企業(yè)戰(zhàn)略管理試題庫(kù)及答案

1、-. z企業(yè)戰(zhàn)略題庫(kù)及答案一、名詞解釋1企業(yè)使命企業(yè)使命是企業(yè)管理者確定的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的總方向、總目的、總特征和總的指導(dǎo)思想。它反映企業(yè)管理者的價(jià)值觀和企業(yè)力圖為自己樹立的形象，提醒本企業(yè)與同行業(yè)其它企業(yè)在目標(biāo)上的差異，界定企業(yè)的主要產(chǎn)品和效勞圍，以及企業(yè)試圖滿足的顧客根本需求。 2職能層戰(zhàn)略職能部門戰(zhàn)略，又稱職能層戰(zhàn)略，是企業(yè)主要職能部門的短期戰(zhàn)略方案，使職能部門的管理人員可以更加清楚地認(rèn)識(shí)到本職能部門在實(shí)施企業(yè)總體戰(zhàn)略中的責(zé)任和要求，有效地運(yùn)用研究開發(fā)、營(yíng)銷、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、人力資源等方面的經(jīng)營(yíng)職能，保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。 3企業(yè)遠(yuǎn)景描述企業(yè)未來的開展方向，答復(fù)企業(yè)要成為一個(gè)什么類型的公司、要占領(lǐng)

2、什么樣的市場(chǎng)位置，具有什么樣的開展能力等問題。4價(jià)值鏈美國(guó)哈佛商學(xué)院著名的戰(zhàn)略管理學(xué)家波特M. E. Porter認(rèn)為企業(yè)每項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都是其創(chuàng)造價(jià)值的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)；則，企業(yè)所有的互不一樣但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，便構(gòu)成了創(chuàng)造價(jià)值的一個(gè)動(dòng)態(tài)過程，即價(jià)值鏈。這個(gè)價(jià)值鏈反映出企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的歷史、重點(diǎn)、戰(zhàn)略、實(shí)施戰(zhàn)略的方法，以及生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)本身所表達(dá)的經(jīng)濟(jì)學(xué)觀念。5戰(zhàn)略群體戰(zhàn)略群體是指行業(yè)執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略，并具有類似戰(zhàn)略特性的一組企業(yè)。在行業(yè)中，具有一樣戰(zhàn)略與一樣地位的企業(yè)，有可能結(jié)合成戰(zhàn)略群體。在同一戰(zhàn)略群體，企業(yè)在生產(chǎn)規(guī)模和市場(chǎng)占有率等方面可能有所不同；但它們的性質(zhì)一樣，處于一樣的競(jìng)爭(zhēng)地位

3、，因而對(duì)環(huán)境變化的反響會(huì)有所一樣。6 經(jīng)歷曲線 指當(dāng)*一產(chǎn)品的累積生產(chǎn)量增加時(shí)，產(chǎn)品的單位本錢趨于下降的規(guī)律。7 退出障礙 退出障礙是指那些迫使投資收益低、甚至是虧損的企業(yè)仍然留在行業(yè)中從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的因素。這些因素主要有：1固定資產(chǎn)高度專業(yè)化；2退出本錢過高；3協(xié)同關(guān)系密切程度；4感情障礙；5政府和社會(huì)的限制。8 圍經(jīng)濟(jì) 隨著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的多樣化，所生產(chǎn)產(chǎn)品的多樣化，從而使企業(yè)的本錢減少。從經(jīng)濟(jì)學(xué)上講，一般用總本錢來定義圍經(jīng)濟(jì)，即企業(yè)作為整體生產(chǎn)多種產(chǎn)品的總本錢，要比分別生產(chǎn)兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)生產(chǎn)這些產(chǎn)品的總本錢低。9 橫向并購(gòu)這是指在同一地區(qū)的同一市場(chǎng)從事同一產(chǎn)品或同種產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的兩

4、個(gè)企業(yè)進(jìn)展合并。如*地區(qū)一家水泥廠對(duì)地區(qū)另一家水泥廠的并購(gòu)。 10企業(yè)重組指企業(yè)為了適應(yīng)外部環(huán)境的變化，如適應(yīng)信息技術(shù)的開展，縮減企業(yè)經(jīng)營(yíng)圍，保證企業(yè)主業(yè)活動(dòng)或管理戰(zhàn)略的變革，而對(duì)企業(yè)的組織構(gòu)造進(jìn)展的戰(zhàn)略性改組。企業(yè)重組的出發(fā)點(diǎn)是對(duì)企業(yè)流程的重新設(shè)計(jì)，使其更靈活快速地反映顧客的需求。11投資戰(zhàn)略投資戰(zhàn)略是指企業(yè)或經(jīng)營(yíng)單位根據(jù)自身經(jīng)營(yíng)組合的性質(zhì)和水平，實(shí)施在人力、財(cái)力和物力資源方面的投入，以形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。12轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略是指當(dāng)*項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)或整個(gè)企業(yè)處于衰退，但該項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)或企業(yè)仍有挽救的價(jià)值時(shí)，盡量阻止和扭轉(zhuǎn)企業(yè)衰退命運(yùn)的戰(zhàn)略。該種戰(zhàn)略的具體選擇形式有增加收入戰(zhàn)略、降低本錢戰(zhàn)略、減少資

5、產(chǎn)戰(zhàn)略和混合戰(zhàn)略。13差異化戰(zhàn)略指企業(yè)提供與眾不同的產(chǎn)品和效勞，滿足顧客特殊的需求，形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。企業(yè)運(yùn)用這種戰(zhàn)略主要是依靠產(chǎn)品和效勞的特色，而不是產(chǎn)品和效勞的本錢。14規(guī)模經(jīng)濟(jì)指在一定時(shí)期，企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品或勞務(wù)的絕對(duì)量增加時(shí)，其單位本錢趨于下降的規(guī)律。 15全球化戰(zhàn)略全球化戰(zhàn)略是向全世界的市場(chǎng)推銷標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和效勞，并在較有利的國(guó)家中集中地進(jìn)展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，由此形成經(jīng)歷曲線和規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，以獲得高額利潤(rùn)。16特許經(jīng)營(yíng)這種方式主要是效勞業(yè)采用的一種模式。特許企業(yè)賣給被特許經(jīng)營(yíng)企業(yè)以有限的權(quán)利，可以使用企業(yè)的商標(biāo)品牌，并收取一次性付清的費(fèi)用和被特許經(jīng)營(yíng)企業(yè)利潤(rùn)的一局部。被特許經(jīng)營(yíng)的企業(yè)要

6、嚴(yán)格遵守許可方的經(jīng)營(yíng)規(guī)定。17企業(yè)目標(biāo)企業(yè)的目標(biāo)是在企業(yè)目的的總框架中，為企業(yè)和職工提供的具體方向，有自己的完成時(shí)間。目標(biāo)所規(guī)定的時(shí)間期限越短，目標(biāo)所含具體容的數(shù)量便越多。一般來講，企業(yè)的目標(biāo)由四個(gè)局部組成：1目的2衡量實(shí)現(xiàn)目的的指標(biāo)3企業(yè)應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的指標(biāo)4企業(yè)實(shí)現(xiàn)指標(biāo)或越過障礙的時(shí)間表。18資源配置資源配置是指企業(yè)過去和目前資源和技能配置的水平和模式，資源配置的好壞會(huì)極大影響企業(yè)實(shí)現(xiàn)自己目標(biāo)的程度。19經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略又稱經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。在大型企業(yè)中，特別是在企業(yè)集團(tuán)里，為了提高協(xié)同作用，加強(qiáng)戰(zhàn)略實(shí)施與控制，企業(yè)從組織上把具有共同戰(zhàn)略因素的假設(shè)干事業(yè)部或其中*些局部組合成一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位。經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略就是戰(zhàn)

7、略經(jīng)營(yíng)單位、事業(yè)部或子公司的戰(zhàn)略。經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的制約下，指導(dǎo)和管理具體經(jīng)營(yíng)單位的方案和行動(dòng)，為企業(yè)的整體目標(biāo)效勞。20企業(yè)特殊能力企業(yè)的特殊能力是指企業(yè)的資源配置能力。即企業(yè)過去和目前資源和技能配置的水平和模式，資源配置能力的上下和配置效果的好壞會(huì)極影響企業(yè)實(shí)現(xiàn)自己目標(biāo)的程度。21通用矩陣又稱行業(yè)吸引力矩陣，是美國(guó)通用電氣公司設(shè)計(jì)的一種投資組合分析方法。通用矩陣的橫軸表示經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)地位，分為強(qiáng)、中、弱三個(gè)等級(jí)；縱軸表示行業(yè)的吸引力，分為高、中、低三個(gè)級(jí)別。行業(yè)吸引力和競(jìng)爭(zhēng)地位的值決定著企業(yè)*項(xiàng)業(yè)務(wù)在矩陣上的位置。根據(jù)行業(yè)吸引力和競(jìng)爭(zhēng)地位的不同在通用矩陣圖中劃分成了九個(gè)區(qū)域，

8、說明了企業(yè)的不同經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)所處的地位和狀態(tài)，使企業(yè)可以更為有效地分配其有限的資源。22主體活動(dòng)主體活動(dòng)是指生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的實(shí)質(zhì)性活動(dòng)，一般可以分成原料供給、生產(chǎn)加工、成品儲(chǔ)運(yùn)、市場(chǎng)營(yíng)銷和售后效勞五種活動(dòng)。這些活動(dòng)與商品實(shí)體的加工流轉(zhuǎn)直接有關(guān)，是企業(yè)的根本增值活動(dòng)。23產(chǎn)品生命周期銷售活動(dòng)中，產(chǎn)品從進(jìn)入市場(chǎng)到退出市場(chǎng)，一般可以劃分為投入期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期這幾個(gè)階段，稱為產(chǎn)品的生命周期。24同心型整合戰(zhàn)略同心型整合戰(zhàn)略是指分處在不同行業(yè)的兩個(gè)企業(yè)或經(jīng)營(yíng)單位在共同的經(jīng)營(yíng)主線支配下而進(jìn)展的整合。例如，煉鋁廠與煉鋼廠實(shí)行同心型整合，可以分享雙方的冶煉技術(shù)，或者使用同一市場(chǎng)銷售渠道。25增長(zhǎng)戰(zhàn)略增長(zhǎng)戰(zhàn)略是

9、企業(yè)在迅速擴(kuò)的市場(chǎng)上用來維持現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)地位的戰(zhàn)略。重大的市場(chǎng)增長(zhǎng)一般都發(fā)生在產(chǎn)品一市場(chǎng)開展的初期階段，這種戰(zhàn)略具有兩種同等重要的特征：一是，隨著市場(chǎng)的增長(zhǎng)，企業(yè)能取得所需要的資源，保持住現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)地位。二是，隨著增長(zhǎng)迅速降慢，企業(yè)進(jìn)入整頓階段時(shí)，則需要開發(fā)新型的競(jìng)爭(zhēng)方式，進(jìn)展有效地競(jìng)爭(zhēng)。26撤退戰(zhàn)略撤退是指企業(yè)出讓*個(gè)經(jīng)營(yíng)單位、子公司、事業(yè)部或者*個(gè)產(chǎn)品系列。企業(yè)的撤退戰(zhàn)略與整合戰(zhàn)略是相輔相成的，常常是整合進(jìn)有開展前途的經(jīng)營(yíng)單位或經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，而從前景不佳的經(jīng)營(yíng)單位或經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)中撤退出來，由別的企業(yè)整合或并購(gòu)。27高長(zhǎng)型組織構(gòu)造高長(zhǎng)型組織構(gòu)造是指具有一定規(guī)模的企業(yè)的部有很多管理層次。在每個(gè)層次上，管理

10、人員的控制幅度較窄。這種構(gòu)造有利于企業(yè)部的控制，但對(duì)市場(chǎng)變化的反響較慢。28戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟就是兩個(gè)或兩個(gè)以上經(jīng)營(yíng)實(shí)體之間為了到達(dá)*種戰(zhàn)略目的而建立的一種合作關(guān)系。戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要特點(diǎn)是：戰(zhàn)聯(lián)盟必須是兩個(gè)或兩個(gè)以上的實(shí)體在相對(duì)獨(dú)立的前提下的合作。29總體戰(zhàn)略 總體戰(zhàn)略，又稱公司戰(zhàn)略，是企業(yè)戰(zhàn)略中最高層次的戰(zhàn)略。它需要根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)，選擇企業(yè)可以競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，合理配置企業(yè)經(jīng)營(yíng)所必需的資源，使各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)相互支持、相互協(xié)調(diào)。30經(jīng)營(yíng)圍指企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的領(lǐng)域，又稱為企業(yè)的定域。它反映出企業(yè)目前與其外部環(huán)境相互作用的程度，也可以反映出企業(yè)方案與外部環(huán)境發(fā)生作用的要求。31進(jìn)入障礙進(jìn)入障礙是指阻礙

11、潛在的進(jìn)入者或新參加者進(jìn)入*個(gè)行業(yè)的因素。進(jìn)入障礙決定了潛在進(jìn)入者或新參加者是否能夠進(jìn)入*行業(yè)，并對(duì)該行業(yè)構(gòu)成威脅?？梢詷?gòu)成行業(yè)的進(jìn)入障礙的主要因素有規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差異化、資金需求、轉(zhuǎn)換本錢、分銷渠道、原材料與技術(shù)優(yōu)勢(shì)、政府政策等。32波士頓矩陣 波士頓矩陣是美國(guó)波士頓咨詢公司BCG在1960年時(shí), 為一家造紙公司提出的一種投資組合分析方法。這種方法，是把企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的全部產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的組合作為一個(gè)整體進(jìn)展分析，常用來分析企業(yè)相關(guān)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)之間現(xiàn)金流量的平衡問題。通過這種方法，企業(yè)可以找到企業(yè)資源的產(chǎn)生單位和這些資源的最正確使用單位。33縱向并購(gòu) 當(dāng)并購(gòu)企業(yè)的產(chǎn)品處在被兼并企業(yè)的上游或下游，是前后

12、工序，或生產(chǎn)與銷售之間的關(guān)系，則稱這種并購(gòu)為縱向并購(gòu)，又稱為垂直并購(gòu)。如煉鋼企業(yè)并購(gòu)鐵礦采掘企業(yè)等。34部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)在采用進(jìn)入戰(zhàn)略時(shí)，可以通過部創(chuàng)新，以開發(fā)新產(chǎn)品進(jìn)入新的市場(chǎng)，或者重新塑造市場(chǎng)，從而進(jìn)入一個(gè)新的行業(yè)。這種戰(zhàn)略叫做部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略。35多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略又稱多樣化戰(zhàn)略，或多角化戰(zhàn)略，是企業(yè)在新產(chǎn)品領(lǐng)域和新的市場(chǎng)領(lǐng)域形成的戰(zhàn)略，即企業(yè)同時(shí)增加新產(chǎn)品種類和增加新市場(chǎng)戰(zhàn)略。這是一種產(chǎn)品/市場(chǎng)戰(zhàn)略。企業(yè)實(shí)行這種戰(zhàn)略是為了長(zhǎng)期穩(wěn)定地經(jīng)營(yíng)和追求最大的經(jīng)濟(jì)效益。36盈利戰(zhàn)略指企業(yè)處于產(chǎn)品-市場(chǎng)開展的成熟階段時(shí)所需采取的戰(zhàn)略。這時(shí)，行業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)根底相對(duì)穩(wěn)定，市場(chǎng)拓展速度也會(huì)變慢，企業(yè)所需要的投資也大幅度地

13、減少。隨著競(jìng)爭(zhēng)趨于穩(wěn)定，企業(yè)在大局部職能領(lǐng)域里追加投資的收益一般都很差。在這種情況下，企業(yè)應(yīng)將經(jīng)營(yíng)的注意力從增長(zhǎng)率轉(zhuǎn)向獲利能力，即從市場(chǎng)開發(fā)和資產(chǎn)聯(lián)合轉(zhuǎn)向市場(chǎng)細(xì)分化與利用資產(chǎn)上，最大限度地依靠現(xiàn)有的資源和技能獲得收益。企業(yè)的這種轉(zhuǎn)變就是盈利戰(zhàn)略。37收獲戰(zhàn)略指企業(yè)盡可能地從經(jīng)營(yíng)單位中收回現(xiàn)金的戰(zhàn)略。實(shí)施收獲戰(zhàn)略的方法一般有三種形式，即削減經(jīng)費(fèi)和本錢、減少資產(chǎn)與削減產(chǎn)品。38財(cái)產(chǎn)清算和撤退戰(zhàn)略 指企業(yè)在從競(jìng)爭(zhēng)地位弱的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)或企業(yè)中撤出時(shí)，盡可能多地獲得更多資金的戰(zhàn)略。該種戰(zhàn)略主要包含收獲戰(zhàn)略和迅速放棄戰(zhàn)略兩種形式。39重點(diǎn)集中戰(zhàn)略 指企業(yè)把經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的重點(diǎn)放在一個(gè)特定目標(biāo)市場(chǎng)上，為特定的地區(qū)或特

14、定的購(gòu)置者集團(tuán)提供特殊的產(chǎn)品和效勞。40多國(guó)外鄉(xiāng)化戰(zhàn)略是根據(jù)不同國(guó)家的不同的市場(chǎng)，提供更能滿足當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需要的產(chǎn)品和效勞。這種戰(zhàn)略也是將自己國(guó)家所開發(fā)出的產(chǎn)品和技能轉(zhuǎn)移到國(guó)外市場(chǎng)，而且在重要的國(guó)家市場(chǎng)上從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。41. 戰(zhàn)略目標(biāo)是指企業(yè)在其戰(zhàn)略管理過程中所要實(shí)現(xiàn)和改善的長(zhǎng)期市場(chǎng)地位和競(jìng)爭(zhēng)能力，取得滿意的戰(zhàn)略績(jī)效的目標(biāo)。42. 核心能力是公司在具有著重要競(jìng)爭(zhēng)意義的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中能夠比其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得更好的能力。公司的核心能力可以是完成*項(xiàng)活動(dòng)所需的優(yōu)秀技能，也可以是在一定圍和深度上的公司的技術(shù)訣竅，或者是那些能夠形成很大競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值的一系列具體生產(chǎn)技能的組合。43. SWOT分析法是一種綜合考慮企業(yè)

15、部條件和外部環(huán)境的各種因素，進(jìn)展系統(tǒng)評(píng)價(jià)，從而選擇最正確經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的常用方法。這里，S是指企業(yè)部的優(yōu)勢(shì)Strengths，W是指企業(yè)部的劣勢(shì)Weaknesses，O是指企業(yè)外部環(huán)境的時(shí)機(jī)Opportunities，T是指企業(yè)外部環(huán)境的威脅Threats。44. 本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略 是指企業(yè)通過在部加強(qiáng)本錢控制，在研究開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、效勞和廣告等領(lǐng)域里把本錢降到最低限度，成為行業(yè)中的本錢領(lǐng)先者的戰(zhàn)略。45. 先動(dòng)優(yōu)勢(shì)是指當(dāng)企業(yè)選擇適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)，率先成功地進(jìn)入*個(gè)市場(chǎng)時(shí)，就能在*種程度上形成的優(yōu)勢(shì)。46. 標(biāo)桿學(xué)習(xí)是指企業(yè)以行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)或主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的*項(xiàng)具有優(yōu)勢(shì)的活動(dòng)作為基準(zhǔn)，尋找差距，定出趕超策略，

16、提高自己競(jìng)爭(zhēng)力的活動(dòng)。47. 增加份額戰(zhàn)略是要大幅度地而且持續(xù)地增加企業(yè)的市場(chǎng)占有率的戰(zhàn)略。48. 間接出口是指企業(yè)通過設(shè)在本國(guó)的各種外貿(mào)機(jī)構(gòu)或國(guó)外企業(yè)設(shè)在本國(guó)的分支機(jī)構(gòu)出口自己的產(chǎn)品和效勞。49. 直接出口是指企業(yè)把產(chǎn)品直接賣給國(guó)外的客戶或最終用戶，而不是通過國(guó)的中間機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)賣給國(guó)外顧客。50. 技術(shù)授權(quán)是指技術(shù)許可企業(yè)通過簽訂合同的方式，向技術(shù)受許可企業(yè)提供所必需的專利、商標(biāo)或?qū)Ｓ屑夹g(shù)的使用權(quán)以及產(chǎn)品的制造權(quán)和銷售權(quán)。51. 獨(dú)占許可是指許可方允許受許可方在合同的有效期限、在規(guī)定的地區(qū)，對(duì)所許可的技術(shù)享有獨(dú)占的使用權(quán)。52. 排他許可是指許可方允許受許可方在規(guī)定的地區(qū)在一定的條件下享有使用該

17、技術(shù)制造和銷售產(chǎn)品的權(quán)力。但是，許可方仍保存在該地區(qū)使用該技術(shù)的制造和銷售產(chǎn)品的權(quán)力，其他任何第三方則不再擁有該權(quán)利。53. 合資經(jīng)營(yíng)企業(yè)是指兩個(gè)或兩個(gè)以上不同國(guó)家和地區(qū)的投資者共同投資組成的具有法人地位的企業(yè)。54. 管理合同又稱經(jīng)營(yíng)合同，是指*國(guó)一個(gè)企業(yè)由于缺乏技術(shù)專門人才和管理經(jīng)歷，以合同形式交由另一個(gè)國(guó)家*國(guó)際企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理。55. 企業(yè)整合是指企業(yè)在同一行業(yè)生產(chǎn)鏈上不同階段上的不同方向的一體化活動(dòng)，或者是不同行業(yè)同一階段上一體化活動(dòng)。不同方向的活動(dòng)是縱向整合，而同一階段的活動(dòng)是橫向整合。56. 企業(yè)兼并是指并購(gòu)公司購(gòu)置目標(biāo)公司的產(chǎn)權(quán)，使目標(biāo)公司喪失法人資格或改變法人實(shí)體的產(chǎn)權(quán)交易行為。

18、57. 企業(yè)收購(gòu)是指并購(gòu)公司購(gòu)置目標(biāo)公司的全部或局部股份，獲得目標(biāo)公司的控制權(quán)的產(chǎn)權(quán)交易行為。58. 企業(yè)劃轉(zhuǎn)是指政府目標(biāo)公司的所有者通過行政手段改變企業(yè)產(chǎn)權(quán)在不同部門、不同地區(qū)與不同企業(yè)之間的所有者關(guān)系，采取無償形式進(jìn)展國(guó)有經(jīng)濟(jì)部產(chǎn)權(quán)重組的行為。59. 相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)是指企業(yè)進(jìn)入與現(xiàn)有業(yè)務(wù)在價(jià)值鏈上存在有價(jià)值的競(jìng)爭(zhēng)性的新業(yè)務(wù)的活動(dòng)。60. 戰(zhàn)略控制是指監(jiān)視戰(zhàn)略實(shí)施進(jìn)程，及時(shí)糾正偏差，確保戰(zhàn)略有效實(shí)施，使戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)果根本上符合預(yù)期的方案的必要手段。二、簡(jiǎn)述題 1簡(jiǎn)述企業(yè)戰(zhàn)略層次。答：正如企業(yè)的目標(biāo)可以有不同的層次一樣，企業(yè)的戰(zhàn)略也有自己的層次。一般來講，在大中型企業(yè)中，企業(yè)的戰(zhàn)略可以劃分為三個(gè)

19、重要的層次：企業(yè)總體戰(zhàn)略，經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略和職能部門戰(zhàn)略。其中，總體戰(zhàn)略又稱公司戰(zhàn)略。在大中型企業(yè)里，特別是多種經(jīng)營(yíng)的企業(yè)里，總體戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略中最高層次的戰(zhàn)略。它需要根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)，選擇企業(yè)可以競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，合理配置企業(yè)經(jīng)營(yíng)所必需的資源，使各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)相互支持、相互協(xié)調(diào)。經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略又稱經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。在大型企業(yè)中，特別是在企業(yè)集團(tuán)里，為了提高協(xié)同作用，加強(qiáng)戰(zhàn)略實(shí)施與控制，企業(yè)從組織上把具有共同戰(zhàn)略因素的假設(shè)干事業(yè)部或其中*些局部組合成一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位。經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略就是戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位、事業(yè)部或子公司的戰(zhàn)略。它是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的制約下，指導(dǎo)和管理具體經(jīng)營(yíng)單位的方案和行動(dòng)，為企業(yè)的整體目標(biāo)效勞。職能部門戰(zhàn)略，

20、又稱職能層戰(zhàn)略，是企業(yè)主要職能部門的短期戰(zhàn)略方案，使職能部門的管理人員可以更加清楚地認(rèn)識(shí)到本職能部門在實(shí)施企業(yè)總體戰(zhàn)略中的責(zé)任和要求，有效地運(yùn)用研究開發(fā)、營(yíng)銷、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、人力資源等方面的經(jīng)營(yíng)職能，保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。2簡(jiǎn)述企業(yè)戰(zhàn)略與效能和效率的關(guān)系。答：企業(yè)要獲得長(zhǎng)期的生存和開展，要正確地處理自己的外部環(huán)境和部條件。一般來講，與外部環(huán)境有關(guān)的變化對(duì)企業(yè)的效能有很大的影響；而與企業(yè)部條件有關(guān)的變化則對(duì)企業(yè)的效率影響更大些。因此，企業(yè)在處理外部關(guān)系上，就是要正確處理好效能和效率的關(guān)系；特別是要改良企業(yè)的效能，調(diào)整企業(yè)與外部環(huán)境的適應(yīng)程度。美國(guó)學(xué)者德魯克認(rèn)為，管理工作中最重要的是，做正確的事情改良效

21、能，而不是正確地做事情改良效率。這就是說，企業(yè)管理人員在進(jìn)展戰(zhàn)略決策時(shí)，要考慮哪些方案更符合企業(yè)目前所處的環(huán)境，更有利于企業(yè)的開展。一旦確定下來就要認(rèn)真實(shí)施，而不是盲目地一絲不茍地執(zhí)行以往的決策。從企業(yè)不同層次的戰(zhàn)略的作用來看，企業(yè)總體戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略要注重的是改良效能的問題，即做正確的事情；而職能部門戰(zhàn)略則是考慮改良效率的問題、即正確地做事情。在這些變化面前，企業(yè)不能只迷戀過去生產(chǎn)上的效率，而要調(diào)整自己的總體戰(zhàn)略或經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略，把改良效能的工作放在管理工作的首位。在管理實(shí)踐中，企業(yè)要正確處理戰(zhàn)略與效能和效率的關(guān)系，進(jìn)展戰(zhàn)略性的調(diào)整，還需要根據(jù)企業(yè)的具體情況而定。對(duì)于只具有單一經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的企業(yè)

22、來說，那些能夠影響企業(yè)效能的重大環(huán)境一般很少有大的變化。在這種情況下，效率是管理工作的一個(gè)關(guān)鍵因素。這類企業(yè)可以把戰(zhàn)略的重點(diǎn)放在效率上，更多更好地為社會(huì)提供所需的產(chǎn)品和效勞。值得注意的是，影響企業(yè)效能的重大環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，還是有一個(gè)過程的。在初始階段，這種變化一般開展緩慢，不很明顯，企業(yè)很難從同時(shí)發(fā)生的眾多環(huán)境變量中準(zhǔn)確地找出真正的關(guān)鍵因素。這時(shí)企業(yè)即使能夠識(shí)別出環(huán)境的關(guān)鍵變化，也很難詳盡地說明這些環(huán)境變化的開展方式。因此，企業(yè)就需要形成*種戰(zhàn)略，合理地處理所面臨的外部變化。3簡(jiǎn)述企業(yè)采取整合戰(zhàn)略的動(dòng)機(jī)。答：企業(yè)采取這種戰(zhàn)略的目的是，希望通過整合，加強(qiáng)企業(yè)原有或核心事業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。具體講：1建

23、立進(jìn)入障礙。企業(yè)實(shí)行整合，特別是實(shí)行縱向整合，可以控制關(guān)鍵的投入資源或控制銷售渠道，從而對(duì)行業(yè)的新進(jìn)入者建立了進(jìn)入障礙，防止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入企業(yè)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域。2促進(jìn)對(duì)專用資產(chǎn)的投資。專用資產(chǎn)是用來進(jìn)展企業(yè)特定生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的資產(chǎn)，既可以是企業(yè)所需的專用設(shè)備，也可以是企業(yè)所具有的專門知識(shí)或技術(shù)。企業(yè)運(yùn)用大量的專用資產(chǎn)可以降低制造本錢，形成比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好的差異化，提高產(chǎn)品價(jià)格。因此，專用化可以成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)單位實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根底。由于*些原因，企業(yè)在專用資產(chǎn)上很難與其他企業(yè)合作。因此，當(dāng)專業(yè)化可以形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)時(shí)，企業(yè)為了防止上述風(fēng)險(xiǎn)，需要在價(jià)值鏈的鄰近階段進(jìn)展縱向整合。3保證產(chǎn)品/效勞質(zhì)量。企業(yè)為了保證自己

24、主導(dǎo)產(chǎn)品或效勞的質(zhì)量，形成自己的差異化，常常進(jìn)展縱向整合。有些企業(yè)在銷售自己技術(shù)復(fù)雜的產(chǎn)品時(shí)，也需要通過整合，擁有自己的銷售網(wǎng)點(diǎn)，以便提供標(biāo)準(zhǔn)的售后效勞。4改變企業(yè)的投資組合。通過整合，企業(yè)可以改變?cè)型顿Y組合的容，由單一經(jīng)營(yíng)變成多種經(jīng)營(yíng)，或由產(chǎn)品系列較窄的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)變成產(chǎn)品系列較寬的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。4簡(jiǎn)述根本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的類型。答：根本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：根本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是指無論在什么行業(yè)或什么企業(yè)都可以采用的競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略。美國(guó)哈佛商學(xué)院著名的戰(zhàn)略管理學(xué)家邁克爾波特在其1980年出版的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略一書中，提出三種根本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，即本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和重點(diǎn)集中戰(zhàn)略。1 本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略：指企業(yè)通過在部加強(qiáng)本錢控制，在研究開發(fā)

25、、生產(chǎn)、銷售、效勞和廣告等領(lǐng)域里把本錢降到最低限度，成為行業(yè)中的本錢領(lǐng)先者的戰(zhàn)略。企業(yè)憑借其本錢低的優(yōu)勢(shì)，可以在劇烈的市場(chǎng)中獲取有利的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。2差異化戰(zhàn)略：指企業(yè)提供與眾不同的產(chǎn)品和效勞，滿足顧客特殊的需求，形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。企業(yè)運(yùn)用這種戰(zhàn)略主要是依靠產(chǎn)品和效勞的特色，而不是產(chǎn)品和效勞的本錢。3重點(diǎn)集中戰(zhàn)略：重點(diǎn)集中戰(zhàn)略是指企業(yè)把經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的重點(diǎn)放在一個(gè)特定目標(biāo)市場(chǎng)上，為特定的地區(qū)或特定的購(gòu)置者集團(tuán)提供特殊的產(chǎn)品和效勞。 5簡(jiǎn)述通用矩陣?yán)碚摰娜?。答：通用矩陣，又稱行業(yè)吸引力矩陣，是美國(guó)通用電氣公司設(shè)計(jì)的一種投資組合分析方法。通用矩陣的橫軸表示經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)地位，分為強(qiáng)、中、弱三個(gè)等級(jí)；縱軸表

26、示行業(yè)的吸引力，分為高、中、低三個(gè)級(jí)別。行業(yè)吸引力和競(jìng)爭(zhēng)地位的值決定著企業(yè)*項(xiàng)業(yè)務(wù)在矩陣上的位置。根據(jù)行業(yè)吸引力和競(jìng)爭(zhēng)地位的不同在通用矩陣圖中劃分成了九個(gè)區(qū)域，說明了企業(yè)的不同經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)所處的地位和狀態(tài)，使企業(yè)可以更為有效地分配其有限的資源。矩陣中圓圈面積的大小與行業(yè)規(guī)模成正比。圈中扇形局部表示*項(xiàng)業(yè)務(wù)所占有的市場(chǎng)份額。企業(yè)利用通用矩陣比擬其經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)以及決定其資源的分配方式時(shí)，必須估測(cè)行業(yè)吸引力及經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)地位。從矩陣圖9個(gè)方格的分布來看，企業(yè)中處于左上方三個(gè)方格即、的業(yè)務(wù)最適于采取增長(zhǎng)與開展戰(zhàn)略，企業(yè)應(yīng)優(yōu)先分配資源；處于右下方三個(gè)方格即、的業(yè)務(wù)，一般應(yīng)采取停頓、轉(zhuǎn)移、撤退戰(zhàn)略；處于對(duì)角線三

27、個(gè)方格即、的業(yè)務(wù)，應(yīng)采取維持或有選擇地開展的戰(zhàn)略，保護(hù)原有的開展規(guī)模，同時(shí)調(diào)整其開展方向。通用矩陣雖然進(jìn)一步改良了波士頓矩陣，但它只提出了一般性的戰(zhàn)略思考，不能有效地說明一些新的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)在新的行業(yè)中得到開展的狀況。 6簡(jiǎn)述本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略的動(dòng)因、實(shí)施條件和弱點(diǎn)。答：本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略是指企業(yè)通過在部加強(qiáng)本錢控制，在研究開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、效勞和廣告等領(lǐng)域里把本錢降到最低限度，成為行業(yè)中的本錢領(lǐng)先者的戰(zhàn)略。企業(yè)憑借其本錢低的優(yōu)勢(shì)，可以在劇烈的市場(chǎng)中獲取有利的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)在考慮戰(zhàn)略的實(shí)施條件時(shí)，一般要考慮實(shí)施戰(zhàn)略所需要的資源與技能和進(jìn)展組織落實(shí)的必要條件這兩個(gè)因素。1 企業(yè)實(shí)行本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略所需要的資源是持續(xù)

28、投資和增加資本，科研開發(fā)與制造的能力，市場(chǎng)營(yíng)銷的手段，以及部管理的水平。2 在組織落實(shí)方面，企業(yè)要考慮嚴(yán)格的本錢控制，詳盡的控制報(bào)告，合理的組織構(gòu)造和責(zé)任制，以及對(duì)完善的鼓勵(lì)管理機(jī)制。3 在實(shí)踐中，還要考慮到企業(yè)所在的市場(chǎng)是否是完全競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)；該行業(yè)所有企業(yè)的產(chǎn)品是否是標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品；大多數(shù)購(gòu)置者是否以同樣的方式使用產(chǎn)品；產(chǎn)品是否具有較高的價(jià)格彈性；價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)是否是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主要手段等。本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略存在以下弱點(diǎn)：1競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開發(fā)出更低本錢的生產(chǎn)方法。2競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采取模仿的方法。當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)品或效勞具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手往往會(huì)采取模仿的方法，形成與企業(yè)相似的產(chǎn)品和本錢，給企業(yè)造成困境。3顧客需求的改變。

29、企業(yè)如果過分地追求低本錢，降低了產(chǎn)品和效勞的質(zhì)量，會(huì)影響顧客的需求。結(jié)果適得其反，企業(yè)非但沒有獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，反而會(huì)處于劣勢(shì)。7簡(jiǎn)述企業(yè)如何選擇投資戰(zhàn)略。答：投資戰(zhàn)略是指企業(yè)或經(jīng)營(yíng)單位根據(jù)自身經(jīng)營(yíng)組合的性質(zhì)和水平，實(shí)施在人力、財(cái)力和物力資源方面的投入，以形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。企業(yè)的投資戰(zhàn)略通過投入不同的人力、財(cái)力和物力資源，維持與開展已經(jīng)選擇的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，保證所需要的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)在決定投資戰(zhàn)略時(shí)，必須以維持與開展競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的本錢作為標(biāo)準(zhǔn)，評(píng)估投資于*個(gè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的潛在報(bào)酬，判斷其獲利能力。為此，企業(yè)應(yīng)從其在行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)地位以及所在行業(yè)的壽命周期階段這兩個(gè)因素出發(fā)，準(zhǔn)確地選擇適應(yīng)自己條件的投資戰(zhàn)略。從這

30、一角度出發(fā)，有六種常用的投資戰(zhàn)略可以供企業(yè)選擇，即增加份額戰(zhàn)略、增長(zhǎng)戰(zhàn)略、盈利戰(zhàn)略、市場(chǎng)集中和資產(chǎn)減少戰(zhàn)略、轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略以及財(cái)產(chǎn)清算和撤退戰(zhàn)略。8簡(jiǎn)述企業(yè)文化與戰(zhàn)略的關(guān)系。答：企業(yè)文化與戰(zhàn)略的關(guān)系主要表現(xiàn)在三個(gè)方面：1文化為戰(zhàn)略提供成功的動(dòng)力。 一個(gè)企業(yè)組織自身具有很強(qiáng)的文化特色時(shí)，會(huì)通過企業(yè)成員的共同價(jià)值觀念表現(xiàn)出企業(yè)的特殊性。這有利于企業(yè)形成別具一格的戰(zhàn)略，為企業(yè)的成功奠定了根底，提供了原始動(dòng)力。2文化是戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵。 企業(yè)組織制定戰(zhàn)略以后，就需要全體成員積極有效地貫徹實(shí)施。企業(yè)文化正是激發(fā)人們熱情，統(tǒng)一群體成員意志的重要手段。3文化與戰(zhàn)略的適應(yīng)和協(xié)調(diào)。隨著經(jīng)濟(jì)的開展，企業(yè)組織規(guī)模擴(kuò)大，企業(yè)

31、會(huì)增加新的成員。這些新成員會(huì)給企業(yè)帶來新的文化。此外，在企業(yè)中，一個(gè)新的戰(zhàn)略也要求原有的文化配合與協(xié)調(diào)。由于企業(yè)組織中原有的文化有它的滯后性，很難馬上對(duì)新戰(zhàn)略作出反響。因此，企業(yè)文化既可以成為實(shí)施戰(zhàn)略的動(dòng)力，也可能成為阻力。在戰(zhàn)略管理過程中，企業(yè)部的新舊文化必須相互適應(yīng)，相互協(xié)調(diào)，為戰(zhàn)略獲得成功提供保證。9簡(jiǎn)述企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的動(dòng)機(jī)。答：企業(yè)之所以組建或參加戰(zhàn)略聯(lián)盟最根本的目的是開發(fā)持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。具體來看，企業(yè)組建戰(zhàn)略聯(lián)盟的動(dòng)機(jī)包括以下幾種：1獲取進(jìn)入新市場(chǎng)和進(jìn)入新行業(yè)的時(shí)機(jī)。在經(jīng)濟(jì)全球化的大背景下，很多企業(yè)竭力追求在全球圍開展，但企業(yè)無論通過產(chǎn)品或效勞的出口，還是直接在國(guó)外生產(chǎn)銷售都將面臨

32、差異很大的經(jīng)營(yíng)環(huán)境這一問題，并且還會(huì)受到各國(guó)法規(guī)政策的限制，采用戰(zhàn)略聯(lián)盟形式，尋求東道國(guó)企業(yè)的合作則可以解決這一問題。2克制貿(mào)易壁壘。當(dāng)一個(gè)企業(yè)在進(jìn)入另一個(gè)國(guó)家或地區(qū)的市場(chǎng)時(shí)，總會(huì)遇到該國(guó)家或地區(qū)通過合理限制制造的貿(mào)易壁壘，如配額、稅收、投資限制等。尤其在堅(jiān)持貿(mào)易保護(hù)主義的國(guó)家和地區(qū)，能否克制貿(mào)易壁壘更成為影響企業(yè)成功經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵因素。與當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)組建戰(zhàn)略聯(lián)盟可以一定程度上有效地逾越這些壁壘。3獲取互補(bǔ)資源和新技術(shù)。每個(gè)企業(yè)所具備的資源和能力，尤其是核心能力是各不一樣的。并且現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的更新速度加快，技術(shù)創(chuàng)新又需要有很強(qiáng)的開發(fā)能力和充足的信息，這使單一的企業(yè)難以及時(shí)彌補(bǔ)與新技術(shù)的差距，及可能遭

33、到淘汰。尋找適宜的伙伴建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，則可以以其之長(zhǎng)補(bǔ)己之短，既能獲得資源互補(bǔ)，又可以實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，加速研究開發(fā)，營(yíng)造聯(lián)合優(yōu)勢(shì)。并且由于聯(lián)盟是以合同或協(xié)議為連接的，因此具有靈活機(jī)動(dòng)的優(yōu)勢(shì)，企業(yè)可以按照自己的戰(zhàn)略需要隨時(shí)獲取和去除相應(yīng)的資源。4降低風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)中存在著很大的風(fēng)險(xiǎn)。尤其是一些科技企業(yè)，其研究開發(fā)的投入很大，而成功率卻很低。并且從開發(fā)成功到商業(yè)應(yīng)用還存在著一定的風(fēng)險(xiǎn)。組建戰(zhàn)略聯(lián)盟聯(lián)合開發(fā)，可以由幾個(gè)企業(yè)共同分擔(dān)高昂的研究開發(fā)費(fèi)用，并且還可以提高成功的機(jī)率。5積聚資源和能力，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。與有著共同利益目標(biāo)的同行業(yè)企業(yè)組建戰(zhàn)略聯(lián)盟可以聯(lián)合企業(yè)各自的資源和能力，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，共同對(duì)付行業(yè)

34、中更強(qiáng)大對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)。10簡(jiǎn)述企業(yè)并購(gòu)決策的根本原則。答： 企業(yè)并購(gòu)是一種很有利的投資，但需要很好的決策。因此，在并購(gòu)現(xiàn)有企業(yè)時(shí)一定要對(duì)該企業(yè)的開展前途、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、獲利能力、資產(chǎn)負(fù)債等項(xiàng)容有一個(gè)正確的評(píng)估，然后再做出抉擇。美國(guó)著名管理學(xué)者彼得德魯克認(rèn)為企業(yè)進(jìn)展成功的并購(gòu)，需要把握5項(xiàng)簡(jiǎn)單的原則：1并購(gòu)企業(yè)只有徹底考慮了它能夠?yàn)楸徊①?gòu)的企業(yè)作出什么奉獻(xiàn)，而不是被并購(gòu)企業(yè)能為并購(gòu)企業(yè)作出什么奉獻(xiàn)時(shí)，并購(gòu)才會(huì)成功。并購(gòu)企業(yè)的奉獻(xiàn)可以是多種多樣的，包括管理、技術(shù)或銷售能力，而決不僅僅是資金。2企業(yè)要想通過并購(gòu)來成功地開展多種經(jīng)營(yíng)，需要有一個(gè)團(tuán)結(jié)的核心，有共同語言，從而將它們結(jié)合為一整體。就是說，并購(gòu)與被

35、并購(gòu)的企業(yè)之間應(yīng)有共同的文化，或者至少在文化上的有一定的聯(lián)系。 3并購(gòu)必須是情投意合。并購(gòu)企業(yè)必須尊重被并購(gòu)企業(yè)的產(chǎn)品、市場(chǎng)和消費(fèi)者。4并購(gòu)企業(yè)必須能夠向被并購(gòu)的企業(yè)提供高層管理人員，幫助被并購(gòu)的企業(yè)改善管理。5在并購(gòu)的第一年，要讓雙方企業(yè)中的大批管理人員受到破格晉升，使得雙方企業(yè)的管理人員相信，并購(gòu)為他們提供了個(gè)人開展的時(shí)機(jī)。 11簡(jiǎn)述差異化戰(zhàn)略的動(dòng)因、實(shí)施條件和弱點(diǎn)。答：差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)提供與眾不同的產(chǎn)品和效勞，滿足顧客特殊的需求，形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。企業(yè)運(yùn)用這種戰(zhàn)略主要是依靠產(chǎn)品和效勞的特色，而不是產(chǎn)品和效勞的本錢。企業(yè)采用這種戰(zhàn)略，可以很好地防御行業(yè)中的五種競(jìng)爭(zhēng)力量，獲得超過水平的利

36、潤(rùn)。企業(yè)成功地實(shí)施差異化戰(zhàn)略，通常需要特殊類型的管理技能和組織構(gòu)造。同時(shí)，在組織構(gòu)造上，成功的差異化戰(zhàn)略需要有良好的構(gòu)造以協(xié)調(diào)各個(gè)職能領(lǐng)域，以及有能夠確保鼓勵(lì)員工創(chuàng)造性的鼓勵(lì)體制和管理體制。在這里，企業(yè)的文化也是一個(gè)重要的因素。企業(yè)在實(shí)施差異化戰(zhàn)略時(shí)，面臨兩種主要的風(fēng)險(xiǎn)：一是企業(yè)沒有能夠形成適當(dāng)?shù)牟町惢?；二是在?jìng)爭(zhēng)對(duì)手的模仿和進(jìn)攻下，行業(yè)的條件又發(fā)生了變化時(shí)，企業(yè)不能保持差異化。此外，企業(yè)在保持差異化上，普遍存在著4種威脅：1企業(yè)形成產(chǎn)品差異化的本錢過高，大多數(shù)購(gòu)置者難以承受產(chǎn)品的價(jià)格，企業(yè)也就難以盈利。2競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可以推出類似的產(chǎn)品，降低企業(yè)產(chǎn)品差異化的特色。3競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手推出更有差異化的產(chǎn)品，使

37、得企業(yè)原有的購(gòu)置者轉(zhuǎn)向了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)。4購(gòu)置者不再需要本企業(yè)長(zhǎng)期賴以生存的那些產(chǎn)品差異化的因素。由于差異化與高市場(chǎng)份額有時(shí)是矛盾的，企業(yè)為了形成產(chǎn)品差異化，有時(shí)需要放棄獲得較高市場(chǎng)份額的目標(biāo)。同時(shí)，在進(jìn)展差異化的過程中，企業(yè)需要進(jìn)展廣泛地研究開發(fā)、設(shè)計(jì)產(chǎn)品形象、選擇高質(zhì)量原材料和爭(zhēng)取顧客等工作，代價(jià)是高昂的。而且，并不是所有的顧客都愿意或能夠支付產(chǎn)品差異化后所形成的較高價(jià)格。12簡(jiǎn)述經(jīng)歷曲線理論的容。答：經(jīng)歷曲線，是指當(dāng)*一產(chǎn)品的累積生產(chǎn)量增加時(shí)，產(chǎn)品的單位本錢趨于下降。企業(yè)管理人員認(rèn)為，制定企業(yè)總體戰(zhàn)略時(shí)，需要了解企業(yè)每項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的經(jīng)歷曲線。特別是，企業(yè)以增長(zhǎng)與份額矩陣作為制定戰(zhàn)略的依據(jù)時(shí)

38、，經(jīng)歷曲線更為重要。在經(jīng)營(yíng)單位層次上，經(jīng)歷曲線優(yōu)勢(shì)是本錢分析的關(guān)鍵。企業(yè)在實(shí)施本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略或制定以經(jīng)歷曲線為根底的定價(jià)政策時(shí)，確立經(jīng)歷曲線并且監(jiān)視競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的經(jīng)歷曲線更為至關(guān)重要。隨著經(jīng)歷的增加，能夠形成單位本錢下降的趨勢(shì)有三個(gè)原因：1勞動(dòng)的效率。隨著職工反復(fù)地重復(fù)*一活動(dòng)，他們知道如何操作以及如何更好地操作。因此，勞動(dòng)的效率大大提高。2工藝的改良。企業(yè)改良工藝的圍很廣，既可以改良現(xiàn)有的生產(chǎn)方法，也可以徹底地改善所用的設(shè)備和工廠。經(jīng)歷曲線也會(huì)使會(huì)計(jì)部門設(shè)置出更完善的控制系統(tǒng)，市場(chǎng)營(yíng)銷系統(tǒng)更好地利用廣告媒介。 3產(chǎn)品的改善。企業(yè)可以通過各種改善方式，生產(chǎn)出更標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品。經(jīng)歷曲線導(dǎo)致本錢下降的主要

39、原因是，企業(yè)在管理上取得了明顯的效果。如果管理不善，本錢還有可能上升。13簡(jiǎn)述價(jià)值鏈聯(lián)系與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)系。答：企業(yè)價(jià)值鏈的聯(lián)系可以劃分為價(jià)值鏈的在聯(lián)系和價(jià)值鏈間的聯(lián)系。這兩種聯(lián)系對(duì)于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)都有著非常重要的作用。1價(jià)值鏈的在聯(lián)系 價(jià)值鏈不是一些獨(dú)立活動(dòng)的集合，而是相互依存的活動(dòng)構(gòu)成的一個(gè)系統(tǒng)。在這個(gè)系統(tǒng)中，各項(xiàng)活動(dòng)之間存在著一定的聯(lián)系。這些聯(lián)系表達(dá)在*一價(jià)值活動(dòng)進(jìn)展的方式與本錢之間的關(guān)系，或者與另一活動(dòng)之間的關(guān)系。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)即可以來自單獨(dú)活動(dòng)本身，也常來自各活動(dòng)間的聯(lián)系。最常見的是價(jià)值鏈中主體活動(dòng)與支持活動(dòng)間的各種聯(lián)系。在各項(xiàng)主體活動(dòng)之間，這種聯(lián)系的作用更為突出。企業(yè)價(jià)值活動(dòng)間的在

40、聯(lián)系所形成的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有兩種形式：最優(yōu)化與協(xié)調(diào)。企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)其總體目標(biāo)，往往在各項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)間的聯(lián)系上進(jìn)展最優(yōu)化的抉擇，以獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。例如，企業(yè)在考慮產(chǎn)品設(shè)計(jì)與效勞本錢時(shí)，為了獲得差異化優(yōu)勢(shì)，可能會(huì)選擇本錢高昂的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、嚴(yán)格的材料規(guī)格或嚴(yán)密的工藝檢查，以減少效勞本錢。在協(xié)調(diào)方面，企業(yè)通過協(xié)調(diào)各活動(dòng)間的聯(lián)系，來增加產(chǎn)品的差異化或降低本錢。例如，企業(yè)要按時(shí)發(fā)貨，則需要協(xié)調(diào)企業(yè)部的生產(chǎn)加工、成品儲(chǔ)運(yùn)和售后效勞等活動(dòng)之間的聯(lián)系。2價(jià)值鏈間的聯(lián)系價(jià)值活動(dòng)的聯(lián)系不僅存在企業(yè)價(jià)值鏈部，而且存在企業(yè)與企業(yè)的價(jià)值鏈之間。其中，最典型的是縱向聯(lián)系，即企業(yè)價(jià)值鏈與供給商和銷售渠道價(jià)值鏈之間的聯(lián)系。后者往往對(duì)企業(yè)活動(dòng)

41、的本錢和效益產(chǎn)生影響，反之亦然。企業(yè)價(jià)值鏈與供給商價(jià)值鏈之間的各種聯(lián)系為企業(yè)增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)提供了時(shí)機(jī)。通過影響供給商價(jià)值鏈的構(gòu)造，或者通過改善企業(yè)與供給商價(jià)值鏈之間的關(guān)系，企業(yè)與供給商常常會(huì)雙方受益。銷售渠道的各種聯(lián)系與供給商的聯(lián)系類似。銷售渠道具有企業(yè)產(chǎn)品流通的價(jià)值鏈。它對(duì)企業(yè)價(jià)格的抬價(jià)經(jīng)常在最終銷售價(jià)格中占很大比重。此外，銷售渠道進(jìn)展的各種促銷活動(dòng)可以替代或補(bǔ)充企業(yè)的活動(dòng)，從而降低企業(yè)的本錢或提高企業(yè)的差異化。14簡(jiǎn)述戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)系。答：企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)，不僅要有效地制定戰(zhàn)略，而且也要有效地實(shí)施戰(zhàn)略。如果哪一方面出現(xiàn)了問題，就會(huì)影響到整個(gè)戰(zhàn)略的成敗。在成功象限里，企業(yè)有良好的

42、戰(zhàn)略，而且能夠有效地實(shí)施這一戰(zhàn)略。在這種情況下，盡管企業(yè)仍舊不能控制企業(yè)外部的環(huán)境因素，但由于企業(yè)能夠成功地制定與實(shí)施戰(zhàn)略，企業(yè)的目標(biāo)便能夠順利地實(shí)現(xiàn)。在搖擺象限里，企業(yè)沒有能完善地制定出自己的戰(zhàn)略，但執(zhí)行這種戰(zhàn)略時(shí)卻一絲不茍。在這種情況下，企業(yè)會(huì)遇到兩種不同的局面。一種局面是，由于企業(yè)能夠很好地執(zhí)行戰(zhàn)略而克制了原有戰(zhàn)略的缺乏之處，或者至少為管理人員提出了可能失敗的警告。而另一種局面是，企業(yè)認(rèn)真地執(zhí)行了這個(gè)不完善的戰(zhàn)略，結(jié)果加速了企業(yè)的失敗。面對(duì)這兩種情況，企業(yè)要及時(shí)準(zhǔn)確地判斷出在這個(gè)象限里，戰(zhàn)略會(huì)造成什么結(jié)局，采取主動(dòng)措施加以改良。在困難象限里，企業(yè)有制定很好的戰(zhàn)略但貫徹實(shí)施得很差。一旦問題

43、發(fā)生，管理人員的反響常常是重新制定戰(zhàn)略，而不是去檢查實(shí)施過程是否出了問題。結(jié)果，重新制定出來的戰(zhàn)略仍按照老方法去實(shí)行，只有失敗一條路。在失敗象限里，企業(yè)所面臨的問題是本身不完善的戰(zhàn)略又沒有很好地執(zhí)行。在這種情況下，企業(yè)的管理人員很難把戰(zhàn)略扭到正確的軌道上來。企業(yè)可以清楚地看出兩點(diǎn)：第一，戰(zhàn)略實(shí)施與戰(zhàn)略制定同樣重要。第二，如果戰(zhàn)略實(shí)施無效，也很難判斷企業(yè)所制定戰(zhàn)略的質(zhì)量。因此，企業(yè)需要在搖擺、困難和失敗象限里診斷出戰(zhàn)略失敗的原因，以便找到一種補(bǔ)救的方法。15簡(jiǎn)述合資經(jīng)營(yíng)的根本形式。答：合資經(jīng)營(yíng)的主要方式包括合資生產(chǎn)原材料、零部件和成品，合資科研、營(yíng)銷等等，一般有：1合作生產(chǎn)原材料和零配件。在很多

44、行業(yè)里，中小企業(yè)勢(shì)單力薄，很難單獨(dú)承當(dāng)生產(chǎn)和開發(fā)任務(wù)。通過合資，新的聯(lián)合體可以共同開發(fā)價(jià)值鏈上游環(huán)節(jié)的*些活動(dòng)，利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)效率與行業(yè)中占主要地位的企業(yè)相抗衡。這種合資企業(yè)的主要問題是，對(duì)技術(shù)和市場(chǎng)情況變化作出反響通常較慢，另一問題是難以制訂劃撥價(jià)格。2合作科研。合作科研是合資各方的母公司向合資企業(yè)提供科研人員、科研經(jīng)費(fèi)和科研設(shè)施，合資公司向母公司提供科技成果。與各母公司按一定協(xié)議分頭科研，然后交流成果的協(xié)議科研方式相比，這種合資企業(yè)科研的方式，為來自各公司的科研人員提供了一種共同工作的環(huán)境，能有效地促進(jìn)信息溝通，全面增加交流時(shí)機(jī)，往往對(duì)新技術(shù)、新工藝的創(chuàng)造起到異地通訊所不能起的作用。3營(yíng)銷性

45、合資。在價(jià)值鏈中的營(yíng)銷環(huán)節(jié)進(jìn)展合資是國(guó)際化經(jīng)營(yíng)過程中最初級(jí)、也是最重要的市場(chǎng)進(jìn)入方式，是世界各國(guó)經(jīng)濟(jì)在國(guó)際分工的根底上相互聯(lián)系、相互依賴的主要形式。組建營(yíng)銷性的合資企業(yè)，是國(guó)際商務(wù)中進(jìn)入目標(biāo)市場(chǎng)的常用模式之一。其中一方出生產(chǎn)技術(shù)或資金，一方出市場(chǎng)營(yíng)銷經(jīng)歷和渠道網(wǎng)絡(luò)。16簡(jiǎn)述相關(guān)多元化戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。答：企業(yè)進(jìn)展相關(guān)多元化的關(guān)鍵在于，要進(jìn)入存在戰(zhàn)略匹配關(guān)系的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)中。戰(zhàn)略匹配關(guān)系可以存在于整個(gè)價(jià)值鏈，但多數(shù)發(fā)生在以下四個(gè)方面：1技術(shù)匹配。企業(yè)在不同業(yè)務(wù)之間可以分享共同的技術(shù)，或者可以將技術(shù)秘訣轉(zhuǎn)移時(shí)，彼此間就存在技術(shù)匹配。在此情況下，企業(yè)可以在技術(shù)開發(fā)和新產(chǎn)品研究開發(fā)上更好的節(jié)約本錢，降低新產(chǎn)

46、品進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)間，使兩種業(yè)務(wù)的銷售都得到增長(zhǎng)，提高企業(yè)整體效益。2運(yùn)作匹配。企業(yè)不同業(yè)務(wù)之間在原材料、研發(fā)、生產(chǎn)等活動(dòng)方面可以進(jìn)展合并或者可以技術(shù)轉(zhuǎn)移時(shí)，就存在運(yùn)作匹配關(guān)系，可以有效降低本錢。3市場(chǎng)匹配。企業(yè)不同業(yè)務(wù)的價(jià)值鏈活動(dòng)高度交疊，產(chǎn)品具有一樣的顧客群，可以通過共同的中間商和零售商進(jìn)展銷售時(shí)，這些業(yè)務(wù)間就存在與市場(chǎng)相關(guān)的戰(zhàn)略匹配，這種匹配也可以創(chuàng)造圍經(jīng)濟(jì)。17簡(jiǎn)述SWOT分析法。答：SWOT分析法，是一種綜合考慮企業(yè)部條件和外部環(huán)境的各種因素，進(jìn)展系統(tǒng)評(píng)價(jià)，從而選擇最正確經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的方法。這里，S是指企業(yè)部的優(yōu)勢(shì)Strengths，W是指企業(yè)部的劣勢(shì)Weaknesses，O是指企業(yè)外部環(huán)境

47、的時(shí)機(jī)Opportunities，T是指企業(yè)外部環(huán)境的威脅Threats。企業(yè)部的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)是相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言的，一般表現(xiàn)在企業(yè)的資金、技術(shù)設(shè)備、職工素質(zhì)、產(chǎn)品、市場(chǎng)、管理技能等方面。判斷企業(yè)部的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)一般有兩項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)：一是單項(xiàng)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。例如，企業(yè)資金雄厚，則在資金上占優(yōu)勢(shì)；市場(chǎng)占有率低，則在市場(chǎng)上占劣勢(shì)。二是綜合的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。為了評(píng)估企業(yè)的綜合優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，應(yīng)選定一些重要因素，加以評(píng)價(jià)打分，然后根據(jù)其重要程度按加權(quán)確定。企業(yè)外部的時(shí)機(jī)是指環(huán)境中對(duì)企業(yè)有利的因素，如政府支持、高新技術(shù)的應(yīng)用、良好的購(gòu)置者和供給者關(guān)系等。企業(yè)外部的威脅是指環(huán)境中對(duì)企業(yè)不利的因素，如新競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的出現(xiàn)、市場(chǎng)增長(zhǎng)

48、率緩慢、購(gòu)置者和供給者討價(jià)還價(jià)增強(qiáng)、技術(shù)老化等。這是影響企業(yè)當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)地位或影響企業(yè)未來競(jìng)爭(zhēng)地位的主要障礙。SWOT分析法依據(jù)企業(yè)的目標(biāo)，列表定出對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及開展有著重大影響的部及外部因素，并且根據(jù)所確定的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)這些因素進(jìn)展評(píng)價(jià)，從中判定出企業(yè)的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)、時(shí)機(jī)和威脅。常用的方法是對(duì)所列出的因素逐項(xiàng)打分，然后按因素的重要程度加權(quán)并求和，以判斷其中的部?jī)?yōu)劣勢(shì)以及外部環(huán)境的時(shí)機(jī)和威脅。企業(yè)在此根底上，選擇所要從事的戰(zhàn)略。18簡(jiǎn)述企業(yè)戰(zhàn)略與組織構(gòu)造的關(guān)系。答：1組織構(gòu)造的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實(shí)施的必要手段。通過組織構(gòu)造，企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成一定的體系或制度，融合進(jìn)企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)

49、營(yíng)活動(dòng)中，發(fā)揮指導(dǎo)和協(xié)調(diào)的作用，以保證企業(yè)戰(zhàn)略的完成。美國(guó)企業(yè)管理史學(xué)家錢德勒教授通過對(duì)美國(guó)70家大型公司的研究，發(fā)現(xiàn)企業(yè)選擇一種新的戰(zhàn)略以后，現(xiàn)行構(gòu)造未能立即適應(yīng)新的戰(zhàn)略而發(fā)生變化。直到行政管理出現(xiàn)問題，企業(yè)效益下降，企業(yè)才將改變構(gòu)造納入議事日程。組織構(gòu)造改變以后，保證了戰(zhàn)略的實(shí)施，企業(yè)的獲利能力大幅度提高。由此，錢德勒得出一個(gè)著名的結(jié)論：組織構(gòu)造服從戰(zhàn)略。2有關(guān)企業(yè)開展階段的研究可以從另一個(gè)角度進(jìn)一步說明戰(zhàn)略與構(gòu)造的關(guān)系。企業(yè)開展到一定階段，其規(guī)模、產(chǎn)品和市場(chǎng)都發(fā)生了變化。這時(shí)，企業(yè)會(huì)采用適宜的戰(zhàn)略，并要求組織構(gòu)造做出相應(yīng)的反響。主要戰(zhàn)略有：a增大數(shù)量戰(zhàn)略。在行業(yè)處于開展階段，只需采用簡(jiǎn)單

50、的構(gòu)造或形式。b擴(kuò)區(qū)戰(zhàn)略。隨著行業(yè)進(jìn)一步開展，要求企業(yè)將產(chǎn)品或效勞擴(kuò)展到其他地區(qū)去。為了協(xié)調(diào)這些產(chǎn)品和效勞，形成標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化，企業(yè)組織要求有職能部門構(gòu)造。c縱向整合戰(zhàn)略。在行業(yè)增長(zhǎng)階段后期，競(jìng)爭(zhēng)更加劇烈，為了減少競(jìng)爭(zhēng)的壓力，企業(yè)會(huì)采取縱向整合戰(zhàn)略。此時(shí)，組織應(yīng)運(yùn)用事業(yè)部制構(gòu)造。d多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。在行業(yè)進(jìn)入成熟期，企業(yè)往往選擇多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，這時(shí)企業(yè)應(yīng)根據(jù)規(guī)模和市場(chǎng)的具體情況，分別采用矩陣構(gòu)造或經(jīng)營(yíng)單位構(gòu)造。3戰(zhàn)略前導(dǎo)性與構(gòu)造滯后性。戰(zhàn)略前導(dǎo)性指企業(yè)戰(zhàn)略的變化快于組織構(gòu)造的變化。構(gòu)造滯后性指企業(yè)組織構(gòu)造的變化常常慢于戰(zhàn)略的變化速度。特別是在經(jīng)濟(jì)快速開展時(shí)期里更是如此。從戰(zhàn)略的前導(dǎo)性與構(gòu)造的滯后性可

51、以看出，經(jīng)濟(jì)開展時(shí)，企業(yè)不可錯(cuò)過時(shí)機(jī)，要制定出與開展相適應(yīng)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與開展戰(zhàn)略。一旦戰(zhàn)略制定出來以后，要正確認(rèn)識(shí)組織構(gòu)造有一定反響滯后性的特性，不可操之過急。19簡(jiǎn)述企業(yè)目標(biāo)體系的構(gòu)成。企業(yè)目標(biāo)體系主要包含三個(gè)層次：1戰(zhàn)略目標(biāo)。這是指企業(yè)在其戰(zhàn)略管理過程中所要到達(dá)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位和管理績(jī)效的目標(biāo)，包括在行業(yè)中的領(lǐng)先地位、總體規(guī)模、競(jìng)爭(zhēng)能力、技術(shù)能力、市場(chǎng)份額、收入和盈利增長(zhǎng)率、投資回收率、以及企業(yè)形象等。2長(zhǎng)期目標(biāo)。這是指企業(yè)在一個(gè)相對(duì)較長(zhǎng)的期間，所力現(xiàn)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的結(jié)果。3年度目標(biāo)。這是指實(shí)施企業(yè)總體戰(zhàn)略的年度作業(yè)目標(biāo)，是戰(zhàn)略實(shí)施中的一種必要手段。它與企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)有著在聯(lián)系，為監(jiān)視和控制企業(yè)的

52、績(jī)效提供具體的可以衡量的依據(jù)。 20簡(jiǎn)述如何分析企業(yè)的宏觀環(huán)境。答：企業(yè)宏觀環(huán)境，是指那些給企業(yè)造成市場(chǎng)時(shí)機(jī)或環(huán)境威脅的主要社會(huì)力量，直接或間接地影響企業(yè)的戰(zhàn)略管理。對(duì)于企業(yè)宏觀環(huán)境的分析和認(rèn)識(shí)可以使企業(yè)識(shí)別外部因素中可能發(fā)生的重大變化和趨勢(shì)，識(shí)別所面臨的時(shí)機(jī)和威脅?？梢詮囊韵聨讉€(gè)主要方面分析：1政治和法律環(huán)境。是指那些制約和影響企業(yè)的政治要素和法律系統(tǒng)，以及其運(yùn)行狀態(tài)。如國(guó)家的政治制度、國(guó)家的權(quán)力機(jī)構(gòu)、國(guó)家公布的方針政策、政治團(tuán)體和政治形勢(shì)、法律、法規(guī)、法令以及國(guó)家的執(zhí)法機(jī)構(gòu)等因素。2經(jīng)濟(jì)環(huán)境。是指構(gòu)成企業(yè)生存和開展的社會(huì)經(jīng)濟(jì)狀況及國(guó)家的經(jīng)濟(jì)政策，包括社會(huì)經(jīng)濟(jì)構(gòu)造、經(jīng)濟(jì)體制、宏觀經(jīng)濟(jì)政策等要

53、素。3科技環(huán)境。指企業(yè)所處的環(huán)境中的科技要素及與該要素直接相關(guān)的各種社會(huì)現(xiàn)象的集合，包括國(guó)家科技體制、科技政策、科技水平和科技開展趨勢(shì)等。4社會(huì)文化環(huán)境。指企業(yè)所處的社會(huì)構(gòu)造、社會(huì)風(fēng)俗和習(xí)慣、信仰和價(jià)值觀念、行為規(guī)、生活方式、文化傳統(tǒng)、人口規(guī)模與地理分布等因素的形成和變動(dòng)。其中，人口因素是一個(gè)極為重要的因素。 5自然環(huán)境。指企業(yè)所處的生態(tài)環(huán)境和相關(guān)自然資源，包括土地、森林、河流、海洋、生物、礦產(chǎn)、能源、水源，環(huán)境保護(hù)、生態(tài)平衡等方面的開展變化。21簡(jiǎn)述企業(yè)戰(zhàn)略的要素。答：狹義戰(zhàn)略論者對(duì)戰(zhàn)略由哪些要素構(gòu)成有著不同的認(rèn)識(shí)。一般來講，企業(yè)戰(zhàn)略由以下四個(gè)要素組成：1經(jīng)營(yíng)圍。經(jīng)營(yíng)圍是指企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活

54、動(dòng)的領(lǐng)域，又稱為企業(yè)的定域。它反映出企業(yè)目前與其外部環(huán)境相互作用的程度，也可以反映出企業(yè)方案與外部環(huán)境發(fā)生作用的要求。2企業(yè)的資源配置。即企業(yè)過去和目前資源和技能配置的水平和模式，資源配置能力的上下和配置效果的好壞會(huì)極影響企業(yè)實(shí)現(xiàn)自己目標(biāo)的程度。又稱為企業(yè)的特殊能力。3競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是指企業(yè)通過其資源配置的模式與經(jīng)營(yíng)圍的決策，在市場(chǎng)上所形成的與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同的競(jìng)爭(zhēng)地位。4協(xié)同作用。協(xié)同作用是指企業(yè)從資源配置和經(jīng)營(yíng)圍的決策中所能尋求到的各種共同努力的效果。就是說，分力之和大于各分力簡(jiǎn)單相加的結(jié)果。一般來講，企業(yè)的協(xié)同作用可以分為投資協(xié)同作用、作業(yè)協(xié)同作用、銷售協(xié)同作用和管理協(xié)同作用。 22簡(jiǎn)

55、述企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略的類型。答：根據(jù)并購(gòu)企業(yè)和并購(gòu)企業(yè)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品與市場(chǎng)的關(guān)系，并購(gòu)戰(zhàn)略可以分為三種類型：1橫向并購(gòu)。這是指在同一地區(qū)的同一市場(chǎng)從事同一產(chǎn)品或同種產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的兩個(gè)企業(yè)進(jìn)展合并。如*地區(qū)一家水泥廠對(duì)地區(qū)另一家水泥廠的并購(gòu)。這種并購(gòu)可以迅速擴(kuò)大企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模和市場(chǎng)份額，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力和盈利。2縱向并購(gòu)。這是指在生產(chǎn)鏈上相鄰階段的兩個(gè)企業(yè)進(jìn)展合并。按照生產(chǎn)鏈上的順序，企業(yè)假設(shè)購(gòu)并其上游部門，如原材料供給企業(yè)，稱為后向并購(gòu)；假設(shè)并購(gòu)企業(yè)的下游部門，如產(chǎn)品銷售企業(yè)，則稱為前向并購(gòu)?？v向并購(gòu)?fù)菫榱藢?shí)現(xiàn)企業(yè)的縱向一體化，擴(kuò)展企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，節(jié)約交易本錢，也可以提高企業(yè)各環(huán)節(jié)的運(yùn)轉(zhuǎn)效率。3

56、混合并購(gòu)。是指處于不同產(chǎn)業(yè)部門、不同市場(chǎng)，且相互之間不存在特別的生產(chǎn)技術(shù)聯(lián)系的企業(yè)之間的并購(gòu)。23簡(jiǎn)述企業(yè)實(shí)行多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的動(dòng)機(jī)。答：企業(yè)通過實(shí)行多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，通常有如下動(dòng)機(jī)：1糾正企業(yè)目標(biāo)差距。企業(yè)制訂有關(guān)增長(zhǎng)率、收益率目標(biāo)，并根據(jù)這些目標(biāo)的實(shí)際完成情況決定下一段的行動(dòng)方針。當(dāng)實(shí)際完成情況低于原訂目標(biāo)而產(chǎn)生目標(biāo)差距時(shí)，往往不得不從事多種經(jīng)營(yíng)來彌補(bǔ)，以實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。一般地說，目標(biāo)差距越大，企業(yè)從事多種經(jīng)營(yíng)可能性越大。2挖掘企業(yè)部資源潛力。企業(yè)在日常的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中常常積累有未能充分利用的資源，企業(yè)可以通過多種經(jīng)營(yíng)來充分利用充裕的資源，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。3實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。企業(yè)規(guī)模是一種經(jīng)營(yíng)資源。

57、為了實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，企業(yè)要考慮是使用職能要素還是產(chǎn)品要素獲得最低單位本錢，即實(shí)現(xiàn)最正確使用密度。企業(yè)從事多種經(jīng)營(yíng)，擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，能在質(zhì)量和數(shù)量方面占有豐富的經(jīng)營(yíng)資源，也就能享受規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益；同時(shí)，企業(yè)進(jìn)展多種經(jīng)營(yíng)，可以彌補(bǔ)企業(yè)規(guī)模不當(dāng)?shù)娜觞c(diǎn)，提高企業(yè)的盈利水平。4實(shí)現(xiàn)圍經(jīng)濟(jì)。在這方面，企業(yè)考慮如何使用與生產(chǎn)環(huán)節(jié)或產(chǎn)品無關(guān)的要素以獲得最少的單位生產(chǎn)間接費(fèi)用，并由此到達(dá)最正確的使用廣度。從尋求圍經(jīng)濟(jì)的角度出發(fā)，企業(yè)希望在兩個(gè)或多個(gè)經(jīng)營(yíng)單位中分享如制造設(shè)施、分銷渠道、研究開發(fā)等資源，減少在各經(jīng)營(yíng)單位的投資，降低本錢。5轉(zhuǎn)移競(jìng)爭(zhēng)能力。在這方面，企業(yè)進(jìn)展多種經(jīng)營(yíng)，是希望將企業(yè)中現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)能力轉(zhuǎn)移到新的經(jīng)營(yíng)

58、業(yè)務(wù)中去，以改善新的經(jīng)營(yíng)單位的競(jìng)爭(zhēng)能力。6企業(yè)重建。企業(yè)為了更多地創(chuàng)造價(jià)值，購(gòu)入一些無效率或經(jīng)營(yíng)不善的企業(yè)，并加以改善。企業(yè)在進(jìn)展這種多種經(jīng)營(yíng)時(shí)，可以不考慮被購(gòu)入的經(jīng)營(yíng)單位是否與本企業(yè)同屬于一個(gè)產(chǎn)業(yè)。24簡(jiǎn)述投資控股并購(gòu)的特點(diǎn)及使用條件。答：投資控股并購(gòu)指企業(yè)向目標(biāo)公司投資，將目標(biāo)公司改組為自己的控股子公司的并購(gòu)行為。投資控股并購(gòu)的特點(diǎn)：1目標(biāo)公司的所有者以目標(biāo)公司的凈資產(chǎn)作為并購(gòu)后公司的產(chǎn)權(quán)持股；2企業(yè)向目標(biāo)公司追加投資，以此作為持股根底；3并購(gòu)后，目標(biāo)公司成為上市公司的絕對(duì)或相對(duì)控股子公司。投資控股并購(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：用較少資金到達(dá)控購(gòu)目標(biāo)公司的目的，是一種高效率的低本錢并購(gòu)。同時(shí)，由于并購(gòu)后，目

59、標(biāo)公司的原有股東仍是股東，使得企業(yè)與原有股東甚至當(dāng)?shù)卣纬梢粋€(gè)利益共同體。投資控股并購(gòu)的缺點(diǎn)：目標(biāo)公司被并購(gòu)后原有股東不變，企業(yè)在運(yùn)營(yíng)管理上會(huì)有許多制約因素。投資控股并購(gòu)的使用條件：1企業(yè)為了減少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，迅速占領(lǐng)市場(chǎng)；2企業(yè)對(duì)目標(biāo)公司所在行業(yè)并不熟悉，需要借助目標(biāo)公司的資源開拓該企業(yè)。25簡(jiǎn)述戰(zhàn)略群體理論。答：戰(zhàn)略群體是指行業(yè)執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略，并具有類似戰(zhàn)略特性的一組企業(yè)。在行業(yè)中，具有一樣戰(zhàn)略與一樣地位的企業(yè)，有可能結(jié)合成戰(zhàn)略群體。在同一戰(zhàn)略群體，企業(yè)在生產(chǎn)規(guī)模和市場(chǎng)占有率等方面可能有所不同；但它們的性質(zhì)一樣，處于一樣的競(jìng)爭(zhēng)地位，因而對(duì)環(huán)境變化的反響會(huì)有所一樣。行業(yè)戰(zhàn)略群體的分析，是按

60、照行業(yè)各企業(yè)戰(zhàn)略地位的差異，把企業(yè)劃分成不同的戰(zhàn)略群體，并分析各群體間的相互關(guān)系以及群體企業(yè)間的關(guān)系，從而進(jìn)一步認(rèn)識(shí)行業(yè)及其競(jìng)爭(zhēng)的狀況。1行業(yè)中的戰(zhàn)略群體數(shù)量：在一個(gè)行業(yè)里，每個(gè)戰(zhàn)略群體的企業(yè)個(gè)數(shù)不同，但戰(zhàn)略類同。如果所有的企業(yè)都執(zhí)行著根本一樣的戰(zhàn)略，則該行業(yè)只有一個(gè)戰(zhàn)略群體。如果每個(gè)企業(yè)都奉行著與眾不同的戰(zhàn)略，則該行業(yè)有多少個(gè)企業(yè)就有多少個(gè)戰(zhàn)略群體。在正常的情況下，行業(yè)中只有少數(shù)的戰(zhàn)略群體。2戰(zhàn)略群體的差異性：不同戰(zhàn)略群體在縱向一體化程度、專業(yè)化程度、研究開發(fā)重點(diǎn)、推銷的重點(diǎn)方面的差異導(dǎo)致各群體在行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)地位不同。結(jié)果，不同戰(zhàn)略群體在面對(duì)同一種事件的變化或*種威脅，可能采取不同的態(tài)度和行