團(tuán)隊(duì)管理與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)

1、1團(tuán)隊(duì)管理與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)2內(nèi)容涉及 團(tuán)隊(duì)的本質(zhì) 3-12 團(tuán)隊(duì)構(gòu)建的六大難題 13-20 團(tuán)隊(duì)的基本要素 21-27 如何構(gòu)建有效的團(tuán)隊(duì) 28-68 附件：沖突管理 69-1363團(tuán)隊(duì)的本質(zhì)高效團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理-14內(nèi)容涉及 什么是團(tuán)隊(duì)？ 不同類型的特點(diǎn)及其管理要求 團(tuán)隊(duì)與普通群體的區(qū)別 團(tuán)隊(duì)的基本要素 團(tuán)隊(duì)構(gòu)建過程51、什么是團(tuán)隊(duì)？ 一些人以某種方式相互合作，取得成果超過其中每個(gè)人所能取得成果之和 由于一個(gè)共同的目標(biāo)而聯(lián)合起來的一群人 一個(gè)積極的、為達(dá)到共同目標(biāo)而努力的群體。他們能夠高效地共事，樂在其中，并且能夠取得高質(zhì)量的結(jié)果 一群擁有互補(bǔ)技能的人，為了一個(gè)共同的目標(biāo)而努力，達(dá)成目的，并固守相互

2、相互間的責(zé)任 有思考力、有自主性和合作性的組織，而且自動(dòng)自發(fā)地做事62、不同類型的特點(diǎn)及其管理要求 部門內(nèi)阻型團(tuán)隊(duì) 破解難題型團(tuán)隊(duì) 跨超部門型團(tuán)隊(duì) 自我督導(dǎo)型團(tuán)隊(duì)（QCC）73、團(tuán)隊(duì)與普通群體的區(qū)別 團(tuán)隊(duì)里的人們共同有效的工作可以 取得比個(gè)人單獨(dú)工作更好的結(jié)果 比大型群體更靈活 承擔(dān)更多的風(fēng)險(xiǎn)，并且能夠?qū)δ承﹤€(gè)人可以回避的領(lǐng)域進(jìn)行探索 能產(chǎn)生出比個(gè)人更多的主意 相互幫助，提高各自的技能與自信 對團(tuán)隊(duì)的任務(wù)以及在團(tuán)隊(duì)成員間表現(xiàn)出責(zé)任心 自我激勵(lì)8團(tuán)隊(duì)與群體不同 雖然群體也常常取得成功，但其工作并不像團(tuán)隊(duì)那樣總是更高效 群體并不會到一定時(shí)候自動(dòng)轉(zhuǎn)化為團(tuán)隊(duì) 工作、家庭和休閑時(shí)光中我們大部分時(shí)間都是在

3、群體中度過的，而非“團(tuán)隊(duì)”9群體中 在相互合作的群體中： 人們共同工作 個(gè)人感受不是工作的一部分 人們調(diào)解存在的矛盾 信任度和公開度是有限的 只在需要?jiǎng)e人或別人需要時(shí)才提供信息 目標(biāo)/目的或是個(gè)人的，或不明確10團(tuán)隊(duì)中 人們相互信任 每個(gè)人都能公開表達(dá)自己的感受 矛盾得到解決 人們互相支持 信息自由共享 大家具有共同的目標(biāo)114、團(tuán)隊(duì)的基本要素 共同的目標(biāo) 獲得認(rèn)可的行為（決策和行事）準(zhǔn)則 明確的“分工與協(xié)作”規(guī)則 健康的團(tuán)隊(duì)文化 通暢的信息交流與溝通的渠道125、團(tuán)隊(duì)構(gòu)建過程 知道我來構(gòu)建的這個(gè)團(tuán)隊(duì)的作用 借鑒以往構(gòu)建過其他團(tuán)隊(duì)的經(jīng)驗(yàn) 專家或咨詢顧問的意見和建議 了解團(tuán)隊(duì)的任務(wù)并分解到具體工

4、作 讓他人加入、并明確角色、分配任務(wù) 團(tuán)隊(duì)成員共同找到完成任務(wù)的最佳途徑 建立健全決策和行事規(guī)則 跟蹤任務(wù)的進(jìn)展、團(tuán)隊(duì)的發(fā)展?fàn)顩r13團(tuán)隊(duì)構(gòu)建的六大難題高效團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理-214內(nèi)容涉及 缺乏真正的共同奮斗目標(biāo) 不能衡量團(tuán)隊(duì)工作的績效 缺乏團(tuán)隊(duì)的行為榜樣 過分強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的“萬能屬性”或獨(dú)立于團(tuán)隊(duì)外的“個(gè)人英雄主義” 沒有建立良好的團(tuán)隊(duì)文化 缺乏共同認(rèn)可的決策和行事規(guī)則151、缺乏真正的共同奮斗目標(biāo) 沒有共同目標(biāo)的人是否有可以共同奮斗？ 團(tuán)隊(duì)成員之間有真正的、共同的奮斗目標(biāo)？ 公司的目標(biāo)是什么？分解到部門呢？團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)是什么？分解到團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)成員了嗎？162、團(tuán)隊(duì)的不良特點(diǎn) 群體迷失 群體偏移

5、共振現(xiàn)象 妥協(xié)問題173、團(tuán)隊(duì)中行為榜樣的問題 縱容能力不足的人 團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)/管理者不敢于管理 團(tuán)隊(duì)成員不自覺、不服從管理 眼中只有超級巨星 自我定位的不準(zhǔn)確 大家也都盯著“巨星”184、過分依賴團(tuán)隊(duì)或個(gè)人 團(tuán)隊(duì)會被人們認(rèn)為是在任何情況下的解決方案，因?yàn)槿藗冇龅叫枰鉀Q的問題是總是會想、會講：“讓我們成立一個(gè)團(tuán)隊(duì)來解決問題吧！”結(jié)果呢， 組織通常又是認(rèn)可個(gè)人，而非團(tuán)隊(duì) 團(tuán)隊(duì)通?？梢宰鳛橐粋€(gè)績效單位建立并得到認(rèn)可，但是實(shí)際考核績效時(shí)往往：評估、獎(jiǎng)勵(lì)、加薪等常常是與個(gè)人績效相關(guān)的，個(gè)人不努力則團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)出會出現(xiàn)問題的195、沒有建立良好的團(tuán)隊(duì)文化 組織（團(tuán)隊(duì)）文化不鼓勵(lì)相互合作 團(tuán)隊(duì)工作就是要鼓勵(lì)相

6、互之間的合作和融洽，但如果團(tuán)隊(duì)中出現(xiàn)以下問題則無法合作： 組織結(jié)構(gòu)和體制鼓勵(lì)內(nèi)部競爭和沖突 組織不是在信任的基礎(chǔ)上建立起來的 組織文化反對冒險(xiǎn)；而有效的團(tuán)隊(duì)鼓勵(lì)人們挑戰(zhàn)并拓展自己的思維和行為不求有功206、缺乏共同認(rèn)可的決策和行事規(guī)則 團(tuán)隊(duì)區(qū)別于群體的特點(diǎn)是其比群體更有效，但更有效需要人們之間有共同的決策和行事規(guī)則 不設(shè)定工作標(biāo)準(zhǔn)、或隨意地放寬工作標(biāo)準(zhǔn)21團(tuán)隊(duì)的基本要素高效團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理-322內(nèi)容涉及 共同的目標(biāo) 得到認(rèn)可的行為準(zhǔn)則 明確的“分工與協(xié)作”規(guī)則 健康的團(tuán)隊(duì)文化 通暢的信息交流與溝通的渠道231、共同的目標(biāo) 目標(biāo)的力量 目標(biāo)的有效性 目標(biāo)的種類 制定有效的目標(biāo) 達(dá)到目標(biāo)的過程 執(zhí)

7、行中的目標(biāo)調(diào)整242、得到認(rèn)可的行為準(zhǔn)則 人們存在著爭論或不一致時(shí)，是不會有一致的行動(dòng)的、更不會達(dá)成期望的結(jié)果的 需要在具體行動(dòng)前，制定行為準(zhǔn)則，并且協(xié)商一致 成員完全一致/部分一致 決策的原則 行事的原則253、明確的“分工與協(xié)作”規(guī)則 職責(zé)分明 團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人職責(zé)定義 流程清楚 完成工作任務(wù)必須的工作流程制定 銜接順暢 不同職責(zé)、職能、團(tuán)隊(duì)、部門間工作銜接點(diǎn) 協(xié)調(diào)一致 滿足客戶需求的節(jié)拍264、健康的團(tuán)隊(duì)文化 積極主動(dòng) 公開分享、開誠布公 相互信任 暢通無阻的交流和溝通渠道 相互幫助、協(xié)同作戰(zhàn) 良好的自我管理與拓展275、通暢的信息交流與溝通的渠道 為取得滿意的績效而溝通 理解溝通（基礎(chǔ)概

8、念） 溝通的四大要素 溝通的規(guī)律-建立溝通的模型 溝通的方式 改善溝通的重要性和必要性 提升溝通能力28如何構(gòu)建有效的團(tuán)隊(duì)高效團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理-429內(nèi)容涉及 明確的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和個(gè)人職責(zé)是團(tuán)隊(duì)構(gòu)建過程的核心 建立和保持成員間的信任 有效的領(lǐng)導(dǎo)：領(lǐng)導(dǎo)與管理的異同及領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù) 處理團(tuán)隊(duì)問題：典型的團(tuán)隊(duì)構(gòu)建的四階段中團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該如何表現(xiàn)？ 個(gè)性在團(tuán)隊(duì)中的重要性301、構(gòu)建團(tuán)隊(duì)過程的核心 明確的團(tuán)隊(duì)目標(biāo) 團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的來源 設(shè)立團(tuán)隊(duì)目標(biāo) 設(shè)立團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的原則 設(shè)立團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的方法 清晰的個(gè)人職責(zé) 個(gè)人職責(zé)與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)之間的關(guān)聯(lián) 清晰的界定312、建立和保持成員間的信任 信任是團(tuán)隊(duì)提高績效和成員間能夠高效合作的潤滑劑

9、 人的可信度來源 為什么會產(chǎn)生信任危機(jī)？ 32可信度 Credibility The quality, capability, or power to elicit belief:可信性使人信任的本質(zhì)、能力或力量 Belief The mental act, condition, or habit of placing trust or confidence in another.相信，信心對別人懷有信任或信心的思想活動(dòng)、狀況或習(xí)慣 Mental acceptance of and conviction in the truth, actuality, or validity of somet

10、hing. 信念對真理、事實(shí)或某物的正確性在思想上接受或深信不疑333、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和管理技能 領(lǐng)導(dǎo)的重要性 領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)力 領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格 領(lǐng)導(dǎo)與管理 影響領(lǐng)導(dǎo)力的個(gè)性因素 需求分析 能力與技能 領(lǐng)導(dǎo)模式理論的發(fā)展 有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的當(dāng)前問題341）領(lǐng)導(dǎo)的重要性 為什么人們對領(lǐng)導(dǎo)、領(lǐng)導(dǎo)力及領(lǐng)導(dǎo)人如此關(guān)注？352）領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)力 什么是領(lǐng)導(dǎo)？ 什么是領(lǐng)導(dǎo)力？36詞典：領(lǐng)導(dǎo)-Lead To show the way to by going in advance帶領(lǐng)，走在前面以指路 To guide or direct in a course導(dǎo)引，在一方向牽引或指導(dǎo) To guide the behavi

11、or or opinion of引導(dǎo)行為或意見 To inspire the conduct of帶領(lǐng)37讓領(lǐng)導(dǎo)能夠?yàn)槲覀兯斫?領(lǐng)導(dǎo)：一個(gè)影響群體實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程 領(lǐng)導(dǎo)力：一種影響一個(gè)群體實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力 領(lǐng)導(dǎo)人（者）：能夠影響他們并擁有管理職權(quán)的人（有時(shí)簡稱為“領(lǐng)導(dǎo)”）383）領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格 領(lǐng)導(dǎo)者使用不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 有效領(lǐng)導(dǎo)者并不使用任何的單一風(fēng)格，而是根據(jù)情境調(diào)整自己的風(fēng)格396種截然不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 專制型領(lǐng)導(dǎo)：要求立即服從 權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)：強(qiáng)調(diào)愿景目標(biāo)、號召員工為之奮斗 關(guān)系型領(lǐng)導(dǎo)：建立情感紐帶，創(chuàng)造和諧的關(guān)系 民主型領(lǐng)導(dǎo)：通過鼓勵(lì)下屬參與來達(dá)成共識 領(lǐng)跑型領(lǐng)導(dǎo)：強(qiáng)調(diào)卓越、自我指導(dǎo) 教練

12、型領(lǐng)導(dǎo)：為未來發(fā)展培養(yǎng)員工資料來源：全球20000多名高級經(jīng)理人的數(shù)據(jù)庫中隨機(jī)挑選出3871人 作為樣本研究的結(jié)果。404）領(lǐng)導(dǎo)與管理 領(lǐng)導(dǎo)與管理有何異同？41管理與領(lǐng)導(dǎo)管理領(lǐng)導(dǎo)425）影響領(lǐng)導(dǎo)力的個(gè)性因素 是哪些個(gè)性要素影響領(lǐng)導(dǎo)力？436）需求分析 領(lǐng)導(dǎo)者之所以愿意領(lǐng)導(dǎo)人們，有其內(nèi)在的驅(qū)動(dòng)力需求，典型的有三種： 成就需求 權(quán)力需求 歸屬需求 您是屬于哪一種呢？需求測試：3種不同類型的需求447）能力與技能 進(jìn)行支持性的交流 運(yùn)用語言、指導(dǎo)、輔導(dǎo)、傾聽 獲取權(quán)力和影響 發(fā)揮影響力、授權(quán)他人 管理沖突 確定根源、選擇處理戰(zhàn)略、解決沖突 激勵(lì)他人 診斷不良績效、創(chuàng)造激勵(lì)環(huán)境、獎(jiǎng)勵(lì)成就458）領(lǐng)導(dǎo)模

13、式理論的發(fā)展 早期的領(lǐng)導(dǎo)理論 特質(zhì)理論、行為理論 權(quán)變的領(lǐng)導(dǎo)理論 權(quán)變模型、情境領(lǐng)導(dǎo)理論、領(lǐng)導(dǎo)者參與模型、路徑-目標(biāo)模型 有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的最新觀點(diǎn) 事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)與變革型領(lǐng)導(dǎo)、領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)與愿景規(guī)劃的領(lǐng)導(dǎo)、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)46與領(lǐng)導(dǎo)力有關(guān)的6項(xiàng)特質(zhì) 內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力 領(lǐng)導(dǎo)愿望 誠實(shí)與正直 自信 智慧 工作相關(guān)知識47管理方格123456789關(guān)心生產(chǎn)123456789關(guān)心人員1,1貧乏型管理貧乏型管理以最低限度的努力完成必需的工作，以維持組織成員的身份1,9鄉(xiāng)村俱樂部型管理鄉(xiāng)村俱樂部型管理對員工的需要關(guān)懷備至創(chuàng)造一個(gè)舒適、友好的組織氛圍和工作基調(diào)9,1任務(wù)型管理任務(wù)型管理由于工作條件的安排從而使工作實(shí)現(xiàn)高效運(yùn)作使人

14、的因素的干預(yù)降到最低限度9,9團(tuán)隊(duì)型管理團(tuán)隊(duì)型管理工作由具有奉獻(xiàn)精神的員工完成，由于組織目標(biāo)的共同利益關(guān)系而形成了相互依賴，帶來了信任與尊重的關(guān)系5,5中庸之道型管理中庸之道型管理在必須完成的工作與維持令人滿意的士氣水平之間保持平衡，使組織績效得以充分實(shí)現(xiàn)成為可能 48499）有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的當(dāng)前問題 領(lǐng)導(dǎo)者與權(quán)力 創(chuàng)建信任文化 通過授權(quán)而領(lǐng)導(dǎo) 性別與領(lǐng)導(dǎo) 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與不同文化50領(lǐng)導(dǎo)者與權(quán)力 法定權(quán)力：領(lǐng)導(dǎo)者在組織中身處一職位而獲得的權(quán)力 強(qiáng)制權(quán)力：依賴于領(lǐng)導(dǎo)者是否擁有懲罰或控制的能力 獎(jiǎng)賞權(quán)力：可以帶來積極效益或獎(jiǎng)賞 專家權(quán)力：基于技術(shù)特殊知識或技能的影響力 參照權(quán)力：源于個(gè)人所具備的令人羨慕的資

15、源或價(jià)格特點(diǎn)51創(chuàng)建信任文化 信譽(yù)（credibility） 主要成份是誠實(shí)、勝任力和鼓舞他人的能力 信任（trust）：對領(lǐng)導(dǎo)者的為人、人格和能力的信念。由五個(gè)維度構(gòu)成： 正直： 勝任力：有關(guān)技術(shù)和人際方面的知識和技能 始終如一：可靠性、可預(yù)測性、判斷力 忠誠：保護(hù)一個(gè)人（生理上和情感上）的意愿 開放：自由地分享想法與信息的意愿52給領(lǐng)導(dǎo)者構(gòu)建信任的建議 工作透明化：想知而不知時(shí)人們 公正 分享情感：有人情味、容易接近、 說真話 始終如一：可預(yù)測性 兌現(xiàn)承諾 保護(hù)隱私 展現(xiàn)實(shí)力53通過授權(quán)而領(lǐng)導(dǎo) 授權(quán)（Empowerment）給員工決策自主權(quán)的增加 為什么越來越多的公司授權(quán)給員工？ 快速決策

16、的需要 組織精簡的事實(shí) 員工發(fā)展 留出更多的時(shí)間做計(jì)劃/組織工作 避免“離了我地球就不轉(zhuǎn)了”的綜合癥54性別與領(lǐng)導(dǎo) 男性與女性的領(lǐng)導(dǎo)方式不同嗎？55領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與不同文化 有效領(lǐng)導(dǎo)者并不使用任何的單一風(fēng)格，而是根據(jù)情境調(diào)整自己的風(fēng)格56對領(lǐng)導(dǎo)理論的研究綜述 研究領(lǐng)導(dǎo)問題的兩個(gè)共性的東西 影響過程 任務(wù)和人員 差異集中兩個(gè)方面： 領(lǐng)導(dǎo)是否應(yīng)該是非強(qiáng)制性的（即施加影響時(shí)不采用權(quán)威、獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰方式） 管理與領(lǐng)導(dǎo)之間是否有區(qū)別574、團(tuán)隊(duì)構(gòu)建過程的四階段 形成階段 此時(shí)的“團(tuán)隊(duì)”還只能稱之為“群體” 震蕩階段 目標(biāo)、領(lǐng)導(dǎo)與成員、任務(wù)和權(quán)力、個(gè)性、沖突 規(guī)范階段 確立決策和行事的規(guī)范 表現(xiàn)階段 團(tuán)隊(duì)走向成熟

17、、績效水平提高581）形成階段 特別注意這樣的人員 彬彬有禮的人 說話和行動(dòng)總是有所防備的人 話很多的人和一言不發(fā)的人 互相考驗(yàn)的人 第一次會議一定要準(zhǔn)備充分 會議目的和目標(biāo)、誰與會、他們期望什么、帶來什么、潛在的問題、差異、相互作用、59形成階段的做法 如果我能夠選擇團(tuán)隊(duì)成員，要全面考慮 如果我不能選擇團(tuán)隊(duì)成員，要盡早交流 你希望團(tuán)隊(duì)達(dá)到的目標(biāo) 成員的期望及能帶來的經(jīng)驗(yàn)及其喜好、意愿 早學(xué)習(xí)一些團(tuán)隊(duì)的材料，參加培訓(xùn)和訓(xùn)練 深思熟慮后擬定一個(gè)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的聲明，讓 團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)同 將其轉(zhuǎn)化為所有成員都能接受的愿景60時(shí)間如何？ 如果是一個(gè)新團(tuán)隊(duì)，那么 在得到期望的結(jié)果前，可能需要等上一段時(shí)間 人們對

18、成長過程中遇到的小問題是有耐心的 如果是一個(gè)提供服務(wù)的團(tuán)隊(duì)，則 人們會期待團(tuán)隊(duì)從第一天起就得到服務(wù) 如果是一個(gè)已經(jīng)存在了一段時(shí)間了，而只有我剛進(jìn)入，則 要注意內(nèi)部、外部阻力612）震蕩階段 密切注意以下人員： 表達(dá)關(guān)于個(gè)性和工作方法的看法 試探各種人員工作任務(wù)之間的界限 挑戰(zhàn)和競爭職位 展示個(gè)人的工作安排 想要退出或覺得身陷困境 顯示出懈怠的跡象 當(dāng)群體覺得我好像沒有想象中的那么有活力、懂業(yè)務(wù)時(shí)正是考驗(yàn)我的時(shí)候！62震蕩階段的一些做法 如果期望的結(jié)構(gòu)沒有如期出現(xiàn)，人們會試圖去找替罪羊 保證自己的工作符合標(biāo)準(zhǔn) 注意謠言問題 確信：在最終期限前完成任務(wù)，否則我們會被要求解釋未完成任務(wù)的原因 貶低別

19、人的言行及一些潛在的沖突跡象，正面、主動(dòng)、提早解決問題，不可以等633）規(guī)范階段 規(guī)范（標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)則等）開始出現(xiàn) 人們自行交流和解決一些問題 管理者應(yīng)該： 保持一種開放的心態(tài)，尋找新觀點(diǎn)、方法 允許成員組織起來，優(yōu)化資源的利用 保持適當(dāng)?shù)慕佑|，不要成員各行其是 盡量讓成員對整體任務(wù)或目標(biāo)有積極貢獻(xiàn) 觀察成為真正意義上團(tuán)隊(duì)的潛力和最佳做法644）表現(xiàn)階段 問題得到解決或初步達(dá)到一種期望的狀態(tài) 團(tuán)隊(duì)成員間配合默契 人們分享信息和想法 彼此間更加寬容和具有彈性 積極、有創(chuàng)造力、執(zhí)行力最強(qiáng)65團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的角色和行動(dòng) 形成階段： 震蕩階段： 規(guī)范階段： 表現(xiàn)階段：665、個(gè)人(性)在團(tuán)隊(duì)中的重要性 人的個(gè)性

20、問題 團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)性問題 團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)性問題 培養(yǎng)個(gè)性 生理特征、社會文化、人生經(jīng)歷性格測試：9種不同類型的性格67領(lǐng)導(dǎo)者如何塑造成的？ 家庭背景 個(gè)性 教育 知識和關(guān)系的積累 經(jīng)歷 職業(yè)道路68團(tuán)隊(duì)中需要什么性格的成員？附件、管理團(tuán)隊(duì)的沖突 理解沖突 了解產(chǎn)生沖突的根本原因 把握解決沖突的基本原則 解決沖突的基本步驟 將沖突控制在預(yù)期水平上的前提：人際關(guān)系管理1、理解沖突 什么是沖突? 1）沖突的類型 按照沖突中心的不同 以人（干系人）為中心的沖突 以事（問題）為中心的沖突 按照沖突的功能狀況 功能正常的沖突 功能失調(diào)的沖突 按照沖突發(fā)生的原因 個(gè)人沖突、工作沖突、組織沖突、環(huán)境沖突以人為中

21、心的沖突 由過去的事情引起的或是妒忌的后果 故常有情緒化和針對個(gè)人的傾向 以事為中心的沖突 通常產(chǎn)生于對一個(gè)問題的分歧，諸如一場關(guān)于每個(gè)部門應(yīng)該做什么，能夠做什么，怎么去做的爭論 2）不同類型的沖突共同特點(diǎn) 沖突必然存在著沖突的干系人（方） 沖突必須是干系的雙方都感知的 沖突是一種對立或不一致的狀態(tài)，并且有一定程度的相互影響和作用 人際沖突是一個(gè)過程 沖突中的干系方（人） 單個(gè)人之間 不同利益群體之間 不同組織之間 單個(gè)人與群體的公益之間 單個(gè)人與組織之間 組織與群體之間沖突的影響和作用 我們從實(shí)際的感受中能夠給出沖突的影響與作用嗎？ 沖突的負(fù)面影響和作用 沖突不能正確處理會傷害組織與成員的感

22、情，影響團(tuán)結(jié)，影響組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 沖突的強(qiáng)度大，給公很大的震動(dòng)和壓力，若不能調(diào)節(jié)會使人隨不了，損害心理健康，甚至?xí)T發(fā)悲劇性事件 沖突影響震動(dòng)面大量廣，會消耗組織的人力、物力和時(shí)間 沖突可能曲解了組織目標(biāo)，使組織上目標(biāo)走向歧途，增加了組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的態(tài)度，甚至不能實(shí)現(xiàn)沖突還有正面的影響和作用？ 在有些情況下，通過沖突，找出了分歧，經(jīng)過討論、學(xué)習(xí)，消除了分歧，相互在感情上更加接近，這類沖突是組織內(nèi)部空氣清新劑 沖突的烈度，可能暴露出目標(biāo)不恰當(dāng)，過高、過大、過難、超出組織成員目前的水平與能力，應(yīng)進(jìn)行必要的修改，以利于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 沖突引發(fā)強(qiáng)烈的思想，觀點(diǎn)交鋒，各種思想，觀點(diǎn)以不同的角度撞擊，可能產(chǎn)生新

23、的思想火花，理論觀點(diǎn)和操作技巧3）對待沖突的不同觀點(diǎn) 傳統(tǒng)觀點(diǎn)（Traditional view of conflict） 人際關(guān)系觀點(diǎn)（Human relation view of conflict） 相互作用觀點(diǎn)（Interaction view of conflict） 傳統(tǒng)觀點(diǎn) 早期的看法認(rèn)為沖突是不利的 并常常會給組織造成消極影響 沖突成為暴力、破壞和非理性的同義詞 沖突本身表明了組織內(nèi)部的功能失調(diào) 由于沖突是有害的，因此應(yīng)該盡可能避免人際關(guān)系觀點(diǎn) 認(rèn)為沖突是任何組織無可避免的必然產(chǎn)物， 但它并不一定會導(dǎo)致不幸 而且有可能成為有利于組織工作的積極動(dòng)力 這一觀點(diǎn)使沖突的存在合理化相互作

24、用觀點(diǎn) 當(dāng)今的沖突理論為相互作用的觀點(diǎn)。 人際關(guān)系觀點(diǎn)接納沖突，而相互作用的觀點(diǎn)則鼓勵(lì)沖突。 這一理論觀點(diǎn)認(rèn)為，融洽、和平、安寧、合作的組織容易 對變革和革新的需要表現(xiàn)為靜止、冷漠和遲鈍。 沖突不僅可以成為組織中的積極動(dòng)力，而且其中一些沖突對于組織成組織單元的有效運(yùn)作是絕對必要的 主要貢獻(xiàn)在于：鼓勵(lì)管理者維持一種沖突的最低水平，這能夠使組織單位保持旺盛的生命力，甚于自我批評和不斷創(chuàng)新。 2、沖突發(fā)生的起因 我們認(rèn)為沖突是因?yàn)槭裁丛虿虐l(fā)生了？ 1）人際沖突的起因主要理論學(xué)說 “尋釁-認(rèn)可”學(xué)說 “公平分配”學(xué)說 “利益最大化”學(xué)說 “資源說”“尋釁-認(rèn)可”學(xué)說 心理學(xué)家霍斯曼從操作心理學(xué)的角度

25、提出，認(rèn)為假如一個(gè)人受到意料之外的懲罰或沒有獲得意料之中的回報(bào)，就有可能發(fā)生沖突。 我們預(yù)料中的事情但未能實(shí)現(xiàn)，我們就會惱怒，就極可能采取尋釁行為。 尋釁行為的后果越有價(jià)值，在將來就越有可能采取尋釁行為。 “公平分配”學(xué)說 由E沃爾斯特、貝爾謝德和G沃欠斯特提出，認(rèn)為人們總是將其自身的利益與他人的利益相比較，那些與我們大致相仿的人的收益也應(yīng)與我們相近。 一旦公開分配的原則被打破就出現(xiàn)了不利于我們的情況，我們就會惱怒，可以設(shè)想，我們會采取行動(dòng)使公開分配得以恢復(fù)。 “利益最大化”學(xué)說 布勞從經(jīng)濟(jì)學(xué)的觀點(diǎn)出發(fā)，認(rèn)為沖突是交換關(guān)系中固有的，因?yàn)槿藗兊膭?dòng)機(jī)是要用最小的代價(jià)獲取最大的回報(bào)，所以人人都試圖在

26、關(guān)系中占有有利的地位。 如果一方在關(guān)系中少受關(guān)系的約束，那么他就在這一關(guān)系中占有優(yōu)勢；在某一關(guān)系中投入大量精力或負(fù)有大量義務(wù)的一方通常不能建立其他的關(guān)系而處于劣勢，并不得不滿足優(yōu)勢一方的種種需求，假如劣勢一方不愿意這樣的安排，優(yōu)勢一方便不再提供服務(wù)，從而劣勢一方一無所有，上面所描述的是權(quán)勢。 權(quán)勢的不平衡本身并不構(gòu)成沖突，各社會群體對公平交換均形成自己的一套準(zhǔn)則，只有當(dāng)有權(quán)勢的一方破壞了這樣的準(zhǔn)則，才有可能發(fā)生人際沖突。顯而易見，權(quán)勢的差異會增加沖突的可能性。 “資源說” 由E福阿和G福阿提出的，他們認(rèn)為沖突有兩個(gè)主要的原因。 第一，在某一固定的資源供需雙方中，當(dāng)一方拒絕給予另一方資源，從而造

27、成資源的短缺，這時(shí)就會發(fā)生沖突。 第二個(gè)原因是資源的交換在人際傳播的過程中發(fā)生了誤解。資源的交換常常是通過人際傳播的途徑進(jìn)行的。 而且，也可以通過人際傳播來表示某一資源的含義，當(dāng)雙方交換的資源產(chǎn)生誤解時(shí)便發(fā)生了沖突。 2）沖突的根本原因 個(gè)人原因 工作（任務(wù)）原因 組織（結(jié)構(gòu)、群體）原因 環(huán)境原因個(gè)人原因 個(gè)性 個(gè)人問題 不同的期望 壓力 溝通的障礙 喜好工作（任務(wù)）原因 工作（任務(wù)）本身的差異 時(shí)間安排差異 投入資源的差異 工作（任務(wù)）客觀上的要求和條件差異 優(yōu)先次序差異 技術(shù)差異 管理程序和工作流程上的差異組織（群體）原因 組織結(jié)構(gòu)造成的差異 企業(yè)文化 政策的不明確、不清楚、不一致等 組織

28、中不同角色的責(zé)權(quán)利之間的差異 領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間的相互匹配環(huán)境原因 個(gè)人與環(huán)境之間的矛盾 群體與環(huán)境之間的矛盾 組織與環(huán)境之間的矛盾 環(huán)境自身的問題3）沖突的發(fā)展過程 沖突的發(fā)展過程： 我們想要解決沖突（沖突結(jié)束） 首先看到了沖突的結(jié)果、或階段性結(jié)果 向前追溯：沖突一直在變化、發(fā)展的 發(fā)生：沖突來源 沖突的發(fā)生、發(fā)展和結(jié)束是圍繞著這個(gè)中心來進(jìn)行的，這個(gè)中心就是需要沖突過程前提條件溝通結(jié)構(gòu)個(gè)人因素認(rèn)識到的沖突感覺到的沖突沖突處理意圖競爭合作讓步回避妥協(xié)公開沖突一方行為對方反應(yīng)提高群體績效降低群體績效階段階段 I階段階段 II階段階段 III階段階段 IV階段階段 V潛在的潛在的不一致不一致或?qū)?/p>

29、立或?qū)α⒄J(rèn)知和認(rèn)知和個(gè)性化個(gè)性化行為意向行為意向行為行為結(jié)果結(jié)果沖突的四大微觀來源相互依賴相互依賴溝通過程溝通過程認(rèn)知差異認(rèn)知差異角色定位角色定位4）沖突與績效 當(dāng)組織中的沖突水平 高的時(shí)候，組織的績效會怎樣？ 低的時(shí)候，組織的績效會怎樣？ 什么情況下才是適中的沖突水平？ 所謂的沖突水平適中，是否組織的績效就會最好？ 為什么？ 個(gè)人績效呢？ 沖突干系方（人）的績效水平會如何？績效與沖突的三種典型情況高高低低BCA高高低低沖突的水平?jīng)_突的水平組組織織績績效效的的水水平平高高低低沖突與部門績效情境沖突水平?jīng)_突類型組織的內(nèi)部特征組織的績效水平A低或無功能失調(diào)冷漠遲鈍對變化反應(yīng)慢缺乏新觀念低B最佳功能

30、正常生命力強(qiáng)自我批評不斷改革高C高功能失調(diào)分裂混亂，無秩序不合作低5）對待沖突的傳統(tǒng)和現(xiàn)代觀點(diǎn) 有沖突吧？ 工作和生活中一定有沖突嗎？ 發(fā)生了沖突一定要馬上采取措施加以消除，否則后患無窮 如果沒有沖突，組織會沒有活力的，對嗎？傳統(tǒng)觀點(diǎn) 沖突不是好事情，任何事情都要盡量避免沖突，因?yàn)椋?如何沒有沖突，一般認(rèn)為管理人員的工作會比較得力 沖突會威脅到組織或群體的內(nèi)部和諧和團(tuán)結(jié) 沖突會讓員工感到不安，從而影響工作效率現(xiàn)代觀點(diǎn) 沖突是不可避免的，需要采取合適的手段和措施管理沖突，因?yàn)?社會或組織中的成員之間的個(gè)性、想法、興趣或利益從來都不可能完全一致 資源雖然看起來是豐富的，但實(shí)際上是稀缺的，因?yàn)槊總€(gè)人

31、都傾向于最大化地占有資源 沖突也不僅僅只有負(fù)面影響，合適地處理了沖突也會產(chǎn)生積極的正面影響3、處理沖突的原則 無所謂，腦袋掉了碗大的疤 發(fā)現(xiàn)沖突一定要及時(shí)處理，最好第一時(shí)間內(nèi)處理掉，不要擴(kuò)大影響 沖突苗頭一出現(xiàn)就要扼殺在搖籃里！ 要事先采取措施，預(yù)防沖突的出現(xiàn) 1）處理沖突的十項(xiàng)原則解決問題解決問題獲得成果獲得成果人事分開人事分開對人和氣對人和氣實(shí)事求是實(shí)事求是關(guān)注利益關(guān)注利益探求利益探求利益找出答案找出答案可行之道可行之道坦誠客觀坦誠客觀原則重要=影響深遠(yuǎn)，緊急=需要立刻處理很重要不緊急不重要不緊急不重要很緊急很重要很緊急Urgency緊急Significance重要1234重要=影響深遠(yuǎn)，

32、緊急=需要立刻處理防患未然改進(jìn)產(chǎn)能發(fā)揮新機(jī)會規(guī)劃煩瑣的工作某些信件某些電話浪費(fèi)時(shí)間之事不速之客某些電話和報(bào)告某些會議必要而不重要的問題危機(jī)急迫的問題有期限壓力的計(jì)劃Urgency緊急Significance重要1234精力和時(shí)間不同分配造成不同工作效果少有危機(jī)產(chǎn)能高有遠(yuǎn)見平衡無責(zé)任感工作效率差依賴他人短視近利危機(jī)處理被視為巧言令色輕視目標(biāo)和計(jì)劃缺乏自制力，借口多壓力精疲力竭被動(dòng)式工作忙于收拾殘局Urgency緊急Significance重要12342）處理沖突的策略 組織一般對其成員會有一個(gè)要求： 具有應(yīng)變能力，即，對突發(fā)的沖突事件要有適應(yīng)性和處理能力，但 如果組織和成員事先一點(diǎn)都不知道會發(fā)生

33、什么樣的沖突、如果發(fā)生、如果處理都沒有計(jì)劃和準(zhǔn)備，其實(shí)是談不上應(yīng)變的 處理沖突一定要有策略！ 典型的策略沖突處理策略回避策略輸-輸競爭策略贏-輸合作策略贏-贏讓步策略輸-贏關(guān)系的重要性高高低結(jié)果的重要性妥協(xié)策略折衷3）中西方處理沖突風(fēng)格的異同 描述中國典型的處理沖突的風(fēng)格 描述西方典型的處理沖突的風(fēng)格 典型的中國式的處理沖突的風(fēng)格 總體上，“以和為貴” 大的方面上來講： 以避免“人與人之間沖突”為主要內(nèi)容 以維持社會穩(wěn)定為根本目標(biāo) 以“和”為核心工具 目的是為了求得社會的穩(wěn)定而非經(jīng)濟(jì)的增長 細(xì)節(jié)上： 禮之用，和為貴，忍為上；上下一致，一團(tuán)和氣，天下大治典型的西方處理沖突的風(fēng)格 總體上，以“競爭

34、”為工具 大的方面上來講： 以避免“人與物”、“物與物”沖突為內(nèi)容 以“發(fā)展”為目標(biāo) 以“競爭”為工具 其目的則主要是為了求得經(jīng)濟(jì)增長和經(jīng)濟(jì)發(fā)展 細(xì)節(jié)上： 行為取向或策略是主動(dòng)積極的，個(gè)人主義的，抗?fàn)幮院軓?qiáng)，控制過程，追求結(jié)果4、解決沖突的基本步驟 沖突分析1）沖突分析沖突分析的思路： 從根本原因著手 個(gè)人原因 工作（任務(wù)）原因 組織（群體）原因 環(huán)境原因 控制過程： 不要等到?jīng)_突發(fā)生了才想起來采取措施個(gè)人原因 個(gè)性 個(gè)人問題 不同的期望 壓力 溝通的障礙 喜好工作（任務(wù)）原因 工作（任務(wù)）本身的差異 時(shí)間安排差異 投入資源的差異 工作（任務(wù)）客觀上的要求和條件差異 優(yōu)先次序差異 技術(shù)差異 管

35、理程序和工作流程上的差異組織（群體）原因 組織結(jié)構(gòu)造成的差異 企業(yè)文化 政策的不明確、不清楚、不一致等 組織中不同角色的責(zé)權(quán)利之間的差異 領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間的相互匹配環(huán)境原因 個(gè)人與環(huán)境之間的矛盾 群體與環(huán)境之間的矛盾 組織與環(huán)境之間的矛盾 環(huán)境自身的問題2）處理沖突的五種方向 一旦沖突已經(jīng)發(fā)生，我們總不能束手就擒 回避 競爭 讓步 合作 妥協(xié)回避 一既不滿足自身的利益也不滿足對方的利益 試圖置身與沖突之外 無視不一致的存在，或保持中立 當(dāng)雙方依賴很低時(shí)，減少消極后果 當(dāng)雙方相互依賴時(shí)，影響工作，降低績效競爭（強(qiáng)制） 只滿足自身的利益 為達(dá)目標(biāo)無視他人的利益 施加壓力，迫使另一方放棄 取決于

36、陳述者的可信度 對方愿意接受的程度 在達(dá)成目標(biāo)方式上分歧時(shí)，十分有效 當(dāng)目標(biāo)不一致時(shí)，則不很有效讓步（服從、遷就） 只考慮對方的利益，或屈從對方意愿 若是情緒沖突，和解能避免沖突升級，改善雙方關(guān)系 當(dāng)沖突是實(shí)質(zhì)的，涉及合作、資源共享、責(zé)任共擔(dān)時(shí)，和解并不能解決問題，反而會被視為軟弱合作（協(xié)作、面對） 聚焦在解決問題的方案上 盡可能滿足雙方利益 成功取決于雙方是否達(dá)成共識 成功取決于雙方同樣獲利的可能妥協(xié)（折衷） 一種交易，雙方在現(xiàn)有條件下獲益最大 為避免僵局，雙方會作一定讓步 雙方持靈活應(yīng)變的態(tài)度、相互信任 消極影響是滿足了短期利益，但犧牲了長期利益3）開發(fā)有效處理沖突的技能 真正處理沖突主要是指對于功能失調(diào)的沖突，沖突的雙方要采取措施，包括： 當(dāng)沖突水平過高時(shí)，沖突雙方可以做些什么來降低沖突水平？ 當(dāng)沖突水平過低時(shí)，沖突雙方可以做些什么來提高沖突水平？解決沖突的技術(shù)解決問題沖突雙方直接會晤，通過坦率真誠的討