危機管理和事件營銷

1、危機管理和事件營銷危機經(jīng)典：霞飛事件中央電視臺在國際消費者權(quán)益日的晚會上，對中國八大化裝品企業(yè)(其中6家產(chǎn)值逾億元，4家合資企業(yè))的10種化裝品，因其外在包裝不標(biāo)準而曝光于天下。 引起所有中國人高度關(guān)注的，旨在提高產(chǎn)品質(zhì)量、打擊假冒偽劣產(chǎn)品的中國質(zhì)量萬里行，正震撼著中國大地 國家衛(wèi)生部為配合中國質(zhì)量萬里行的活動，就對同一問題向全國各省、市發(fā)文通報。 。霞飛，中國十大著名商標(biāo)中唯一的化裝品商標(biāo)，一度代表著中國化裝品行業(yè)的驕傲。此刻僅僅以其3個產(chǎn)品小包裝的小標(biāo)簽沒有中文合格字樣，就被拋進了危機的漩渦。企業(yè)蒙受直接損失30余萬元，間接損失70萬元，預(yù)見報失將達3千萬元。 危機經(jīng)典：霞飛事件危機緣由其

2、3個產(chǎn)品小包裝的小標(biāo)簽沒有中文合格字樣 1984年，主管化裝品生產(chǎn)管理的輕工業(yè)部發(fā)布了?化裝品生產(chǎn)管理條例?，1989年1月1日實施化裝品生產(chǎn)許可證制度，其中包括了衛(wèi)生標(biāo)準的檢驗。1991年1月1日，衛(wèi)生部又發(fā)布?化裝品衛(wèi)生監(jiān)督條例?。政府的兩大部門在化裝品生產(chǎn)管理上的兩堂會審，使企業(yè)無所適從。國務(wù)院有關(guān)部門曾屢次召集兩部協(xié)商解決，重申有關(guān)實施細那么必須經(jīng)兩部會簽才能發(fā)布、生效 1991年3月27日，衛(wèi)生部單向發(fā)布實施了?化裝品衛(wèi)生監(jiān)督條例實施細那么?，1991年6月26日，輕工業(yè)部單向發(fā)文暫緩執(zhí)行?實施細那么?。 3月15日，在打擊假冒偽劣商品之際，化裝品各大名牌因小包裝問題被衛(wèi)生部推向曝光

3、臺上，聚光燈下。霞飛等化裝品成為政策錯位、管理部門之間失調(diào)的犧牲品， 只可意會的錯象釀成了企業(yè)的危機。 危機經(jīng)典：霞飛事件后語危機與機遇并存。我們浪漫地等待機遇，太多地尋覓機遇；對危機卻不屑一顧或不以為然。現(xiàn)在，冷靜明智的思索結(jié)果是：危機確實襲來了，危機無處不在地與覦著中國的企業(yè)在現(xiàn)今市場經(jīng)濟的環(huán)境中，任何一家企業(yè)都處在一個復(fù)雜的社會環(huán)境中，它的運作要受到各種關(guān)系因素的影響，因而現(xiàn)代企業(yè)遭到的問題，有時并不完全來自于企業(yè)本身，如何化解外來不利因蒙的影響，無疑是現(xiàn)代企業(yè)管理(當(dāng)然也是現(xiàn)代公共關(guān)系)面對的一個新課題。身邊的危機：羅氏制藥事件“2月15日，?南方都市報?發(fā)表署名文章?質(zhì)疑“達菲：“禽

4、流感恐慌與銷量劇增有何關(guān)系？?指責(zé)羅氏制藥蓄意制造謠言以促進其藥品的銷售，并向廣東省公安廳舉報。羅氏公司的商業(yè)誠信和社會良知受到公眾質(zhì)疑，其形象一落千丈。暫且不管否羅氏公司有意涉入這場“謠言事件營銷當(dāng)中，但可以肯定，羅氏公司將陷入法律和市場的雙重危機。身邊的危機：羅氏制藥反思為什么要做投機奸商，而不去做公關(guān)大師？ 2003年2月8日，一條令人驚懼的消息在廣東以各種形式迅速蔓延廣州出現(xiàn)流行疾病，幾家醫(yī)院有數(shù)位患者死亡，而且受感染者多是醫(yī)生?！八劳鲎尣幻髡嫦嗟娜藗兇鬄榭只?，謠言四起。 2月9日，羅氏制藥公司于廣州召開媒體見面會，聲稱廣東發(fā)生的流行疾病可能是禽流感及其產(chǎn)品“達菲治療該病療效明顯。羅氏

5、公司的醫(yī)藥代表也以達菲可以治療該病而敦促各大醫(yī)院進貨。該媒體見面會的直接后果是為正在浪尖上的謠言推波助瀾，廣東、福建、海南等周邊省份醋、板藍根及其它抗毒藥品脫銷，價格上漲幾倍及至十幾倍，各投機商大發(fā)“國難財。而“達菲在廣東省內(nèi)的銷量伴隨謠言的傳播驟增。2月8日前廣東省內(nèi)僅1000盒，2月9日后飆升到10萬盒。曾有顧客以以5900元買下100盒“達菲。 身邊的危機：羅氏制藥反思危機突發(fā)時，總裁為什么不勇敢地站出來？ 謠言事件發(fā)生后，在媒體追根究底時，羅氏中國的總裁為什么不勇敢地站出來？由企業(yè)的最高統(tǒng)帥和形象代言人來接受記者采訪，以此說明公司對此事的重視和解決問題的誠意。那么可能也沒有今天的軒然大

6、波。 但讓我們失望的是，羅氏的總裁躲了起來，而是讓產(chǎn)品經(jīng)理和對外事務(wù)部總監(jiān)來頂住，他們頂?shù)米幔?身邊的危機：羅氏制藥反思為什么不坦誠面對，反而欲蓋彌彰 在記者已從各種渠道證實“達菲對治療禽流感無效時，達菲產(chǎn)品經(jīng)理卻還“一再向記者表示達菲對禽流感有很好的療效，并稱達菲的斷貨與人們搶購板藍根、白醋一樣是因恐慌引起的正?，F(xiàn)象，不是羅氏制藥特意炒作。，還煞有介事地表示“誰將此罪名栽到羅氏制藥的身上，將保存追究法律責(zé)任的權(quán)利。 身邊的危機事件：羅氏制藥反思為什么不能有條理地配合，而要讓記者感到采訪象“一場戰(zhàn)斗？ 指定的新聞發(fā)言人對外事務(wù)部總監(jiān)在答復(fù)記者提問時先是對采訪時間一推再推，從下午3時到4時20

7、分，又到5時、6時、7時，最后8時才開始接受采訪，使記者感到“猶如一場戰(zhàn)斗，而后再接受采訪時，卻“令記者大吃一驚的是，剛剛開始答復(fù)第二個問題，顧培紅即把 轉(zhuǎn)給了在現(xiàn)場的“達菲產(chǎn)品經(jīng)理陳奇。陳奇情緒沖動答非所問地追問記者的目的，并要求跟記者互簽信任條約，在記者容許他的奇怪要求后，他又立即把 交還給顧培紅，不再出現(xiàn)。 身邊的危機：羅氏制藥反思為什么沒有一句謙意的話？ 姑且不管是否有意，但羅氏的所作所為客觀上已為謠言推波助瀾。但羅氏的工作人員卻在答復(fù)記者時情緒沖動，絲毫沒有表現(xiàn)出應(yīng)有的誠懇。為什么在這個時候拋糖衣炮彈？ 更為惡劣的是，羅氏竟企圖以投放廣告來誘使媒體倒戈，使羅氏的卑劣形象更上一層樓。據(jù)

8、?南方都市報?該文中所敘，“顧致電記者，向記者索要南方都市報廣告部某業(yè)務(wù)員 ，表示羅氏有廣告意向，愿意做廣告方案，更想做廣告澄清有關(guān)事項 身邊的危機：羅氏制藥反思為什么不去堵住非指定新聞發(fā)言人的嘴？ 作為非指定新聞發(fā)言人，羅氏的產(chǎn)品部經(jīng)理顯然犯了很多不該犯的錯誤，諸如“我只是覺得，大家都是中國人，都想好好賺錢，而沒有必要為了什么東西得罪誰。我講話很實際的。我告訴你我的心態(tài)，我知道有人在說我們公司在炒作自己的藥，我希望你們能把好這個關(guān)，如實報道。確實缺乏水平。更要命的是，他答復(fù)的很多問題和公司指定的新聞發(fā)言人不一致。一、什么是危機？潛在的風(fēng)險或時機沒有對目標(biāo)的追求與更加優(yōu)秀的欲望，就不會存在危機

9、。所以危機的前提是目標(biāo)的達成與結(jié)果的持續(xù)改善！蒼蠅不盯無縫的蛋！之所以存在危機，是因為我們做得還不夠好！危機出現(xiàn)的第一場所是我們內(nèi)部，外部只是一種表象而已。消無聲息中，危機就撞開了門！危機的隱蔽性特點往往讓我們無視。內(nèi)外環(huán)境的變化與我們應(yīng)對措施之間的不匹配是產(chǎn)生危機的根本原因。更多的危機帶有例外特性，往往讓我們面對時手足無措！事物總有兩面性，危機也一樣！風(fēng)險或時機，其差異在于我們?nèi)绾螒?yīng)對與處理？危機是對企業(yè)指導(dǎo)思想/運作策略/流程/行為方式等各個方面的綜合考驗，危難之時見真功夫！二、樹立危機意識-直面危機！ ?財富?雜志排名前500強的大企業(yè)的董事長和總經(jīng)理進行過一次專門調(diào)查。調(diào)查顯示，80%

10、的被調(diào)查者認為，現(xiàn)代企業(yè)面對危機，就如同人們必然面對死亡一樣，已成為不可防止的事情。其中有14%的人成認，曾經(jīng)受到過嚴重危機的挑戰(zhàn)。危機是普遍存在，對于企業(yè)而言就如同人對于空氣一樣。 中介論是危機意識的最完美表達。中介作為了一種臨界狀態(tài)的存在，其價值往往是最大值點，亦是我們經(jīng)營管理的最理想追求與指導(dǎo)思想！成與敗在一念一差，風(fēng)險或時機在一線之差，其中最關(guān)鍵的是如何找到這一線！第一狀態(tài)風(fēng)險第二狀態(tài)時機第三狀態(tài)危機存在于我們戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略執(zhí)行、經(jīng)營管理等具體活動過程中，離開企業(yè)的運作過程談危機將成為空談。所以領(lǐng)悟與把握企業(yè)各項運作規(guī)律成為了前提！產(chǎn)品OTC醫(yī)院商務(wù)網(wǎng)絡(luò)消費者Q/S知名度美譽度忠誠度占

11、有率品牌F3F2F1F4F5康恩貝營銷運作規(guī)律及危機軌跡管理者的三件事：目標(biāo)+團隊+危機！危機已成為管理者，特別是高導(dǎo)管理者的一門必修課！基層中層高層目標(biāo)團隊危機三、危機全程管理樹立危機意識預(yù)測/發(fā)現(xiàn)危機預(yù)防/處理危機利用/轉(zhuǎn)化危機如何想？如何預(yù)知？如何處理？如何利用？總經(jīng)理定位金三角總經(jīng)理戰(zhàn)略管理經(jīng)營總經(jīng)理經(jīng)營軌跡使 命資源產(chǎn)品/服務(wù)境利益需求/偏好增 值環(huán)危機來源1來自于我們自身： 一切的失誤與危機均來自于我們自身，特別是高層領(lǐng)導(dǎo)的危機意識薄弱與知識結(jié)構(gòu)的缺乏；來自于消費者偏好的轉(zhuǎn)移： 企業(yè)的利益來自于對消費者偏好的滿足，而消費者偏好的轉(zhuǎn)移無疑會給企業(yè)帶來極大的危機； 危機來源2來自于產(chǎn)業(yè)

12、重心的轉(zhuǎn)移： 產(chǎn)業(yè)有其存在的合理結(jié)構(gòu)規(guī)律，每一個企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中均有其合理的贏利模式。當(dāng)產(chǎn)業(yè)重心發(fā)生轉(zhuǎn)移的時候，企業(yè)以前的合理贏利模式會變得不再合理，于是出現(xiàn)了危機。來自于新技術(shù)的應(yīng)用： 新技術(shù)是一種生產(chǎn)力，新技術(shù)的應(yīng)用會帶來生產(chǎn)效率/消費滿足/質(zhì)量標(biāo)準/工藝技術(shù)/甚至包括產(chǎn)業(yè)格局均會發(fā)生變化，企業(yè)沿用以前技術(shù)模式下的運作方法必然會陷入危機； 危機來源3來自于企業(yè)管理的轉(zhuǎn)型： 企業(yè)如同人，如同產(chǎn)品，同樣存在生命周期，不同的階段企業(yè)追求的東西不一樣，其存在的根底亦不一樣，沿用以前的管理模式管理企業(yè)，必然會帶來諸多管理上的危機；來自于合作伙伴與企業(yè)的錯位： 以前的合作伙伴與企業(yè)一路成長，但面對未來的開

13、展，不管是從意識/觀念，還是能力等諸多方面會產(chǎn)生不再匹配的狀況出現(xiàn)，此時合作伙伴的危機已經(jīng)開始萌芽；危機來源4來自于人力資源的判逆： 企業(yè)的持續(xù)開展歸根結(jié)蒂是人力資源的推動，而人力資源已發(fā)生了根本性的變化，用老的方式面對當(dāng)今的人力資源，必須導(dǎo)致危機四伏；來自于政治/經(jīng)濟等環(huán)境因素的變化： 企業(yè)的存在與開展離不開環(huán)境，而作為藥業(yè)與國民的身心健康休戚相關(guān)，環(huán)境的波動會導(dǎo)致各種危機的出現(xiàn)； 危機預(yù)警抓住危機事件的本質(zhì)資訊收集變動趨勢分析啟動預(yù)警臨界點產(chǎn)業(yè)定位危機預(yù)測角色贏利原材料供應(yīng)配件商成品廠家一批商二批商零售商新增進/出價毛利純利其他管理團隊危機角色功能目標(biāo)管理P提供服務(wù)短期效果策略/方法A行政

14、管理短期效率應(yīng)變/計劃E創(chuàng)新精神長期效果文化I整合能力長期效率樹立危機意識如何想？預(yù)測/發(fā)現(xiàn)危機如何預(yù)知？預(yù)防/處理危機如何處理？利用/轉(zhuǎn)化危機如何利用？危機預(yù)防2檢視原因： 快速找到危機的真正原因，提前進行分類規(guī)劃是危機預(yù)防的關(guān)鍵！這得益于我們對規(guī)律的把握與資訊反響速度。案例回憶： 今天發(fā)生的一切在歷史中都能找到答案，別忘了企業(yè)昨天的財富，當(dāng)然未必全是自身的。危機預(yù)防3成立危機處理小組： 危機真正發(fā)生時的處理是一個企業(yè)各層面人員的協(xié)調(diào)運作，危機小組的成立可以防止界時的忙亂；仿真訓(xùn)練： 能力的提升來自于實戰(zhàn)訓(xùn)練，而在大家都不知情的情況下實施的仿真訓(xùn)練無疑是有效的方法之一；危機處理1快速了解各方資訊： 缺少了資訊，我們將無所作為，更別說處理危機了；判斷涉及群體： 危機事件涉及的群體可以進行有效分類，潛在群體是我們即時階段處理的重點；危機處理2擬訂系統(tǒng)方案： 危機處理不是一次性的處理行為，而是一種系統(tǒng)運作，過程行為。千萬別讓危機卷土重來！協(xié)同運作： 以危機事件總負責(zé)人牽頭，內(nèi)外專家的有效協(xié)調(diào)性是及時解決危機的關(guān)鍵要素。善后