21業(yè)務流程管理(培訓課程)--完整--5步法--圖形-工作疑

1、業(yè) 務 流 程 管 理 1STRONG一、流程管理的產生背景二、流程管理的根本概念四、流程管理的實施路線五、流程管理與信息技術六、關于BPM認識的六大誤區(qū)三、流程管理的體系架構七、BPMS,流程管理軟件八、BPM相關資源2企業(yè)信息化是如何進行的？依據(jù)導入的功能范圍和組織范圍反復進行戰(zhàn)略目標關健成功要素分析 目標流程設計 流程切換軟件選型方案 系統(tǒng) 實施 規(guī)劃 詳細設計 系統(tǒng)上線 系統(tǒng)運行維護工程管理與質量保障變革管理企業(yè)IT規(guī)劃工程 現(xiàn)狀流程 建模診斷 與IT現(xiàn)狀評估知識轉移3公司的業(yè)務總圖信息化根底設施建設系統(tǒng)開發(fā)與實施EP/SEMSCM實施企業(yè)信息化工程管理業(yè)務流程管理咨詢ERP實施企業(yè)信

2、息化總體規(guī)劃我們提供的不是一次性產品,而是長期的信息化解決方案和效勞。包括：業(yè)務流程咨詢、IT規(guī)劃、IT根底設施建設、軟硬件銷售、應用系統(tǒng)開發(fā)與實施。4STRONG一、流程管理的產生背景二、流程管理的根本概念四、流程管理的實施路線五、流程管理與信息技術六、關于BPM認識的六大誤區(qū)三、流程管理的體系架構七、BPMS,流程管理軟件八、BPM相關資源5當今世界對企業(yè)的挑戰(zhàn)企業(yè)全球一體化市場需求飽和競爭條件放寬產品生命周期縮短價值觀念變化技術步伐加快產品價格下降本錢壓力上升用戶要求提高6流程管理的產生背景流程管理組織環(huán)境的變化組織內部變革的張力價值鏈、供給鏈管理、核心竟爭能力等管理理論的提出與開展。三

3、大驅動力7組織環(huán)境的變化(一) 全球化浪潮自20 世紀80 年代以來,貿易自由化、區(qū)域性經濟聯(lián)盟、全球性市場和區(qū)域性自由貿易區(qū)的逐漸形成,使組織的產品流通領域擴展到全球范圍。伴隨著跨國公司的興盛,資本市場也開始全球化,資金融通、套匯、股票交易、債券發(fā)行等金融活動跨越了國家界限。(二) 技術更新現(xiàn)代社會的技術更新周期大大縮短,比以往任何一個時代都要快。農業(yè)經濟時期,技術的平均壽命周期是120 年；機械化大生產時期,技術的平均壽命周期是50 年；電氣化生產時期,技術的平均壽命周期是15 年；信息化時代,技術的平均壽命周期只有5年,甚至更短。就拿計算機來說,從人類研制第一臺計算機到現(xiàn)在,計算機芯片的

4、面世周期從10 年縮短到5 個月。(三) 顧客至上辭別短缺經濟以后,顧客的需要得到了組織的充分重視。在“供不應求的時代,大規(guī)模的生產方式所提供的產品或者效勞的差異度很低。亨利福特曾經說,不管顧客需要什么,我的汽車只有一種顏色黑色。而今,再也沒有哪個汽車制造商敢夸這樣的?？?。如今的福特汽車公司發(fā)生了巨大改變,生產了各種品牌的汽車供顧客挑選,甚至能夠接受顧客從網上下的定單,根據(jù)顧客對汽車型號、樣式、顏色、內飾、組件、交貨期等方面的特別要求,進行個性化訂做。 進入21世紀以來,組織所處的外部環(huán)境發(fā)生了巨大的變化8組織內部變革的張力部門割裂完整的流程按照分工原則建立的職能型組織,雖然可以很好地明確各部

5、門的職責,但是把橫貫組織內部各部門的完整的流程割裂成假設干局部,很容易產生“各為其政的現(xiàn)象。對于流程中的空白或者重疊地帶的管理工作難以到位。員工缺乏顧客導向的思想在按照分工原則建立的等級制職能型組織中,員工以上級為導向,而不是以顧客為導向。由于對員工業(yè)績的考核是根據(jù)其主要領導的評議來認定的,所以員工遇事便從自己部門的角度出發(fā),只考慮本部門效率的優(yōu)化,如何讓其直接領導滿意,而很少考慮如何讓顧客滿意。這 樣的結果當然不可能提高整體效益。官僚習氣嚴重等級制的職能型組織追求內部秩序井然、職責清楚,相對于以往的組織責、權、利混亂的現(xiàn)象,職能型組織是一個進步。但是,隨著組織規(guī)模的擴大,以單一的指令傳遞渠道

6、和嚴格的規(guī)章制度構成的職能型組織,容易導致官僚作風蔓延,產生僵化現(xiàn)象。在當前不穩(wěn)定因素多于穩(wěn)定因素的時代,這種職能型、金字塔狀的“官僚化組織暴露的弊病也尤為突出：管理層次增加、信息傳遞扭曲、響應速度延緩。缺乏資源共享的信息平臺組織資源包括內部和外部的人力、物力、財力資源?；貞浗M織的歷史變遷,我們會發(fā)現(xiàn)一個優(yōu)秀的組織總是在不停地尋找更有效的利用資源的途徑。人盡其用,物盡其材。資源利用度的上下是衡量組織管理水平的重要標志而對于許多企業(yè)/組織來講,信息只存在于單個部門之間,分散在各個子系統(tǒng),形成了一個個的信息孤島。9價值鏈、供給鏈管理、核心竟爭能力等管理理論的提出與開展價值鏈理論使企業(yè)認識到客戶是產

7、品是否有價值的唯一評價者,企業(yè)中的各種流程是有主有次。供給鏈管理理論使企業(yè)認識到織把自身看成網絡上的一個節(jié)點,把外部組織看成協(xié)作伙伴,以同步化、集成化生產方案為指導,以各種技術為支持,尤其以internet/intranet 為依托,圍繞供給、生產作業(yè)、物流（主要指制造過程）、滿足需求來實施供給鏈管理。核心競爭力理論使企業(yè)認識到為了應對全球化和劇烈競爭的挑戰(zhàn),組織必須樹立獨特的難以為其它競爭對手所模仿的核心競爭能力。10企業(yè)所處的外部環(huán)境、生產組織與管理方式發(fā)生了變化關鍵內容工業(yè)經濟時代知識經濟時代環(huán)境技術創(chuàng)新階段性持續(xù)性競爭優(yōu)勢來自效率來自創(chuàng)新顧客需求相對穩(wěn)定瞬息萬變競爭空間本地化全球一體化

8、生產生產組織勞動分工、流水線式作業(yè)流程化、動態(tài)聯(lián)盟生產方式少品種、重復制造、批量生產多品種、小批量、個性化管理管理思想勞動分工理論 注重運用JIT、QM等方法改善各個環(huán)節(jié)管理流程管理 注重業(yè)務流程整體優(yōu)化組織結構高聳式多級職能部門管理扁平式IT手段管理手段手工、信息孤島協(xié)同商務、知識管理11現(xiàn)代企業(yè)已進入“3C時代顧客Consumer競爭Competition變化Change如何滿足顧客需求如何快速響應變化如何適應殘酷競爭大就是好大規(guī)模工業(yè)化時代管理成就：專業(yè)化分工組織分層制“3C時代12流程管理是管理變革與IT技術的結合點管理變革與IT技術的結合點-流程管理 一個轉變工業(yè)經濟時代-知識經濟時

9、代IT應用 管理變革兩種途徑IT黑洞 變革的反彈兩種阻力一個結合點新的結合點流程管理的出現(xiàn)使信息化成為了企業(yè)提升管理,提升核心競爭力的有力工具和手段。同是也是信息化建設成功的有力保障。13BPM的提出20 世紀80 年代,隨著信息技術越來越多地被用于企業(yè)管理,管理學界提出要在企業(yè)管理的制度、流程、組織、文化等方方面面進行創(chuàng)新。1990 年,哈佛商業(yè)評論雜志發(fā)表了美國MIT 教授邁克爾哈默(M.Hammer)的文章改造工作：不要自動化,而要推翻重來,哈默批評了企業(yè)在改造中常犯的錯誤,即運用信息技術加速已落后了幾十年(甚至幾百年)的工作流程,指出要對流程進行重新思考,并提出了改造的七項原則。199

10、3 年,哈默與詹姆斯錢皮(J.Champy)在合著的再造企業(yè)-管理革命的宣言書中闡述了這一理論：現(xiàn)代企業(yè)普遍存在著“大企業(yè)病,面對日新月異的變化與劇烈的競爭,要提高企業(yè)的運營狀況與效率,迫切需要脫胎換骨式的革命業(yè)務流程管理。BPM由此而產生。14業(yè)務流程管理的代表人物邁克爾哈默（Michael Hammer ,1948-）美國麻省理工學院計算機學教授企業(yè)重組理論和過程中心論的創(chuàng)始者。1996年被時代雜志評為美國最具影響力的25人之一。詹姆斯錢皮（James Champy,1948-）美國馬薩諸塞州坎布里奇CSC指數(shù)公司的董事長。企業(yè)再造思想的主要權威人士。15業(yè)務流程管理的代表著作再造工作：不

11、是自動化改造而是推倒重來企業(yè)再造：經營革命的宣言,1993年出版再造革命手冊, 1995年出版超越企業(yè)再造：過程中心組織對工作和生活的改變 1995年 流程管理,2005年出版16STRONG一、流程管理的產生背景二、流程管理的根本概念四、流程管理的實施路線五、流程管理與信息技術六、關于BPM認識的六大誤區(qū)三、流程管理的體系架構七、BPMS,流程管理軟件八、BPM相關資源17什么是業(yè)務流程？戰(zhàn) 略 信 息 技 術 業(yè) 績 評 估 業(yè)務流 程組 織 架 構環(huán)環(huán)市場境境業(yè)行什么是業(yè)務流程？18什么是業(yè)務流程？業(yè)務流程,英文“process,中文也譯作“過程。業(yè)務流程是把一個或多個輸入轉化為對顧客有

12、價值的輸出的活動。業(yè)務流程是公司以產出產品和效勞為目標的一系列連貫的、有序的活動的組合,業(yè)務流程的輸出結果是為內部或外部的 “ 客戶 所需的,并為 “ 客戶 所接受的產品或效勞。 - Prof. Dr. Dr. Dr. Dr. A.-W. ScheerHammer and Champy: Reengineering the corporation, 1993, p. 35.Scheer: ARIS vom Geschftsprozess zum Anwendungssystem, 3. Aufl. Berlin et al, 1998.19什么是業(yè)務流程？業(yè)務流程是把輸入轉化為輸出的一系列相關

13、活動的結合,它增加輸入的價值并創(chuàng)出出對接受者更為有效的輸出。 -H.J.約翰遜業(yè)務流程是一組將輸入轉化為輸出的相互關聯(lián)或相互作用的活動。 - ISO900020業(yè)務流程的組成要素不同的定義強調了不同的要點,但歸結起來可以發(fā)現(xiàn),“流程的定義包括了個要素：輸入的資源活動活動的相互作用（結構）輸出的結果顧客價值 輸入資源輸出結果假設干活動我滿意,因為流程為我創(chuàng)造了價值21業(yè)務流程的特點目標性有明確的輸出（目標或任務）可以是一次滿意度客戶效勞,也可以 是一次及時產品送達。內在性流程的活動是互相關聯(lián)的,包含于任何事物或行為中。對于任何事物,我們都可以以這樣的方式來描述：“輸入的是什么資源,輸出了什么結果

14、,中間的一系列活動是怎么樣的,輸出為誰創(chuàng)造了價值。動態(tài)性流程中的活動具有時序關系,流程不是一個靜態(tài)的概念,而是按照一定的時序關系徐徐展開。層次性組成流程的活動本身中又有子流程,可以繼續(xù)分解成假設干活動。是一個嵌套的概念結構性流程的結構可以有多種表現(xiàn)形式,有串聯(lián),并鏈,反響。這些表現(xiàn)形式的不同,給流程的輸出效果帶來很大的影響。22業(yè)務流程的層次第一層第二層第三層業(yè)務流程管理是對組織中不同層級的流程進行重新設計來提高組織績效如果一個流程沒有讓三個不同崗位感到煩惱的話,就不要把它當作一個流程。它強調的是通過協(xié)同來發(fā)揮流程效率,如果完全是依靠崗位、個人的技能就能完成的活動,那就是“人力資源管理切入層面

15、的問題。即怎樣通過他的技能、培養(yǎng)他的能力、使得這個活動圓滿地完成。23業(yè)務流程的層次采購管理設備采購備品備件采購公司管理詳細流程主流程圖流程場景流程總圖 Level 1Level 2Level 3Level 424業(yè)務流程的分類按流程性質劃分戰(zhàn)略流程營運流程支持流程按流程對象劃分實物流程信息流程按組織范圍劃分個人間流程部門間流程組織間流程按流程結構劃分串聯(lián)并聯(lián)反響流程25現(xiàn)代業(yè)務流程分類戰(zhàn)略流程“做什么（What） 包括：價值、目標、產品定位、資源配置方案、根本流程確定和考評政策與原則核心流程“怎么做（How） 包括：營銷、生產、銷售、儲運、效勞管理、質量管理、財務管理支持流程“績效考評（Pe

16、rformance evaluation） 包括：人力資源管理流程、技術及設施管理流程、質量管理流程、財務管理流程、考評管理流程26戰(zhàn)略流程（經營流程）核心流程（業(yè)務流程）支持流程（管理流程）戰(zhàn)略流程（經營流程）決定核心流程（業(yè)務流程）的方向；支持流程（管理流程）是戰(zhàn)略流程（經營流程）和核心流程（業(yè)務流程）的根底。27一般企業(yè)的流程體系核心流程創(chuàng)新流程增值流程供給流程銷售定單加工準備定單加工售后效勞結算采購倉儲管理付款管理供給商管理客戶客戶供給商供給商產品設計技術改造市場營銷市場市場人事管理財務管理物業(yè)設備管理IT 管理企業(yè)各部門企業(yè)各部門會計管理風險內控管理質量管理環(huán)保管理平安管理合規(guī)流程法

17、律制訂者法律制定者企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)方案企業(yè)監(jiān)控企業(yè)溝通組織和流程管理利益相關人利益相關人核心流程支持流程戰(zhàn)略流程法律管理發(fā)運管理流程28業(yè)務流程管理（Business Process Management）一種以標準化地構造端到端的卓越業(yè)務流程為中心,以持續(xù)的提高組織業(yè)務績效為目的的系統(tǒng)方法。 黃艾舟、梅紹祖（北京科技大學）流程管理是通過一些技術手段,對企業(yè)的業(yè)務流程進行梳理,分析,改善和監(jiān)控,并通過對業(yè)務流程的不斷優(yōu)化,從而有效的降低業(yè)務處理本錢,提高業(yè)務處理效率,并快速反響市場與客戶需求,進而提升企業(yè)決策反響能力。29“流程管理僅僅是“管理叢林中的一棵樹,一棵樹代替不了整片森林。瓶頸管理、質量

18、管理等雖然說是不同的樹木,但也有共性。各種管理體系的共性： 從某一層面切入,有自己的關注點,以一套體系為結果,有自己的方法、技術和工具 流程管理不是管理的全部 流程切入、關注全程管理叢林30流程管理不是管理的全部1. 企業(yè)的使命是為顧客創(chuàng)造價值4. 流程運營需要有優(yōu)異的流程管理3.企業(yè)的成功來自于優(yōu)異的流程運營2.給顧客創(chuàng)造價值的是企業(yè)的流程從“流程的視角來理解管理的邏輯 雖然“流程管理不是管理的全部,但優(yōu)異的流程管理能有力推動企業(yè)企業(yè)取得成果、達成使命。31流程切入,全面滲透 以流程為切入,在企業(yè)整體開展戰(zhàn)略的指導下,建立持續(xù)改進的流程體系以及有力支持流程運作的管理配套體系,在此根底上建立有

19、力支撐流程運營的IT應用平臺,同時將其他經濟組織的接口問題納入工作范圍。 32流程管理與其他切入層面的管理體系的融合A GroupA GroupA GroupA Group流程管理流程管理流程管理ISO9000ISO9000ISO9000ISO9000 ISO9000 強調的是“做了的一定要寫,寫了的一定要做,能夠起到一種很好的管理標準作用,而在建立流程以后,或者優(yōu)化流程以后,都需要將流程落實下去進行標準地運作,因此,我們可以形象地把ISO9000看作是一級一級臺階的水平面 管理標準平穩(wěn)運作了一段時間以后,可能已經不再適應內外部環(huán)境開展的需要,有需要系統(tǒng)來梳理流程,還有那些流程需要繼續(xù)進行改進

20、。從這個意義上,我們可以把流程管理看做是一級一級臺階的垂直面。目標統(tǒng)一,相互融合33業(yè)務流程管理是企業(yè)內部管理的中心業(yè)務流程管理信息系統(tǒng)組織管理企業(yè)戰(zhàn)略合規(guī)管理34流程管理中的 “點 “面體系（Theory of Constraints）從“瓶頸切入,關注瓶頸的產銷率多少,形成一套“認識瓶頸、識別瓶頸、突破瓶頸的體系,有著瓶頸管理的思維流程等工具。（Total Quality Management）從“質量切入,關注質量的上下,形成一套“重視質量、分析質量、保證質量的體系,有著質量統(tǒng)計等一系列方法與工具。35那么流程管理了？相比于、,從流程的層面切入,關注流程是否增值,形成的是一套“認識流程、

21、建立流程、優(yōu)化流程、化流程、運作流程的體系,并在次根底上,開始一個“再認識流程的新的循環(huán)。同時,也有著流程描述與流程改進等一系列方法、技術和工具。流程管理中的 “點 “面體系36流程管理中的 “點 “面體系從流程管理體系中我們發(fā)現(xiàn)BPM是一個長期持續(xù)改進的過程。在這個長期的過程中,我們可以用四個字“點面結合。所謂“面,就是流程管理體系的整體建設；所謂“點,則是圍繞一些具體流程的提升；我們可以通過開展流程管理“面上的工作,來答復企業(yè)存在的以下的這些困惑：企業(yè)里已經建立了很多制度標準,但是不清楚企業(yè)現(xiàn)在有哪些流程、還需要建立那些流程；不清楚用什么方式來描述流程；不清楚各個流程所屬的類別、重要等級；

22、不清楚誰來負責管理流程,不清楚不同崗位在流程中的角色地位；不清楚誰來檢查流程的運作；我們可以通過開展流程管理“點上的工作,來答復企業(yè)存在的以下的這些困惑：不清楚怎么組織跨部門、跨崗位地開展一個流程的優(yōu)化；不清楚用什么工具來優(yōu)化設計一個流程；不清楚流程優(yōu)化以后,企業(yè)的方案、崗位、部門、報表、制度等方面如何配套改進,防止相互沖突。37業(yè)務流程管理目的：以流程為中心的戰(zhàn)略,組織和 IT 技術實施Service orderprocessServicebookingInvoicingVehiclehand-overPerformservicereceptionService order process

23、SmartService order process Mercedes部門 1客戶部門2部門3部門4流程1流程2流程3流程4戰(zhàn)略組織IT技術價值流失客戶價值流失價值流失38業(yè)務流程管理目的：更快、更好、更省、更穩(wěn)流程本錢流程風險 流程時間流程質量更快加快訂單完成時間縮短內部運作時間.更好降低次品率提高效勞質量更省降低運作本錢提高投資回報更穩(wěn)降低商業(yè)風險提高應變能力流程管理39流程管理的思想原則所謂流程管理的思想原則,是指人們對流程管理的本質及其內在規(guī)律的一些根本看法,是解決流程問題的指導思想。一、組織結構應該以產出為中心,而不是以任務為中心。二、讓那些需要得到流程產出的人自己執(zhí)行流程三、將信息

24、處理工作納入產生這些信息的實際工作中去。四、將各地分散的資源視為一體五、將并行工作聯(lián)系起來,而不是僅僅聯(lián)系他們的產出。六、流程多樣化七、單點接觸顧客八、從信息的來源地一次性地獲取信息 40STRONG一、流程管理的產生背景二、流程管理的根本概念四、流程管理的實施路線五、流程管理與信息技術六、關于BPM認識的六大誤區(qū)三、流程管理的體系架構七、BPMS,流程管理軟件八、BPM相關資源41流程管理體系架構42流程管理體系架構-認識流程 幫助企業(yè)人員了解“流程是什么,流程管理為什么、是什么、做事沒、認識到流程管理的價值和作用,自然要開展很多宣傳、培訓的工作。 識別有哪些流程(流程清單),流程之間的界限

25、、流程的命名,通過它,可以了解企業(yè)的現(xiàn)狀,梳理現(xiàn)狀問題,幫助企業(yè)從流程的視角看企業(yè),然后才有可能在“建立流程階段開展對每個流程的具體描述、對業(yè)務流程進行優(yōu)化。流程清單流程清單的梳理對今后的工作至關重要,所以一般由部門領導牽頭組織,整理出部門業(yè)務流程主線,界定出關鍵和核心的業(yè)務有哪些？進而確定主要業(yè)務流程,并確定這些流程的關系。43流程管理體系架構-建立流程1、各個部門主要業(yè)務職責及崗位設計2、各項業(yè)務流程的總體框架及其層次劃分3、業(yè)務流程涉及到的部門及崗位4、完成各項業(yè)務流程的時間順序5、表單/文檔的形成及傳遞通過分析并識別現(xiàn)有業(yè)務流程、業(yè)務活動之間的關系,活動需要接受那些信息,產生哪些信息（

26、表單）,數(shù)據(jù)傳送到線路,活動設計那些崗位,遵守一定流程描述規(guī)則,按照流程分類的方法繪制建立現(xiàn)狀流程圖。和相關各方做好溝通交流工作,繪制建立流程 各方溝通、圖繪流程44流程管理體系架構-優(yōu)化流程制度方案IT部門報表崗位績效流程管理一個企業(yè)中往往存在著數(shù)十個甚至更多數(shù)目的業(yè)務流程。首先要開展流程管理的是那些對企業(yè)戰(zhàn)略具有重要影響的流程,也就是企業(yè)的關鍵和核心流程。企業(yè)可以根據(jù)自己的特點和確定流程管理的候選流程,包括選擇是同時進行還是逐個進行、順序如何等等。在實踐中發(fā)現(xiàn),找到關鍵流程以后,需要進行流程方案的7方落實。這七方是“方案、部門、崗位、制度、績效、報表、IT,也就是說,流程的運作或者優(yōu)化方案

27、,需要在這七個方面站得住腳,需要與這七個方面有機結合。45流程管理體系架構-優(yōu)化流程 例 子46流程優(yōu)化47流程管理體系架構-優(yōu)化流程流程優(yōu)化可以從哪里切入？ “去除、簡化、整合、自動化,英文對應“E（Eliminate）、S（Simplify）、I（Integrate）、A（Automate）,可以簡稱為“ESIA,是減少流程中非增殖活動以及調整流程的核心增殖活動的實用原則。E（Eliminate）: 去除主要指對企業(yè)現(xiàn)有流程內的非增值活動予以去除。非增值活動中,有一些是不得已而存在的,而另一些則是多余的,我們所去除應該是多余的非增值活動。因而在進行設計流程時,對流程的每個環(huán)節(jié)或說要素,可以

28、思考“這個環(huán)節(jié)為何要存在？ “這個流程所產出的結果是整個流程完成的必要條件嗎？ “它的存在直接或間接產生了怎樣的結果？“去除它會解決怎樣的問題點？“去除它可行嗎？。通過一系列的問題,來著手判斷是否是非增值環(huán)節(jié),是否是多余的,它的存在產生了怎樣的不利影響,而去除是否可行。如何消除或最小化這些活動,同時又不給流程帶來負面影響是重新設計流程的主要問題。48E（Eliminate）: 去除過量產出。超過需要的產出對于流程而言就是一種浪費,因為它無效地站用了流程有限的資源,在一定意義上,它帶來的問題是增加庫存和掩蓋問題?；顒娱g的等待。指流程內任何時刻由于某種原因導致的對人或物的等待。帶來的問題是造成待處

29、理文牘和庫存物品的增加,通行時間加長,追蹤和監(jiān)測變得更加復雜,卻幾乎未增加顧客價值。不必要的運輸。任何人員、物料和文牘移動都要花時間,浪費了員工時間,增加了本錢。反復的加工。在公司運營流程的實際運作中,很多產品或是文件會被處理多遍。那么這些處理增值嗎？如增值是否由于產品設計不佳或是由于流程不完善？ 過量的庫存。不但指物品的庫存,還包括流程運營過程中大量文件和信息的淤積。缺陷、失誤。一般來說,產生故障的原因除了人員,很大原因在于流程結構的原因。重復的活動。如信息需要重復的錄入,而運用了數(shù)據(jù)庫共享技術就可以在整個價值鏈的任何一點上輸入,為整個價值鏈共享?；顒拥闹亟M。是指相似的活動在處理上有局部不同

30、時,為了適應某些特定的習慣就采取不同流程方式,造成流程資源的浪費。這種活動應進行去除與重組。 跨部門的協(xié)調。跨部門的協(xié)調已經成了本位主義,官僚作風的一個代名詞。應加強流程的整體觀,進行職責的重新定義。49S（Simplify）: 簡化 在盡可能去除了非必要的非增值環(huán)節(jié)后,對剩下的活動仍需進一步簡化。一般來說可從下面各方面進行考慮。表格。許多表格在流程中的運作中根本沒有實際作用,或表格設計上就有許多重復的內容。根據(jù)重新設計表格和IT技術的介入,可以簡少不少工作量。減少不少環(huán)節(jié)。程序。在原有流程設計時,通常認為流程內員工的信息處理能力非常有限,因而一個流程通常被割裂成多個環(huán)節(jié),以讓足夠多的人來參與

31、流程任務完成。通過IT手段運用,對于信息處理能力得以增加,可以簡化流程的程序,整合一些工作內容,提高流程結構性效率。溝通。簡化溝通,防止溝通的復雜性。物流。雖然大局部物流的初始設計都是自然流暢且有序的,但在使用過程中為了局部改進而進行的零敲碎打式的變動,在很大程度上,流程變得低效。有時,調整任務順序或增加一條信息的提供,就能簡化物流50I（Integrate）: 整合 對分解的流程進行整合,以使流程順暢、連貫、更好地滿足顧客需求?；顒?。賦權一個人完成一系列簡單活動,將活動進行整合,從而可以減少活動轉交的發(fā)錯率和縮短工作處理時間,實現(xiàn)流程與流程之間的“單點接觸。團隊。合并專家組成團隊,形成“個案

32、團隊或“責任團隊。這樣使得物料、信息和文件旅行距離最短,改善同一流程上工作的人與人之間的溝通。顧客（流程的下游）。面向客戶,和客戶建立完全的合作關系,整合客戶組織和自身的關系,將自己的效勞交送于顧客組織的流程。供給商（流程的上游）。消除企業(yè)和供給商之間的一些不必要的官僚手續(xù),建立信任和伙伴關系,整合雙方的流程。51A（Automate）: 自動化 對于流程的自動化,不是簡單以自動化完成就可以了,事實上,許多流程,計算機的應用反而使得流程更加復雜和煩瑣,因而是在對流程任務的去除、簡化和整合根底上應用自動化,同時,任務的去除,簡化和整合許多也是要依靠自動化來解決。臟活、累活與乏味的工作。數(shù)據(jù)的采集

33、與傳輸。減少反復的數(shù)據(jù)采集,并降低單次采集的時間。數(shù)據(jù)的分析。通過分析軟件,對數(shù)據(jù)進行收集,整理與分析。加強對信息的利用率。52流程管理體系架構-E化流程依據(jù)導入的功能范圍和組織范圍反復進行戰(zhàn)略目標關健成功要素分析 目標流程設計 流程切換軟件選型方案 系統(tǒng) 實施 規(guī)劃 詳細設計 系統(tǒng)上線 系統(tǒng)運行維護工程管理與質量保障變革管理企業(yè)IT規(guī)劃工程 現(xiàn)狀流程 建模診斷 與IT現(xiàn)狀評估知識轉移53STRONG一、流程管理的產生背景二、流程管理的根本概念四、流程管理的實施路線五、流程管理與信息技術六、關于BPM認識的六大誤區(qū)三、流程管理的體系架構七、BPMS,流程管理軟件八、BPM相關資源54BPM實施

34、路線模擬時間進展項目組成立55建立工程領導小組建立工程推動小組建立工程職能小組、流程改進小組選定各組組長選定各組核心人員路線模擬第1步：工程組的成立56BPM實施路線模擬時間進展項目組成立理念培訓57路線模擬第2步:理念培訓理念培訓項目啟動前后中高層、項目組思想與認識的問題生動、透徹58企業(yè)BPM與ERP實施中的三次培訓理念培訓項目啟動前后中高層、項目組思想與認識的問題生動、透徹模塊培訓ERP實施解決方案前項目小組、業(yè)務骨干ERP的知識轉移投入、主動操作培訓ERP實施解決方案后操作者界面和功能傳幫帶、人才梯隊59BPM實施路線模擬時間進展工程組成立理念培訓業(yè)務流程描述60路線模擬第3步:業(yè)務流

35、程描述業(yè)務流程描述的意義：BPR工作的開始流程描述是了解企業(yè)現(xiàn)狀的重要方式改進的平臺,為問題識別與診斷提供了依據(jù)企業(yè)內部持續(xù)改進隊伍的形成過程61業(yè)務流程描述的步驟進行多渠道信息的匹配分析 設計調研問卷 收 集 流 程 的 基 本 資 料,了解總體情況 建 立 流 程 圖填寫調研問卷對 高層領導和主要部門 進 行 訪 談問題識別與診斷分析62時間進展項目組成立理念培訓業(yè)務流程描述目標業(yè)務流程設計BPR實施路線模擬63路線模擬第4步:目標業(yè)務流程設計目標業(yè)務流程設計的根本方法：ESIA 去除Eliminate 簡化Simply 整合Integrate 自動化Automate64去除 刪除無附加價

36、值的步驟。過 度 控 制 重 疊 環(huán) 節(jié) 等 待 時 間 65簡化所有過于復雜的環(huán)節(jié)。形 式 程 序 溝 通 渠 道 簡化66 整合 集 成 功 能 ,理 順 流 程 過 程 職 責 部 門 客 戶 供 應 商 67自動化運 用 先 進 的 信 息 技 術 加速 流 程運 轉 , 提 高 流 程運 行 質 量 ： 數(shù) 據(jù) 收 集 數(shù) 據(jù) 傳 輸 數(shù) 據(jù) 分 析 68接收臺信貸部業(yè)務部核價部辦公室IBM公司推銷員找到需要賒帳購置IBM產品的客戶,通過 等向IBMCC接收臺提出申請；四名工作人員之一將貸款申請記錄在紙上,送到信貸部通過計算機系統(tǒng)查詢客戶的信用可靠程度,將結果填在紙上,送到業(yè)務部；按

37、要求制訂標準的貸款契約書；定價員根據(jù)政策確定適當貸款利息,寫在紙上；實施貸款賒銷。辦事員將所有資料用快件傳遞到IBM地區(qū)銷售代表手中；IBM推銷員案例：IBM信貸過程IBM推銷員69IBM推銷員交易員IBM推銷員專家系統(tǒng)如果問題比較復雜,則請專家來幫助來處理案例：IBM信貸過程70簽發(fā)貸款從平均7天減少到4個小時,時間減少了90%大大提高了總公司的銷售業(yè)績。案例：IBM信貸過程71BPR實施路線模擬時間進展項目組成立理念培訓業(yè)務流程描述目標業(yè)務流程設計崗位設置與職能調整721、優(yōu)化形成目標業(yè)務流程2、客觀設置流程中的崗位3、定義崗位的職責與組織機構職能4、建立考評崗位工作情況的定量指標體系5、

38、完善了對多崗位、多部門有效的制度體系路線模擬第5步:崗位設置與職能調整73BPR實施路線模擬時間進展工程組成立理念培訓業(yè)務流程描述目標業(yè)務流程設計崗位設置與職能調整持續(xù)改進74企業(yè)自己的流程改進小組業(yè)務流程、崗位定義、部門定義、考核指標、管理制度的及時維護路線模擬第6步:持續(xù)改進75流程管理的幸福曲線 沿著流程管理的實施路線,整個工程的幸福度（企業(yè)的收益度+工程組人員的滿意度等等）呈現(xiàn)一定的波動開展趨勢,其中也不乏“觀望和“混亂的時候,但一旦能順利到達“持續(xù)改善的階段并一直堅持下去,那么幸福度就能夠持續(xù)走高了。 76流程管理成功因素的歸結 77STRONG一、流程管理的產生背景二、流程管理的根

39、本概念四、流程管理的實施路線五、流程管理與信息技術六、關于BPM認識的六大誤區(qū)三、流程管理的體系架構七、BPMS,流程管理軟件八、BPM相關資源78BPM與信息技術工程及其關系企業(yè)流程現(xiàn)實狀態(tài)流程描述流程優(yōu)化流程管理機制建立法案標準執(zhí)行流程績效指標管理管理信息系統(tǒng)設計組織架構員工配置員工考核工作流方案設計IT 系統(tǒng)規(guī)劃制定IT系統(tǒng)選型IT系統(tǒng)實施IT系統(tǒng)使用培訓基于流程管理的系統(tǒng)實施基于流程管理的組織實施流程的實時監(jiān)控和持續(xù)優(yōu)化79BPM工程和其他管理咨詢工程之間的關系公司現(xiàn)況流程績效監(jiān)測模型電子商務實施ERP, CRM和SCM系統(tǒng)應用程序開發(fā)流程本錢核算業(yè)務流程改進ISO 9000 認證知識

40、管理企業(yè)應用系統(tǒng)集成(EAI)SOX法案實施80信息技術與流程管理是否一定需要結合？ 從理論上來看，IT的確可以獨立于流程管理之外，但是，從全球范圍看，隨著Internet、企業(yè)內部網和電子商務對我們生活的日益滲透以及對我們思維方式的日益改變，脫離IT而完成流程管理幾乎是不可能的。 同時，流程管理做為一種思維方式的改變，它力求打破組織邊界，將多層次的縱向傳遞轉化為一種少層次的扁平組織結構，現(xiàn)代信息技術則促進了流程管理的形成。IT已經實施上成為流程管理不可分割的一個重要組成部分，合理應用信息技術是流程管理的難點和要點所在。81信息技術與流程管理是否一定需要結合？IT技術與BPM結合前：處理事務的

41、流程和方式沒有改變。與BPM結合后：BPM為IT發(fā)揮作用明確了方向,給出了IT發(fā)揮作用的準確作用點。BPM與IT結合前：人們在實際工作中記不住“軟性的約束又不自覺的回到原來的習慣和老路子上去了。與IT結合后：IT系統(tǒng)的應用拓展了流程改進的空間,推動了流程管理的實現(xiàn)和組織變革。流程管理與IT技術結合到一起82流程管理與ERP 實施之前是否必須一定要進行流程管理？ 一方面：國內很多企業(yè)確實把“流程和“ERP放在一個大工程來進行,在梳理與優(yōu)化流程以后,再開始進行ERP的實施。 另一方面：也存在“ERP前不必BPM等說法。如果你買了一部新的洗衣機,你還需要對手洗衣服的流程進行描述、分析優(yōu)化后,才能開始

42、使用這臺新的洗衣機嗎？83流程管理與ERP 實施之前是否必須一定要進行流程管理？首先,ERP軟件的設計背景與功能實現(xiàn)的要求。我們知道,ERP最早是從西方興旺國家傳入我國,他們是典型的市場經濟運行模式,因此它們的ERP軟件正是適應這一市場狀況和管理要求而設計的企業(yè)管理信息系統(tǒng),折射出了了相應的管理思想,與我們傳統(tǒng)的經營管理方式有所不同。而我國目前還處于從傳統(tǒng)的方案經濟向市場經濟轉換的過度階段,市場經濟的開展還很不完善,許多企業(yè)的管理思想和管理方法還比較落后,與西方興旺國家仍存在很大的差異,這樣的一種企業(yè)管理現(xiàn)狀要求企業(yè)在應用ERP之前,首先要進行流程的建立和設計工作,對原來的組織機構,人員設置、

43、工作流程進行必要的重新安排。 其次,ERP軟件的應用目的要求。從根本上來講,企業(yè)應用ERP的目的在于改善經營管理,提供經濟效益。對于任何企業(yè)來說,它的業(yè)務流程,在長期經營過程中,會逐漸出現(xiàn)一些不合理的地方。如果不對這些不合理的流程進行改造,而僅僅是盲目地將原有的業(yè)務流程通過ERP軟件實施進行自動化的轉變,則ERP實施效果可想而知。84流程管理與IT規(guī)劃IT規(guī)劃與流程管理相互作用,相輔相成85STRONG一、流程管理的產生背景二、流程管理的根本概念四、流程管理的實施路線五、流程管理與信息技術六、關于BPM認識的六大誤區(qū)三、流程管理的體系架構七、BPMS,流程管理軟件八、BPM相關資源86誤區(qū)一：

44、BPM是萬靈丹 以提高業(yè)務收入為例,面對愈演愈烈甚至是無序的市場競爭,企業(yè)內部的業(yè)務流程本身即使再科學高效,沒有強有力的行業(yè)標準保證和適合崗位需要的高素質人才踏實工作,企業(yè)的業(yè)務收入提高還是步履維艱。另外,技術的更新?lián)Q代和國內外政治經濟大環(huán)境的影響都不是通過BPM改革所能掌控的。87誤區(qū)二：BPM能給企業(yè)帶來立竿見影的效果BPMBPMBPMBPMBPMBPM88誤區(qū)三：重設計,輕實施BPMBPM89誤區(qū)四：IT技術手段取得BPM實施BPMBPMBPMBPM90誤區(qū)五：一勞永逸BPMBPMBPMBPMBPMBPM91STRONG一、流程管理的產生背景二、流程管理的根本概念四、流程管理的實施路線五、流程管理與信息技術六、關于BPM認識的六大誤區(qū)三、流程管理的體系架構七、BPMS,流程管理軟件八、BPM相關資源92BPMS,流程管理軟件介紹根據(jù)Gartner最新研究報告 IDS Scheer在全球業(yè)務流程管理領域處于市場領導者的地位. 2006 年 2 月 27 日931984 成立于 Saarbrcken,德國3000 多人雇員數(shù)量始創(chuàng)于年銷售額3 億歐元全球業(yè)務56 國家IDS