應(yīng)收賬款案例1ppt課件

1、應(yīng)收賬款案例先導(dǎo)案例：某公司近年來(lái)高速開(kāi)展，從一個(gè)地方小廠開(kāi)展成為我國(guó)的明星企業(yè)，主營(yíng)業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)以數(shù)十倍、上百倍計(jì)，而且該公司應(yīng)收賬款的數(shù)額和賬齡不斷控制在一個(gè)合理的程度，保證了公司現(xiàn)金流動(dòng)順暢、充足，為公司進(jìn)一步開(kāi)展提供了堅(jiān)實(shí)的根底保證。該公司采取的完善內(nèi)控體系的措施主要有一下幾條：一是分層管理。應(yīng)收賬款的管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，在公司內(nèi)部需求各部門(mén)之間相互協(xié)調(diào)、相互配合、相互監(jiān)視，構(gòu)成一個(gè)應(yīng)收管理的組織體系。在公司內(nèi)部，財(cái)務(wù)部.是應(yīng)收賬款的主管部門(mén)，擔(dān)任公司各事業(yè)部應(yīng)收賬款的方案、控制和考核，對(duì)不能收回的應(yīng)收賬款提出審核意見(jiàn)。各事業(yè)部是應(yīng)收賬款的責(zé)任單位，擔(dān)任本單位應(yīng)收賬款的直接納理。其中，

2、事業(yè)部綜合管理部擔(dān)任對(duì)應(yīng)收賬款直接責(zé)任和責(zé)任人的考核，事業(yè)部財(cái)務(wù)科擔(dān)任身手業(yè)部應(yīng)收賬款的日常監(jiān)視管理并向公司財(cái)務(wù)部報(bào)送應(yīng)收賬款的詳細(xì)資料。發(fā)生應(yīng)收賬款時(shí)，對(duì)此擔(dān)任的銷(xiāo)售人員根據(jù)銷(xiāo)售合同的要求在發(fā)票的記賬聯(lián)上簽字，.并擔(dān)任該賬款的催收。這種應(yīng)收賬款管理體系，將賒銷(xiāo)的決議權(quán)和應(yīng)收賬款的監(jiān)控權(quán)、考核權(quán)、核銷(xiāo)權(quán)徹底的分開(kāi)，使每個(gè)環(huán)節(jié)都處于其他相關(guān)部門(mén)的監(jiān)控之下，最大限制地減少了個(gè)他人員或部門(mén)徇私舞弊的能夠性，二是總量控制。公司根據(jù)各事業(yè)部的銷(xiāo)售方案核定應(yīng)收賬款的月度占有定額及年度平均定額，各事業(yè)部再將定額拆分成每個(gè)銷(xiāo)售人員的應(yīng)收賬款占有定額。這樣使得各部門(mén)和銷(xiāo)售人員一定期限內(nèi)的應(yīng)收賬款發(fā)生額堅(jiān)持在一定

3、限額之內(nèi)，從而使公司的總體風(fēng)險(xiǎn)被控.制在一定范圍之內(nèi)，不至于對(duì)消費(fèi)運(yùn)營(yíng)呵斥宏大影響。三是動(dòng)態(tài)控制。公司要求應(yīng)收賬款責(zé)任人每月對(duì)應(yīng)收賬款余額進(jìn)展核對(duì)，尤其對(duì)有疑問(wèn)的賬項(xiàng)必需及時(shí)核對(duì)；各事業(yè)部賬齡情況分析和處置應(yīng)收賬款管理中存在的問(wèn)題并及時(shí)調(diào)整相關(guān)的戰(zhàn)略，防止問(wèn)題擴(kuò)展。該公司經(jīng)過(guò)建立合理的考核目的體系和內(nèi)控體系，有效地管理了公司的應(yīng)收賬款，保證了資產(chǎn)的平安性和收益性。他如何評(píng)價(jià)公司針對(duì)應(yīng)收賬款管理采取的完善內(nèi)控體系的措施。.案例分析：應(yīng)收賬款的管理屬于企業(yè)現(xiàn)金流量管理體系的重要內(nèi)容，其管理的效果在很大程度上決議著企業(yè)現(xiàn)金流轉(zhuǎn)的順暢與否，在企業(yè)財(cái)務(wù)管理過(guò)程中尤其值得關(guān)注。本案例中，該公司留意到了這一

4、問(wèn)題的重要性，對(duì)此實(shí)施了較為有效地管理措施。首先，分層化管理組織方式的構(gòu)建讓?xiě)?yīng)收賬款的管理任務(wù)更系統(tǒng)化、精細(xì)化。企業(yè)財(cái)務(wù)管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，不是哪個(gè)部門(mén)、哪個(gè)責(zé)任人就可以有效處理的問(wèn)題，需求各層管理組織的全面參與。公司將應(yīng)收賬款的管理任務(wù)浸透到財(cái)務(wù)部門(mén)和事業(yè)部?jī)蓚€(gè)組織層次中，既強(qiáng)化了監(jiān)視控制，又防止脫離詳細(xì)任務(wù)環(huán)境，遵照了總部重監(jiān)視、事業(yè)部重日常管理的原那么，較好的做到了集權(quán)與分權(quán)的有效結(jié)合。. 其次，有效貫徹了職務(wù)不相容原那么科學(xué)劃分職責(zé)權(quán)限，將應(yīng)收賬款的決議權(quán)、監(jiān)控權(quán)、考核權(quán)、核銷(xiāo)權(quán)徹底分別，構(gòu)成了相互制衡機(jī)制，最大限制地減少了個(gè)他人員或部門(mén)徇私舞弊的能夠性。 再次，進(jìn)展總量控制，從而將風(fēng)

5、險(xiǎn)控制在企業(yè)可接受的范圍內(nèi)。同時(shí)，根據(jù)確定的總量，再將其分配到各個(gè)部門(mén)和銷(xiāo)售人員，這就相當(dāng)于控制了各個(gè)部門(mén)和銷(xiāo)售人員的風(fēng)險(xiǎn)程度。. “頂點(diǎn)難副其名，存貨欠思量 頂點(diǎn)公司是一家機(jī)械配件公司，有時(shí)也兼營(yíng)組裝業(yè)務(wù)。公司承攬了某工程的一部分業(yè)務(wù)，同時(shí)，收買(mǎi)了當(dāng)?shù)匾患移朴杏绊懙募彝ビ闷窂S，以期可以有更大的開(kāi)展。但是，公司開(kāi)展并不像預(yù)期的那樣讓人感到欣喜。公司老總為此大傷腦筋，在一次企業(yè)業(yè)務(wù)咨詢(xún) 會(huì)上，他聽(tīng)說(shuō)采用“獲利中心的管理方法，其中他委派了兩位經(jīng)理，一位管零件，另一位管客戶(hù)效力。這兩位經(jīng)理走馬上任后，采取了不同方式開(kāi)場(chǎng)了本人的任務(wù)?？蛻?hù)效力經(jīng)理，信奉“顧客就是上帝，以為任何事凡是不能滿(mǎn)足顧客要求的，

6、都是他個(gè)人的失職。因此，他做事均從顧客的角度出發(fā)，他添加每一種存貨，希望在任何時(shí)候、任何情況下，都能使.顧客想要什么貨就有什么貨；想要多少貨，就有多少貨。真正做到使顧客“稱(chēng)心而來(lái)，滿(mǎn)載而歸。這樣一來(lái)，客戶(hù)效力經(jīng)理確實(shí)減少甚至杜絕可不能滿(mǎn)足顧客需求的能夠性，可是他也添加了價(jià)值600萬(wàn)元的存貨，占用了大量的資金，給公司的資金周轉(zhuǎn)帶來(lái)很大的妨礙。另一位管零件的經(jīng)理那么恰恰與客戶(hù)效力經(jīng)理相反。他深知保管存貨是需求本錢(qián)的，于是他就下定決心降低存貨，由600萬(wàn)元減到400萬(wàn)元。如此一來(lái)，他不僅得罪了客戶(hù)效力經(jīng)理，而且不經(jīng)意的趕走了很多顧客，就連一些老客戶(hù)也開(kāi)場(chǎng)埋怨起來(lái)。. 公司同時(shí)還存在另外一種情況。家庭

7、用品部的擔(dān)任人自從接納這塊新業(yè)務(wù)以后，在短短的一年里，開(kāi)辟了很多銷(xiāo)售渠道，諸如百貨公司、廉價(jià)連鎖商店和特約零售商等，業(yè)績(jī)逐漸有所提升，但令其百思不得其解的是利潤(rùn)率與銷(xiāo)售情況極不相符，利潤(rùn)和預(yù)期的相差太遠(yuǎn)，非常的不理想。 在該擔(dān)任人的建議下，公司老總委派專(zhuān)業(yè)稽核人員去徹底調(diào)查利潤(rùn)率低下的緣由。經(jīng)過(guò)一次清點(diǎn)存貨后他們就發(fā)現(xiàn)，許多購(gòu)買(mǎi)的原資料，都沒(méi)有對(duì)應(yīng)的產(chǎn)品裝運(yùn)出去，并發(fā)現(xiàn)最后的存貨價(jià)值通暢有50萬(wàn)元的差額，于是老總下令，在兩個(gè)星期內(nèi)針對(duì)這個(gè)問(wèn)題進(jìn)展一次私密檢查。結(jié)果發(fā)現(xiàn)：.一位效力10余年的工廠監(jiān)視經(jīng)常用卡車(chē)偷運(yùn)已完工的產(chǎn)品出廠廉價(jià)銷(xiāo)售。他雇用的卡車(chē)普通在工廠下班關(guān)門(mén)后裝運(yùn)貨物出廠，并折價(jià)五六折出賣(mài)。雖然最后這位監(jiān)守自盜者在監(jiān)獄里呆了好幾年。不過(guò)公司也因此損失了上百萬(wàn)的財(cái)物。其實(shí)只需設(shè)計(jì)一個(gè)機(jī)構(gòu)對(duì)貨品和原料的進(jìn)出工廠進(jìn)展管理，就可以阻止這一監(jiān)守自盜的行為。比起應(yīng)收賬款，存貨顯得更不容易管理，每一個(gè)企業(yè)都應(yīng)加倍關(guān)注于此。由于只需控制住資金周轉(zhuǎn)的大敵存貨過(guò)多，就相當(dāng)于添加資金。.案例分析：1。缺乏對(duì)存貨的科學(xué)規(guī)劃2.缺乏嚴(yán)密的存貨管理制度案