高績效團隊學案

1、高績效團隊學案 培訓師介紹1990-1998/培訓 1999-2002/2002-2003/2004 課 程 大 綱團隊概念與團隊實踐團隊角色與團隊中的領導力團隊發(fā)展階段及與之相應的領導風格團隊的培訓發(fā)展體系團隊決策與沖突管理 團隊概念與團隊實踐第一單元為什么所有的公司都面臨持續(xù)問題？持續(xù)成功機制一個公司之所以平庸,原因是管理不善,而不是技術落后-斯坦福商學院教授柯林斯：從優(yōu)秀到卓越P179持續(xù)增長模式探討的問題準備創(chuàng)業(yè)期企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的危機演進喪失控制戰(zhàn)略 領導能力可持續(xù)發(fā)展成長可持續(xù)發(fā)展的驅(qū)動力中國企業(yè)可持續(xù)發(fā)展(外在表現(xiàn):品牌)（內(nèi)在因素:核心競爭力/比較競爭優(yōu)勢）洞察力/ 預見力（管理

2、層戰(zhàn)略制定能力）戰(zhàn)略的執(zhí)行力（企業(yè)中層團隊執(zhí)行能力）什么是團隊？由員工和管理層組成的一個利益共同體團隊成員擁有互補的知識和技能，他們協(xié)同工作，解決問題，達到共同的目標 T: together E: everyone A: achieved M: more TEAM?團隊的優(yōu)勢 迅速解決突發(fā)事件為管理層防火增加個體的安全感促進員工隊伍多元化人才保留轉(zhuǎn)移團隊:人本管理的新階段階段一階段二階段三階段四控制型參與型自主型團隊型權力和威望已趨向從個人向團隊轉(zhuǎn)移! 問題解決型團隊 自我管理型團隊 交叉功能型團隊團隊類型斯蒂芬 p 羅賓斯根據(jù)團隊存在的目的和擁有自主權的大小，將團隊分為四種類型 虛擬團隊？5

3、-12名員工組成每周幾個小時碰頭著重改善質(zhì)量/效率/環(huán)境改進程序建議和工作方法問題解決型團隊真正獨立自主10-15人組成責任范圍廣泛（決定工作分配/節(jié)奏/休息）可挑選隊員自我管理型團隊相互進行評估A部門B部門C部門交叉功能 型團隊交叉功能型團隊行由來自同一等級、不同領域的人員組成，成員之間交換信息，激發(fā)新觀點，解決面臨的問題. 自主性強 n+1人組成 工作為導向 結(jié)果 y/n 明顯 虛擬型團隊 無法互動及第三教學背景有限缺少副語言 技術和文化 應對重大危機的管理團隊 其成員來自于營運部、訓練部、采購 部、公共關系部的資深人員 他們一起培訓，并在危機出現(xiàn)時快速響 應并進行專業(yè)化處理。危機管理團隊

4、 /自我管理型 知識型員工占比例 企業(yè)人員的年齡比例（官本位不強）企業(yè)發(fā)展的不同階段 團隊角色與團隊中的領導第二單元2種 角色 人物專家角色 社會情感角色技術專家完美者凝聚者監(jiān)督者信息者創(chuàng)新者推進者協(xié)調(diào)者實干者實干者（ Implementor ）角色描述：實干者非?，F(xiàn)實，傳統(tǒng)甚至有些保守，他們 崇尚努力，計劃性強，喜歡用系統(tǒng)的方法解 決問題；實干者有很好的自控力和紀律性， 對公司的忠誠度高，為公司整體利益著想而 較少考慮個人利益。典型特征：保守、有責任感、有效率、守紀律優(yōu) 點：有組織能力、務實，能把想法轉(zhuǎn)化為實際行動 工作努力、自律作 用：由于其可靠性、高效率及處理具體工作的能力 在企業(yè)中作用

5、巨大；實干者不會根據(jù)個人興趣 而是根據(jù)組織需要來完成工作；好的實干者會 因為出色的組織技能和完成重要任務的能力而 勝任高職位。缺 點：缺乏靈活性，對未被證實的想法不感興趣；阻 礙變革實干者（ Implementor ）協(xié)調(diào)者（Coordinator）角色描述：協(xié)調(diào)者能夠引導一群不同技能和個性的人向著 共同的目標努力。他們代表成熟、自信和信任 辦事客觀，不帶個人偏見；除權威之外，更有 一種個性的感召力，在人際交往中能很快發(fā)現(xiàn) 每個人的優(yōu)勢，并在實現(xiàn)目標的過程中妥善運 用，協(xié)調(diào)者因其開闊的視野而廣受尊敬。 典型特征：冷靜、自信、有控制力 作 用：擅長領導一個具體各種技能和個性特征的群 體，其管理下

6、屬的能力稍遜于同級間的協(xié)調(diào) 能力，善于協(xié)調(diào)各種錯綜復雜的關系，座右 銘是“有控制地協(xié)商”，喜歡平心靜氣地解 決問題。缺 點：智力和創(chuàng)造力中等；將團隊努力的成果歸于 自己優(yōu) 點：目標性強，待人公平 協(xié)調(diào)者（Coordinator）推進者(Shapper)角色描述：說干就干，辦事效率高，他們自發(fā)性強，目的 明確，有高度的工作熱情和成就感；遇到困難 時，他們總能找到解決辦法；推進者大都性格 外向且干勁十足，喜歡挑戰(zhàn)別人，好爭辯，而 且一心想取勝，缺乏人際間的相互理解，是 一個具有競爭性的角色。意志堅定、過分自信 的推進者對于任何失望或失敗都反映強烈。典型特征：挑戰(zhàn)性、好交際、富有激情 優(yōu) 點：隨時愿

7、意挑戰(zhàn)傳統(tǒng)、厭惡低效率，反對自滿和 欺騙行為 作 用：是行動的發(fā)起者，在團隊中活力四射，尤其在 壓力下工作精力旺盛。推進者一般都是高效的 管理者，他們敢于面對困難，并義無反顧地加 快速度；敢于獨自做決定而不介意別人的反對 推進者是確保團隊快速行動的最有效成員。缺 點：喜歡挑釁、易怒，做事不耐心；不會用幽默或 道歉的方式來緩和局勢 推進者(Shapper)創(chuàng)新者(Plant)角色描述：創(chuàng)新者擁有高度的創(chuàng)造力，思路開闊，觀念新 富有想象力，是“點子型的人才”；他們愛出 主意，是否高明則另當別論，其想法往往十分 偏激和缺乏實際感；創(chuàng)新者不受條條框框約束 不拘小節(jié)，難守規(guī)則；他們大多性格內(nèi)向，以 奇異

8、的方式工作，與人打交道是他們的弱項。典型特征：有創(chuàng)造力，個人主義，非正統(tǒng) 作 用：提出新想法和開拓新思路，通常在一個項 目剛剛起動或陷入困境時，創(chuàng)新者顯得非 常重要；創(chuàng)新者通常會成為一個公司的創(chuàng) 始人或一個新產(chǎn)品的發(fā)明者。缺 點：好高騖遠，無視工作細節(jié)和計劃；與別人 合作本可以得到更好的結(jié)果時，卻過分強 調(diào)自己的觀點。優(yōu) 點：有天分，富于想象力，智慧，博學創(chuàng)新者(Plant)信息者(Resource Investigator)角色描述：信息者經(jīng)常表現(xiàn)出高度熱情，是一個反映敏 捷 、性格外向的人；他們的強項是與人交往 信息者是天生的交流家，喜歡聚會與交友， 在交往中獲取信息并加深友誼；信息者對外

9、 界環(huán)境十分敏感，最早感受到變化。 典型特征：外向、熱情、好奇、善于交際 優(yōu) 點：有與人交往和發(fā)現(xiàn)新事物的能力，善于迎接 挑戰(zhàn) 作 用：調(diào)查團隊外的意見、進展和資源并予以匯報 適合做外聯(lián)和持續(xù)性的談判工作，具備從自 身角度出發(fā)獲取信息的能力。缺 點：當最初的興奮消逝后，容易對工作失去興趣信息者(Resource Investigator)監(jiān)督者(Monitor/Evaluator)典型特征：冷靜、不易激動、謹慎、精確判斷 角色描述：監(jiān)督者是個嚴肅、謹慎、理智、冷血氣質(zhì)的 人，天生就不會過分熱情，也不易情緒化， 在外人看來監(jiān)督者都是冷冰冰的、乏味的甚 至是苛刻的，他們與群體保持一定的距離， 在團

10、隊中最不受歡迎；監(jiān)督者有很強的批判 能力，作決定時思前想后，綜合考慮各方面 因素謹慎決策，好的監(jiān)督者幾乎從不出錯。優(yōu) 點：冷靜，判斷、辨別能力強 缺 點：缺少鼓舞他人的能力和熱情；毫無邏輯地 挖苦、諷刺別人作 用：監(jiān)督者善于分析和評價，善于權衡利弊來選 擇方案，許多監(jiān)督者處于企業(yè)的戰(zhàn)略性位置 他們往往在組織的幾個關鍵性決策方面謹慎 決策和從不出錯而最終獲得成功。監(jiān)督者(Monitor/Evaluator)凝聚者（Team worker）典型特征：合作性強，性情溫和，敏感 角色描述：是團隊中最積極的成員。他們溫文爾雅，善 于與人打交道，善解人意，關心他人，處事 靈活；很容易把自己同化到群體中，去

11、適應 環(huán)境,凝聚者是群體中最聽話的人，對任何人 都沒有威脅，因而也最受歡迎。優(yōu) 點：隨機應變，善于化解各種矛盾，促進團隊 合作 缺 點：在危機時刻優(yōu)柔寡斷；不愿承擔壓力作 用：凝聚者善于調(diào)和各種人際關系，在沖突環(huán)境 中其社交和理解能力會成為資本；凝聚者信 奉“和為貴”，有他們在的時候，人們能協(xié)作 得更好，團隊士氣更高。凝聚者（Team worker）完美者（Finisher）典型特征：埋頭苦干，守秩守，盡職盡責，易焦慮 角色描述：具有持之以恒的毅力，做事注重細節(jié)，力求 完美；完美者性格內(nèi)向，工作動力源于內(nèi)心 的渴望，幾乎不需要外界的刺激；他們不大 可能去做那些沒有把握的事情；喜歡事必躬 親，不

12、愿授權；他們無法忍受那些做事隨隨 便便的人。優(yōu) 點：堅持不懈，精益求精 缺 點：容易為小事而焦慮，不愿放手；甚至吹毛 求疵作 用：對于那些重要且要求高度準確性的任務，完 美者起著不可估量的作用；他們力求在團隊 中培養(yǎng)一種緊迫感，非常善于按照時間表來 完成任務；在管理方面崇尚高標準、注重準 確性、關注細節(jié)、堅持不懈而比別人更勝一 籌。完美者（Finisher）技術專家典型特征：誠心誠意、主動性強、甘于奉獻 角色描述：專家是具有奉獻精神的人，因擁有專業(yè)知識 和技能而自豪，他們致力于維護專業(yè)標準， 當他們陶醉在自己的專題時，一般對別人的 主題缺乏興趣，最終技術專家變成了一個狹 窄領域的絕對權威。技術

13、專家優(yōu) 點：具有奉獻精神，擁有豐富的專業(yè)技能，致力 于維護專業(yè)標準。 缺 點：只局限于狹窄的領域，專注于技術而忽略大 局；忽視技術之外的因素作 用：不可或缺的團隊角色，他們?yōu)榻M織的產(chǎn)品和 服務提供專業(yè)的支持；作為管理者，由于他 們在專業(yè)領域知道得比任何人都多，因此他 們要求別人的服從和支持，通常他們會根據(jù) 其深入的知識經(jīng)驗做決策。世間萬物各有功用創(chuàng)新者 首先提出點子； 信息者 及時提供支持；實干者 開始運籌計劃；推進者 希望散會后趕緊實施；協(xié)調(diào)者 想誰干更合適？ 監(jiān)督者 開始潑冷水；完美者 強調(diào)細節(jié)！ 凝聚者 潤滑調(diào)適。優(yōu)良團隊的特點 暢開式交流 相互支持 相互信任/相互尊敬 所有的成員都出一

14、份力 能解決沖突 以成果為導向 成員間相互關心 負有責任的 愉快 對工作有激情 積極的、勤奮的態(tài)度 協(xié)同作用 健康的競爭 靈活/合作 都是成功者 目標一致有問題團隊的特點 不確定的、有沖突的目標 混亂 人際間的不和 不公開的議事 不敢發(fā)表主張、觀點 利己主義/嫉妒 暗斗/內(nèi)耗 玩弄權術 小團體 沒有反饋團隊角色,一個都不能少 實干者 會 亂協(xié)調(diào)者 領導力弱信息者 封 閉監(jiān)督者 大起大落凝聚者 人際關系緊張完美者 太 粗推進者 效率不高創(chuàng)新者 思維會受局限團隊缺乏將會怎樣？團隊中的領導領導應該具有的特質(zhì) 體質(zhì)特征：精力、外表、身高。 智力特征：智慧、聯(lián)想、記憶。 個性特征：適應力、進取心、熱情，

15、自信。任務特征：追求、干勁、堅持、創(chuàng)新。社會特征：合作精神，社交能力。其他：價值特征：誠實、正直、義氣。遠景特征：理想、遠景。領導特質(zhì)研究研究強調(diào)領導的特質(zhì) 領導是可以精選出來的！領導特質(zhì) 智慧 個人魅力 精力充沛 果斷力。 領導特質(zhì)的四種類型1型（膽汁質(zhì)類型）2型（多血質(zhì)類型）3型（粘液質(zhì)類型）4型（抑郁質(zhì)類型）權力 權力是指通過對重要資源的控制而獲得的影響他人或?qū)崉盏哪芰?權威個人權力位置權力領導者的權力與影響力 2、權力的類型領導者的權力與影響力強制權法定權獎勵權懲罰權專家權個人影響權：親和權、關系權、魅力權、道德權。 3、權威所產(chǎn)生的理想效果領導者的權力與影響力順從感敬畏感敬重感敬佩感

16、敬愛感信賴感4、個人影響力的決定因素 領導者的權力與影響力知識才能年齡資歷個性社會背景環(huán)境因素 領導者的權力與影響力同有權勢的人保持聯(lián)系正確認識企業(yè)中的領導者分而治之分類處理信息快速顯示收集和使用“欠條”不激怒別人小步子前進等待一次危機謹慎的與他人商量 狀態(tài) 下的選擇 你是否被“點頭稱是的人們”所包圍。下屬害怕向你承認自己的疑問和無知。管理層不惜代價的維護組織中的和平與合作效果。中層管理者的會議是否很難決策。非正式組織的文化是否過分注重人的感受。德高望眾比高績效更重要。組織過度按慣例慣性工作。管理層過多采用參與式領導風格。員工的離職率異常的低。團隊發(fā)展階段及與之相應的領導風格第三單元 團歸發(fā)展

17、階段第一階段 尋求階段/初始期/形成期第二階段 探索階段/風暴期/震蕩期第三階段 規(guī)范階段/穩(wěn)定期/執(zhí)行期第四階段 聯(lián)盟階段/高產(chǎn)期 被選入團隊的人既興奮又緊張 高期望 自我定位？試探環(huán)境和核心人物 有許多紛亂的不安全感、焦慮和困惑 依賴職權第一階段 成立期如何幫助團隊度過第一階段？士氣：生產(chǎn)力：團隊組建的工作重點！PPPower領袖團隊的領頭羊！ 最好的領導：是行為舉止和形象符合人們期望 的領導呢?還是有能力帶領成員完成目標的人? 高智商的領導可能是最好的領導嗎？是獅子領 導羊群好？還是讓羊領導獅群厲害？領導風格的選擇以 為基礎決策模式：領導決定以創(chuàng)意為切入點以 為中心第二階段 動蕩期 期望

18、與現(xiàn)實脫節(jié)，隱藏的問題逐漸暴露 對領導權不滿（尤其是出問題時） 生產(chǎn)力遭受持續(xù)打擊 有挫折和焦慮感，目標能完成嗎？ 人際關系緊張（沖突加劇）如何幫助團隊度過動蕩期？士氣低生產(chǎn)力 不好過不等于不好 高效團隊都是從動蕩中走出來的 團隊不能粉飾太平或否認危機的存在如何看待動蕩期？動蕩期的工作重點！沖突管理技能提升規(guī)范管理造鐘，而不是報時！領導風格的選擇安撫人心是首要前提以 為重心理順分工/構(gòu)架注重核心專長的培養(yǎng) 人際關系由敵對走向和諧 工作技能提升 建立了工作規(guī)范和流程，特色逐漸形成第三階段 穩(wěn)定期如何幫助團隊度過穩(wěn)定期？士氣：生產(chǎn)力較高穩(wěn)定期的兩個注意要點最重要：最危險：怕沖突不敢提建議以 作為團

19、隊的“ 點”！領導風格的選擇以價值觀為團隊靈魂團隊會議可以幫團隊作出正確選擇溝通：多問少說并反饋培養(yǎng)團隊活力 團隊信心大增，具備多種技巧，協(xié)力解決各種問題 用標準流程和方式進行溝通、化解沖突、分配資源 團隊成員自由而建設性地分享觀點與信息 團隊成員分享領導權 顛峰的表現(xiàn)：有一種完成任務的使命感和榮譽感第四階段 高產(chǎn)期如何維護團隊的高產(chǎn)期？士氣生產(chǎn)力 變革：隨時更新工作方法與流程 團隊領導行如團隊成員而非領袖 通過承諾而非管制追求更佳結(jié)果 給團隊成員具有挑戰(zhàn)性的目標 承認個人貢獻，慶祝團隊成就如何帶領高產(chǎn)期的團隊高產(chǎn)維護的兩個建議承諾挑戰(zhàn)有魄力尋找“ 點”！領導風格的選擇行為：少指揮，少支持決定

20、：受權人決定永不知足的雄心感受 的境界第五階段 調(diào)整期 團隊解散 團隊休整 團隊整頓團隊何去何從？團隊治理四階段P: 目標PurposeE: 授權EmpowermentR: 關系與溝通Relation&communication F: 彈性Flexible高效團隊的特征O: 最佳生產(chǎn)力Optimal productivityR: 認可RecognitionM: 士氣Morale團隊培育與發(fā)展第四單元 中外企業(yè)管理水平的差異 1.無知而為 2.哲學制度4.無為而治 3.數(shù)學量化 組織的難題組織目標的共享性，要求與達成組織目標的成員多樣性 之間的矛盾 員工必需服從組織目標，與員工追求個人自主的矛盾

21、。解決難題的方法組織控制團隊發(fā)展與系統(tǒng)培訓將一些獨立的管理過程組織起來，把不同的過程分類，按不同的性質(zhì)集中，澄清他們之間的相互關系，使管理過程 成為一個周而復始的循環(huán)過程。培訓體系就是將管理過程組織、分類、集中、澄清相互關系、傳授內(nèi)容、追蹤結(jié)果的綜合體系-語文課以 誰 為 本 利用人 人 走人 不信價值觀 有能力 無能力 信價值觀育人 技術技能人文技能初級管理人員高級管理人員中級管理人員理念技能技能的影響因素 人的勞動技能=適用率x發(fā)揮率x有效率 適用率=適用技能/擁有技能（即是否用其所長）發(fā)揮率=耗用技能/適用技能（即干勁如何）有效率= 有效技能/耗用技能（即效果如何） V價值=S技能/C成

22、本 培訓體系體系將一些獨立的管理過程組織起來，把不同的過程分類，按不同的性質(zhì)集中，澄清他們之間的相互關系，使管理過程 成為一個周而復始的循環(huán)過程。培訓體系就是將管理過程組織、分類、集中、澄清相互關系、傳授內(nèi)容、追蹤結(jié)果的綜合體系-語文課 建立培訓體系的步驟 1654327培訓升華：追蹤培訓轉(zhuǎn)化 了解培訓需求制訂培訓計劃設計培訓課程選定培訓方式組織培訓實施統(tǒng)籌培訓評估順序范圍課程內(nèi)容加以限定組織初級經(jīng)理人員職業(yè)技能 領導能力 業(yè)務熟練能力 人際關系中級經(jīng)理人員職業(yè)技能 領導能力 業(yè)務熟練能力 以客戶為中心能力高級經(jīng)理人員職業(yè)技能戰(zhàn)略管理能力 變革管理能力 國際化思維能力人員職業(yè)技術業(yè)務熟練能力

23、人際關系安全和健康組織發(fā)展 培訓類別1培訓方式模擬類培訓研討類培訓實踐類培訓其他培訓體驗式電子模擬游戲角色工作輪替考察工作指導案例頭腦風暴討論 學者的定義 職工大學 研究專家（Mark Allen） 2002提出一所 職工大學是一個教育實體，是做為戰(zhàn)略工具，借不同的活動來啟發(fā)及培養(yǎng)個人和組織的學習，以協(xié)助行業(yè)達成目標。從業(yè)者的定義是一個為 行業(yè)中創(chuàng)造價值的人提供教育、發(fā)展機會的學習互動舞臺是傳承 文化無形到有形的育種中心是職工全職涯發(fā)展規(guī)劃的臺階企業(yè)大學的定義 企業(yè)大學模式定位中層基層高層企業(yè)內(nèi)部全價值鏈全社會 企業(yè)大學的關鍵特征 企業(yè)是否有明確的管理體系和發(fā)展通路 是否有明確的核心勝任力模型

24、 是否建立基于核心勝任力模型與職員發(fā)展的課程體系（培訓發(fā)展體系） 員工的職業(yè)規(guī)劃與人生規(guī)劃是否相連接22%20%9%7%42%通過.教室在職培訓導師自學同學交流重要人物影響?經(jīng)理人如何學習和發(fā)展? 團隊決策與沖突管理第五單元比較項個人決策群體決策速度準確性創(chuàng)造性效率風險團隊決策的原則 不要為自己的觀點爭辯，多聽！ 陷入僵局時，不要鉆進非贏即輸?shù)乃篮?不要因為怕沖突而妥協(xié)，太快太容易達成的結(jié)論 值得懷疑！ 避免采用投票、取平均數(shù)、拋硬幣、和討價還價 來減少沖突，當一個反對者最終同意時，不要認 為他必須得到某種獎賞 不同意見的存在是正常的 角色兌變：傳統(tǒng)型參與型 決策方式：自我決策共同/授權決策

25、避免導向：初期，領導者要少發(fā)表意見駕馭會議：當決策陷入各述己見的僵局時，用群體的價值觀來縮小差距決策中的領導角色 角色調(diào)整：受命擔負決策責任 開放心態(tài)：公開討論問題，發(fā)表個人意見保持彈性：不要執(zhí)著于個性表現(xiàn)尊重他人：欣賞和肯定對方的立場是非常重要的決策中的成員角色影響群體決策的因素年齡因素規(guī)模因素溝通因素程序因素角色分工組合 尋求階段 探索階段 聯(lián)盟階段 命令式教練式顧問式授權式什么是沖突（conflict）定義 人與人 、人與組織 、組織與組織，相互作用產(chǎn)生的分 歧、爭論 、對抗使得彼此之間出現(xiàn)緊張的壯態(tài)，并為雙方所意識到。兩個或多個目標、價值觀或需要之間的不相容性。 只要人們感覺到差異，沖

26、突的壯態(tài)就存在 一方感覺到另一方對自己關心的事情產(chǎn)生或?qū)⒁a(chǎn)生不利影響時如何看待沖突？傳統(tǒng)觀點掩殺！人際關系接納！相互作用鼓勵！沖突是不良或消極的表明團隊內(nèi)功能失調(diào)原因可能很多態(tài)度：避免沖突沖突與生俱來，無法避免或被徹底消除建議接納沖突對團隊績效有益使沖突的存在合理化鼓勵沖突和平安寧=對變革表現(xiàn)出冷漠、靜止和遲鈍適當沖突=保持團隊旺盛的生命力，善于自我批評和不斷創(chuàng)新。支持團隊目標并增進團隊績效的沖突內(nèi)部的分歧與對抗，能激發(fā)潛力和才干帶動創(chuàng)新和改變沖突暴露恰如提供一個出氣孔沖突有利于對組織問題提供完整的診斷資訊兩大集團的沖突可表現(xiàn)它們的實力，并最后達到權力平衡，以防無休止的斗爭沖突可促使聯(lián)合建設

27、性沖突/ 有爭論才有高論團隊中具損害性的或阻礙目標實現(xiàn)的沖突使人力、物力分散，減低工作關心造成人們的緊張與敵意，凝聚力降低持續(xù)的人際沖突有損情緒或身心健康制造“我們-他們”的對立態(tài)勢有可能導致事實真相的扭曲 破壞性沖突 沖突5個階段美國管理學家(stephen.p.robbins)斯蒂芬、羅賓斯沖突被認識注入個人感情競爭協(xié)作遷就回避 折衷公開沖突一方行為對方反應提高群體績效降低群體績效 溝通 結(jié)構(gòu)個人因素潛在的對立或不統(tǒng)一認知和情感投入行為策略行為結(jié)果第一階段 潛在的對立或不統(tǒng)一溝通結(jié)構(gòu)個人因素稀有資源 責任不明確過度激發(fā)競爭性的薪資體系 對架構(gòu)不理解動機產(chǎn)生偏見溝通不全面 個人價值觀 以往的私人矛盾沖突的緊張度/結(jié)果毀滅性沖突無沖突公開致力于破壞對方輕微的意見不合或誤解威脅及最后通牒肯定性的言語攻擊公開質(zhì)疑或挑戰(zhàn)他人侵略性的肢體語言沖突的解決 (一) 處理沖突的原則 (二) 處理沖突的策略 附:情感篇_如何管理好你的情緒處理沖突的四部曲1）尋來源 深 2）守原則 神 3）深了解 _ 審4）多選擇 _ 慎沖突處理的原則不能天真 不能一視同仁 結(jié)果的選擇 你是裁判運用 競爭 協(xié)作 回避 遷就 折衷 第三者 冷戰(zhàn) 壓制 轉(zhuǎn)移目標 慎 行為 策略 情感認知 沖突源 結(jié)果建設性/破壞性各方行為：沖突出現(xiàn)行為意向：五種沖突策略情感介