第4章知識管理戰(zhàn)略ppt課件

1、第4章 知識管理戰(zhàn)略.本章要點三星SDS的知識管理戰(zhàn)略知識管理戰(zhàn)略的實際根底組織知識管理戰(zhàn)略的分析和制定方法組織實施管理戰(zhàn)略要思索的要素知識管理戰(zhàn)略的評價方法和工具.李健熙和他的三星戰(zhàn)略李健熙的父親創(chuàng)建三星李健熙日本早稻田留學 1982年李健熙擔任三星集團董事長 .韓國三星1987年李健熙擔任三星集團董事長屆滿五年，診斷出各企業(yè)情況如下：三星電子癌癥第二期。三星重工營養(yǎng)失調(diào)。三星建立糖尿病。三星化工先天性殘廢，一開場就不應該存在。.三星集團的成果目的：2021年成為電子3強，現(xiàn)實上2006年就實現(xiàn)了。2000年開場，延續(xù)獲得“全球最受欽佩的企業(yè)稱號。全球第3大手機品牌，占12%市場分額全球價值

2、上升最快的品牌，品牌價值全球20位，品牌價值近200億美圓。.三星SDS知識管理引見2002. 12三星SDS China.目錄. 概要1. 三星SDS簡介2. 主要事業(yè)3. 目的 & 義務4. 知識管理引進背景以及推行經(jīng)過. 知識管理的目的與引入1. 知識管理的目的2. 知識管理的引入. 知識管理的要素1. 知識內(nèi)容 1 1 中心力量 1 2 中心知識 1 3 知識方式 1 4 必要知識的程度及知識差距 1 5 知識內(nèi)容的開發(fā) 1 6 知識內(nèi)容的管理與提供2. 知識流程3. 組織. 成果表達1. 組織成員的了解與成果評定2. 知識管理活動及程序 3. 知識管理的非財務成果 4. 知識管理的財

3、務成果 .新加坡 亞洲IT中心SDS AmericaSDS ChinaSDS Europe中國R&D Center上海 事務所德國事務所北京 中國IT中心東京 日本IT中心Tijuana e-數(shù)據(jù)中心新澤西 e-數(shù)據(jù)中心倫敦 歐洲IT中心印度R&D Center果川e-數(shù)據(jù)中心龜尾e-數(shù)據(jù)中心SDS JapanSDS India1. 三星SDS簡介 . 概要 銷售額 - 11億美圓(2001年) 人員 - 共6,700人 (海外 580人) 世界軟件企業(yè)中排名第38位 - By Software Magazine 事業(yè)規(guī)模主要沿革1為國內(nèi)及海外職員，運營韓文/英文兩種言語的 知識管理體系 20

4、02年，獲得CMM5級認證 2002年，Bundang高科技中心開館 2001年，設立墨西哥e-數(shù)據(jù)中心，開設德國辦事處 2000年，設立中國法人，設立北京研發(fā)中心 2000年，設立歐洲法人，設立美國e-數(shù)據(jù)中心 1999年，韓國SI企業(yè)中，銷售額最初到達8億美圓 1997年，三星MultiCampus開館，設立美國法人 1994年，在同行業(yè)中，最初獲得ISO-9001認證 1992年，Kwachon信息網(wǎng)絡中心開館 1985年，三星數(shù)據(jù)系統(tǒng)設立. 運營咨詢 信息化咨詢 處理方案咨詢 e-Business咨詢 系統(tǒng)集成(SI) 集團關聯(lián)公司以及對外 轉包(SM) Package S/W開發(fā)及銷

5、售 Venture 孵化及協(xié)作 綜合物流信息效力 互聯(lián)網(wǎng)根底設備構建效力 電子商務效力 IS HealthCheck IT培訓事業(yè) 團體委托培訓 國家/國際公認資歷考試 網(wǎng)絡遠程教育 (e-Campus) 系統(tǒng)資源管理 (MSP) 災難恢復效力 (BRS) ASP, Web hosting, Call Center 內(nèi)容高速傳送效力(CDN)Business Integration培訓數(shù)據(jù)根底效力S/W開發(fā)EC & 互聯(lián)網(wǎng)效力咨詢業(yè)務知識財富密集型事業(yè)構造知識運營2. 主要事業(yè) .概要2.知識的 共享與 發(fā)明活動3. 目的 & 義務 .概要中心力量“世界前10位全球化IT效力企業(yè) 目 標 經(jīng)過

6、產(chǎn)業(yè)信息化加強客戶競爭力 經(jīng)過信息產(chǎn)業(yè)化發(fā)明未來新產(chǎn)業(yè)任 務3 人才 - 最高水準的IT專家 - 人才培育 Know-how - 多種行業(yè)閱歷 - 軟件的Package化 - 先進的質(zhì)量保證體系 - 信息資源的穩(wěn)定性 全球網(wǎng)絡 - Global Operations - 戰(zhàn)略性協(xié)作以及 商務協(xié)作同伴目的 & 義務價值運營高附加值事業(yè)構造企業(yè)家型組織文化全球化 N/W型運營體系運營方針.4. 知識管理引進背景及推行經(jīng)過 . 概要知識管理的必要性提上議程 以專家為主導的組織文化培育技術人才、新員工快速融入 確保高附加值事業(yè)競爭力確立中心競爭力、提高消費力、最優(yōu)化的客戶效力 建立全球化N/W運營體系

7、知識共享工具、全球化的知識管理知識管理推行經(jīng)過96.698.9(ARISAM V1.0) 經(jīng)過CEO的意志而開場 經(jīng)過評價及咨詢， 樹立知識管理推行戰(zhàn)略 組成知識管理推行組織 KMS自行開發(fā)以及Open98.1099.10(ARISAM V2.0) 為了工程成果產(chǎn)物的再利用， 確立業(yè)務流程 選定109名知識主管 實行Mileage制度 確保各事業(yè)部門的 知識專家01.01 (ARISAMV4.0) 系統(tǒng)的人性化 (新知識，效力) 適用Knowledge Portal概念 建立Community知識活動 體系499.1100.12 (ARSIAM V3.0) 經(jīng)過引進電子貨幣， 確立知識管理獎勵

8、制度 選定450名知識主管 綜合了業(yè)務程序和知識管 理程序.知識管理的短期目的 確保及共享高質(zhì)量知識 進展業(yè)務流程為根底的知識管理 更新反復及過期知識 加強知識管理推行組織以專家為主導的組織文化 以行業(yè)專家為中心，展開知識管理活動 確立各事業(yè)/技術領域的專家為主的組織化、戰(zhàn)略化的知識管理文化 加強知識管理的獎勵制度確保高附加值競爭力 加強海外法人之間的全球化知識利用 加強與Enterprise Portal之間的聯(lián)絡建立全球化N/W運營體系1. 知識管理的目的 . 知識管理目的及引入5.經(jīng)過建立第二代知識 管理體系， 提高業(yè)務消費力以及 一人多用功能20022003 經(jīng)過利用中心知識 產(chǎn)權，

9、發(fā)明以知識為根底的 高附加值 經(jīng)過知識財富密集型效力事業(yè)， 開展成為世界10大IT效力企業(yè)2004200720212021知識管理的長期目的1. 知識管理的目的(繼續(xù)) . 知識管理目的及引入6推進知識優(yōu)化活動 建立知識管理體系業(yè)務流程與知識流程相結合知識管理獎勵制度設立KSG(知識專家組)以及KLG(知識庫管理員組)補充知識管理系統(tǒng)功能為決策提供信息提高消費力 經(jīng)過企業(yè)門戶整合一切知識信息、數(shù)據(jù) 經(jīng)過e-learning，進展人員的快速精銳化表達構造化任務流提供順應急劇變化的任務環(huán)境的知識實現(xiàn)智能化的知識任務環(huán)境提供可以勝利執(zhí)行e-business的根底.知識管理的先導程序擴展知識管理推行組

10、織經(jīng)過電子貨幣的直接獎勵CEO的最大關懷事項2. 知識管理引入 . 知識管理目的及引入7 1996年，根據(jù)CEO的指示，組成知識管理推行組織KMG并擴展實施。 對員工不斷強調(diào)知識管理的重要性 促使管理人員了解知識管理現(xiàn)狀變化趨勢與分析內(nèi)容。 組成KM專門組織，努力于知識管理文化的全公司范圍內(nèi)的擴展 選定各知識領域的公司內(nèi)部專家 公司內(nèi)26個事業(yè)部以及下屬個部門都選定部門知識管理員 知識價值的電子貨幣化 個人電子貨幣的積累 電子貨幣轉化為實踐貨幣以作為獎勵 - 在6,700名全體員工中，每季度平均2,000名得到獎勵 - 每季度支付金額:每人3萬韓元2百人民幣 100萬韓元6千人民幣之間. 對新

11、員工進展知識管理培訓 對知識主管以及各事業(yè)部/部門知識管理員的培訓 聘請具有各中心必要知識的公司內(nèi)外講師，召開研討會(年平均30次) 接受國內(nèi)外企業(yè)及教育機關的評價訪問 - 2002年上半年進展了16次(World Bank, KTF, 關稅廳, KAIST, POSCO, 韓國電力,高速鐵路公團等)知識管理教育及宣傳 獎勵年度SDS新知識人(各領域知識管理優(yōu)秀活動者) 各事業(yè)部或部門對每月的知識冠軍進展獎勵 對于優(yōu)秀知識注冊者提供特別稿費知識管理獎勵制度2. 知識管理引入(繼續(xù)) . 知識管理目的及引入知識管理先導程序 (繼續(xù))8. 每年進展對知識管理活動的稱心度的問卷調(diào)查 經(jīng)過問卷調(diào)查的結

12、果，分析及評價知識管理活動變化 經(jīng)過整理員工的要求事項，選定下一年度的推進課題 擴展知識管理參與文化的傳播及提高職員的可信度知識管理先導程序 (繼續(xù))調(diào)查知識管理稱心度 業(yè)務流程為根底的知識管理最正確實際發(fā)表大會 CoP(Community of Practice) 活動實例發(fā)表大會 召開知識運用實例競賽傳播知識管理文化為目的的活動2. 知識管理引入(繼續(xù)) . 知識管理目的及引入9.1. 知識內(nèi)容 . 知識管理要素 人才 - 頂級IT英才 - 人才培育 Know-how - 眾多領域的豐富閱歷 - 軟件包 - 先進的質(zhì)量保證體系 - 信息資源的穩(wěn)定性 全球網(wǎng)絡化 - Global Opera

13、tions - 戰(zhàn)略性協(xié)作以及 商務協(xié)作同伴1-1 中心力量10.181. 知識內(nèi)容 . 知識管理要素1-2 中心知識中心力量培育人才擁有的知識內(nèi)容對各領域新技術信息的公司內(nèi)部論文/報告 由各領域?qū)＜艺淼膶W習資料 中心知識新技術報告公司內(nèi)專家信息各領域?qū)W習資料多種行業(yè)閱歷各行業(yè)的業(yè)務Knowhow營業(yè)、開發(fā)、工程管理、運營援助業(yè)務知識行業(yè)/業(yè)務Knowhow工程相關知識各職務的必要知識先進的質(zhì)量保證體系對于各案件的三星SDS的工程開發(fā)方法論開發(fā)方法論信息資源的穩(wěn)定性共享各IT技術領域的專業(yè)知識 發(fā)生問題而懇求處理方案時，24小時內(nèi)回應IT技術竅門缺點排除竅門Global Operations

14、共享用英文制造的營業(yè)/營銷援助工具海外分公司法人之間的商務信息共享Global Standard 知識 運營戰(zhàn)略以專家為主導的組織文化確保高附加值事業(yè)競爭力建立全球化 N/W運營體系.19初期引進階段 : WHAT MODEL(信息為中心)知識的定型化非定型化知識知識共享以及再利用營業(yè)活動開發(fā)業(yè)務企劃/運營業(yè)務適用方法論個人學習運營戰(zhàn)略營業(yè)援助工程信息技術TIPS行業(yè)/業(yè)務Knowhow知識發(fā)明知識積累知識驗證知識管理中心1. 知識內(nèi)容 . 知識管理要素1-3 知識方式 三星SDS采用三種知識方式，但在知識管理初始階段，對各時期各方式優(yōu)化程 度有相應的偏重。.20全公司傳播階段: WHO MO

15、DEL(專家為中心)知識的定型化知識提供者知識共享以及再利用知識主管執(zhí)行工程業(yè)務閱歷關懷領域資歷證閱歷戰(zhàn)略營業(yè)援助工程信息技術TIPS業(yè)務TIPS知識共享活動技術履歷，講課活動專家 MAP KM文化確立階段 : HOW MODEL(處理問題為中心)知識的定型化隱含的知識知識共享以及再利用技術Knowhow業(yè)務 Knowhow工程 Knowhow營業(yè) Knowhow電子咨詢社區(qū)發(fā)生問題處理問題1. 知識內(nèi)容 . 知識管理要素1-3知識方式繼續(xù).21 各組織、業(yè)務領域的必要知識掌握方法 全體員工的知識管理問卷調(diào)查 每年的問卷調(diào)查中有多個文件工程是涉及到必要知識的的工程。 2002年，共 6,700

16、人中4,949人進展了解答。 可以找到必要知識的比例為54.8% 按各職務進展面談 選擇適當人員，由知識管理組直接進展一對一面談，掌握必要知識的程度。 2001年，以高級職員以及營業(yè)/營銷、開發(fā)、咨詢等職務為對象，對200名員工進展了一對一面談。 經(jīng)過業(yè)務流程為根底的知識管理，確認必要知識的差距以及確保履行 對各部門的業(yè)務流程進展整型化，并按各詳細業(yè)務行為activity選擇必要知識。 縮短知識差距的方法 沒有必要的知識時 進展關于必要知識的新的內(nèi)容方案，樹立知識的必要水準、確保方案、宣傳方案等后，推出新的內(nèi)容。 必要的知識程度和擁有的知識程度存在差距時 樹立可以提高該內(nèi)容的知識程度的方案 (

17、例如: 賦予知識發(fā)明擔任義務、實行公司內(nèi)部活動、加強知識共享獎勵等)1. 知識內(nèi)容 . 知識管理要素1-4 必要知識的程度及知識差距.221. 知識內(nèi)容 . 知識管理要素1-5 知識內(nèi)容的開發(fā) 開發(fā)流程要求注入新內(nèi)容以及 需求更新內(nèi)容整理需求并樹立方案召開公開會議后進展決策確立并確定內(nèi)容運營方案系統(tǒng)維護及系統(tǒng)測試進展宣傳活動.231. 知識內(nèi)容 . 知識管理要素1-5 知識內(nèi)容的開發(fā)(繼續(xù)) 知識來源與內(nèi)容分 類知識來源公司內(nèi)部 CEO, CKO公司外部 開發(fā)者 營業(yè)代表 戰(zhàn)略企劃組 質(zhì)量運營組 援助組內(nèi)容稱號 戰(zhàn)略信息, CEO論壇 技術Tips, 業(yè)務Tips, 提案,工程信息 聯(lián)絡信息,

18、 企業(yè)信息 戰(zhàn)略信息, 市場信息 方法論,成果產(chǎn)物 購買信息, 法律信息 News提供商 圖書, CD 信息提供商 News Group 信息資料室 企業(yè)信息, 知識人員 信息.241. 知識內(nèi)容 . 知識管理要素1-6 知識內(nèi)容的管理及提供 知識內(nèi)容的量 - 每月平均注冊9,000件新知識(全體員工每人平均1.4件規(guī)范)，目前擁有182,000 多件的 目的為每人每月注冊1件，目前已超越目的 -目前擁有182,000 多件的知識(如包含Community知識56,500件時，可到達238,500件) 業(yè)務必要知識的及時提供 - 根據(jù)2002年4月的全體員工為對象的問卷調(diào)查結果，95.6%回答

19、ARISAM(三星SDS KMS)知識對業(yè)務有協(xié)助。 ARISAM內(nèi)容中的 “電子咨詢?yōu)槔?，懇求所希望的必要知識時，在48小時之內(nèi)提供必要知識 知識內(nèi)容的質(zhì)量管理 - 發(fā)明優(yōu)秀知識及運用的集中管理(ARISAM Professional Report, 評價資料等) - 每個知識內(nèi)容都具有不同的知識質(zhì)量目的水準 定義目的知識的水準，注冊知識的價值根據(jù)電子貨幣決議。 - 經(jīng)過全公司的知識主管任務室，宣布全公司共同的知識水準評定規(guī)范并對此進展培訓 .251. 知識內(nèi)容 . 知識管理要素1-6知識內(nèi)容的管理及提供繼續(xù) 評定知識的利用率 - 每月提供CEO以及高級職員適用的管理人員信息系統(tǒng) 各種知識運

20、營相關的統(tǒng)計以及分析結果。 評定知識稱心度 - 對于注冊的一切知識進展稱心度測定，使稱心度高的知識得到優(yōu)先運用 - 分析各內(nèi)容的稱心度變化，評定知識水準，運用為提高水準的尺度 .272. 知識流程 . 知識管理要素知識發(fā)明經(jīng)過工程履行Knowhow以及成果產(chǎn)物(協(xié)作活動結果)、 個人的業(yè)務執(zhí)行結果、學習活動、制造報告、Community(CoP) 協(xié)作活動結果等，發(fā)明知識積累按照知識分類體系，在SDS知識運營系統(tǒng) 內(nèi)容中注冊驗證知識主管決議知識的注冊與否共享 / 運用將共享知識運用于業(yè)務更新確認知識的有效期間，對于沒有必要或反復的知識進展刪除 知識精練活動評價評定知識利用率以及稱心度，評定知識

21、運營的成果(在財務、文化層面上)階段流程闡明 各階段知識流程回絕成認統(tǒng)計資料刪除對象知識.282. 知識流程繼續(xù) . 知識管理要素 知識流程的相關活動項 目知識的評價知識的區(qū)分與傳播知識的區(qū)分與傳播引導知識的運用組織成員之間的知識共享詳 細 活 動 內(nèi) 容 由專家進展評價(客觀評價) 知識的價值 = 知識稱心度評價分數(shù) x 引薦知識 x 知識價錢 經(jīng)過周期性的知識更新，實行知識精練活動 設定各知識的有效日期，進展自動的知識數(shù)量整理 將公司的整個業(yè)務按知識特性分類后運用(閱歷知識,再利用知識,客戶相關等) 制造有關知識內(nèi)容的電子留言或宣傳物(各職務的中心知識效力等) 經(jīng)過知識運用實例內(nèi)容，共享實

22、踐運用的實例或引導類似運用 經(jīng)過對優(yōu)秀知識的引薦制度和電子留言等宣傳，提高知識利用率 經(jīng)過各部門的業(yè)務流程為根底的知識管理，發(fā)明及共享業(yè)務必要知識 經(jīng)過正式以及暫時組織的CoP(Community of Practice)活動，發(fā)明協(xié)作知識為改善擁有知識的程序 知識運用者將對知識的意見用發(fā)給注冊者和驗證者，從而使知識可以晉級 或改善 將注冊知識的改善比率運用為各部門的知識管理活動的評價目的.292. 知識流程繼續(xù) . 知識管理要素 知識流程的高效性 - 對于知識流程的高效性，經(jīng)過每年以全體員工為對象實施的知識運營問卷調(diào)查中的要求事項進展評定。 以2002年為例，對于反復的知識或過久而無效的知識

23、的廢除要求很多，因此調(diào)查結果顯示， 需求加強目前知識流程中的“驗證和“更新部分。 作為針對此的對策，知識主管(知識驗證作用)預備實施再教育以及全體員工的知識更新活動，并發(fā)放了 有關知識水準的強化定義(包括注冊成認以及回絕規(guī)范)。 以去年為例，對于要求事項的分析結果，較多要求提供業(yè)務相關知識， 為處理此問題，試圖以實施業(yè)務流程為根底的知識運營體制，使知識流程中的“發(fā)明過程可以關系到 各部門的活動，從而獲得識流程的高效性。 知識流程的改善 - 經(jīng)過分析員工的要求事項以及自我診斷結果，如需求對知識流程進展改善， 制造改善方案 召開全公司范圍內(nèi)的知識管理員委員會(公開會議方式) 獲得CKO的最終成認后

24、， 將知識流程的改善內(nèi)容公布并實施。 即使最終的知識流程改善方案已決議，很多情況也需求相關信息系統(tǒng)的補充， 因此，到知識流程的改善全部終了，至少需求2個月以上的時間。.303. 組織 . 知識管理要素CEOCKOKSGDKMKMG事業(yè)部KM事業(yè)部KMVKM KMG : 知識管理組 KM : 知識管理者 KSG : 知識專家組 KLG : 知識管理員組 DKM : 指派的知識主管 VKM : 志愿的知識主管KLG.組 織CKOKMG(Knowledge Management Group)事業(yè)部知識管理員(事業(yè)部 KM)部門知識管理員(部門 KM)知識主管責 任 樹立SDS的知識管理戰(zhàn)略 成認知識

25、管理政策(制度、組織、知識管理流程等) 樹立并實行全公司的知識管理體系 建立并運營KMS 對各種知識管理活動進展方案并實施 樹立并實施事業(yè)部的知識管理體系 引導事業(yè)部成員參與知識運營活動 發(fā)掘適宜各部門特征的內(nèi)容并引導部門成員的參與 引導部門成員參與知識管理活動 發(fā)明各擔任領域的優(yōu)秀知識(ARISAM Professional Report) 管理擔任領域的知識(知識驗證、知識更新) 引薦優(yōu)秀知識 31 知識管理推行組織的作用與責任3. 組織 . 知識管理要素.分 類業(yè) 務 內(nèi) 容知識管理企劃 樹立并實施知識管理的中長期戰(zhàn)略 樹立并管理知識優(yōu)惠方案 制造并運營各事業(yè)部的管理目的內(nèi)容運營 企劃并

26、生成新內(nèi)容 內(nèi)容宣傳、精練優(yōu)秀知識 接受并分析用戶的內(nèi)容要求事項文化變化 方案并實施知識管理相關活動 樹立并實施知識獎勵體系(電子貨幣) 將擁有知識運用到業(yè)務上的知識推進效力(各職務的中心知識效力等)系統(tǒng)運營 開發(fā)并運營KMS系統(tǒng) 經(jīng)過自在留言板等，在系統(tǒng)方面對用戶進展回應 改善系統(tǒng)并反映修正事項32 KMG(Knowledge Management Group) 的主要業(yè)務3. 組織 . 知識管理要素.變化管理 向CEO定期報告 知識管理現(xiàn)狀 經(jīng)過管理人員信息系統(tǒng)將每月的知識管理現(xiàn)狀以及每月的活動分析內(nèi)容報告給CEO、CKO 繼續(xù)的變化管理 公司的目的或義務改動時，重新選定針對此的中心力量，

27、并在知識管理層面上，對內(nèi)容進展重新配置或必 要時企劃新內(nèi)容。 公司的短期以及中長期運營戰(zhàn)略發(fā)生變化時，知識管理的目的與戰(zhàn)略也隨之變化。 每年確認前年度的知識管理戰(zhàn)略和目的達成與否，并以此結果為根底，對下一年度的短期目的和推進戰(zhàn)略 進展變化。 變化察看與分析 經(jīng)過每年一次的全體員工的知識管理問卷調(diào)查，主要以用戶要求事項進展變化管理 利用KMS系統(tǒng)內(nèi)的統(tǒng)計效力，必要時每月自動輸出20多種統(tǒng)計資料，察看全公司的知識管理的各數(shù)據(jù)的推 移、變化，反映到系統(tǒng)以及內(nèi)容。333. 組織 . 知識管理要素.1.組織成員的了解與成果評定 . 成果表達37 對于知識管理費用的了解 - 經(jīng)過電子貨幣認識員工的真正知識

28、價值，對于知識管理的費用以為是發(fā)明新的附加值的投資。 - 以前年度的知識管理成果為準的費用安排為原那么，因此全公司下屬各事業(yè)部/部門都存在 知識管理費用與成果有直接關系的認識。 - 全公司執(zhí)行的知識管理相關費用大部分是以電子貨幣的現(xiàn)金支付的方式支出，因此， 全體員工以為這是對知識管理成果的獎勵。 對知識管理成果的了解與評定 知識管理成果的問卷調(diào)查 決 策處理問題業(yè)務效率學習電子貨幣目的達成業(yè)余時間全體3.7%41.1%22.8%23.4%2.0%6.0%1.1%員工3.6%39.7%21.8%24.5%2.4%5.7%2.2%代理3.8%41.6%22.6%23.0%2.0%5.5%1.5%課

29、長3.8%41.5%22.4%23.3%2.1%5.7%1.1%次長2.5%41.7%22.1%23.2%2.8%6.4%1.4%部長3.6%38.9%24.8%23.9%1.1%6.9%0.9%.38對知識管理成果的了解與評定繼續(xù) 知識管理有助于業(yè)務的問卷調(diào)查 成果實例 很有協(xié)助相當有協(xié)助稍有協(xié)助幾乎沒有協(xié)助沒有任何協(xié)助全體8.7%40.9%46.0%3.8%0.6%員工9.3%37.8%47.6%4.1%1.2%代理8.3%40.1%47.5%3.7%0.4%課長8.4%44.8%43.2%3.4%0.3%次長8.1%45.7%40.5%5.7%0.0%部長10.2%39.4%46.3%3

30、.8%0.3%1.組織成員的了解與成果評定 . 成果表達我較多運用提案書知識2000年和2001年由我制造的提案以及事先咨詢報告就有19件，與我以前制造提案或者提案類型的咨詢報告所需求的時間比較，我制造提案的時間縮短了10%20%左右，提案的質(zhì)量也提高了。.把節(jié)約的時間放在了提案的審查上，提案的質(zhì)量當然就提高了.- 金融事業(yè)4組 GANG CHEOL JU課長 - 運用效果 ; 怎樣說呢. 我利用了ARISAM的知識把我煩惱了4天左右的問題處理了，因此可以說是為我解除了4天的煩惱還有一個是，強力引薦Community! 我在學習CISSP的時候，得到了很多協(xié)助。不論考試的合格與否，各成員經(jīng)過學

31、習獲得的資料比互聯(lián)網(wǎng)上的資料更為齊全。那里有很多關于保安的根身手項以及考試的信息。據(jù)我所知，再也沒有比這里更好的資料共享空間了。- 三星生命IS組 PAK SE JIN - .1.組織成員的了解與成果評定 . 成果表達42 SDS知識管理成果的評定方法 選定評定目的評定目的中顯示出了SDS的企業(yè)理念、指點者的價值觀、企業(yè)的特性定義等，運營奉獻也要符合評定目的。間接目的部分應在知識管理的重要性的認識下，根據(jù)CEO或CKO等決策權者的判別，選擇并定義中心目的， 使運營成果表現(xiàn)為知識管理的運營奉獻程度。對于直接目的部分，導出與知識管理活動有直接關聯(lián)的目的后進展定義。 評定方法的定義從準確性方面思索，

32、需求量的方法，但知識管理的奉獻程度評定不能只用量的方法進展。經(jīng)過問卷調(diào)查、面談等方法，定義可以將定性化的評定值進展定量化的方案， 以現(xiàn)實、合理的方面進展評定。 . SDS知識管理成果的評定方法繼續(xù) 評定對象 SDS業(yè)務領域的區(qū)分 在全公司的業(yè)務中，為了發(fā)明價值，針對中心業(yè)務領域評定運營奉獻度。 為此，對全公司的業(yè)務按照領域進展如下的區(qū)分，導出主要業(yè)務領域。 1.組織成員的了解與成果評定 . 成果表達43 基于價值鏈的SDS業(yè)務領域區(qū)分 將SDS組織分為主體業(yè)務領域和援助業(yè)務領域。 主體業(yè)務是指對組織的價值添加產(chǎn)生本質(zhì)性影響的活動，援助業(yè)務是指援助主體業(yè)務的活動。 評定范圍 與根本的知識活動(知

33、識的發(fā)明、共享、運用)相關的領域都屬于知識管理的奉獻范圍。 引出一切知識管理對運營的奉獻領域以及各領域的目的，并按照其特性分為兩種目的群。間接目的群直接目的群. SDS知識管理成果的評定方法繼續(xù) 評定目的 按照各業(yè)務領域，運用為采用最終目的的業(yè)務重要度、知識的再利用程度、該業(yè)務在全體業(yè)務時間中所占的比例等選定規(guī)范，選出最重要目的。1.組織成員的了解與成果評定 . 成果表達46營業(yè)開發(fā)/維護咨詢1.獲得事業(yè)及客戶信息時的節(jié)約時間2.制造客戶要求資料時的節(jié)約時間3.職務學習時間 1.處理問題的節(jié)約時間2.開發(fā)人員的學習時間3.制造提案書/PJT成果產(chǎn)物時的節(jié)約 時間1.制造提案書時的節(jié)約時間2.搜

34、集、分析PJT相關資料時的節(jié)約時間3.PJT成果產(chǎn)物時的節(jié)約時間4.職務學習時間 .2. 知識管理活動及程序 . 成果表達 知識管理活動及程序: 參照79頁的知識管理引入 知識管理對組織成員的日常業(yè)務帶來的影響 三星SDS的一切員工都利用知識(Knowledge Based)執(zhí)行業(yè)務。 - 在公司內(nèi)部的一切業(yè)務中導入知識運營概念 : 知識的發(fā)明 知識的共享 知識的再發(fā)明 (例如: 營業(yè)代表在訪問客戶之前，在ARISAM中確認訪問企業(yè)以及客戶的信息，并在 技術Tips或處理方案知識DB中搜索客戶要求的處理方案，預備客戶對應資料。 制造提案書或進展工程時，可以重新利用已制造的資料來節(jié)約資料制造時間

35、， 將節(jié)省下來的時間用在更為創(chuàng)意的事情上，從而提高SDS的競爭力。) 經(jīng)過知識管理共享CEO的運營哲學和方針 由最高運營者散播知識共享文化 - 利用ARISAM的CEO論壇，共享三星SDS的CEO在公司內(nèi)外的講演以及演說內(nèi)容，從而向員工傳達 CEO的公司運營方案。員工可按照公司的未來開展方向推進業(yè)務并進展自我開發(fā)。 整合業(yè)務流程和知識管理流程 業(yè)務與知識管理融為一體 - 積累并運用各部門的業(yè)務流程以及必要知識，從而在業(yè)務履行過程中自然積累知識，并將積累的 知識運用于各業(yè)務階段。 可經(jīng)過繼續(xù)的業(yè)務流程改善效果以及知識管理提高業(yè)務水準或消費力。 利用網(wǎng)絡運用專家 散播專家優(yōu)待文化 - 在經(jīng)過知識管

36、理系統(tǒng)或C社區(qū)的知識共享活動中，發(fā)掘在各領域的現(xiàn)場進展活動的專家， 并經(jīng)過他們組成學習組織，發(fā)明優(yōu)秀知識，散播專家優(yōu)待文化。47.3. 知識管理的非財務成果 . 成果表達 非財務成果 提高客戶稱心度 客戶稱心度分數(shù)調(diào)查結果: 2000年 73.0分 2001年 78.5分 2002年 81.7分 減少SI工程的缺陷率 SI工程缺陷率結果: 1999年 6.54% 2000年 5.91% 2001年 5.07% 提高ARISAM的業(yè)務運用率(利用知識運營統(tǒng)計資料)199920002001注冊15,419件118,825件115,270件查詢425,512件1,179,928件 2,356,144

37、件48 添加員工的知識管理稱心度(每年以員工為對象進展問卷調(diào)查) 問卷項目回答2001年2002年增減率實際業(yè)務的知識運用數(shù)量(1年)20件以上8%41.7%33.7% 獲得必要知識的程度60%以上25%42.1%17.1%對業(yè)務有幫助的程度很有幫助32%49.6%17.6% .504. 知識管理的財務成果 . 成果表達 財務成果 經(jīng)過知識管理活動的業(yè)務時間節(jié)約效果 總的節(jié)約效果: 每年節(jié)約2千萬美圓 將以下表中的1) x 2) x 3) x 4)的值 對銷售額添加的奉獻 銷售額添加推移 : 1996年 4.6億美圓 1999年 8億美圓 2001年 10.6億美圓 內(nèi)容 每個運用知識的 平均

38、節(jié)約時間2) 知識運用數(shù)量3) 每分鐘的SDS平均人員費用4) 有效知識查詢率價格75.7分鐘1,700,000次/年0.3美元54.8%備注02年4,7月調(diào)查結果02年上半年運用數(shù)量x202年問卷調(diào)查結果.514. 知識運營的財務成果 . 成果表達財務成果繼續(xù) 訂單率添加(由Value Management組定期進展調(diào)查) 訂單金額: 1999年 4千萬美圓 2000年 7千萬美圓(75%) 2002年，估計為 9千萬美圓 對純利潤添加的奉獻 純利潤添加推移 : 1996年 800萬美圓 1999年 3,750萬美圓 2001年 5,400萬美圓 .4.1 知識管理戰(zhàn)略的實際根底4.1.1

39、知識管理戰(zhàn)略的內(nèi)涵4.1.2 知識管理戰(zhàn)略的實際來源4.1.3 知識管理戰(zhàn)略的根本流派4.1.4 知識管理戰(zhàn)略方式.4.1.1 知識管理戰(zhàn)略的內(nèi)涵一種觀念以為：知識管理戰(zhàn)略是一種促進組織變革和創(chuàng)新的戰(zhàn)略，它經(jīng)過新知識的發(fā)明、傳播和運用實現(xiàn)組織創(chuàng)新W.M.Cohen 和 D.A.Levinthal 另一種觀念：知識管理戰(zhàn)略是指為了組織及其成員的利益而更好地管理組織知識的一種規(guī)劃，知識管理戰(zhàn)略應該與組織的總體戰(zhàn)略和目的相匹配 .4.1.1 知識管理戰(zhàn)略的內(nèi)涵知識管理戰(zhàn)略的最終目的是協(xié)助組織獲得繼續(xù)的競爭優(yōu)勢 知識管理戰(zhàn)略是指組織將內(nèi)外部有價值的知識視為最重要的資源，經(jīng)過一系列戰(zhàn)略和方法來實現(xiàn)有效管

40、理，從而提高組織知識創(chuàng)新才干，構成并堅持組織的中心競爭力。.4.1.2 知識管理戰(zhàn)略兩大實際來源資源根底實際中心思想是：組織的資源差別會導致競爭優(yōu)勢的差別，組織的競爭優(yōu)勢取決于其擁有的有價值資源。只需組織擁有了預期業(yè)務和戰(zhàn)略最相匹配的資源，該資源才具有價值。中心才干實際 所謂組織的中心競爭才干，是指組織才干中最中心的部分，即能為組織在市場競爭中發(fā)明競爭優(yōu)勢，并進而使組織獲得超額利潤的才干。 .資源根底實際資源是組織在向社會提供產(chǎn)品或效力的過程中可以實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目的的各種要素的組合。它是組織所控制的一切資產(chǎn)、才干、組織過程、組織特質(zhì)、信息、知識等等，是由組織為了提升本身的效率和效益而用來發(fā)明并實

41、施戰(zhàn)略的根底。 資源分類：物質(zhì)資本資源、人力資本資源以及組織資本資源 一個組織要獲得最優(yōu)績效，就必需對資源進展鑒別、培育、維護與配置，開發(fā)出一系列獨特的具有競爭力的資源并將其配置到擬定的戰(zhàn)略中去。 .資源根底實際資源根底實際的根本概念以提升企業(yè)內(nèi)部資源的“才干為中心，其以為企業(yè)之所以可以立足于市場，主要是依賴組織所擁有的價值、與對手的差別性，以及對手不易獲得、不易轉移與模擬的優(yōu)勢資源。資源根底實際的知識管理戰(zhàn)略思索目前組織投資的知識管理資源能否產(chǎn)生競爭價值？目前所投資的知識管理資源能否產(chǎn)消費品效力的差別性？目前所投資及深化運營的知識管理能否為對方難以模擬且不易獲得的？.資源根底實際的根本方式架

42、構長期可繼續(xù)的優(yōu)勢無競爭優(yōu)勢同流平等競爭短暫無法繼續(xù)的優(yōu)勢NoYesNoYesNo對手有無一樣價值資源有無競爭價值對手不容易模擬Yes.中心才干的根本概念是一種知識、技術、資源、流程和管理文化的組合，是一種綜合才干，而非單一資源有長期演化才干產(chǎn)業(yè)中居支配領先位置數(shù)目有限能產(chǎn)生支持其他資源的杠桿作用能產(chǎn)生客戶價值企業(yè)的根底競爭力來源.什么是中心才干從顧客的觀念：沒有替代品從競爭對手的觀念：難以模擬肯德基的中心競爭力是什么？.肯德基的中心競爭力肯德基對快餐店選址是非常注重的，選址決策普通是兩級審批制，經(jīng)過兩個委員會的贊同，一個是地方公司，另一個是總部。其選址勝利率幾乎是百分之百，是肯德基的的中心競

43、爭力之一。通常肯德基選址按以下幾步驟進展：一商圈的劃分與選擇1劃分商圈肯德基方案進入某城市，就先經(jīng)過有關部門或?qū)I(yè)調(diào)查公司搜集這個地域的資料。有些資料是免費的，有些資料需求花錢去買。把資料買齊了，就開場規(guī)劃商圈。. 商圈規(guī)劃采取的是記分的方法，例如，這個地域有一個大型商場，商場營業(yè)額在1000 萬元算一分，5000萬元算5分，有一條公交線路加多少分，有一條地鐵線路加多少分。這些分值規(guī)范是多年平均下來的一個較準確閱歷值。 經(jīng)過打分把商圈分成好幾大類，以北京為例，有市級商業(yè)型西單、王府井等、區(qū)級商業(yè)型、定點目的消費型、還有社區(qū)型、社、商務兩用型、旅游型等等。.2選擇商圈 在商圈選擇的規(guī)范上，一方面

44、要思索餐館本身的市場定位，另一方面要思索商圈的穩(wěn)定度和成熟度。 餐館的市場定位不同，吸引的顧客群不一樣，商圈的選擇也就不同。例如馬蘭拉面和肯德基的市場定位不同，顧客群不一樣。馬蘭拉面的選址也當然與肯德基不同。. 而肯德基與麥當勞市場定位類似，顧客群根本上重合，所以在商圈選擇方面也是一樣的。可以看到，有些地方同一條街的兩邊，一邊是麥當勞另一邊是肯德基。 商圈的成熟度和穩(wěn)定度也非常重要。比如規(guī)劃局說某條路要開，在什么地方設立地址，未來這里有能夠成為成熟商圈，但肯德基一定要等到商圈成熟穩(wěn)定后才進入。.二聚客點的測算與選擇1要確定這個商圈內(nèi)，最主要的聚客點在哪?？系禄_店的原那么是：努力爭取在最聚客的

45、地方和其附近開店。過去古語說“一步差三市。開店地址差一步就有能夠差三成的買賣。這跟人流動線人流活動的線路有關，能夠有人走到這，該拐彎，那么這個地方就是客人到不了的地方，差不了一個小胡同，但生意差很多。這些在選址時都要思索進去。. 在店門前人流量的測定，是在方案開店的地點掐表記錄經(jīng)過的人流，測算單位時間內(nèi)多少人經(jīng)過該位置。除了該位置所在人行道上的人流外，還要測馬路中間的和馬路對面的人流量。馬路中間的只算騎自行車的，開車的不算。能否算馬路對面的人流量要看馬路寬度，路較窄就算，路寬超越一定規(guī)范，普通就是隔離帶，顧客就不能夠再過來消費，就不算對面的人流量。肯德基選址人員將采集來的人流數(shù)據(jù)輸入公用的計算

46、機軟件，就可以測算出，在此地投資額不能超越多少，超越多少這家店就不能開。.2選址時一定要思索人流的主要動線會不會被競爭對手截住。人流是有一個主要動線的，假設競爭對手的聚客點比肯德基選址更好的情況下那就有影響。假設是兩個一樣，就無所謂。.3聚客點選擇影響商圈選擇 聚客點的選擇也影響到商圈的選擇。由于一個商圈有沒有主要聚客點是這個商圈成熟度的重要標志。比如北京某新興的居民小區(qū)，居民非常多，人口素質(zhì)也很高，但據(jù)調(diào)查顯示，找不到該小區(qū)哪里是主要聚客點，這時就能夠先不去開店，當什么時候這個社區(qū)成熟了或比較成熟了，知道其中某個地方確實是主要聚客點才開。.肯德基與麥當勞市場定位類似，顧客群根本上重合，所以我

47、們經(jīng)?？吹揭粭l街道一邊是麥當勞，一邊是KFC，這就是KFC采取的跟進戰(zhàn)略。由于麥當勞在迭擇店址前已做過大量細致的市場調(diào)查，挨著它開店不僅可省去調(diào)查場地時間和精神，還可以節(jié)省許多時間。選址勝利率幾乎是百分之百，是肯德基的的中心競爭力之一。.中心才干實際的觀念產(chǎn)品商品化產(chǎn)品生命周期縮短控制中心才干那么能控制產(chǎn)品的創(chuàng)新中心才干比最終產(chǎn)品更有利潤中心才干是樹根，最終產(chǎn)品只是樹葉.中心才干、中心產(chǎn)品與最終產(chǎn)品中心才干(A)最終產(chǎn)品甲最終產(chǎn)品乙中心產(chǎn)品(1)中心產(chǎn)品(2)中心產(chǎn)品(3)中心產(chǎn)品(4)中心才干(B)中心才干(C)中心才干(D)中心才干(E)中心產(chǎn)品(6)最終產(chǎn)品丙中心產(chǎn)品(5)中心產(chǎn)品(7)

48、.組織的競爭優(yōu)勢組織的競爭優(yōu)勢應該是以中心才干與知識為主，而非產(chǎn)品線，其觀念如下：組織的設計應該是中心才干的組合(Portfolio)而非事業(yè)群的組合中心才干與知識要本人控制不能外包中心才干與知識構成不可過于廣泛必需利用戰(zhàn)略聯(lián)盟以有效發(fā)揚中心才干的價值中心才干是隱性的、注重分享及管理.為何知識是組織的優(yōu)勢資源與中心才干知識有競爭價值，可以構成競爭優(yōu)勢。知識較難模擬。知識是種績效而非單一產(chǎn)品或功能 。知識才干是彈性、長期積累且具演化及生長的特性。知識能產(chǎn)生杠桿作用以支持其他資源。知識能協(xié)調(diào)、整合組織各種重要的資源，構成優(yōu)勢才干。.為何知識是組織的優(yōu)勢資源與中心才干續(xù)知識有先占優(yōu)勢，根據(jù)Cohen

49、 & Leventhal (1990)的吸收才干實際(Absorptive Capability Theory)，知識具有以下各項特點：知道得愈多，學得愈快、愈多知道愈多，愈有時機與新知識產(chǎn)生績效知識的報酬遞增法那么.4.1.3 知識管理戰(zhàn)略的根本流派根據(jù)Michael Earl 的分類劃分為： 1、技術流派(technocartic school) 強調(diào)技術在知識管理戰(zhàn)略實施中的重要作用美國學派 2、經(jīng)濟流派(economic school) 強調(diào)維護和開發(fā)組織的知識資產(chǎn)，注重知識價值的實現(xiàn)歐洲Karl-Erik Sveiby為代表 3、行為流派( behavioral school ) 強

50、調(diào)知識管理應該發(fā)明一種知識交流和共享的環(huán)境和氣氛 .4.1.4 知識管理戰(zhàn)略方式編碼化方式與人格化方式 1、編碼化戰(zhàn)略，即將知識進展歸類編篡并儲存于知識庫中，以便組織中任何人都能容易地接近并運用的一種知識管理戰(zhàn)略 2、人格化戰(zhàn)略，即知識嚴密地依靠于知識獲取者，知識的分享主要是經(jīng)過個人與個人的直接接觸和交流 .編碼化戰(zhàn)略與人格化戰(zhàn)略的區(qū)別 .編碼化戰(zhàn)略案例安永是美國會計事務所之一。Ernst & Young至今已有一百多年的歷史。公司是19世紀50年代一系列兼并的產(chǎn)物。1989年，原八大會計事物所之中的Arthur Young及Ernst & Whinney之間的兼并培育了如今的Ernst &

51、Young。.編碼化戰(zhàn)略案例安達信咨詢公司Andersen Consulting和安永公司Ernst & Young等一些大型咨詢公司，在知識管理方面遵照的是編碼戰(zhàn)略。在過去五年中，它們開發(fā)了多種精妙的方法來進展知識的編碼、存儲和調(diào)用。知識的編碼是經(jīng)過“人員到文檔的方式實現(xiàn)的，即知識首先從開發(fā)者那里提取出來，使之與開發(fā)者分別，再被廣泛用于各種用途。安永公司商務知識中心主任Ralph Poole普爾指出：“我們刪除那些只適用于特定客戶的信息，然后從文檔中抽取面談指南、任務日程、自創(chuàng)基準數(shù)據(jù)、細分市場分析等關鍵知識，把它們存儲在電子數(shù)據(jù)庫中以供調(diào)用，由此建立知識對象。這種做法讓許多人能搜索并調(diào)用經(jīng)

52、編碼的知識，而無須接觸該知識的最初開發(fā)者。這樣，我們就有能夠經(jīng)過知識再用實現(xiàn)規(guī)模效應，并由此使企業(yè)得以開展。 .人格化戰(zhàn)略案例貝恩資本英文：Bain Capital是美國一家私人股權投資公司，于1984年由母公司貝恩戰(zhàn)略顧問公司的合伙人米特羅姆尼等三人成立，總部設于馬薩諸塞州波士頓。.波士頓咨詢公司(BCG)是一家著名的美國企業(yè)管理咨詢公司，在戰(zhàn)略管理咨詢領域公以為先驅(qū)。公司的最大特征和優(yōu)勢在于公司曾經(jīng)擁有并還在不斷創(chuàng)建的高級管理咨詢工具和實際，管理學界極為著名的“波士頓矩陣就是由公司20世紀60年代創(chuàng)建的。 .人格化戰(zhàn)略案例貝恩Bain、波士頓顧問公司Boston Consulting Gr

53、oup、麥肯錫McKinsey等戰(zhàn)略咨詢公司那么強調(diào)知識管理的個人化戰(zhàn)略。它們注重的是人員間的直接交流，而不是數(shù)據(jù)庫里的知識對象。未經(jīng)編碼，能夠也無法編碼的知識經(jīng)過腦力激蕩和一對一交談得以傳播。咨詢師們就所需處理的問題一同反復討論，共塑洞見。 .為使個人化戰(zhàn)略在知識管理方面行之有效，貝恩等公司投入巨資構建人員網(wǎng)絡。知識的共享不僅可以經(jīng)過面對面的方式實現(xiàn)，而且可以經(jīng)過、電子郵件和視頻會議實現(xiàn)。麥肯錫公司也經(jīng)過許多種途徑來培育人員網(wǎng)絡，如相互調(diào)動異地分部職員、倡導立刻回復同事的企業(yè)文化、建立專家目錄，以及利用公司內(nèi)部的“咨詢督導來協(xié)助咨詢工程小組。 這些企業(yè)同時也建立了電子文檔系統(tǒng)。但其目的不是提

54、供知識對象，而是讓咨詢師經(jīng)過查詢相關文檔，迅速掌握特定領域的相關知識，并由此了解公司內(nèi)部誰曾從事過某一課題，然后直接與其聯(lián)絡。.國外企業(yè)知識管理戰(zhàn)略知識管理作為商業(yè)戰(zhàn)略知識和最佳實踐經(jīng)驗轉移客戶為中心的知識管理個人對知識創(chuàng)新承擔責任智力財富的管理創(chuàng)新和知識創(chuàng)立Arthur AndersenChevronDow Chemical Hughes S&CNSAPrice WaterhouseSkandiaTexas instruments.APQC的知識管理戰(zhàn)略方式 美國消費力與質(zhì)量研討中心APQC提出六種知識管理戰(zhàn)略方式 .APQC 六種知識管理戰(zhàn)略方式 金字塔的I、II、III層次闡明了知識管理

55、戰(zhàn)略的三個不同層次 III層次知識管理戰(zhàn)略方式強調(diào)針對組織的某一方而或環(huán)節(jié)實施知識管理 II層次知識管理戰(zhàn)略方式強調(diào)組織建立知識管理系統(tǒng) I 層次知識管理戰(zhàn)略方式強調(diào)組織的價值來自知識 客戶員工智力資產(chǎn)KMS知識轉移知識發(fā)明知識管理IIIIII.客戶員工智力資產(chǎn)KMS知識轉移知識發(fā)明知識管理IIIIIIAPQC 六種知識管理戰(zhàn)略方式底層III有三種知識管理戰(zhàn)略方式： 1、以客戶為重點的知識管理戰(zhàn)略。 該戰(zhàn)略旨在經(jīng)過獲取、開發(fā)和轉移客戶的需求、偏愛和業(yè)務情況等知識來提高組織的競爭才干 2、員工職責戰(zhàn)略。 這種戰(zhàn)略支持員工建立起對識別、堅持和擴展本身知識以及更新和共享知識資產(chǎn)的責任感，讓每個員工都

56、認識到知識的重要價值。 3、智力資產(chǎn)管理戰(zhàn)略。 管理的重點是智力資產(chǎn)的更新、組織、評價、維護和增值以及市場買賣。.APQC 六種知識管理戰(zhàn)略方式中間層II有兩種KM戰(zhàn)略方式 ：1、知識轉移戰(zhàn)略。經(jīng)過建立知識管理系統(tǒng)(KMS)，促進知識轉移。組織經(jīng)過業(yè)務集成促使掌握相關知識的各部門構成一致的運轉規(guī)范和行為規(guī)范，使個部門的功能性決策建立在整體運營效率最優(yōu)的根底上。2、技術創(chuàng)新和知識發(fā)明戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略經(jīng)過根底和運用研討開發(fā)來進展新知識的發(fā)明和技術創(chuàng)新活動。 客戶員工智力資產(chǎn)KMS知識轉移知識發(fā)明知識管理IIIIII.APQC 六種知識管理戰(zhàn)略方式頂層I有一種知識管理略方式 ：知識管理的運營戰(zhàn)略。 這是

57、一種在全組織范圍內(nèi)實施的綜合性戰(zhàn)略方案，采用這種戰(zhàn)略的組織往往是知識密集型組織，知識管理對它們的生存和長期開展至關重要。在全組織范圍內(nèi)實施有效的知識管理將會提高組織的盈利程度和競爭力?？蛻魡T工智力資產(chǎn)KMS知識轉移知識發(fā)明知識管理IIIIII.4.2 知識管理戰(zhàn)略的分析與制定4.2.1 知識管理戰(zhàn)略制定的框架4.2.2 組織知識資源的定位4.2.3 組織知識缺口的分析4.2.4 知識管理戰(zhàn)略的選擇.4.2.1 知識管理戰(zhàn)略制定的框架SWOT分析法是用于分析組織內(nèi)外部環(huán)境對組織的影響，尋覓內(nèi)外部環(huán)境的協(xié)調(diào)和最正確配合，以制定組織適宜運營戰(zhàn)略的常用工具。 SWOT 代表：優(yōu)勢Strengths，優(yōu)

58、勢Weakness，時機Opportunities，要挾Threats 組織知識管理戰(zhàn)略的制定同樣也可以運用SWOT分析法。 .4.2.1 知識管理戰(zhàn)略制定的框架知識管理戰(zhàn)略的制定過程主要包括：辨識組織知識根底、組織知識資源的定位、明確組織知識缺口現(xiàn)狀、制定和選擇適宜的知識管理戰(zhàn)略等圖.4.2.2 組織知識資源的定位為了制定有效的知識管理戰(zhàn)略，首先需求辨識組織的知識根底，即進展知識根底的辯識。知識根底的辯識準確判別的規(guī)范如下： 1、價值性 。組織知識管理的目的是經(jīng)過運用所掌握和所獲取的知識為組織發(fā)明價值 2、稀有性。能為組織發(fā)明競爭優(yōu)勢的知識是組織特有的、獨特的、有價值的知識 ，組織必需可以識

59、別出對本人最重要的和最有價值的稀有知識 3、不可模擬性 。組織必需開展和培育出難以模擬的知識資源 ，為組織提供繼續(xù)競爭優(yōu)勢 .知識競爭位置的分析將知識劃分為：中心知識領先知識創(chuàng)新知識組織所處的競爭位置：創(chuàng)新者指點者競爭者滯后者淘汰者 .4.2.3 組織知識缺口的分析識別了組織知識的競爭位置后，要進展“差距分析，戰(zhàn)略那么是這些“必需做什么和“可以做什么之間的制衡?！安罹喾治觯杭赐獠凯h(huán)境決議的為堅持競爭位置組織必需做什么和組織內(nèi)部才干決議的組織可以做什么之間的差距，也稱作戰(zhàn)略差距普通可以用知識的SWOT矩陣來識別組織的知識缺口和戰(zhàn)略缺口.4.2.3 組織知識缺口的分析組織的知識缺口通常存在以下三種情況：知識欠缺；知識冗余；知識吻合。 組織必需具有的知識需求 組織曾經(jīng)具有的知識供應