《跨國(guó)公司戰(zhàn)略與中國(guó)本土企業(yè)的發(fā)展》讀后感

1、挑戰(zhàn)的壓力成功的動(dòng)力跨國(guó)公司戰(zhàn)略與中國(guó)本土企業(yè)的發(fā)展讀后感改革開(kāi)放30多年，中國(guó)取得了舉世矚目的發(fā)展成果，國(guó)家的整體實(shí)力、城鄉(xiāng)居民生活水平都得到了大大加強(qiáng)和提高。尤其是2008年的冰災(zāi)、汶川地震之后，中國(guó)成功舉辦了第29屆奧運(yùn)會(huì)，中華民族以其自強(qiáng)不息的精神、兼容并蓄的氣魄展現(xiàn)于世人的面前。毫無(wú)疑問(wèn)，沒(méi)有改革開(kāi)放就沒(méi)有今天驕人的成績(jī)；同時(shí)，隨著改革開(kāi)放，國(guó)際經(jīng)濟(jì)環(huán)境也發(fā)生了巨大的變化，跨國(guó)公司進(jìn)入了中國(guó)，對(duì)中國(guó)的經(jīng)濟(jì)和本土企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)了發(fā)展機(jī)遇和嚴(yán)峻挑戰(zhàn)?？鐕?guó)公司戰(zhàn)略與中國(guó)本土企業(yè)的發(fā)展這本書的作者劉春航，從經(jīng)濟(jì)學(xué)家的角度出發(fā)，分析了航空、零售、軟飲料三大行業(yè)的巨頭波音、沃爾瑪、可口可樂(lè)的戰(zhàn)略

2、和價(jià)值鏈結(jié)構(gòu)，依據(jù)大量翔實(shí)的數(shù)據(jù)分析了跨國(guó)公司的戰(zhàn)略對(duì)中國(guó)本土企業(yè)的影響，指出了中國(guó)本土企業(yè)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展所面臨的挑戰(zhàn)。這本書是作者經(jīng)過(guò)大量的案例調(diào)查后,研究得出的一本精華之作,結(jié)構(gòu)合理、內(nèi)容完整、邏輯清楚，很值得認(rèn)真閱讀，也是我們洞察成功跨國(guó)公司的戰(zhàn)略決策和價(jià)值鏈構(gòu)架的必選佳作。誠(chéng)然，跨國(guó)公司的進(jìn)入，促進(jìn)了部分經(jīng)濟(jì)發(fā)展，也解決了數(shù)百萬(wàn)計(jì)的就業(yè)問(wèn)題，并通過(guò)技術(shù)指導(dǎo)提高了本土企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。但是，我更贊同作者的“憂患意識(shí)”本土企業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)是前所未有的，多少耳熟能詳?shù)拿褡迤放圃趪?guó)際化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中逐漸消亡,下面就談一談我的一點(diǎn)體會(huì)。作為各自領(lǐng)域的知名跨國(guó)公司，波音、沃爾瑪、可口可樂(lè)在其價(jià)值鏈中充當(dāng)著

3、“領(lǐng)導(dǎo)者”的角色。它們就像產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)網(wǎng)絡(luò)里的蜘蛛，編織、組合、管理著價(jià)值鏈中各個(gè)公司之間錯(cuò)綜復(fù)雜的關(guān)系，在全球范圍選擇能力最強(qiáng)的企業(yè)，并通過(guò)降低成本、產(chǎn)品創(chuàng)新以及增強(qiáng)服務(wù)能力等途徑將價(jià)值鏈的效率提升到最高，這些提升效率所帶來(lái)的壓力通過(guò)供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)以“瀑布效應(yīng)”方式逐層傳遞。面對(duì)跨國(guó)公司，中國(guó)的本土企業(yè)大體上可以分為兩種類型：競(jìng)爭(zhēng)型企業(yè)和服務(wù)型企業(yè)。競(jìng)爭(zhēng)型企業(yè)面對(duì)跨國(guó)公司的挑戰(zhàn)，在市場(chǎng)規(guī)模和競(jìng)爭(zhēng)能力方面有著“天生缺陷”，如果無(wú)法進(jìn)行有效的創(chuàng)新改革，必然會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的沒(méi)落；而服務(wù)型企業(yè)作為跨國(guó)公司的“打工者”，必須要承擔(dān)其價(jià)值鏈體系“瀑布效應(yīng)”的壓力，成為獲取低附加值的勞動(dòng)密集型企業(yè)，也面臨著“淘汰出局

4、”的危險(xiǎn)。我們不妨看一下在軟飲料行業(yè)本土企業(yè)面對(duì)跨國(guó)公司挑戰(zhàn)的戰(zhàn)果：誕生于上個(gè)世紀(jì)70年代的天府可樂(lè)曾在西南市場(chǎng)上銷售非?；鸨?而這樣一個(gè)一度占據(jù)了中國(guó)可樂(lè)市場(chǎng)75%份額的品牌卻因?yàn)槿鄙佟捌放埔庾R(shí)”、被百事可樂(lè)收購(gòu)后便銷聲匿跡；中國(guó)各地曾經(jīng)先后出現(xiàn)過(guò)十幾家“可樂(lè)”型飲料企業(yè)，最后幾乎都無(wú)聲無(wú)息地消失了?？煽诳蓸?lè)價(jià)值鏈體系中的多數(shù)本土企業(yè)都要承擔(dān)著降低成本的瀑布效應(yīng)所帶來(lái)的壓力：為可口可樂(lè)生產(chǎn)PET瓶的珠海中富、上海紫江，屬于其價(jià)值鏈體系中的低端供應(yīng)商，原本可口可樂(lè)大陸PET瓶由珠海中富壟斷生產(chǎn)供應(yīng)，可口可樂(lè)為了壓低采購(gòu)成本，引進(jìn)并扶植了上海紫江，造成兩家企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的局面，大大壓低了PET瓶的采購(gòu)

5、成本。另外看一下我們的中航工業(yè)在中國(guó)民航這個(gè)大市場(chǎng)的占有情況，中航工業(yè)所生產(chǎn)飛機(jī)的占中國(guó)民航現(xiàn)役總數(shù)的5%都不到，而這樣一個(gè)大市場(chǎng)幾乎被空客和波音所全部占有，可以說(shuō)中航工業(yè)在自己的民航市場(chǎng)“全盤皆輸”于跨國(guó)公司的挑戰(zhàn)。其實(shí)很多中航工業(yè)的下屬企業(yè)為這兩家航空巨頭提供轉(zhuǎn)包業(yè)務(wù)，也就是代表有能力生產(chǎn)國(guó)際一流的飛機(jī)零部件，但是為何卻無(wú)法生產(chǎn)國(guó)際一流的大飛機(jī)參與中國(guó)民航、甚至世界民航的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)？這個(gè)問(wèn)題很值得我們反思。首先，國(guó)內(nèi)企業(yè)無(wú)論從規(guī)模還是從資金、技術(shù)、管理上相比跨國(guó)公司存在很大差距。這一點(diǎn)是有目共睹的。即便是同處世界500強(qiáng)的企業(yè)，中航工業(yè)與波音公司的差距也是非常大的。林左鳴總經(jīng)理提出了“兩融、

6、三新、五化、萬(wàn)億”的發(fā)展戰(zhàn)略，目的就是要通過(guò)融入世界航空產(chǎn)業(yè)鏈、融入?yún)^(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展圈，加速各項(xiàng)改革，提升自身的品牌價(jià)值，把中航工業(yè)不斷發(fā)展成為具有世界影響力和競(jìng)爭(zhēng)力的跨國(guó)企業(yè)。其次，中國(guó)傳統(tǒng)文化及滯后的經(jīng)營(yíng)觀念帶來(lái)的壓力。前世貿(mào)組織總干事魯杰羅曾說(shuō)過(guò)這樣一段話：“中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的關(guān)鍵問(wèn)題是文化觀念的變革。不少人情愿忍受傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)運(yùn)作方式所產(chǎn)生的浪費(fèi)、低效率與低工資，而不愿意采用新的節(jié)約資源、最終可以導(dǎo)致就業(yè)增加與社會(huì)福利提高的生產(chǎn)方式，這是個(gè)悲劇?！蔽覈?guó)過(guò)度的貿(mào)易保護(hù)政策，企業(yè)經(jīng)驗(yàn)主義、急功近利的思想及缺乏創(chuàng)新精神等，這些都對(duì)我國(guó)企業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力提高構(gòu)成挑戰(zhàn)。林總要求加速開(kāi)展集團(tuán)公司的市場(chǎng)化體制機(jī)

7、制改革，調(diào)整過(guò)去的分散布局，扭轉(zhuǎn)“大而全、小而全”、重復(fù)建設(shè)、內(nèi)耗式競(jìng)爭(zhēng)嚴(yán)重的局面，形成整體合力；改變長(zhǎng)期以來(lái)的以國(guó)家財(cái)政資金投入為主、型號(hào)牽引、渠道單一的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)投資模式，減少企業(yè)躺在“國(guó)家投資懷抱”中的依賴性，積極利用社會(huì)資金和資本市場(chǎng)來(lái)取得商業(yè)成功。再次，產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新的巨大壓力?？鐕?guó)公司的進(jìn)入，一方面促使中國(guó)產(chǎn)業(yè)升級(jí)，另一方面也給中國(guó)企業(yè)造成了巨大的產(chǎn)品創(chuàng)新壓力。轉(zhuǎn)包業(yè)務(wù)的不斷拓展，給集團(tuán)各企業(yè)帶來(lái)了創(chuàng)新的壓力，因此必須堅(jiān)持“自主創(chuàng)新、重點(diǎn)跨越、支撐發(fā)展、引領(lǐng)未來(lái)”的科學(xué)發(fā)展原則，必須高度重視基礎(chǔ)基礎(chǔ)的研究和儲(chǔ)備，積極推進(jìn)原始創(chuàng)新，才能擺脫“簡(jiǎn)單模仿”的尷尬設(shè)計(jì)理念。集團(tuán)公司目前組織各

8、專業(yè)領(lǐng)域開(kāi)展背景項(xiàng)目關(guān)鍵技術(shù)預(yù)先研究和未來(lái)背景型號(hào)關(guān)鍵技術(shù)研究，比如在航電、機(jī)電系統(tǒng)實(shí)施一批系統(tǒng)專項(xiàng)研究計(jì)劃，提升機(jī)載系統(tǒng)技術(shù)基礎(chǔ)和產(chǎn)品研發(fā)能力、大系統(tǒng)集成與試驗(yàn)?zāi)芰?、民機(jī)機(jī)載系統(tǒng)適航取證能力；開(kāi)展航空專業(yè)技術(shù)研究，重點(diǎn)發(fā)展先進(jìn)制造工藝、先進(jìn)復(fù)合材料工程化、先進(jìn)高溫結(jié)構(gòu)材料等技術(shù)，都是實(shí)現(xiàn)科技創(chuàng)新的重要舉措。最后，人力資源欠缺所帶來(lái)的壓力。跨國(guó)公司進(jìn)入中國(guó)后大都實(shí)施了本土化的策略，其關(guān)鍵是人才的本土化?？鐕?guó)公司以雄厚的資金實(shí)力、先進(jìn)的管理理念、富有吸引力的待遇和靈活的用人機(jī)制，吸引了國(guó)內(nèi)許多優(yōu)秀人才。所以要打造一支數(shù)量充足、結(jié)構(gòu)合理、素質(zhì)精良的創(chuàng)新型人才隊(duì)伍才能推動(dòng)集團(tuán)公司的發(fā)展。所以要加大人才培訓(xùn)特別是跨國(guó)學(xué)習(xí)培訓(xùn)力度，要面向全球大量吸引、大膽使用市場(chǎng)化、國(guó)際化的人才，要深化薪酬體系的市場(chǎng)化改革，激發(fā)和保持科技人才的工作熱情與創(chuàng)造激情。作為一名航空人，我既感到無(wú)比的榮耀，同時(shí)也感到了身上所肩負(fù)的“航空?qǐng)?bào)國(guó)、強(qiáng)軍富民”使命的責(zé)任重大。在面對(duì)全球經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的形勢(shì)下，集團(tuán)公司的發(fā)展要面對(duì)諸多的挑戰(zhàn)。我堅(jiān)信挑戰(zhàn)的壓力必將成為成功的動(dòng)力。為確保成功實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，使之早日成為國(guó)際一流的