第7章-軟件外包項目管理ppt課件(全)

1、第4章 中國承接國際軟件外包的方式7.1 CMM中的軟件外包管理7.2 軟件外包工程的生命周期7.3 軟件外包項目管理流程7.4 過程管理的監(jiān)控7.5 資源分配7.1 CMM中的軟件外包管理CMM2中的“軟件子合同管理”KPA涉及了軟件外包管理問題，它規(guī)定了企業(yè)應(yīng)如何管理軟件開發(fā)業(yè)務(wù)和軟件開發(fā)子合同。SEI還開發(fā)了另一個模型一一SA-CMM（Software Acquisition Capability Maturity Model，軟件采辦能力成熟度模型），它是為需要采購或分包軟件系統(tǒng)的公司或組織設(shè)計的能力成熟度模型，用來評估、改善或控制軟件系統(tǒng)的獲取過程。在CMM模型體系中，SA-CMM是

2、作為管理軟件的外包或分包過程的模型，需要評估或改善軟件采辦或分包過程的公司或組織可以按照SA-CMM模型去調(diào)整自己的組織管理能力和操作過程。7.1 CMM中的軟件外包管理現(xiàn)在比較認(rèn)同的一個軟件外包管理框架性的描述，它包括以下11個方面的具體活動：按照文檔化的規(guī)范定義和規(guī)劃合同按照文檔化的規(guī)范，根據(jù)承包商完成工作的能力選擇承包商把與承包商簽署的協(xié)議作為管理子合同的基礎(chǔ)評審和批準(zhǔn)文檔化的承包商軟件開發(fā)計劃以軟件開發(fā)計劃為標(biāo)準(zhǔn)，跟蹤軟件開發(fā)過程按照文檔化的規(guī)范，對承包商的工作陳述、合同條款、條件以及其他約定進(jìn)行更改雙方的管理者一起執(zhí)行定期的狀態(tài)或協(xié)調(diào)評審承包商參與定期技術(shù)評審和交流按照文檔化的規(guī)范在

3、所選擇的里程碑處進(jìn)行正式評審，評價承包商的軟件工程完成情況與結(jié)果軟件質(zhì)量保證組按照文檔化的規(guī)范監(jiān)控承包商的軟件質(zhì)量保證活動按照文檔化的規(guī)范進(jìn)行驗收測試，定期評價承包商的能力7.2軟件外包工程的生命周期7.3軟件外包項目管理流程7.3.1外包決策7.3軟件外包項目管理流程7.3.2承包方的評價與選擇7.3軟件外包項目管理流程7.3.3軟件策劃7.3軟件外包項目管理流程7.3.4需求分析及資源驗證7.3軟件外包項目管理流程7.3.5概要設(shè)計及詳細(xì)設(shè)計7.3軟件外包項目管理流程7.3.6編碼及測試7.3軟件外包項目管理流程7.3.7軟件驗收7.3軟件外包項目管理流程7.3.8項目評價及總結(jié)7.4過程

4、管理的監(jiān)控7.4.1里程碑監(jiān)控表7-2 軟件外包項目各階段產(chǎn)生的可交付成果、里程碑及基線一覽表序號階段可交付成果里程碑基線1外包決策階段（1）軟件外包項目需求說明書（2）軟件外包項目監(jiān)理合同（1）軟件外包項目需求說明書的批準(zhǔn)（2）軟件外包項目監(jiān)理合同的簽訂2承包方選擇階段（3）評標(biāo)報告（4）軟件外包項目合同（3）評標(biāo)報告的確認(rèn)（4）軟件外包項目合同的簽訂3軟件策劃階段（5）軟件開發(fā)計劃書（6）軟件外包項目監(jiān)理規(guī)劃（5）軟件開發(fā)計劃書的通過（6）軟件外包項目監(jiān)理規(guī)劃的批準(zhǔn)7.4過程管理的監(jiān)控7.4.1里程碑監(jiān)控4需求分析及資源驗證階段7）用戶需求報告（8）軟件開發(fā)計劃書（修訂）（9）軟件需求規(guī)格

5、說明書（10）軟件開發(fā)資源（7）用戶需求報告的通過（8）軟件開發(fā)計劃書（修訂）的確認(rèn)和凍結(jié)（9）軟件需求規(guī)格說明書的通過（10）軟件開發(fā)資源通過驗證驗收測試基線軟件設(shè)計基線5概要設(shè)計及詳細(xì)設(shè)計階段（11）概要設(shè)計說明書（12）詳細(xì)設(shè)計任務(wù)書（11）概要設(shè)計說明書的確認(rèn)（12）詳細(xì)設(shè)計任務(wù)書的確認(rèn)軟件編程基線7.4過程管理的監(jiān)控7.4.1里程碑監(jiān)控6編碼及測試階段（13）源程序文檔（14）測試報告（15）里程碑監(jiān)控及評估報告（13）源程序文檔的確認(rèn)（14）測試報告的確認(rèn)（15）里程碑監(jiān)控及評估報告的確認(rèn)軟件維護(hù)基線軟件驗收基線軟件改進(jìn)基線7系統(tǒng)驗收階段（16）用戶指南（17）軟件驗收報告（18）

6、項目成果（母盤）（16）用戶指南的批準(zhǔn)（17）軟件驗收報告的出具（18）項目成果的交付軟件使用基線8項目評價及總結(jié)階段（19）承包方評價報告（20）項目經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)報告（19）承包方評價報告的通過（20）項目經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)報告的通過7.4過程管理的監(jiān)控7.4.2第三方監(jiān)理在軟件外包項目中，引入獨(dú)立的具有專業(yè)化能力的第三方監(jiān)理，由它負(fù)責(zé)對軟件外包項目全過程進(jìn)行全面的監(jiān)控和協(xié)調(diào)，以期更好地消除由于信息不對稱所產(chǎn)生的一系列風(fēng)險，確保軟件外包各方能夠更有效地履行合同。1軟件外包項目監(jiān)理模式軟件外包項目監(jiān)理模式按照監(jiān)理程度不同，可分為咨詢式監(jiān)理、里程碑式監(jiān)理和全程式監(jiān)理三類。（1）咨詢式監(jiān)理是最簡單的一種

7、監(jiān)理模式。監(jiān)理方只對發(fā)包方就軟件外包過程中提出的問題進(jìn)行解答，其性質(zhì)類似于業(yè)務(wù)咨詢或方案咨詢。這種方式下，監(jiān)理方的責(zé)任最輕，監(jiān)理費(fèi)用最少，適合于對項目有較好的把握能力、技術(shù)力量較強(qiáng)的發(fā)包方采用。（2）里程碑式監(jiān)理是將軟件外包項目管理的生命周期劃分為若干個階段，在每一個階段結(jié)束時都設(shè)置一個里程碑，在里程碑到來時通知監(jiān)理方對該階段的可交付成果進(jìn)行審查或測試。一般來講，這種方式比咨詢式監(jiān)理方式下監(jiān)理方承擔(dān)的責(zé)任大，費(fèi)用也更多。只是該模式在對里程碑進(jìn)行確定的時候，或者說在確立監(jiān)理合同的時候必需要求承包方參與，否則會因?qū)锍瘫慕缍ú煌a(chǎn)生分歧。（3）全程式監(jiān)理是最復(fù)雜的一種監(jiān)理模式，監(jiān)理方不僅要對軟

8、件外包過程中的里程碑進(jìn)行審查，還需要派相應(yīng)人員進(jìn)行項目定期跟蹤，及時收集軟件開發(fā)過程中的信息，不斷評估承包方的開發(fā)質(zhì)量和效率。這種方式下，監(jiān)理方的責(zé)任最大，監(jiān)理費(fèi)用也最高，適合那些對軟件外包項目不太了解、技術(shù)力量偏弱的發(fā)包方采用。7.4過程管理的監(jiān)控7.4.2第三方監(jiān)理在軟件外包項目中，引入獨(dú)立的具有專業(yè)化能力的第三方監(jiān)理，由它負(fù)責(zé)對軟件外包項目全過程進(jìn)行全面的監(jiān)控和協(xié)調(diào)，以期更好地消除由于信息不對稱所產(chǎn)生的一系列風(fēng)險，確保軟件外包各方能夠更有效地履行合同。1軟件外包項目監(jiān)理模式7.4過程管理的監(jiān)控7.4.2第三方監(jiān)理在軟件外包項目中，引入獨(dú)立的具有專業(yè)化能力的第三方監(jiān)理，由它負(fù)責(zé)對軟件外包項

9、目全過程進(jìn)行全面的監(jiān)控和協(xié)調(diào)，以期更好地消除由于信息不對稱所產(chǎn)生的一系列風(fēng)險，確保軟件外包各方能夠更有效地履行合同。2第三方監(jiān)理的任職條件及作用（1）公正、獨(dú)立、有很強(qiáng)的責(zé)任感和使命感；（2）熟悉信息技術(shù)和信息產(chǎn)品，了解相關(guān)領(lǐng)域的技術(shù)現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢；（3）對項目管理有深刻的理解，具備項目管理的相關(guān)知識，熟悉管理工作；（4）熟悉軟件外包過程，有豐富、成功的軟件外包項目監(jiān)理經(jīng)驗；（5）具備良好的溝通技巧和組織協(xié)調(diào)能力，以及敢于承擔(dān)責(zé)任的決策能力。7.5資源分配7.5.1軟件外包項目的特征要探討如何解決外包項目中的資源分配的問題，首先要從外包項目管理的特征說起：外包項目主要運(yùn)用企業(yè)外部的優(yōu)勢資源，協(xié)

10、同合作完成項目，具有以下特征：1群組交互性：外包服務(wù)采取企業(yè)外部相關(guān)人員群組協(xié)作工作的方式，各項子任務(wù)只能通過密切地協(xié)作完成，各個小組成員之間是合作關(guān)系，項目管理者只能通過協(xié)調(diào)和合同來管理各個成員的活動。2時空分布性：協(xié)同開發(fā)的各小組成員分布在不同地方，大多處于世界各地，他們在不同的時間相互合作完成項目，由于地區(qū)（時差）、文化、習(xí)慣等的差異，增加了項目管理的難度。3動態(tài)性：產(chǎn)品開發(fā)過程中，開發(fā)的進(jìn)程和設(shè)備的狀況等均在動態(tài)的變化之中，而客戶要求的不斷變化和頻繁修改也使開發(fā)過程的項目管理更加復(fù)雜。7.5資源分配7.5.2如何有效解決軟件外包項目中的資源分配問題1群組交互性軟件外包項目的群組交互性決

11、定了由特定項目集積在一起的全球化團(tuán)隊成員們采用協(xié)作工作的方式，通過緊密合作完成各項子任務(wù)，最終在規(guī)定的預(yù)算、時間、范圍內(nèi)圓滿的完成項目。常見的全球化團(tuán)隊采用的是資源模型。這里我們不妨將模型進(jìn)一步簡化，假設(shè)這個全球化的團(tuán)隊只包含兩個團(tuán)隊，即主要團(tuán)隊和擴(kuò)展團(tuán)隊。由于主要團(tuán)隊和擴(kuò)展團(tuán)隊在規(guī)模、綜合實(shí)力等方面的不平衡性，主要團(tuán)隊和次要團(tuán)隊難以避免的呈現(xiàn)不均衡性。就以Microsoft中國目前從事本地化工作的團(tuán)隊為例，主要團(tuán)隊就是Microsoft團(tuán)隊，而由核心小組和負(fù)責(zé)翻譯校對等工作的各個合作伙伴所組成的多語言本地化團(tuán)隊，則可以簡化的看作是一個擴(kuò)展團(tuán)隊。該模型的一些特征如下：（1）主要團(tuán)隊負(fù)責(zé)分配核心

12、開發(fā)和分配非核心擴(kuò)展支持。（2）擴(kuò)展團(tuán)隊執(zhí)行分配任務(wù)。（3）擴(kuò)展團(tuán)隊負(fù)責(zé)向主要團(tuán)隊匯報工作。（4）擴(kuò)展團(tuán)隊的本地經(jīng)理更多的是負(fù)責(zé)工作的管理，而不是工作的分配。在這個模型中，作為主要團(tuán)隊的Microsoft團(tuán)隊對項目有直接的控制權(quán)。針對軟件外包中頻繁出現(xiàn)的難以預(yù)估的項目變更，資源模型的好處凸現(xiàn)7.5資源分配7.5.2如何有效解決軟件外包項目中的資源分配問題2時空分布性全球化團(tuán)隊的成員分布在全球各地，由于地區(qū)（時差）、文化、習(xí)慣等的差異，增加了項目管理的難度，給項目負(fù)責(zé)人帶來了不小的挑戰(zhàn)。文化差異：每個國家都有各自的文化和傳統(tǒng)習(xí)慣。在某個國家里符合傳統(tǒng)規(guī)范的行為，到了其他的國家就可能是禁忌。隨著因

13、特網(wǎng)的發(fā)展，這些文化差異凸現(xiàn)，付出努力去理解這些文化差異，將更有助于全球化團(tuán)隊的建設(shè)。以本地化項目為例，有些國家和地區(qū)雖然所用的官方語言類似，在本地化的過程中也需要特別的謹(jǐn)慎。一些看似溫和、中性的字眼，到了另一個國家或地區(qū)就會被理解為具有攻擊性。由文化差異產(chǎn)生的各類問題屢見不鮮，如德語的團(tuán)隊負(fù)責(zé)人特別的嚴(yán)謹(jǐn)，和他們溝通和聯(lián)系的時候需要將任務(wù)和工作劃分的更加細(xì)致和嚴(yán)謹(jǐn)；而法語的團(tuán)隊則相對靈活；日本的客戶對本地化的質(zhì)量要求超出了標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定等等，往往會帶來質(zhì)量、日程或成本等方面的問題。理解這些文化差異，個性化地處理好與合作伙伴之間的文化差異，將事半功倍。7.5資源分配7.5.2如何有效解決軟件外包項目

14、中的資源分配問題2時空分布性時區(qū)問題：時差問題既是一個有利因素，又是一個不利的因素。利用時差，工作可以不分晝夜24小時進(jìn)行。例如，在多語言的本地化團(tuán)隊中，負(fù)責(zé)相關(guān)語言的合作伙伴們遍布?xì)W洲、美洲和亞洲，在具體的工作過程中，如何及時、有效的溝通，確保工作能正常進(jìn)行。為了解決這一問題，moravia的本地化團(tuán)隊的主要項目成員大都安排在各個時區(qū)：在南京的多語言本地化團(tuán)隊的核心人員在正常的工作時間內(nèi)，和處在亞洲的合作伙伴共同工作，同時還和處在太平洋時區(qū)的Microsoft團(tuán)隊進(jìn)行溝通聯(lián)絡(luò)，及時地澄清問題，明確工作范圍。到了晚上，歐洲時區(qū)的布爾諾的核心小組人員在正常的工作時間內(nèi)和同樣處在歐洲時區(qū)的合作伙伴

15、一起工作，及時解決他們所遇到的問題。這樣的安排就能夠更有效的利用時區(qū)差異，而把其轉(zhuǎn)化為一個有利的條件，確保工作可以不分晝夜的24小時持續(xù)下去。溝通問題：在全球化的團(tuán)隊中一個顯著的缺點(diǎn)是缺乏面對面的溝通。無法使用手勢、眼睛、語調(diào)等非口頭的溝通模式，交流的缺乏十分突出。在多語言的本地化團(tuán)隊中溝通主要依靠書面的格式，如電子郵件等。雖然，隨著全世界通用語言的英語的日益普及，溝通不會出現(xiàn)太大的障礙7.5資源分配7.5.2如何有效解決軟件外包項目中的資源分配問題3動態(tài)性軟件項目與一般項目相比不確定性增大。主要原因是軟件項目的實(shí)施基礎(chǔ)變化太大。由于信息產(chǎn)業(yè)本身發(fā)展十分迅速，項目結(jié)果的可預(yù)期性下降，有些甚至很

16、難預(yù)料。因此在項目周期中，由于實(shí)施基礎(chǔ)的變更，引起項目范圍的較大變更。在產(chǎn)品開發(fā)的進(jìn)程中，客戶不斷變更的需求和頻繁變化的項目計劃進(jìn)程都給項目能否按預(yù)定計劃交付帶來了潛在的風(fēng)險。那么如何有效的進(jìn)行風(fēng)險規(guī)避也給多語言的全球化團(tuán)隊帶來了不小的挑戰(zhàn)。預(yù)留余量：本地化的項目經(jīng)理在項目的安排上，要預(yù)先留出可控余量，用來彌補(bǔ)因項目范圍不清等各種問題造成的時間損失。如果在原先的項目計劃中，沒有相關(guān)的余量，或者在溝通的過程中發(fā)現(xiàn)管理失控等情況，需及時和主要團(tuán)隊的項目負(fù)責(zé)人匯報，由于對方的問題造成的項目無法按期交付，要及時、明確的指出，將損失減小到最低。7.5資源分配7.5.2如何有效解決軟件外包項目中的資源分配問題3動態(tài)性增強(qiáng)需求