卓越置業(yè)集團_管控模式與組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化

1、卓越置業(yè)集團_管控模式與組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化管控和組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化思路卓越管控體系優(yōu)化卓越組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化7/8/2022設計卓越集團未來的組織結(jié)構(gòu)，需要系統(tǒng)的考慮戰(zhàn)略、外部市場、內(nèi)部人員的要求，同時注意吸取成功企業(yè)的優(yōu)秀經(jīng)驗和做法組織結(jié)構(gòu)卓越的競爭對手和其它企業(yè)的組織體系，有什么地方可以值得卓越借鑒？這些成功的經(jīng)驗和做法如何有效地運用在卓越集團？新的組織結(jié)構(gòu)如何解決目前存在的各種問題？內(nèi)部人員對未來的組織體系和管理方法有什么期望？卓越集團的外部市場環(huán)境對組織結(jié)構(gòu)設計提出了什么樣的要求？新的組織結(jié)構(gòu)需要具備什么樣的特點才能有效滿足市場競爭的需要？卓越集團需要制定什么樣的組織結(jié)構(gòu)來支撐未來戰(zhàn)略的發(fā)展？企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)

2、略對組織結(jié)構(gòu)提出了什么樣的要求？企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)部人員的要求外部市場要求其它企業(yè)的成功做法組織結(jié)構(gòu)設計思考維度7/8/2022卓越集團的組織結(jié)構(gòu)設計需要系統(tǒng)考慮企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略提出的要求業(yè)務組合戰(zhàn)略對卓越組織設計的要求運作模式管理手段控制手段卓越集團未來的業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略將以房地產(chǎn)開發(fā)為核心、培育持有物業(yè)經(jīng)營業(yè)務，同時輔以置業(yè)服務和物業(yè)管理業(yè)務，其中，以服務為核心的置業(yè)和物業(yè)管理兩塊業(yè)務與開發(fā)業(yè)務的相關性較小，持有物業(yè)經(jīng)營與開發(fā)要求的核心能力也有一定差別，要求在適當時候建立各自獨立的組織運作體系，但集團仍以核心業(yè)務為主導設計組織結(jié)構(gòu)。為了實現(xiàn)企業(yè)迅速擴張和實現(xiàn)高利潤率的戰(zhàn)略目標，要求控股公司保持精干、高

3、效的組織設置房地產(chǎn)體系的組織結(jié)構(gòu)設置需要適應多項目同時運作的模式，以實現(xiàn)區(qū)域擴張、資產(chǎn)和市場份額的迅速擴張對房地產(chǎn)體系的管理需要根據(jù)具體情況設計管控模式，以提高運作效率和適應更大的管理幅度對其他業(yè)務體系的管理模式將轉(zhuǎn)變?yōu)樨攧湛毓珊蛻?zhàn)略管理模式相結(jié)合，賦予業(yè)務體系本身更多的自主權，實現(xiàn)自身的獨立發(fā)展。實現(xiàn)卓越集團的戰(zhàn)略，應加強房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務計劃管理、預算管理和預算控制，對其他相關業(yè)務應從集團戰(zhàn)略出發(fā)，采取戰(zhàn)略和財務目標雙管控的手段進行管理，更多強調(diào)目標和利潤管理；對于培育的持有物業(yè)經(jīng)營業(yè)務，應首先以操作管理為主培育市場競爭力。以實現(xiàn)卓越最高層精力的有效轉(zhuǎn)移，實現(xiàn)資本運作、發(fā)展新的利潤增長點等戰(zhàn)略

4、設想7/8/2022卓越集團的內(nèi)部人員對未來的組織結(jié)構(gòu)設計也提出了相應的要求功能完善完善現(xiàn)在卓越的投資決策、預算管理、財務分析、人力資源管理等等功能，建立完善的職能體系來面對市場競爭反應靈活通過計劃和預算來控制，而不是事事審批，事事匯報，避免事無巨細都有直接地行政干預，給職能部門提供合適和廣闊的工作舞臺和空間，提高對外界和事務的快速反應能力層次清晰對于上下級的工作權限和職能劃分有清晰的界定，有明確的管理范圍和直接負責對象，層層負責，盡量避免越級指揮和越級報告制度嚴謹整個企業(yè)能夠通過制度來規(guī)范而不是通過“人治”的手段來管理，盡量避免例外管理和因人對事，制度面前人人平等。不僅需要制定規(guī)范的制度，更

5、重要是能夠有效地貫徹和執(zhí)行制度。高效率運作能夠有清晰的職責劃分，盡量避免不必要的內(nèi)耗和拖沓扯皮的現(xiàn)象，各自有清晰的責任劃分，提高整個組織運作的效率低成本業(yè)務上有效建立知識管理體系，加強知識積累，提高效率，降低業(yè)務成本；真正實現(xiàn)人盡其才，優(yōu)勝劣汰，避免臃腫的組織結(jié)構(gòu)體系，實現(xiàn)人員有效流動。內(nèi)部人員對卓越集團組織的要求7/8/2022萬科介紹萬 科萬科企業(yè)股份成立于1984年，也是中國最早的上市公司之一公司以房地產(chǎn)業(yè)務為核心 ，除此之外還涉及物業(yè)管理等業(yè)務2004、2005年，萬科蟬聯(lián)藍籌地產(chǎn)稱號在中國房地產(chǎn)TOP10研究組進行的“2005中國房地產(chǎn)百強企業(yè)綜合實力TOP10評選”第一至2004年

6、底，萬科已進入城市包括深圳、上海、北京、天津、沈陽、成都、武漢、南京、長春、南昌、佛山、鞍山、大連、中山、東莞、廣州、無錫、昆山、北海 2005年項目儲備中未開發(fā)面積高達11,601,123平方米（已按所占股比折算成萬科擁有權益面積）萬科在成長的過程中，不斷調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，進行了由多元化向?qū)I(yè)化的轉(zhuǎn)變，并堅持走專業(yè)化的發(fā)展道路，享有“減法萬科”美稱以大眾住宅開發(fā)為主7/8/2022萬科組織結(jié)構(gòu)城市高爾夫花園長三角區(qū)域管理中心 假日風景上海城市花園四季花城南昌四季花城南京金色家園珠三角區(qū)域管理中心四季花城金色家園深圳沈陽長春金色家園城市花園四季花城成都武漢城市花園四季花城天津水晶城美樹麗舍廣州中山

7、佛山城市花園四季花城東海岸溫馨家園花園新城金色家園東莞萬科集團地區(qū)公司開發(fā)項目區(qū)域中心青青家園星園西山庭院北京環(huán)渤海區(qū)域管理中心金域藍灣大連城市花園鞍山城市花園東源大廈春申萬科城西郊花園蘭喬圣菲優(yōu)詩美地華爾茲花園俊園無錫魅力之城第五園城市風景運河東1號萬科藍山城市花園四季花城17英里萬科城昆山高爾夫別墅情景洋房紫金苑城市花園花園新城上東區(qū)東麗湖假日風景魅力之城7/8/2022萬科集團總部組織結(jié)構(gòu)總裁資金管理中心企劃部財務管理部審計法務部項目管理部采購部創(chuàng)新研究部產(chǎn)品品類部辦公室物業(yè)管理部人力資源部董事長董事會辦公室 產(chǎn)品線運營線管理線監(jiān)控線7/8/2022地區(qū)公司組織結(jié)構(gòu)（以天津為例）總經(jīng)理副

8、總經(jīng)理項目發(fā)展總監(jiān)設計總監(jiān)工程總監(jiān)營銷總監(jiān)財務總監(jiān)成本部財務部項目發(fā)展部設計1部工程管理部營銷部客戶服務部物業(yè)公司設計N部工程項目1部工程項目N部董事長總經(jīng)理助理7/8/2022集團公司定位集團公司戰(zhàn)略管理中心集團戰(zhàn)略規(guī)劃集團戰(zhàn)略實施過程監(jiān)控投資決策中心投資管理內(nèi)部資金結(jié)算融資擔保管理項目投資決策資源管理中心人力資源管理信息管理企業(yè)文化建設品牌管理公共關系管理物業(yè)管理制度管理經(jīng)營監(jiān)控中心 計劃管理 預算控制 財務分析 經(jīng)營目標考核 審計和法務 集中采購產(chǎn)品管理中心市場研究產(chǎn)品規(guī)劃創(chuàng)新研發(fā)產(chǎn)品標準化7/8/2022地區(qū)公司和項目公司定位項目開發(fā)中心核心職能地區(qū)公司項目管理中心財務管理合同管理預算

9、管理前期投資信息收集與合作伙伴初步溝通談判前期工作規(guī)劃設計外包審核材料和規(guī)模較小的建筑服務招標營銷方案制定和組織實施銷售、售后服務物業(yè)管理項目公司施工管理中心 項目進度 工程質(zhì)量 現(xiàn)場管理 安全管理 簽證 驗收7/8/2022萬科在投資決策、財務管理、資金管理、規(guī)劃設計、重大人事以及薪酬方面實行集權管理，而其他方面集團總部主要提供服務招投標/成本/采購行業(yè)市場研究投資決策項目策劃提出設計需求施工組織進度/質(zhì)安市場營銷銷售設計過程管理資金支持物業(yè)管理萬科總部地區(qū)公司決策階段策劃階段施工階段銷售階段進行前期投資信息收集負責與合作伙伴初步溝通和談判使用資金需總部嚴格審批組織施工進行進度控制、質(zhì)量控制

10、和成本控制實施材料和小建筑服務的招標制定銷售價格及政策營銷方案制定和組織實施組織銷售，完成銷售任務制定土地投資規(guī)劃組成決策小組進行項目投資決策融資，集團集中的資金管理進行規(guī)劃設計基礎研究完善流程人力資源規(guī)劃、招聘培訓績效考核運營支持配合當?shù)厝瞬诺恼衅腹ぷ鲌?zhí)行薪酬制度和培訓計劃績效考核的執(zhí)行核心員工的任免，考核薪酬制度的制定和推行培訓體系的制定績效體系制定成立項目籌備組推動的策劃開展規(guī)劃設計工作進行地區(qū)公司經(jīng)營計劃管理完善項目成本控制、質(zhì)量控制流程建立戰(zhàn)略合作伙伴（建筑商、監(jiān)理、材料供應等）提供材料采購平臺（a-housing）組織營銷小組在項目前期介入對營銷方案進行評價完善物業(yè)管理流程和制度7

11、/8/2022萬科管理模式總結(jié)萬 科管理模式財務、資金、規(guī)劃部門集權程度高研發(fā)和物業(yè)管理集中到總部對于營銷企劃等部門，總部更多地通過制 定政策和管理制度來指導、服務子公司建立了規(guī)范、可行性強的制度和流程， 用法制代替人制四級管理主體集權管理規(guī)范的制度流程統(tǒng)一的開發(fā)模式，保持了萬科在不同城市所開發(fā)的產(chǎn)品的統(tǒng)一品味、風格和穩(wěn)定的質(zhì)量統(tǒng)一開發(fā)模式集團是戰(zhàn)略、資本運營、經(jīng)營監(jiān)控、產(chǎn)品創(chuàng)新、品牌建設和售后服務中心地區(qū)公司是項目開發(fā)中心項目部是施工管理中心區(qū)域管理中心目的是在銷售額最高的三大區(qū)域內(nèi)實現(xiàn)資源共享、風險規(guī)避為萬科在高人員流動率的情況下能夠保持高效運轉(zhuǎn)而不受影響起到了積極作用統(tǒng)一的開發(fā)模式，包括

12、目標客戶確定、產(chǎn)品路線、營銷策劃、成本管理等7/8/2022順馳地產(chǎn)介紹順馳中國順馳中國控股成立于1994年，現(xiàn)已成為集房地產(chǎn)開發(fā)、房地產(chǎn)中介服務與物業(yè)管理于一體的大型企業(yè)集團具有國家建設部一級資質(zhì)，是中國規(guī)模最大的全國性房地產(chǎn)企業(yè)集團之一， 主要從事房地產(chǎn)開發(fā)和物業(yè)管理2004年銷售規(guī)模達到百億2002、2003年集團連奪中國地產(chǎn)“名企”“名人”“名盤”三項大獎，順馳置業(yè)榮獲“中介名企”稱號 順馳中國在已經(jīng)進入的天津、北京、上海、蘇州、南京、無錫、武漢、鄭州、石家莊等15個城市，擁有34個在建在售項目與可支撐企業(yè)長期發(fā)展的900萬平方米的土地儲備。順馳中國十年中累計操作房地產(chǎn)項目57個，銷售

13、面積近500萬平方米，累計實現(xiàn)銷售收入近200億元迅速發(fā)展成為中國房地產(chǎn)行業(yè)極具影響力的企業(yè)。 7/8/2022順馳地產(chǎn)業(yè)務的四級管理平臺北京公司天津公司石家莊公司榆次公司山東公司上海公司南京公司蘇州公司無錫公司武漢公司項目公司（部）項目公司（部）項目公司（部）項目公司（部）項目公司（部）項目公司（部）項目公司（部）項目公司（部）項目公司（部）項目公司（部）北京集團華北集團華東集團中南集團荊州公司項目公司（部）河南公司項目公司（部）洛陽公司項目公司（部）重慶公司項目公司（部）長春公司項目公司（部）順馳中國7/8/2022順馳集團總部結(jié)構(gòu)和部門職責戰(zhàn)略發(fā)展部集團運營部品牌傳播中心總裁辦公室財務管

14、理部資產(chǎn)管理部總裁財務總監(jiān)總裁助理總裁助理總裁助理董事長7/8/2022順馳天津公司架構(gòu)圖總經(jīng)理研發(fā)體系工程體系銷售體系商業(yè)體系工程項目1部工程項目N部工程管理部銷售本部綜合管理部運營部研發(fā)設計一部研發(fā)設計二部客戶服務部銷售管理部策劃部招商部策劃部銷售部新開發(fā)項目部財務部董事長各項目銷售部7/8/2022集團公司定位戰(zhàn)略管理中心投資決策中心經(jīng)營管理中心集團戰(zhàn)略規(guī)劃集團戰(zhàn)略實施過程監(jiān)控集團戰(zhàn)略實施結(jié)果評價與戰(zhàn)略目標調(diào)整重大投資管理土地購買決策債權、股權融資管理融資擔保管理 經(jīng)營計劃管理 資金計劃管理 預算控制 財務分析 經(jīng)營目標考核 審計 品牌管理 核心人才管理核心職能集團公司7/8/2022區(qū)

15、域集團定位區(qū)域投資管理中心區(qū)域經(jīng)營管理中心區(qū)域業(yè)務指導中心區(qū)域市場研究區(qū)域項目考察可行性研究集團授權限額下土地購買區(qū)域公司經(jīng)營計劃管理和預算區(qū)域公司資金計劃區(qū)域公司經(jīng)營目標考核區(qū)域公司人力資源管理區(qū)域公司策劃方案審核區(qū)域公司規(guī)劃設計方案審核區(qū)域公司采購和分包管理核心職能區(qū)域集團公司7/8/2022區(qū)域公司和項目公司定位項目開發(fā)中心項目管理中心項目策劃方案設計分包商選擇與管理采購工程管理銷售 人力資源管理 財務管理 項目考核 行政管理 物業(yè)管理 客戶關系管理核心職能施工管理中心 項目進度 工程質(zhì)量 現(xiàn)場管理 安全管理 簽證 驗收區(qū)域公司項目公司7/8/2022順馳管理模式總結(jié)項目公司是施工管理中

16、心順馳地產(chǎn)管理模式必須在當?shù)赜泄?，必須在當?shù)刭I地，必須有當?shù)厝?區(qū)域集團承擔部分集團的管理和決策職能建立多區(qū)域的管理模式和考核體系戰(zhàn)略和投資決策集中在總部經(jīng)營監(jiān)控在區(qū)域集團將權利和責任下放，區(qū)域公司要有活力“人人皆是領導”以“高速度和低利潤”的業(yè)務擴張模式，稱為房地產(chǎn)的戴爾模式區(qū)域化管理四級管理主體授權程度較高快速開發(fā)集團是戰(zhàn)略管理中心、投資決策中心、經(jīng)營管理中心區(qū)域公司是開發(fā)中心和項目管理中心用現(xiàn)金流整合所有的行動，開創(chuàng)了“縮短從現(xiàn)金到現(xiàn)金”商業(yè)模式 縮短開發(fā)周期、提高資金周轉(zhuǎn)區(qū)域集團是區(qū)域投資管理中心、區(qū)域經(jīng)營管理中心、區(qū)域業(yè)務指導中心7/8/2022合生創(chuàng)展介紹合生創(chuàng)展1992年創(chuàng)建。

17、1998年，合生創(chuàng)展在香港聯(lián)交所主板成功上市，在企業(yè)的經(jīng)營管理上引入了更加規(guī)范的外部機制，該集團也迅速發(fā)展成為廣州房地產(chǎn)開發(fā)龍頭企業(yè)。2004年銷售規(guī)模達到44.5億元(結(jié)算面積)。資產(chǎn)規(guī)模達128億元。2005年銷售額同比增長預計高達50%2001年，合生創(chuàng)展開始了在北京、上海、天津等全國各大城市排兵步陣的歷程，合生已經(jīng)從一個地區(qū)性房地產(chǎn)企業(yè)，成功地轉(zhuǎn)型為全國性的房地產(chǎn)龍頭企業(yè)。截止至2005年6月，合生在全國的總開發(fā)面積累計已超過18,000,000平方米。截止2004年12月31日，合生土地儲備高達1,267萬平米。7/8/2022合生創(chuàng)展三層次的管理平臺7/8/2022開發(fā)與營銷管理中

18、心工程設計管理中心經(jīng)營與財務管理中心人力資源管理中心企業(yè)發(fā)展中心開發(fā)中心營銷中心工程設計中心經(jīng)營與財務中心人力資源中心營銷管理部工程設計部成本控制部行政綜合部地區(qū)經(jīng)營班子項目經(jīng)營班子集團經(jīng)營班子合生創(chuàng)展三層次的管理平臺（續(xù)）項目公司是生產(chǎn)中心，地區(qū)公司是經(jīng)營中心，集團則是戰(zhàn)略管理中心。7/8/2022合生創(chuàng)展集團總部結(jié)構(gòu)和部門職責集團是戰(zhàn)略管理中心。集團和地區(qū)公司都服務于項目公司的生產(chǎn)，集團主要從戰(zhàn)略的層次去研究商業(yè)模式、相關政策等，進行集團的整盤發(fā)展規(guī)劃，同時對過程重大節(jié)點和重要事項進行監(jiān)控7/8/2022合生創(chuàng)展廣州公司架構(gòu)圖地區(qū)公司是經(jīng)營中心，具體負責所在地區(qū)的運營管理，整合資源支援項目

19、的生產(chǎn)7/8/2022集團公司定位戰(zhàn)略管理中心投資決策中心經(jīng)營管理中心集團戰(zhàn)略規(guī)劃集團戰(zhàn)略實施過程監(jiān)控集團戰(zhàn)略實施結(jié)果評價與戰(zhàn)略目標調(diào)整重大投資管理土地購買決策債權、股權融資管理 經(jīng)營計劃管理 資金計劃管理 預算控制 財務分析 經(jīng)營目標考核 審計 品牌管理 核心人才管理核心職能集團公司7/8/2022區(qū)域公司定位區(qū)域投資管理中心區(qū)域經(jīng)營管理中心區(qū)域業(yè)務指導中心區(qū)域市場研究區(qū)域項目考察可行性研究集團授權限額下土地購買區(qū)域公司經(jīng)營計劃管理和預算區(qū)域公司資金計劃區(qū)域公司經(jīng)營目標考核區(qū)域公司人力資源管理區(qū)域公司策劃方案審核區(qū)域公司規(guī)劃設計方案審核核心職能區(qū)域公司項目開發(fā)中心項目管理中心項目策劃方案設計

20、工程管理銷售管理 人力資源管理 財務管理 項目考核 行政管理 物業(yè)管理 客戶關系管理7/8/2022項目公司定位核心職能施工/銷售中心 項目進度 工程質(zhì)量 現(xiàn)場管理 安全管理 簽證 驗收 銷售執(zhí)行項目公司7/8/2022合生管理模式總結(jié)項目公司是生產(chǎn)中心合生創(chuàng)展管理模式項目公司僅為生產(chǎn)中心，總部偏向戰(zhàn)略管理、政策研究、統(tǒng)一協(xié)調(diào)，資源較多集中于各地區(qū)公司。 根據(jù)各地區(qū)公司成熟程度不同，采用不同集權分權方式早期利用總承包的關聯(lián)關系，搶速度、趕工期，快速成長紡梭模式三層次管理主體權變管理規(guī)模制勝、速度為王集團是戰(zhàn)略管理中心、投資決策中心、經(jīng)營管理中心充分借鑒香港成功經(jīng)驗，實行拿來主義，縮短學習時間縮

21、短開發(fā)周期、提高資金周轉(zhuǎn)地區(qū)公司是利潤中心、經(jīng)營中心廣州為模式輸出中心，天津為總部重點管理和支援區(qū)域，上海、北京介于兩者之間，日漸成熟7/8/2022榮盛房地產(chǎn)榮盛控股股份的前身為河北榮盛建筑安裝工程集團，最初成立于1996年。截止到2002年底，公司已經(jīng)發(fā)展到擁有注冊資金1.5億,資產(chǎn)總額6.4億，年納稅額達2500多萬元以上的生產(chǎn)規(guī)模和盈利水平。成立幾年來，公司累計納稅額達到8700萬元。公司年平均從業(yè)人員4500多人，主要管理人員達1700人。下屬榮盛建設工程和榮盛房地產(chǎn)發(fā)展股份兩個子公司。 榮盛房地產(chǎn)發(fā)展股份注冊資本11000萬元，以開發(fā)住宅區(qū)為主項，集設計、銷售、物業(yè)管理于一體，下設

22、市場開發(fā)部、工程管理部，營銷策劃部、財務部等部門，擁有設計公司、物業(yè)管理公司、園林綠化公司等子公司，在南京、北京、安徽、河北等地設有五個分公司，分公司直接負責管轄區(qū)域內(nèi)的項目開發(fā)及市場開拓。擁有榮盛物業(yè)、榮盛園林綠化等控股子公司。擁有房地產(chǎn)開發(fā)貳級、園林綠化叁級資質(zhì)，2002年通過ISO9000質(zhì)量體系認證，是廊坊市首家通過質(zhì)量體系認證的房地產(chǎn)企業(yè)。公司近年來成功開發(fā)了群星小區(qū)、錦繡家園、方州花園等中高檔住宅小區(qū)，且銷售態(tài)勢良好；正在建設中的阿爾卡迪亞、麗水花庭等住宅區(qū)也必將為城市建設和市民生活帶來巨大變化。目前各地的土地儲備量已經(jīng)達到1200畝。7/8/2022榮盛房地產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)圖董事會項目

23、評審委員會薪酬管理委員會總經(jīng)理發(fā)展部市場策劃部工程部物業(yè)管理部財務部人力資源部辦公室設計公司物業(yè)公司園林綠化公司南京分公司蚌埠分公司滄州分公司北京分公司廊坊分公司投資策劃拿地項目策劃銷售策劃工程監(jiān)督成本控制采購配合物業(yè)公司進行管理物業(yè)公司預算資金管理招聘考核行政后勤總部分公司子公司榮盛集團榮盛房地產(chǎn)發(fā)展股份榮盛建設工程7/8/2022榮盛房地產(chǎn)總部與各項目公司之間的權力劃分招投標/成本/采購行業(yè)市場研究投資決策項目策劃提出設計需求施工組織進度/質(zhì)安市場營銷銷售設計過程管理資金管理物業(yè)管理榮盛房地產(chǎn)總部區(qū)域分公司決策階段策劃階段施工階段銷售階段組織施工組織采購成本控制配合總部營銷方案，完成銷售任

24、務組織銷售，完成銷售任務配合物業(yè)公司進行物業(yè)管理主導項目的整體策劃設計確定設計院，并對整個過程進行管理人力資源規(guī)劃、招聘培訓績效考核運營支持配合當?shù)厝瞬诺恼衅腹ぷ鲌?zhí)行培訓計劃績效考核的執(zhí)行部分人力資源招聘人力資源規(guī)劃培訓計劃的制定，信息的收集高層績效考核配合總公司作好項目策劃工作材料、采購信息收集負責大項目原材料招標、采購工程、成本環(huán)節(jié)的監(jiān)督進行前期項目部組建負責協(xié)助總公司進行當?shù)匦马椖客顿Y決策使用資金需總部嚴格審批負責行業(yè)市場研究全面負責各分公司投資決策融資信息，資金支持總部統(tǒng)一調(diào)配資金，進行預算管理營銷方案制定和組織實施7/8/2022榮盛企業(yè)文化創(chuàng)造財富、培育人才、服務社會、報效國家企業(yè)

25、宗旨1.客戶是榮盛存在的價值體現(xiàn)2.人才是榮盛的資本3.共贏、共享、共進體制4.永續(xù)的發(fā)展和超越核心價值觀：追求卓越誠信、謙和、認真、苦干、拼搏、創(chuàng)新企業(yè)精神企業(yè)文化7/8/2022榮盛以中高檔住宅小區(qū)為主要產(chǎn)品，采取跨地區(qū)經(jīng)營，已進入北京、南京、廊坊、滄州和蚌埠5個地區(qū)榮盛房地產(chǎn)廊坊分公司阿爾卡迪亞群星小區(qū)錦繡家園滄州分公司麗水花庭 南京分公司方州花園 北京分公司 蚌埠分公司 物業(yè)公司項目名稱動工時間項目類型項目狀況方州花園小區(qū)1998年中高檔住宅小區(qū)占地面積6.3萬，建筑面積10.5萬，小區(qū)總投資1.2億元，可容納1000余戶居民入住。群星小區(qū)2000年初中高檔住宅小區(qū)總建筑面積11.2萬

26、平方米，小區(qū)綠化率達48%錦繡家園小區(qū)2001年破土動工集商用、住宅、娛樂、休閑于一體的多功能園林式生態(tài)居住區(qū)占地160余畝，建筑面積18萬平米，共28棟樓宇，以小高層為主，多層建筑為輔，小區(qū)綠化覆蓋率69%。麗水花庭進入實質(zhì)性運作階段中高檔住宅小區(qū)，舊城改造項目總投資約3.8億元、旨在改造歷史名城滄州的開發(fā)項目。阿爾卡迪亞2003年三月開工中高檔住宅小區(qū)，廊坊市最大的住宅小區(qū)整個小區(qū)占地面積達600畝，總投資12個億。7/8/2022設計卓越集團未來的組織體系，需要借鑒其它企業(yè)的成功經(jīng)驗標竿企業(yè)啟示不同相同萬科集團和下屬公司股權關系和管理關系一致為規(guī)范化管理奠定良好的基礎規(guī)范化管理可以保證企

27、業(yè)長期穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展三級或者四級管理體制是跨區(qū)域房地產(chǎn)集團企業(yè)的普遍選擇集團公司是戰(zhàn)略和決策中心區(qū)域公司是戰(zhàn)略執(zhí)行和業(yè)務中心項目公司部門化是集團跨區(qū)域地產(chǎn)集團企業(yè)的普遍模式順馳充分授權是高速擴張的重要條件充分授權需要一套有效的管控體系作為保障合生根據(jù)各地區(qū)公司成熟程度不同，采用不同集權分權方式合理集權分權是要建立在總部和區(qū)域公司所具備的資源和能力基礎之上標桿企業(yè)給卓越的啟示7/8/2022卓越集團的組織結(jié)構(gòu)設計還需要系統(tǒng)地考慮外部市場提出的要求，以更好地適應市場競爭集團管控體系房地產(chǎn)開發(fā)體系強大的區(qū)域管控能力隨著集團區(qū)域擴張的開始，根據(jù)各區(qū)域戰(zhàn)略地位和發(fā)展階段不同合理設計集分權管控模式戰(zhàn)略規(guī)劃能

28、力增強戰(zhàn)略規(guī)劃能力，保持集團快速有效持續(xù)發(fā)展，提高市場應變能力，增強各業(yè)務協(xié)調(diào)發(fā)展能力計劃預算管理能力結(jié)合戰(zhàn)略目標制定的年度計劃，進行動態(tài)管理并與考核掛鉤，對下屬公司采用預算管理，保證目標的實現(xiàn)人力資源管理能力 搭建合理的人力資源管理體系，加強人力資源規(guī)劃能力，提高薪酬和考核的激勵作用外部市場對卓越組織設計的要求項目投資決策和策劃能力市場競爭要求卓越集團準確地尋找并把握住市場機會， 并能夠把握市場的變化進行靈活的調(diào)整設計管理能力卓越的產(chǎn)品設計能力有效吸引目標客戶，提升品牌成本控制能力隨著市場競爭的加劇，行業(yè)平均利潤率降低，成本控制能力將成為競爭制勝的主要因素之一營銷能力在產(chǎn)品同質(zhì)化和技術手段趨

29、同性越來越強的形勢下，獨特的營銷策劃和快速銷售能力更加重要7/8/20222 報告內(nèi)容:卓越集團管控模式和組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化第三階段項目進展回顧卓越集團總部核心管控流程優(yōu)化 卓越集團人力資源戰(zhàn)略卓越集團管控模式和組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化卓越集團融資戰(zhàn)略卓越集團品牌戰(zhàn)略管控和組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化思路卓越管控體系優(yōu)化卓越組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化物業(yè)管理公司/顧問公司管控設計擔保公司管控設計房地產(chǎn)業(yè)務單元管控設計集團總體定位7/8/2022通過初步診斷，卓越對下屬公司的管控需根據(jù)具體情況在財務管理型、戰(zhàn)略管理型和操作管理型三種基本管控模式基礎之上分別設計財務管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型分權集權以財務指標進行管理和考核， 總部無業(yè)務管理部門

30、投資回報通過投資業(yè)務組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化 追求公司價值最大化財務控制法律企業(yè)并購多種不相關產(chǎn)業(yè)的投資運作以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核， 總部一般無具體業(yè)務管理部門公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展投資業(yè)務的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應的培育財務控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制人力資源相關型或單一產(chǎn)業(yè)領域內(nèi)的 發(fā)展通過總部業(yè)務管理部門對下屬企業(yè) 的日常經(jīng)營運作進行管理各分公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成長對行業(yè)成功因素的集中控制與管理財務控制戰(zhàn)略營銷/銷售新業(yè)務開發(fā)人力資源單一產(chǎn)業(yè)領域內(nèi)的運作，但有地域 局限性公司與下屬業(yè)務單元的關系發(fā)展目標管理手段應用方式7/8/2022根據(jù)正略鈞策管控模式選擇模型，從下述四個維度考慮集團公司對

31、下屬業(yè)務單元的管控模式下屬公司管理模式選擇- 指下屬業(yè)務單元經(jīng)營的業(yè)務在整個集團戰(zhàn)略中的戰(zhàn)略地位。戰(zhàn)略地位越高，集團的管控強度越大。指現(xiàn)階段集團總部掌控的資源與下屬企業(yè)經(jīng)營的業(yè)務之間的關聯(lián)程度。資源相關度越高，集團的管控強度越大。指下屬公司管理是否成熟，管理越不成熟，集團的管控強度越大。相反，下屬公司管理發(fā)展得比較成熟的時候，集團總部則應適當放權戰(zhàn)略重要度業(yè)務風險度資源匹配度管理成熟度指下屬企業(yè)所處行業(yè)的風險水平。風險越高，集團的管控強度越大。7/8/2022根據(jù)上述管控模式的選擇，集團對業(yè)務單元在戰(zhàn)略管理、投資管理、人力資源、財務監(jiān)控以及業(yè)務運營方面實施不同的管控財務管理型戰(zhàn)略管理型操作管理

32、型分權集權房地產(chǎn)公司物業(yè)管理公司顧問公司集團對物業(yè)管理公司、顧問公司實施財務管理、戰(zhàn)略管理、投資管理、關鍵人力資源管理集團對擔保公司實施財務監(jiān)控，對其發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源管理提供指導集團對房地產(chǎn)公司除實施財務管理、戰(zhàn)略管理、投資決策、關鍵人力資源管理外，還對業(yè)務運營的重點環(huán)節(jié)如定位、設計、關鍵業(yè)務外包實施管理和監(jiān)控擔保公司7/8/2022根據(jù)管控的需要，卓越的集團總部的職能定位為五大中心戰(zhàn)略和投資管理中心職能支持中心經(jīng)營協(xié)調(diào)中心財務監(jiān)控中心核心職能： 集團及關鍵業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn)略實施過程監(jiān)控 戰(zhàn)略實施結(jié)果評價與戰(zhàn)略目標調(diào)整 房地產(chǎn)項目投資決策和監(jiān)控 多元化投資決策和監(jiān)管核心職能： 資金計劃管

33、理 預算控制 財務分析 財務核算核心職能： 關鍵崗位人力資源開發(fā)與管理 人力資源規(guī)劃 人力資源管理政策制定和實施監(jiān)控信息系統(tǒng)行政核心職能：關鍵業(yè)務單元經(jīng)營協(xié)調(diào)重要業(yè)務職能監(jiān)控指導監(jiān)控關鍵業(yè)務單元的計劃完成情況品牌協(xié)調(diào)市場協(xié)調(diào)關系協(xié)調(diào)集團定位審計中心核心職能：確保下屬關鍵業(yè)務單元經(jīng)營信息資料的可靠性和完整性評價主要業(yè)務單元資源使用的經(jīng)濟性和有效性解決發(fā)展問題，培育核心競爭能力，提高決策能力解決發(fā)展的可持續(xù)性問題，提高集團的生存質(zhì)量解決集團的有效運轉(zhuǎn)問題，提高效率解決協(xié)同性問題，實現(xiàn)價值的最大化解決風險控制問題，提高經(jīng)營效率7/8/20222 報告內(nèi)容:卓越集團管控模式和組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化卓越集團管控模

34、式和組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化管控和組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化思路卓越管控體系優(yōu)化卓越組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化物業(yè)管理公司/顧問公司管控設計擔保公司管控設計房地產(chǎn)業(yè)務單元管控設計集團總體定位7/8/2022整體利益最大化；可持續(xù)發(fā)展；群體優(yōu)勢（112）；規(guī)模經(jīng)濟效益；提高產(chǎn)品質(zhì)量；財務協(xié)同收益（如合理避稅）；占有市場，減少競爭（壟斷）。集團管控的核心目標：整體持續(xù)價值最大化集團管控的系統(tǒng)目標卓越將以戰(zhàn)略操作型的管控模式對卓越集團內(nèi)部房地產(chǎn)板塊進行管理集團化企業(yè)現(xiàn)代化管理的要求既可以實現(xiàn)統(tǒng)一計劃、統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一供應、統(tǒng)一協(xié)調(diào)、統(tǒng)一全面預算管理和資金運作，又可以實現(xiàn)下屬企業(yè)獨立核算的管理模式。系統(tǒng)性地解決集團企業(yè)對市場的快速反

35、映，提高了企業(yè)的應變能力和核心競爭力 7/8/2022新華信集團管控設計模型集團管理模式設計模型戰(zhàn)略目標與公司戰(zhàn)略房地產(chǎn)開發(fā)物業(yè)持有整合營銷金融投資人力資源信息資源政府資源資金資源資源需求業(yè)務模式戰(zhàn)略規(guī)劃能力融資能力土地獲取能力項目策劃能力銷售管理能力能力需求業(yè)務模式核心能力核心資源品牌資源管理層級集團管理業(yè)務管理財務管理人員管理審計監(jiān)察文化管理組織結(jié)構(gòu)責任體制部門職責制度流程考核激勵信息管理戰(zhàn)略梳理組織管控辦公樓商業(yè)營業(yè)用房住宅產(chǎn)品結(jié)構(gòu)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)區(qū)域發(fā)展7/8/2022新華信認為房地產(chǎn)開發(fā)商在每一個房地產(chǎn)項目中均經(jīng)歷投資、開發(fā)和建設三個過程項目建設過程市場研究投資決策土地獲取市場定位產(chǎn)品策劃規(guī)

36、劃設計招標投標施工組織進度質(zhì)量品牌傳播銷售組織物業(yè)管理市場研究投資決策土地獲取市場定位產(chǎn)品策劃規(guī)劃設計招標投標施工組織進度質(zhì)量品牌傳播銷售組織物業(yè)管理市場研究投資決策土地獲取市場定位產(chǎn)品策劃規(guī)劃設計招標投標施工組織進度質(zhì)量品牌傳播銷售組織物業(yè)管理市場研究投資決策土地獲取市場定位產(chǎn)品策劃規(guī)劃設計招標投標施工組織進度質(zhì)量品牌傳播銷售組織物業(yè)管理成本項目開發(fā)過程項目投資過程投資過程開發(fā)過程建設過程經(jīng)營目標：通過投資活動來獲取投資收益，實現(xiàn)現(xiàn)金回收風險控制：投資決策、項目監(jiān)控運作方式：通過土地投資產(chǎn)生投資收益而行使重大決策以及監(jiān)控權力經(jīng)營目標：通過對項目開發(fā)全過程的經(jīng)營管理活動獲取開發(fā)利潤風險控制：項

37、目定位、項目管理運作方式：通過對項目開發(fā)日常的管理行使相應的權利與責任決策拿地階段規(guī)劃設計階段項目施工階段銷售服務階段經(jīng)營目標：按工期保證工程質(zhì)量、安全前提下以最小成本完成工程建設風險控制：成本管理、工程進度、合同簽訂運作方式：充分使用外協(xié)單位，通過總包管理方式行使施工組織職能戰(zhàn)略投資技能房地產(chǎn)開發(fā)技能施工建設技能631所需技能時間平衡7/8/2022這三個過程在風險點和控制點的不同造成了對整個項目的影響程度的不同開發(fā)過程建設過程投資過程關鍵環(huán)節(jié)投資決策項目策劃成本控制風險點政策風險市場定位風險財務籌資風險投資方案決策風險產(chǎn)品定位風險成本控制工程進度關鍵控制點項目投資方案項目設計圖紙、營銷策劃

38、方案項目總包合同對項目整體的影響程度和管理方式高、集中管理中、相對集中管理低、分散管理各環(huán)節(jié)所必須的核心業(yè)務能力戰(zhàn)略規(guī)劃能力融資能力市場定位定位政策把控能力項目策劃能力營銷策劃能力設計優(yōu)化能力成本控制能力內(nèi)外部協(xié)調(diào)能力項目管理能力各環(huán)節(jié)所需的關鍵資源資金市場信息政策信息公共關系技術信息市場信息資金7/8/2022結(jié)合這三個過程的自然嵌套關系，可形成項目的三級管理體系。對應到房地產(chǎn)組織框架即可形成房地產(chǎn)企業(yè)的典型三級管理體系決策拿地階段規(guī)劃設計階段銷售服務階段市場研究投資決策土地獲取市場定位產(chǎn)品策劃規(guī)劃設計品牌傳播銷售組織物業(yè)管理市場研究投資決策土地獲取市場定位產(chǎn)品策劃規(guī)劃設計品牌傳播銷售組織物

39、業(yè)管理市場研究投資決策土地獲取市場定位產(chǎn)品策劃規(guī)劃設計品牌傳播銷售組織物業(yè)管理市場研究投資決策土地獲取市場定位產(chǎn)品策劃規(guī)劃設計品牌傳播銷售組織物業(yè)管理項目施工階段招標投標施工組織進度質(zhì)量招標投標施工組織進度質(zhì)量招標投標施工組織進度質(zhì)量招標投標施工組織進度質(zhì)量成本投資過程開發(fā)過程建設過程物業(yè)管理物業(yè)管理物業(yè)管理項目考核過程監(jiān)控過程監(jiān)控投資方案設計圖紙集團區(qū)域公司項目公司招標投標招標投標招標投標招標投標物業(yè)管理物業(yè)管理物業(yè)管理投資收回7/8/2022集團決策拿地職能、區(qū)域公司規(guī)劃設計職能的相對集中的同時要求各自必須有對應的服務、協(xié)調(diào)機制的建立集團區(qū)域公司項目公司區(qū)域公司參與決策過程提供國內(nèi)外先進的

40、設計和策劃理念指導與培訓對方案優(yōu)化提供專家支持建立集團項目方案庫標準化投資方案格式和內(nèi)容要求提供核心人員輪崗機會提供投資方案提供施工圖紙?zhí)峁┦┕み^程的技術支持（圖紙）對施工過程中的設計方案調(diào)整做出決策提供項目預算拿地策劃、設計項目施工項目考核公司考核集團提供的服務和協(xié)調(diào)區(qū)域公司提供的服務和協(xié)調(diào)管理閉環(huán)管理閉環(huán)7/8/2022區(qū)域公司規(guī)劃設計職能、項目公司的建設職能的相對分散的同時要求各自必須有對應的監(jiān)督、控制機制的建立集團區(qū)域公司項目公司對設計深度進行規(guī)范對設計單位的資質(zhì)和能力等招標進行規(guī)范，也可指定對方案設計進行審批對施工圖進行備案對策劃方案進行審批對銷售方案進行備案控制大宗材料、設備采購（

41、程序控制）控制資金撥付（預算核量）對總包方選擇進行規(guī)范規(guī)范采購制度流程規(guī)范項目組織規(guī)范合同文本建立并提供采購信息平臺拿地策劃、設計項目施工項目考核公司考核集團實施的監(jiān)督和控制集團實施的監(jiān)督和控制區(qū)域公司實施的監(jiān)督和控制管理閉環(huán)管理閉環(huán)控制策劃、設計方案控制建安成本、進度收入、成本進度、安全質(zhì)量收入、成本7/8/2022集團內(nèi)各項職能管理在不同的層面追求規(guī)模效益，實施的關鍵是組織的執(zhí)行力問題人力資源管理財務管理信息管理文化管理戰(zhàn)略管理層面參與制定公司戰(zhàn)略領導組織結(jié)構(gòu)變革人力資源規(guī)劃企業(yè)投融資戰(zhàn)略財務計劃系統(tǒng)財務控制系統(tǒng)集團信息平臺建設企業(yè)資源計劃（ERP）系統(tǒng)企業(yè)理念、使命、核心價值觀職能管理層

42、面建立績效考核方案設計激勵方案培訓方案財務融資計劃資金需求計劃成本控制方案材料和設備供應商數(shù)據(jù)庫市場價格數(shù)據(jù)庫設計理念提升客戶服務宗旨企業(yè)品牌維護操作管理層面工資管理檔案管理定崗定編招聘管理其它人事管理報表統(tǒng)計銀行結(jié)算現(xiàn)金往來結(jié)算票據(jù)審核客戶信息統(tǒng)計表來電來訪登記表市場調(diào)查歷史數(shù)據(jù)區(qū)域土地儲備數(shù)據(jù)企業(yè)制度保障企業(yè)識別系統(tǒng)VI、CI等形成管理平臺形成資源共享平臺形成經(jīng)驗交流平臺集團職能管理原則7/8/2022集團與地區(qū)公司的權限劃分（一）參與制定本公司戰(zhàn)略目標參與制定本公司主要戰(zhàn)略措施，向集團和相關領導提交關于本公司發(fā)展戰(zhàn)略的建議執(zhí)行戰(zhàn)略計劃，受集團監(jiān)控行業(yè)市場研究，戰(zhàn)略方向制訂集團戰(zhàn)略發(fā)展部設

43、計集團總體戰(zhàn)略規(guī)劃體系，并在此框架下主導制定集團戰(zhàn)略目標和主要戰(zhàn)略措施監(jiān)控地區(qū)公司戰(zhàn)略計劃執(zhí)行情況，確保其經(jīng)營活動不偏離戰(zhàn)略方向土地/項目信息獲取以及初步分析*項目調(diào)研、前期市場定位項目可行性報告編制提出資金預算（土地出讓金）地區(qū)公司戰(zhàn)略管理投資決策集團集團戰(zhàn)略發(fā)展部制定土地儲備和土地開發(fā)計劃土地購買投資由集團基于可行性研究報告進行投資分析，由投資委員會進行決策融資信息，資金支持總部統(tǒng)一調(diào)配資金，進行預算管理備注：地區(qū)公司與集團權限劃分，建議視各地區(qū)發(fā)展成熟度的不同，實行權變管理，具體細分各自權責7/8/2022集團與地區(qū)公司的權限劃分（二）執(zhí)行集團的計劃管理制度并接受集團的監(jiān)督依據(jù)集團總體戰(zhàn)

44、略規(guī)劃和年度經(jīng)營目標提出地區(qū)公司年度經(jīng)營計劃，報集團審批，并分解出季度、月度、周工作計劃執(zhí)行經(jīng)營計劃集團制定計劃管理制度并監(jiān)督實施指導和審核地區(qū)公司編制年度、季度工作計劃監(jiān)督地區(qū)公司年度、季度工作計劃完成情況執(zhí)行集團制定的各類人力資源管理制度，包括績效考核和薪酬管理制度在集團指導下制訂年度人力資源規(guī)劃并報集團審核提名本單元部門經(jīng)理、副經(jīng)理人選實施本單元普通員工、主管級別的招聘和任免工作 集團制定統(tǒng)一的人力資源管理制度，包括績效考核和薪酬管理體系集團指導地區(qū)公司編制年度人力資源規(guī)劃并進行審核實施地區(qū)公司考核，公司外派人員考核地區(qū)公司經(jīng)營計劃人力資源集團7/8/2022集團與地區(qū)公司的權限劃分（三

45、）在集團領導下制訂和調(diào)整地區(qū)公司財務預算及房地產(chǎn)開發(fā)項目預算，制定年度、季度、月度資金計劃并報集團審批執(zhí)行集團制定的財務制度和資金調(diào)配計劃批準管理費用的報銷和授權額度內(nèi)的資金支付有權簽署預算內(nèi)的金額在_(以下)或預算外的_(以下)的經(jīng)濟合同配合集團融資行為集團制定財務管理制度集團指導和審核地區(qū)公司年度和季度財務預算計劃的制訂和調(diào)整工作集團指導和審核地區(qū)公司年終財務決算集團對地區(qū)公司資金收入實行統(tǒng)一管理審批地區(qū)公司簽訂的金額_以上的經(jīng)濟合同以及預算外的_以上的經(jīng)濟合同提供融資服務執(zhí)行集團公司的企業(yè)精神和行為準則在集團指導下開展企業(yè)文化建設和傳播活動首次公開使用與企業(yè)形象傳播相關的文案和平面設計前

46、報集團公司核準建設和管理房地產(chǎn)開發(fā)項目品牌集團制定統(tǒng)一的企業(yè)精神和行為準則規(guī)范和指導地區(qū)公司的企業(yè)文化建設和品牌建設活動對公司品牌進行建設和管理地區(qū)公司財務控制品牌與企業(yè)文化集團7/8/2022集團與地區(qū)公司的權限劃分（四）接受集團定期或不定期的審計監(jiān)督處理有關訴訟問題，為地區(qū)公司提供各種法律咨詢服務定期或不定期地審計地區(qū)公司的經(jīng)營活動，確保其經(jīng)濟性、可靠性組織地區(qū)公司進行互審對重點項目公司進行審計根據(jù)投資方案所確定的市場定位明晰項目的產(chǎn)品定位進行項目策劃和規(guī)劃方案設計施工圖設計審核市場定位、價格定位、產(chǎn)品定位等方案參與戶型設計產(chǎn)品設計的市場調(diào)研項目策劃專題討論會并審核最終方案概念設計甑選設計

47、單位、合同談判、組織評審和確定方案方案設計組織評審和確定方案景觀設計的組織評審和確定方案樣板房設計評審二次設計的監(jiān)督檢查重大功能變化及重大設計變更處理地區(qū)公司法律審計設計管理集團7/8/2022集團與地區(qū)公司的權限劃分（五）不涉及組建銷售團隊或管理銷售代理公司、廣告公司，實現(xiàn)銷售收入審核銷售實施方案，實現(xiàn)整合營銷管理現(xiàn)金收入，實現(xiàn)投資現(xiàn)金回流地區(qū)公司施工管理銷售管理集團將設計圖紙交給項目部，由項目部負責具體的施工組織管理工作對施工過程進行監(jiān)控、評估和驗收負責具體招投標工作總額在_以內(nèi)采購合同的審定提供招標平臺建立招標機制儲存招標信息，實現(xiàn)資源共享成熟時進行集團供應商管理總額在_以上采購合同的審

48、定招標管理7/8/2022地區(qū)公司與項目公司（項目部）的權限劃分負責總包、監(jiān)理等招標；負責總包合同的簽訂負責暫定金額事項的采購負責現(xiàn)場的技術管理提供設計圖紙的技術指導負責圖紙的變更負責與設計院的協(xié)調(diào)項目公司（項目部）招標管理技術管理地區(qū)公司 配合責暫定金額事項的采購通過監(jiān)理公司，采用總包方式，實現(xiàn)對質(zhì)量、進度、安全的監(jiān)控不涉及質(zhì)量進度安全管理7/8/20222 報告內(nèi)容:卓越集團管控模式和組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化卓越集團管控模式和組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化管控和組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化思路卓越管控體系優(yōu)化卓越組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化物業(yè)管理公司/顧問公司管控設計擔保公司管控設計房地產(chǎn)業(yè)務單元管控設計集團總體定位7/8/2022集團與物業(yè)管理公

49、司/顧問公司權限劃分（一）參與制定本單元戰(zhàn)略目標根據(jù)本單元戰(zhàn)略發(fā)展目標在集團指導下制定主要戰(zhàn)略措施，報集團審批制定和執(zhí)行戰(zhàn)略計劃，受集團監(jiān)控集團戰(zhàn)略發(fā)展部設計集團總體戰(zhàn)略體系，并在此框架下制定物業(yè)公司/顧問公司的戰(zhàn)略目標指導物業(yè)公司/顧問制定主要戰(zhàn)略措施和戰(zhàn)略實施計劃監(jiān)控房地產(chǎn)公司戰(zhàn)略計劃執(zhí)行情況，確保其經(jīng)營活動不偏離戰(zhàn)略方向戰(zhàn)略性投資活動，如進入新的細分市場，嘗試新的業(yè)務模式等需報集團審批審批物業(yè)管理公司/顧問重大投資決策物業(yè)管理公司/顧問公司戰(zhàn)略管理投資決策集團7/8/2022集團與物業(yè)管理公司/顧問公司權限劃分（二）執(zhí)行集團的計劃管理制度并接受集團的監(jiān)督在集團指導下編制本單元年度計劃，并

50、分解出半年、季度工作計劃執(zhí)行工作計劃集團制定計劃管理制度并監(jiān)督實施指導和審核房地產(chǎn)公司編制年度、半年工作計劃監(jiān)督房地產(chǎn)公司年度工作、半年計劃完成情況在集團指導下制定本單元人力資源規(guī)劃和各類人力資源管理制度，包括績效考核和薪酬管理制度實施本單元除總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財務經(jīng)理以外的管理人員及員工的招聘和任免工作集團指導物業(yè)管理公司/顧問公司制定各類人力資源管理制度集團實施物業(yè)管理公司/顧問公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財務經(jīng)理崗位的招聘和任免和考核工作物業(yè)管理公司/顧問公司經(jīng)營計劃人力資源集團7/8/2022集團與物業(yè)管理公司/顧問公司權限劃分（三）執(zhí)行集團制定的財務制度制定和調(diào)整本單元財務預算，報集團審批

51、在集團指導下進行財務決算并報集團審批在國家有關法律法規(guī)內(nèi)，服從集團財務中心統(tǒng)一的資金調(diào)配簽署預算之外的重大采購和業(yè)務外包合同必須報集團公司審批，預算內(nèi)的采購和業(yè)務外包合同報集團備案集團制定財務管理制度集團審核批準房地產(chǎn)公司年度和半年財務預算計劃及其調(diào)整工作集團指導和審核物業(yè)公司年終財務決算在國家有關法律法規(guī)內(nèi)，集團實行資金統(tǒng)一劃撥集團對物業(yè)管理公司發(fā)生的預算之外的重大采購和業(yè)務外包合同進行審批，對預算內(nèi)的采購和業(yè)務外包合同進行備案執(zhí)行集團公司的企業(yè)精神和行為準則在集團指導下開展企業(yè)文化建設和傳播活動首次公開使用與企業(yè)形象傳播相關的文案和平面設計前報集團公司核準建設和管理物業(yè)管理項目品牌集團制定

52、統(tǒng)一的企業(yè)精神和行為準則規(guī)范和指導物業(yè)公司/顧問公司的企業(yè)文化建設和品牌建設活動對公司品牌進行建設和管理物業(yè)管理公司/顧問公司財務控制品牌與企業(yè)文化集團7/8/2022集團與物業(yè)管理公司/顧問公司權限劃分（四）接受集團定期或不定期的審計監(jiān)督在集團指導下處理法律訴訟或糾紛每年一次審計物業(yè)管理公司/顧問公司的經(jīng)營活動，確保其經(jīng)濟性、可靠性為物業(yè)管理公司提供各種法律咨詢服務，指導處理有關訴訟或糾紛提出物業(yè)管理定價方案報集團審批向集團營銷部提供業(yè)主/客戶調(diào)研資料，共享客戶資源實施具體的業(yè)務運營指導和審批項目定位、定價方案的確定集團營銷部向顧問公司提供必要的一級市場相關客戶資料、信息，以便于顧問公司開展

53、相關業(yè)務集團不干涉物業(yè)管理/顧問公司的具體業(yè)務管理物業(yè)管理公司/顧問公司法律審計業(yè)務管理集團7/8/20222 報告內(nèi)容:卓越集團管控模式和組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化卓越集團管控模式和組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化管控和組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化思路卓越管控體系優(yōu)化卓越組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化物業(yè)管理公司/顧問公司管控設計擔保公司管控設計房地產(chǎn)業(yè)務單元管控設計集團總體定位7/8/2022集團與擔保公司權限劃分（一）依據(jù)集團總體戰(zhàn)略制定本單元發(fā)展戰(zhàn)略目標和主要戰(zhàn)略措施，報集團審批制定本單元戰(zhàn)略實施計劃集團戰(zhàn)略發(fā)展部指導擔保公司制定戰(zhàn)略目標和主要戰(zhàn)略措施監(jiān)控擔保公司重大戰(zhàn)略措施執(zhí)行情況，確保其經(jīng)營活動不偏離戰(zhàn)略方向戰(zhàn)略性投資活動，如進入新的細分市場，對外

54、拓展業(yè)務等需報董事會審批通過董事會審批擔保公司重大投資決策擔保公司戰(zhàn)略管理投資決策集團7/8/2022集團與擔保公司權限劃分（二）根據(jù)本單元戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃制定年度經(jīng)營計劃，報集團備案根據(jù)年度計劃分解出季度、月度、周工作計劃執(zhí)行本單元工作計劃總裁辦指導擔保公司編制年度工作計劃并在集團備案在集團指導下制定本單元人力資源規(guī)劃和各類人力資源管理制度，包括績效考核和薪酬管理制度實施擔保公司高管及財務負責人以下級別的管理人員及員工的招聘和任免工作集團人力資源部指導擔保公司制定各類人力資源管理制度董事會審定擔保公司高管及財務負責人崗位的招聘、任免和考核工作擔保公司經(jīng)營計劃人力資源集團7/8/2022集團與擔保

55、公司權限劃分（三）制定本單元年度、季度、月度財務預算完成本單元財務決算，報董事會審批簽署預算之外的重大業(yè)務合同必須報董事會審批，對預算內(nèi)業(yè)務合同報集團備案審批擔保公司年度財務預算審核擔保公司年度財務決算集團通過董事會對擔保公司財務資金進行管理在集團指導下開展企業(yè)文化建設和傳播活動首次公開使用與企業(yè)形象傳播相關的文案和平面設計前報集團公司審批建設和管理公司品牌指導擔保公司的企業(yè)文化建設和品牌建設活動擔保公司財務控制品牌與企業(yè)文化集團7/8/2022集團與擔保公司權限劃分（四）接受集團年度審計和不定期專項審計的監(jiān)督在集團指導下處理法律訴訟或糾紛由集團審計部對擔保公司經(jīng)營狀況進行年度審計和的不定期的

56、專項審計，確保其經(jīng)濟性、可靠性為擔保公司提供各種法律咨詢服務，指導處理有關訴訟或糾紛配合集團戰(zhàn)略由相關部門定期向集團提供房地產(chǎn)項目信息需集團審批備案事項與集團總裁辦進行溝通協(xié)調(diào)自主實施個人擔保業(yè)務運營對公業(yè)務報董事會決策審批將擔保公司提供有效項目信息作為考核指標，為房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務提供支持對公業(yè)務通過董事會指導、決策、審批擔保公司法律審計業(yè)務管理集團7/8/20222 報告內(nèi)容:卓越集團管控模式和組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化第三階段項目進展回顧卓越集團總部核心管控流程優(yōu)化 卓越集團人力資源戰(zhàn)略卓越集團管控模式和組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化卓越集團融資戰(zhàn)略卓越集團品牌戰(zhàn)略管控和組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化思路卓越管控體系優(yōu)化卓越組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化7/

57、8/2022擁有數(shù)個區(qū)域營運中心，形成統(tǒng)分有序的全國戰(zhàn)略布局卓越最終的組織結(jié)構(gòu)是集團地區(qū)公司+項目公司（部），在具體做法上，卓越需要配合戰(zhàn)略的發(fā)展分三步進行時間第一階段：明確集團定位、優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、健全組織職能第二階段：項目數(shù)量增多，健全地區(qū)公司或直屬公司組織結(jié)構(gòu)第三階段：跨地域發(fā)展，且出現(xiàn)成熟的發(fā)展區(qū)域，重點地區(qū)成為區(qū)域中心拐點：集團已有35個成熟區(qū)域出現(xiàn)，同時1級地區(qū)公司運作的2級地區(qū)或項目公司數(shù)量達到35個，1級地區(qū)公司作為區(qū)域中心管控成為必要拐點：地區(qū)公司同時操作的項目公司數(shù)量達到35個以上，地區(qū)公司業(yè)務日益成熟完善價值現(xiàn)狀微調(diào)集團+地區(qū)公司+項目部集團+1級地區(qū)公司+2級地區(qū)公司+項

58、目部明確集團和地區(qū)公司定位，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)組織模式戰(zhàn)略目的完善集團、地區(qū)公司、項目部三級管理平臺7/8/2022依據(jù)目前卓越發(fā)展階段和項目區(qū)域分布的實際情況，卓越集團應考慮將地區(qū)公司分級管理卓越集團1級地區(qū)公司2級地區(qū)公司卓越目前階段發(fā)展成熟期發(fā)展過渡期項目公司1項目公司2卓越集團1級地區(qū)公司2級地區(qū)公司項目公司1項目公司2卓越集團地區(qū)公司1地區(qū)公司2其它業(yè)務公司其它業(yè)務公司其它業(yè)務公司面臨問題：各地區(qū)公司定位不明，管控不明階段調(diào)整：根據(jù)集團戰(zhàn)略將各地區(qū)公司分級定位，由集團統(tǒng)一進行管理，并以1級地區(qū)公司為核心積極拓展周邊區(qū)域，同時集團向其他未拓展核心區(qū)域進行拓展成熟條件：集團管控成熟，1級地區(qū)公

59、司發(fā)展成熟，成為區(qū)域中心，綜合管理項目公司和周邊2級地區(qū)公司1級地區(qū)公司7/8/2022根據(jù)以上分析集團層面與之對應的組織設計卓越戰(zhàn)略發(fā)展部財務資金部營銷管理部人力資源部審計部技術管理部成本控制部資產(chǎn)管理部總裁辦投資決策過程控制過程控制事后考核新模式探索過程控制獨立監(jiān)督人力職能計劃協(xié)調(diào)部門分設的原則：1、業(yè)務與職能管理分設2、事前決策、事中控制、事后考核分設客戶關系部客戶關系維護7/8/20221級地區(qū)公司與之對應的組織設計1級地區(qū)公司備注：1級地區(qū)公司成立初期，由于項目運作相對集中，可考慮將設計管理部和工程管理部職能統(tǒng)一為工程技術部、財務部和工程造價部職能統(tǒng)一為財務資金部、營銷部和客戶關系部

60、統(tǒng)一為營銷部作為過渡時期的組織結(jié)構(gòu)，以節(jié)約管理成本，提高溝通效率項目發(fā)展部設計管理部工程管理部財務部工程造價部營銷部客戶關系部行政人事部營銷部財務預算部工程技術部發(fā)展初期發(fā)展標準期7/8/20222級地區(qū)公司與之對應的組織設計2級地區(qū)公司工程設計部成本控制部營銷部行政綜合部備注：2級地區(qū)公司設立的出發(fā)點主要基于：1、綜合考慮集團區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略對各地區(qū)的不同定位，是作為長遠戰(zhàn)略型發(fā)展地區(qū)和還是投機策略型發(fā)展地區(qū)，需要采取不同的組織結(jié)構(gòu)和管理模式；2、2級地區(qū)公司距離區(qū)域核心地區(qū)距離較遠，地區(qū)差異較大，按照項目部管理模式難度較大，需要配備較為完備和相對獨立的業(yè)務團隊3、組織配置以業(yè)務操作型為主，項目