務(wù)積極性的員工逐漸喪失任務(wù)積極性，最終公司員工都是應(yīng)付任務(wù)，必然影響到公司的開展。由于公司的獎(jiǎng)金發(fā)放方式是經(jīng)過年底一次性發(fā)放，平常月度工資中短

13、少可以代表績(jī)效工資的部分，每月的收入固定。根據(jù)不同鼓勵(lì)的效果，假設(shè)要想表揚(yáng)員工的業(yè)績(jī)和行為，最好是及時(shí)鼓勵(lì)，否那么鼓勵(lì)效果會(huì)減弱。更何況年底獎(jiǎng)金也沒有表達(dá)任務(wù)業(yè)績(jī)考評(píng)周期不合理，也是考評(píng)效果不佳的一個(gè)緣由分析：月度考評(píng)流于方式，工資沒有反 映真實(shí)業(yè)績(jī) 年終鼓勵(lì)一次，員工積極性年度獎(jiǎng)金于年終考評(píng)，周期長(zhǎng) 遭到影響分類內(nèi)容用途月度考評(píng)副總經(jīng)理只考評(píng)經(jīng)理作為計(jì)算工資的根據(jù)其他人員：每月考評(píng)業(yè)績(jī)、態(tài)度、紀(jì)律及培訓(xùn)達(dá)標(biāo)年終考評(píng)年底考評(píng)經(jīng)濟(jì)責(zé)任狀完成情況作為計(jì)算年終獎(jiǎng)勵(lì)的根據(jù).此外考核并不可以協(xié)助員工提高任務(wù)績(jī)效，由于績(jī)效考核得分都比較高，員工不可以了解到任務(wù)中存在什么問題，考核人與被考核人之間的任務(wù)技藝

14、方面的正式的定期溝通缺乏，所以組織效率、業(yè)績(jī)提高比較緩慢。 考核后溝通與評(píng)價(jià)缺乏，缺乏“優(yōu)勝劣汰機(jī)制優(yōu)秀公司做法：上級(jí)必需就考核結(jié)果與被考核人進(jìn)展一對(duì)一、面對(duì)面的正式溝通指出被考核人的優(yōu)點(diǎn)及需改良的地方對(duì)比各業(yè)務(wù)單位及個(gè)人的考核結(jié)果，強(qiáng)迫排名：優(yōu)秀20%、良好60%、普通15%、較差5%考核為優(yōu)秀的員工，公司經(jīng)過評(píng)選“每月之星、內(nèi)部刊物宣傳、公開會(huì)議表揚(yáng)等方式向員工傳達(dá)公司鼓勵(lì)什么行為對(duì)于業(yè)績(jī)優(yōu)秀、潛力大的員工，重點(diǎn)培育，為今后的提升及中高層人員的更替進(jìn)展人才貯藏考核結(jié)果為普通及較差的員工，將對(duì)其進(jìn)展特別的協(xié)助，必要時(shí)調(diào)整崗位，促使其改善業(yè)績(jī)，否那么予以淘汰本公司做法：考核后未與被考核人進(jìn)展充

15、分溝通，存在同工猜測(cè)扣分緣由的情況公布最后考核分?jǐn)?shù)，但不強(qiáng)迫排名如今8月份考核69人，其中100分55人，99分9人，9598分5人 年底評(píng)選“先進(jìn)員工比例高達(dá)9 0%考核結(jié)果只與工資掛鉤，與人員提升沒有聯(lián)絡(luò)缺乏淘汰機(jī)制，凡無質(zhì)量問題或艱苦過錯(cuò)者都予以留用.公司的工資程度在當(dāng)?shù)貙儆谄?，但是公司?nèi)部不同崗位之間的工資差距不合理，半數(shù)以上的員工對(duì)差距不稱心。由于員工級(jí)別是影響工資的獨(dú)一要素由于考核的作用弱，員工級(jí)別是按照職稱和學(xué)歷定的，這樣往往是不同崗位、或者同樣任務(wù)而成果不一樣的員工拿的工資是一樣的。52%的員工對(duì)目前的工資差距不稱心與公司內(nèi)部其他人員相比，他對(duì)工資差距稱心程度 訪問反響：“大

16、鍋飯，沒有按勞分配“按職稱和學(xué)歷，根本一樣“干的不一樣，錢也差不多“按級(jí)別分，沒有按任務(wù)與崗位分“學(xué)歷低、效力時(shí)間長(zhǎng)的，還不如新分來的“級(jí)別間差距太大“銷售員經(jīng)常加班，沒有加班費(fèi)“特殊崗位津貼，司機(jī)和微機(jī)操作員有，但打字員沒有.薪酬構(gòu)造中間，普通職員的年底獎(jiǎng)金不思索獎(jiǎng)金的實(shí)踐情況到達(dá)70%，這跟普通工資設(shè)置的思想恰好倒置，合理情形應(yīng)該是級(jí)別越高獎(jiǎng)金所占比例越高。目的是鼓勵(lì)高層人員更多的思索公司目的的實(shí)現(xiàn)，注重業(yè)績(jī)程度。薪酬構(gòu)造不合理，級(jí)別越低，固定收入比重越高 注：不包括特殊崗位津貼和住房按揭，按揭使高中層人員薪酬構(gòu)造固定部分比重更大。.銷售部門人員工資低，銷售員的壓力過大，結(jié)果沒有促進(jìn)銷售，

17、反而影響銷售，員工由于壓力而無法用愉快的心境迎接顧客。 與其他部門對(duì)比，46%的員工以為銷售部的工資偏低，銷售員未得到足夠注重他以為哪個(gè)部門的收入偏低 資料來源：調(diào)查與訪談訪問反響“任務(wù)特別累，沒有積極性“覺得疲勞“跟其他部門比，不太公平“工資、獎(jiǎng)金和學(xué)歷有關(guān)，但銷售跟學(xué)歷的關(guān)系不是很明顯“聽說有萬分之六的銷售提成，沒有看到書面的東西“覺得銷售員是最底層“需求了解和注重.公司的工資構(gòu)造是由根本工資和要素工資以及特殊崗位津貼構(gòu)成的。圖中闡明了工資構(gòu)造存在的問題。工資級(jí)別需求細(xì)化 職員 500部長(zhǎng) 600副總、高級(jí)職稱 1000總經(jīng)理2000150元僅限職員大學(xué) 200自考大學(xué) 100大專 100

18、副總無關(guān)中級(jí) 100高級(jí) 1000副總無關(guān)副部長(zhǎng) 600副部長(zhǎng)主持任務(wù)700部長(zhǎng) 900副總 2000總經(jīng)理3000司機(jī) 200微機(jī)操作 50沒有真正表達(dá)“按勞分配的原那么，沒有對(duì)員工，尤其是年輕員工的鼓勵(lì)性名義上的“根本工資變成了“職務(wù)工資，讓年輕人看不到希望缺乏對(duì)各個(gè)崗位準(zhǔn)確的量化評(píng)價(jià)，沒有表達(dá)出各崗位之間的差別比重偏高，任務(wù)多年的?？粕蝗鐒偖厴I(yè)的本科生同級(jí)別津貼一樣，沒有思索任務(wù)性質(zhì)和個(gè)人資力的差別注：要素工資中，1職員的學(xué)歷津貼和職稱津貼不兼得，取高檔 2正副部長(zhǎng)職務(wù)津貼和中級(jí)職稱津貼可兼得 3高級(jí)職稱與其他津貼不兼得工資根本工資要素工資崗位津貼+巡禮津貼+職稱津貼+職務(wù)津貼特殊崗位補(bǔ)貼.從工資構(gòu)造的構(gòu)成可以看出影響工資的要素中，職務(wù)大小、學(xué)歷職稱高低的作用大，而對(duì)不同崗位的價(jià)值重