生產(chǎn)主管管理技能提升培訓(xùn)-part3

1、基層生產(chǎn)主管管理技能提升基層生產(chǎn)主管管理技能提升 4. 基層主管必備軟技巧基層主管必備軟技巧a)團(tuán)隊(duì)管理b)班組園地建設(shè)班組園地建設(shè)c)培訓(xùn)部屬d)目標(biāo)管理e)溝通管理f)激勵(lì)管理g)沖突管理班組管理園地班組管理園地班組管理案例班組管理案例 班組員工考核項(xiàng)目班組員工考核項(xiàng)目A、質(zhì)量（25分）1、嚴(yán)格執(zhí)行工藝、實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)（5分）2、不出現(xiàn)漏序、不良品等缺陷（5分）3、按照要求進(jìn)行填寫(xiě)自檢記錄（5分）4、按照工藝要求消除加工零件存在的磕碰臟傷、毛刺等（5分）5、嚴(yán)格執(zhí)行“五不流”（5分）6、質(zhì)量否決項(xiàng)：出現(xiàn)嚴(yán)重質(zhì)量事故（批量事故） 扣（100分）B、安全、生產(chǎn)（10分）1、遵守安全操作規(guī)程，按要

2、求正確使用、穿戴勞保用品（2分）2、按時(shí)參加安全學(xué)習(xí)活動(dòng)（2分）3、現(xiàn)場(chǎng)不準(zhǔn)打鬧、不準(zhǔn)隨意用本人工作范圍以外的設(shè)備（2分）4、禁止工作時(shí)間（上崗前4小時(shí)）喝酒（2分）5、保證生產(chǎn)計(jì)劃完成、不影響上下工序工作（2分）6、安全否決項(xiàng)：出現(xiàn)安全事故扣（100分）C、“5S”管理（10分）1、生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)隨時(shí)清掃、清潔，保證物品定置定位（2分）2、工位器具按定置區(qū)域擺放、無(wú)混雜物，標(biāo)識(shí)清楚（2分）3、愛(ài)護(hù)公共設(shè)施，保持地面清潔無(wú)積油、積水、冷卻液、雜物（2分）4、保持所用工位器具清潔無(wú)損壞（2分）5、禁止現(xiàn)場(chǎng)流動(dòng)吸煙、地面不允許有煙頭（2分）趙海春趙海春ABCDEFG評(píng)分評(píng)分合計(jì)合計(jì)本人簽字本人簽字考核項(xiàng)

3、目考核項(xiàng)目 （ 月份后橋車(chē)間 班組）員工績(jī)效考核評(píng)價(jià)表 （ 月份后橋車(chē)間 班組）員工績(jī)效考核評(píng)價(jià)表班班 組組 人人 員員注：注：1、此考核做為班組考核員工日常工作的主要依據(jù) 2、凡車(chē)間授權(quán)的評(píng)價(jià)人每日對(duì)本班組被評(píng)價(jià)人進(jìn)行考核，考核結(jié)果與其本人見(jiàn)面 3、考核表于每月5日前由班組長(zhǎng)匯總后由值班主任檢查認(rèn)可并簽字，每月的評(píng)價(jià)結(jié)果由班組存檔 4、此表滿分100分，由評(píng)價(jià)人根據(jù)車(chē)間每月安排的具體項(xiàng)目（如加、連班、TPS推行、安全、設(shè)備等故障及完成其他崗位任務(wù)）給予加分 5、具體考核辦法參照車(chē)間員工績(jī)效考核細(xì)人員名單人員名單值班工長(zhǎng)簽字：值班工長(zhǎng)簽字：得分ADBECF后橋車(chē)間2007年員工考核表得分得分班

4、組：差速器班ADAD姓名： 谷春巖BEBE年度平均得分：CFCF得分得分ADADBEBECFCF得分得分得分ADADADBEBEBECFCFCF得分得分97得分95得分90ADA25D20A25D20A20D20BEB10E12B10E15B10E15CFC10F20C10F15C10F155月11月1 2 月1 2 月10月9月8月7月6月4月1月2月3月2007年度員工績(jī)效管理評(píng)分表年度員工績(jī)效管理評(píng)分表總分總分 96-100分的涂綠色分的涂綠色 91-95分的涂黃色，分的涂黃色， 90分以下的涂紅色分以下的涂紅色考核項(xiàng)目及分值：考核項(xiàng)目及分值：A項(xiàng)：質(zhì)量控制項(xiàng)：質(zhì)量控制 （ 25分）分）

5、D項(xiàng)：設(shè)備管理項(xiàng)：設(shè)備管理 （ 20分）分）B項(xiàng)：安全、生產(chǎn)（項(xiàng)：安全、生產(chǎn)（ 10分）分）E項(xiàng)：勞動(dòng)紀(jì)律項(xiàng)：勞動(dòng)紀(jì)律 （ 15分）分）C項(xiàng)：項(xiàng)：“5S”管理管理 （ 10分）分）F項(xiàng)：成本控制項(xiàng)：成本控制 （ 20分）分）序號(hào)序號(hào)時(shí)間時(shí)間姓名姓名考核項(xiàng)目考核項(xiàng)目加（扣）分加（扣）分原因說(shuō)明原因說(shuō)明本人簽字本人簽字員工績(jī)效考核日統(tǒng)計(jì)表員工績(jī)效考核日統(tǒng)計(jì)表班組管理案例班組管理案例案例：休息區(qū)基層生產(chǎn)主管管理技能提升基層生產(chǎn)主管管理技能提升 4. 基層主管必備軟技巧基層主管必備軟技巧a)團(tuán)隊(duì)管理b)班組園地c)培訓(xùn)部屬培訓(xùn)部屬d)目標(biāo)管理e)溝通管理f)激勵(lì)管理g)沖突管理為什么要培育部屬為什么要

6、培育部屬?gòu)闹鞴芙巧珡闹鞴芙巧伎妓伎贾鞴芙巧露ㄎ恢鞴芙巧露ㄎ?以前的角色指揮者、監(jiān)督者以前的角色指揮者、監(jiān)督者 今后之角色催化者、領(lǐng)導(dǎo)者今后之角色催化者、領(lǐng)導(dǎo)者 因應(yīng)環(huán)境變化，要調(diào)整管理風(fēng)格因應(yīng)環(huán)境變化，要調(diào)整管理風(fēng)格教導(dǎo)是一種獨(dú)特的領(lǐng)導(dǎo)教導(dǎo)是一種獨(dú)特的領(lǐng)導(dǎo) 影響力使別人愿意照我方期望之方向去做影響力使別人愿意照我方期望之方向去做 教導(dǎo)是一種影響力，由此增進(jìn)主管之領(lǐng)導(dǎo)力教導(dǎo)是一種影響力，由此增進(jìn)主管之領(lǐng)導(dǎo)力為什么要培育部屬為什么要培育部屬?gòu)膹姆疵娣疵娼巧巧伎妓伎?部屬經(jīng)培育后，能力強(qiáng)，不易管理？部屬經(jīng)培育后，能力強(qiáng)，不易管理？ 擔(dān)心能力強(qiáng)之部屬會(huì)取代自己（成為主管擔(dān)心能力強(qiáng)之部屬會(huì)

7、取代自己（成為主管的對(duì)手）？的對(duì)手）？ 部屬跳槽，為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手培養(yǎng)人才？部屬跳槽，為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手培養(yǎng)人才？ 擔(dān)心培育部屬后，沒(méi)法提供更多機(jī)會(huì)讓他擔(dān)心培育部屬后，沒(méi)法提供更多機(jī)會(huì)讓他發(fā)揮？發(fā)揮？ 培育部屬花費(fèi)主管許多時(shí)間，反而造成業(yè)務(wù)推動(dòng)不力？培育部屬花費(fèi)主管許多時(shí)間，反而造成業(yè)務(wù)推動(dòng)不力？ 公司的人事制度與工作環(huán)境不能配合，讓有能力之部屬發(fā)揮？公司的人事制度與工作環(huán)境不能配合，讓有能力之部屬發(fā)揮？為什么要培育部屬為什么要培育部屬?gòu)膹恼嬲娼巧巧伎妓伎脊ぷ魃希ńM織）之觀點(diǎn)工作上（組織）之觀點(diǎn)主管之觀點(diǎn)主管之觀點(diǎn)部屬之觀點(diǎn)部屬之觀點(diǎn)整體作戰(zhàn)力要發(fā)揮整體作戰(zhàn)力要發(fā)揮建立共識(shí)與默契建立共識(shí)與默契學(xué)習(xí)新

8、知學(xué)習(xí)新知危機(jī)意識(shí)危機(jī)意識(shí)易于執(zhí)行授權(quán)易于執(zhí)行授權(quán)有效解決問(wèn)題有效解決問(wèn)題適才適所，人盡其才適才適所，人盡其才加強(qiáng)與部屬之信賴關(guān)系加強(qiáng)與部屬之信賴關(guān)系創(chuàng)造工作績(jī)效創(chuàng)造工作績(jī)效留才與展才留才與展才深入了解部屬潛力與意深入了解部屬潛力與意愿愿可確切了解上司之可確切了解上司之 期待目標(biāo)期待目標(biāo)經(jīng)驗(yàn)傳承，減少摸索經(jīng)驗(yàn)傳承，減少摸索 時(shí)間時(shí)間促使工作目標(biāo)之達(dá)成促使工作目標(biāo)之達(dá)成可激發(fā)工作上之勇可激發(fā)工作上之勇 氣氣建立啟發(fā)性環(huán)境建立啟發(fā)性環(huán)境有助于自己能力成長(zhǎng)有助于自己能力成長(zhǎng)消除不安及自卑感消除不安及自卑感增進(jìn)對(duì)環(huán)境變化之生增進(jìn)對(duì)環(huán)境變化之生 存適應(yīng)能力存適應(yīng)能力為自己前程鋪路人脈為自己前程鋪路人脈與

9、與 接班人接班人增進(jìn)自我生存、發(fā)增進(jìn)自我生存、發(fā) 展條件展條件要培育出什么樣的部屬？要培育出什么樣的部屬？人裁人裁人材人材人財(cái)人財(cái)人才人才低低高高低低高高實(shí)力實(shí)力潛力潛力人人柴柴Tell & ShowYou-讓他知道讓他知道Let youTry-讓他嘗試讓他嘗試Feedback-給予反饋給予反饋挑戰(zhàn)挑戰(zhàn)1 1我如何讓部屬樂(lè)我如何讓部屬樂(lè)于接受于接受?挑戰(zhàn)挑戰(zhàn)2 2我如何讓部屬我如何讓部屬愿意嘗試改變?cè)敢鈬L試改變挑戰(zhàn)挑戰(zhàn)3 3我如何讓部屬會(huì)做我如何讓部屬會(huì)做并養(yǎng)成習(xí)慣并養(yǎng)成習(xí)慣OpportunityIncentiveFeedbackFeeback部屬培育的三大挑戰(zhàn)部屬培育的三大挑戰(zhàn)組織組織培育培

10、育人才人才的三大支柱的三大支柱人才培育的三大支柱人才培育的三大支柱在職訓(xùn)練：在職訓(xùn)練：OJTOJT(On the job training)(On the job training)在職場(chǎng)上的培育活動(dòng)在職場(chǎng)上的培育活動(dòng)集中訓(xùn)練：集中訓(xùn)練：OFF-JTOFF-JT(Off the job training)(Off the job training)離開(kāi)職場(chǎng)上的培育活動(dòng)離開(kāi)職場(chǎng)上的培育活動(dòng)自我發(fā)展：自我發(fā)展：SDSD(Self-Development)(Self-Development)自我能力的開(kāi)發(fā)活動(dòng)自我能力的開(kāi)發(fā)活動(dòng)OJTOJT的基本涵義的基本涵義 主管對(duì)其部屬工作所須之技能，由主管本人或

11、其指定之特主管對(duì)其部屬工作所須之技能，由主管本人或其指定之特定人選，于工作現(xiàn)場(chǎng)透過(guò)定人選，于工作現(xiàn)場(chǎng)透過(guò)做中學(xué)（做中學(xué)（Learning by DoingLearning by Doing）的培育方式。對(duì)部屬工作直接所需之技能，提供最直接的培育方式。對(duì)部屬工作直接所需之技能，提供最直接與面對(duì)面之訓(xùn)練協(xié)助與面對(duì)面之訓(xùn)練協(xié)助OJTOJT的內(nèi)容的內(nèi)容 態(tài)度面態(tài)度面：觀念、行為特質(zhì)（意識(shí)、學(xué)習(xí)性、協(xié)調(diào)性：觀念、行為特質(zhì)（意識(shí)、學(xué)習(xí)性、協(xié)調(diào)性.） 知識(shí)面知識(shí)面：認(rèn)知（原理、法規(guī)、情報(bào)、準(zhǔn)則）：認(rèn)知（原理、法規(guī)、情報(bào)、準(zhǔn)則） 技巧面技巧面：如何做的又快、又好、又安全（操作、運(yùn)作）：如何做的又快、又好、又安

12、全（操作、運(yùn)作）OJTOJT部屬培育的原則部屬培育的原則 計(jì)劃性計(jì)劃性 重點(diǎn)性重點(diǎn)性 引發(fā)需求引發(fā)需求 充份溝通充份溝通第二第二專長(zhǎng)專長(zhǎng)未來(lái)職務(wù)所需能力未來(lái)職務(wù)所需能力現(xiàn)有職務(wù)所需能力現(xiàn)有職務(wù)所需能力10%10%30%30%60%60%指導(dǎo)實(shí)施指導(dǎo)實(shí)施OJTOJT部屬培育流程部屬培育流程掌握需求掌握需求計(jì)劃協(xié)商計(jì)劃協(xié)商成果檢討成果檢討確立目標(biāo)確立目標(biāo)評(píng)價(jià)反應(yīng)評(píng)價(jià)反應(yīng)何謂工作教導(dǎo)何謂工作教導(dǎo) 意義意義 以正確的方法，把某種技能傳授他人，使他人能夠把工作做的以正確的方法，把某種技能傳授他人，使他人能夠把工作做的更好更好 優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn) 增加工作效率增加工作效率 減少浪費(fèi)及不良率減少浪費(fèi)及不良率 減少意外

13、災(zāi)害減少意外災(zāi)害 減少工具及設(shè)備損壞減少工具及設(shè)備損壞何時(shí)需要工作教導(dǎo)何時(shí)需要工作教導(dǎo)在職人員在職人員 升升 遷遷 異異 動(dòng)動(dòng) 職務(wù)變更職務(wù)變更 方法改變方法改變 標(biāo)準(zhǔn)變更標(biāo)準(zhǔn)變更 新的工作新的工作經(jīng)驗(yàn)不足經(jīng)驗(yàn)不足工作遲頓工作遲頓新進(jìn)人員新進(jìn)人員工作教導(dǎo)的準(zhǔn)備方法工作教導(dǎo)的準(zhǔn)備方法制作訓(xùn)練預(yù)定表制作訓(xùn)練預(yù)定表 1.訓(xùn)練誰(shuí) 2.訓(xùn)練何種工作3.何時(shí)完成訓(xùn)練工作分解工作分解 1.列舉主要步驟 2.選取重點(diǎn)準(zhǔn)備需要的東西準(zhǔn)備需要的東西 設(shè)備、工具、材料及其它整理工作場(chǎng)所整理工作場(chǎng)所 希希望經(jīng)常保持工作場(chǎng)所的整潔訓(xùn)練預(yù)定表訓(xùn)練預(yù)定表工作教導(dǎo)時(shí)間表制造部制造部工作分解表編號(hào)工作分解表編號(hào)鉆孔鉆孔搪孔搪孔

14、車(chē)削車(chē)削光面光面研磨研磨人員異動(dòng)人員異動(dòng)趙大趙大錢(qián)二錢(qián)二12/7孫三孫三下月初調(diào)動(dòng)下月初調(diào)動(dòng)李四李四12/15周五周五吳六吳六12/17鄭七鄭七12/28備注備注本月底需本月底需增加一人增加一人填表日期：填表日期：12/1主管：張三主管：張三工作分解表工作分解表工工 作作工工 作作 物物工具與材料工具與材料要做好步驟的必要性、關(guān)鍵性的動(dòng)作要做好步驟的必要性、關(guān)鍵性的動(dòng)作作業(yè)：包裝土司材料：土司、金線、包裝袋(2號(hào))設(shè)備工具：手工步驟步驟要點(diǎn)要點(diǎn)取土司取土司雙手，戴手套雙手，戴手套正面朝右正面朝右套袋套袋由上而下由上而下印刷面朝自己印刷面朝自己翻轉(zhuǎn)翻轉(zhuǎn)右手在上，左手在下右手在上，左手在下整理整理

15、( (拉齊兩次拉齊兩次) )折皺邊折皺邊折七折折七折 ( (左右各三折左右各三折) )綁金線綁金線繞兩圈繞兩圈結(jié)兩圈，朝自己結(jié)兩圈，朝自己上架上架正面朝右，封口朝自己正面朝右，封口朝自己工作現(xiàn)場(chǎng)工作現(xiàn)場(chǎng)教教導(dǎo)手法導(dǎo)手法說(shuō)給說(shuō)給你聽(tīng)你聽(tīng)有些有些你做你做你試你試試看試看做給做給你看你看你替你替我做我做你負(fù)你負(fù)責(zé)做責(zé)做說(shuō)明說(shuō)明見(jiàn)習(xí)見(jiàn)習(xí)實(shí)習(xí)實(shí)習(xí)分擔(dān)分擔(dān)主辦主辦代理代理我說(shuō)我做我說(shuō)我做我說(shuō)你做我說(shuō)你做你說(shuō)你做你說(shuō)你做工作教導(dǎo)失敗的原因工作教導(dǎo)失敗的原因教導(dǎo)位置不對(duì)教導(dǎo)位置不對(duì)一下說(shuō)的太多、太快一下說(shuō)的太多、太快沒(méi)有重點(diǎn)沒(méi)有重點(diǎn)聽(tīng)起來(lái)很困難、很復(fù)雜聽(tīng)起來(lái)很困難、很復(fù)雜缺乏真實(shí)具體印象缺乏真實(shí)具體印象前后程

16、序不清前后程序不清先造成學(xué)習(xí)者的緊張不安先造成學(xué)習(xí)者的緊張不安缺乏試作與發(fā)問(wèn)機(jī)會(huì)缺乏試作與發(fā)問(wèn)機(jī)會(huì)缺乏示范缺乏示范OJT十大禁語(yǔ)十大禁語(yǔ) 你應(yīng)該（你不應(yīng)該）你應(yīng)該（你不應(yīng)該） 你絕對(duì)（要、不要、不可以你絕對(duì)（要、不要、不可以 ） 你必須（你一定要）你必須（你一定要） 否則否則 我說(shuō)不行就是不行！我說(shuō)不行就是不行！ 不聽(tīng)老人言，吃虧在眼前！不聽(tīng)老人言，吃虧在眼前！ 我告訴你，如果你不我告訴你，如果你不 你一定會(huì)你一定會(huì) 沒(méi)辦法！這件事照規(guī)定就是這樣！沒(méi)辦法！這件事照規(guī)定就是這樣！ 你實(shí)在是遭糕透了你實(shí)在是遭糕透了 你又犯錯(cuò)了！你又犯錯(cuò)了！ 你怎么老是你怎么老是 適應(yīng)市場(chǎng)需求變化適應(yīng)市場(chǎng)需求變化緊

17、急訂單多緊急訂單多計(jì)畫(huà)變更多計(jì)畫(huà)變更多換模換線多換模換線多加班次數(shù)多加班次數(shù)多多多 能能 工工 訓(xùn)訓(xùn) 練練多多 能能 工工 訓(xùn)訓(xùn) 練練多多 能能 工工 訓(xùn)訓(xùn) 練練多多 能能 工工 訓(xùn)訓(xùn) 練練技能訓(xùn)練場(chǎng)技能訓(xùn)練場(chǎng)基層生產(chǎn)主管管理技能提升基層生產(chǎn)主管管理技能提升 4. 基層主管必備軟技巧基層主管必備軟技巧a)團(tuán)隊(duì)管理b)班組園地c)培訓(xùn)部屬d)目標(biāo)管理e)溝通管理溝通管理f)沖突管理沖突管理g)激勵(lì)管理為了設(shè)定的為了設(shè)定的目標(biāo)目標(biāo)把把信息、思想信息、思想和情感和情感在個(gè)人或群體間傳遞在個(gè)人或群體間傳遞并并達(dá)成共同協(xié)議達(dá)成共同協(xié)議的過(guò)程的過(guò)程溝通的溝通的定義定義 工作溝通中的行為工作溝通中的行為如果

18、：如果： 1. 你的觀點(diǎn)沒(méi)有能夠讓你的同事接受； 2. 你請(qǐng)示的內(nèi)容沒(méi)有獲得上司的反饋； 3. 你的工作沒(méi)有得到他人的配合。 工作溝通中的行為工作溝通中的行為 高效溝通的步驟高效溝通的步驟 構(gòu)思內(nèi)容 我想表達(dá)或傳達(dá)什么？ 組織內(nèi)容 我應(yīng)該如何表達(dá)？ 選擇傳媒 什么是最有效的方式？ 發(fā)出信息 接收信息 分析信息 對(duì)方表達(dá)了什么意思？ 組織反饋 我應(yīng)該怎樣應(yīng)對(duì)？ 選擇傳媒 什么是最有效的反饋方式？ 發(fā)出信息 接收反饋?zhàn)陨淼恼系K自身的障礙 客觀因素的影響客觀因素的影響自以為是 談話時(shí)的布局 1.對(duì)年齡和性別的固有觀念 地理距離 2.個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)或經(jīng)歷的局限 時(shí)間充裕與否 3.成見(jiàn)或偏見(jiàn)的局限 人的樣貌

19、 冰山：不便說(shuō)出的想法 時(shí)機(jī)是否合適 文化、思考或表達(dá)方式不同 環(huán)境的影響 需求的不同 生理狀態(tài) 地位高低的影響 溝通媒介恰當(dāng)與否 溝通的障礙溝通的障礙溝通的途徑溝通的途徑PARTY電話電話會(huì)議會(huì)議面談面談通知通知E-MAIL溝通的途徑溝通的途徑溝通是心與心溝通是心與心之間的對(duì)話之間的對(duì)話短信短信網(wǎng)絡(luò)網(wǎng)絡(luò)溝通的方法：?jiǎn)蜗驕贤ê碗p向溝通溝通的方法：?jiǎn)蜗驕贤ê碗p向溝通溝通游戲溝通游戲?qū)ぷ鞯牟煌斫鈱?duì)工作的不同理解1.想一下你主要的工作范圍；想一下你主要的工作范圍；2.預(yù)計(jì)一下你的上級(jí)一般要求你做的工作；預(yù)計(jì)一下你的上級(jí)一般要求你做的工作；3.你認(rèn)為你上級(jí)對(duì)你工作的要求和你認(rèn)為的工作范圍吻合你認(rèn)為

20、你上級(jí)對(duì)你工作的要求和你認(rèn)為的工作范圍吻合程度達(dá)到多少？程度達(dá)到多少？溝通游戲溝通游戲?qū)ぷ鞯牟煌斫鈱?duì)工作的不同理解 改善溝通的技巧改善溝通的技巧提問(wèn)提問(wèn)要讓別人了解自己的意圖，首先自己要了解別人。提問(wèn)是了解別人的最有效的方法。1.用開(kāi)放式的問(wèn)題來(lái)取得客觀的回答用開(kāi)放式的問(wèn)題來(lái)取得客觀的回答 EgEg：發(fā)生了什么事？發(fā)生了什么事？/ /你對(duì)這件事是什么看法？你對(duì)這件事是什么看法？2.2.用關(guān)閉式的問(wèn)題來(lái)確認(rèn)自己所得到的回答是否正確用關(guān)閉式的問(wèn)題來(lái)確認(rèn)自己所得到的回答是否正確 EgEg：發(fā)生了發(fā)生了是嗎？是嗎？/ /你是這么看這件事的是嗎？你是這么看這件事的是嗎？改善溝通的技巧改善溝通的技巧

21、觀察觀察 從非語(yǔ)言信號(hào)中，我們可以把握自己與對(duì)方溝通的有效性程 度。對(duì)溝通者來(lái)說(shuō)，重要的非語(yǔ)言信號(hào)所包含的含義可以是： 正面的：接受、信任、自信、誠(chéng)懇、評(píng)估正面的：接受、信任、自信、誠(chéng)懇、評(píng)估 負(fù)面的：拒絕、冷漠、防范、焦慮、漫不經(jīng)心負(fù)面的：拒絕、冷漠、防范、焦慮、漫不經(jīng)心 聆聽(tīng)聆聽(tīng)學(xué)會(huì)聆聽(tīng)，就是學(xué)會(huì)使別人接受自己的最佳方法。聆聽(tīng)的最大障礙是我們自己 保持開(kāi)放的心態(tài)，避免有選擇、有偏見(jiàn)地聽(tīng)；保持開(kāi)放的心態(tài)，避免有選擇、有偏見(jiàn)地聽(tīng)； 維持目光的接觸、或用語(yǔ)氣詞鼓勵(lì)對(duì)方；維持目光的接觸、或用語(yǔ)氣詞鼓勵(lì)對(duì)方； 理解字里行間和語(yǔ)氣語(yǔ)調(diào)中的理解字里行間和語(yǔ)氣語(yǔ)調(diào)中的“言下之意言下之意”； 用提問(wèn)去了解明

22、白程度。用提問(wèn)去了解明白程度。改善溝通的技巧改善溝通的技巧言談的技巧言談的技巧如果希望對(duì)方接受你的觀點(diǎn)，那么你必須明白，在向他人表達(dá)觀點(diǎn)的時(shí)候，怎么說(shuō)比說(shuō)了什么更重要。 當(dāng)發(fā)生問(wèn)題時(shí)，把當(dāng)發(fā)生問(wèn)題時(shí)，把“你你”改為改為“我我”； 當(dāng)對(duì)方做錯(cuò)事時(shí)，采取對(duì)事不對(duì)人的理性化態(tài)度；當(dāng)對(duì)方做錯(cuò)事時(shí)，采取對(duì)事不對(duì)人的理性化態(tài)度； 與別人合作時(shí)，把與別人合作時(shí)，把“你必須你必須”改為改為“能不能能不能”； 當(dāng)取得成績(jī)時(shí)，把當(dāng)取得成績(jī)時(shí)，把“我我”改為改為“我們我們”。改善溝通的技巧改善溝通的技巧有效溝通有效溝通技巧技巧了解對(duì)方了解對(duì)方基于事實(shí)基于事實(shí)尊重對(duì)方尊重對(duì)方言辭適切言辭適切正視差異正視差異尋求共同點(diǎn)

23、尋求共同點(diǎn)注意傾聽(tīng)注意傾聽(tīng)現(xiàn)場(chǎng)主管的基本管理技能現(xiàn)場(chǎng)主管的基本管理技能溝通的真諦溝通的真諦溝通是溝通是 換位思考換位思考放下身段，用部屬聽(tīng)的放下身段，用部屬聽(tīng)的懂得語(yǔ)言，跟部屬交流懂得語(yǔ)言，跟部屬交流人際沖突管理人際沖突管理 目錄 1、沖突的定義 2、引發(fā)團(tuán)隊(duì)沖突的原因 3、沖突的過(guò)程 4、五種沖突處理模式 5、沖突處理的五大步驟 6、沖突處理技巧 7、人際關(guān)系處理原則沖突的定義沖突的定義 沖突是一項(xiàng)過(guò)程， 始于甲方已受到或即將受到乙方的負(fù)面影響， 且這樣的影響正是甲方所關(guān)注的。引發(fā)團(tuán)隊(duì)沖突的原因引發(fā)團(tuán)隊(duì)沖突的原因沖突的過(guò)程沖突的過(guò)程五種沖突處理模式五種沖突處理模式1、合作、合作 合作-雙贏策

24、略改善雙方關(guān)系考慮雙方的意愿和需求問(wèn)題解決 使用時(shí)機(jī)： 1、為改善人際關(guān)系時(shí) 2、當(dāng)兩人不能妥協(xié)，而必須找出一種解決方法時(shí) 3、為包容他人不同的觀點(diǎn)時(shí)。2、競(jìng)爭(zhēng)、競(jìng)爭(zhēng) 強(qiáng)迫-單贏策略問(wèn)題解決后續(xù)的報(bào)復(fù)今后的關(guān)系難處 使用時(shí)機(jī) 1、緊急事故發(fā)生時(shí) 2、推動(dòng)重要但不受歡迎 的政策時(shí) 3、保護(hù)自己不受他人欺負(fù)時(shí)3、妥協(xié)、妥協(xié) 妥協(xié)不贏不輸策略雙方的意愿和需求不完全相同保持相互關(guān)系以相對(duì)合理、相互可以接受的方案共事 使用時(shí)機(jī)： 1、在時(shí)間壓力下，需有權(quán)宜性的解決方法時(shí)。 2、面對(duì)復(fù)雜的問(wèn)題，而想要有權(quán)宜性的解決方法時(shí)。 3、目標(biāo)還算重要，但不值得破壞兩人關(guān)系時(shí)。 4、雙方勢(shì)力相當(dāng)時(shí)。4、回避、回避 回

25、避-雙贏策略相互容忍雙方的愿望、需求同等重要讓時(shí)間創(chuàng)造命運(yùn)、機(jī)遇來(lái)解決問(wèn)題使用時(shí)機(jī)： 1、面對(duì)不重要且不緊急的事情時(shí) 2、為降低雙方緊張氣氛時(shí) 3、面對(duì)沖突的傷害超過(guò)解決問(wèn)題的好處時(shí) 4、當(dāng)身處于你無(wú)法改變的環(huán)境中時(shí)5、讓步、讓步 讓步-單輸策略以對(duì)方的方式解決問(wèn)題問(wèn)題比人際關(guān)系更重要在愿望和需求沒(méi)受侵害時(shí)，就采取讓步策略使用時(shí)機(jī)： 1、為建立良好關(guān)系，以為未來(lái)鋪路時(shí) 2、當(dāng)你發(fā)現(xiàn)自己的看法錯(cuò)誤時(shí) 3、對(duì)方處于優(yōu)勢(shì)，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)你的傷害已超過(guò)對(duì)方時(shí) 4、為培養(yǎng)部屬能力時(shí)沖突處理的五大步驟沖突處理的五大步驟沖突處理技巧沖突處理技巧 相互尊重 尋求共同的基礎(chǔ) 共同解決問(wèn)題 關(guān)注大家都可接受的結(jié)果 給出

26、多種選擇，保持靈活性 保持心胸開(kāi)闊 樂(lè)觀積極 不說(shuō)“但是”“不行” 深呼吸 雙贏策略雙贏策略溝通是解決一切沖突的有效途徑溝通是解決一切沖突的有效途徑激勵(lì)激勵(lì) 4. 基層主管必備軟技巧基層主管必備軟技巧a)團(tuán)隊(duì)管理b)班組園地c)培訓(xùn)部屬d)目標(biāo)管理e)溝通管理f)沖突管理g)激勵(lì)管理激勵(lì)管理學(xué)會(huì)激勵(lì)下屬學(xué)會(huì)激勵(lì)下屬滿足其需要滿足其需要激勵(lì)：激發(fā)鼓勵(lì)，調(diào)動(dòng)人的積極性、激勵(lì)：激發(fā)鼓勵(lì)，調(diào)動(dòng)人的積極性、創(chuàng)造性。創(chuàng)造性。未滿足未滿足的需要的需要緊張緊張動(dòng)機(jī)動(dòng)機(jī)行為行為滿足需要滿足需要激勵(lì)激勵(lì)學(xué)會(huì)激勵(lì)下屬學(xué)會(huì)激勵(lì)下屬滿足其需要滿足其需要生理需要生理需要安全需要安全需要社交需要社交需要尊重需要尊重需要自我

27、實(shí)現(xiàn)自我實(shí)現(xiàn)對(duì)管理者對(duì)管理者的啟示？的啟示？激勵(lì)激勵(lì)學(xué)會(huì)激勵(lì)下屬學(xué)會(huì)激勵(lì)下屬過(guò)程激勵(lì)過(guò)程激勵(lì)設(shè)置目標(biāo)的技巧設(shè)置目標(biāo)的技巧讓激勵(lì)持續(xù)下去讓激勵(lì)持續(xù)下去他（她）覺(jué)得公平他（她）覺(jué)得公平嗎？嗎？激勵(lì)激勵(lì)車(chē)子沒(méi)油就車(chē)子沒(méi)油就沒(méi)動(dòng)力的原沒(méi)動(dòng)力的原理理游戲及討論游戲及討論 動(dòng)機(jī)練習(xí)有效激勵(lì)的途徑有效激勵(lì)的途徑激勵(lì)激勵(lì)(Motivation)(Motivation)自我自我激勵(lì)激勵(lì)環(huán)境環(huán)境激勵(lì)激勵(lì)團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)激勵(lì)激勵(lì)工作挑戰(zhàn)，目標(biāo)管理工作挑戰(zhàn)，目標(biāo)管理企業(yè)文化，激發(fā)使命感企業(yè)文化，激發(fā)使命感變動(dòng)環(huán)境，危機(jī)意識(shí)變動(dòng)環(huán)境，危機(jī)意識(shí)激勵(lì)工具之運(yùn)用激勵(lì)工具之運(yùn)用共同目標(biāo)共同目標(biāo)互信互諒互信互諒經(jīng)驗(yàn)分享經(jīng)驗(yàn)分享共同成長(zhǎng)共

28、同成長(zhǎng)組織學(xué)習(xí)組織學(xué)習(xí)工作熱情的抒發(fā)工作熱情的抒發(fā)學(xué)習(xí)如何定可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)學(xué)習(xí)如何定可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)尋找志同道合的伙伴尋找志同道合的伙伴工作關(guān)系的自我定位工作關(guān)系的自我定位尋找有效益的信息尋找有效益的信息建立并維持持久的關(guān)系建立并維持持久的關(guān)系與相同熱情的人建立和諧關(guān)系與相同熱情的人建立和諧關(guān)系不止息地勇往直前不止息地勇往直前開(kāi)放學(xué)習(xí)且部自我設(shè)限開(kāi)放學(xué)習(xí)且部自我設(shè)限用生命熱愛(ài)工作用生命熱愛(ài)工作激勵(lì)員工黃金原則激勵(lì)員工黃金原則激勵(lì)員工十不要激勵(lì)員工十不要:1.不不要搞錯(cuò)獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)象（員工做的面包，卻給他們上司吃）要搞錯(cuò)獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)象（員工做的面包，卻給他們上司吃）2.不要要求過(guò)份。人無(wú)完人，不要期望員工什么都行

29、不要要求過(guò)份。人無(wú)完人，不要期望員工什么都行3.不要只強(qiáng)調(diào)工作的重要性，而忽視了員工的合理要求不要只強(qiáng)調(diào)工作的重要性，而忽視了員工的合理要求4.不要高高在上，指手畫(huà)腳不要高高在上，指手畫(huà)腳5.不要當(dāng)老媽子領(lǐng)導(dǎo)，事事親恭，累死的是自己不要當(dāng)老媽子領(lǐng)導(dǎo)，事事親恭，累死的是自己6.不要自作聰明，當(dāng)工作進(jìn)行順利時(shí)橫生點(diǎn)子不要自作聰明，當(dāng)工作進(jìn)行順利時(shí)橫生點(diǎn)子7.不要處處攬權(quán)，不放手，忽視了員工的行動(dòng)自主權(quán)不要處處攬權(quán)，不放手，忽視了員工的行動(dòng)自主權(quán)8.不要心胸狹窄，聽(tīng)不得異議不要心胸狹窄，聽(tīng)不得異議9.不要自高自大，忽視了群眾智慧不要自高自大，忽視了群眾智慧10.不要好大喜功，多雇員工，認(rèn)為組織龐大就

30、是好不要好大喜功，多雇員工，認(rèn)為組織龐大就是好激勵(lì)員工黃金原則激勵(lì)員工黃金原則激勵(lì)員工六做到激勵(lì)員工六做到:1.要做到員工明了你對(duì)他們的期望，避免誤會(huì)要做到員工明了你對(duì)他們的期望，避免誤會(huì)2.要做到員工對(duì)自己心中有數(shù)，不管他們做的好與壞，要做到員工對(duì)自己心中有數(shù)，不管他們做的好與壞， 都要告訴他們好在那里。壞在那里都要告訴他們好在那里。壞在那里3.有功不奪，把工作完成功勞歸大家有功不奪，把工作完成功勞歸大家4.平易近人，信任員工，幫助員工平易近人，信任員工，幫助員工5.實(shí)情相告，將公司現(xiàn)狀告訴員工，使他們把自己變?yōu)閷?shí)情相告，將公司現(xiàn)狀告訴員工，使他們把自己變?yōu)?公司的主人公司的主人6.注意細(xì)節(jié)

31、，充分尊重員工的自尊自由，成就感和自信心注意細(xì)節(jié)，充分尊重員工的自尊自由，成就感和自信心5 改善改善第一節(jié)第一節(jié) 什么是改善？改善的目的、作用及對(duì)象什么是改善？改善的目的、作用及對(duì)象1.什么是改善什么是改善改善改善 一種企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念，用以持續(xù)不斷地改進(jìn)工作方法和人員的效率。豐田的改善定義豐田的改善定義：不滿足于現(xiàn)狀，充分發(fā)揮聰明才智和創(chuàng)造力，不斷追求更高的附加價(jià)值，是發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，解決問(wèn)題的過(guò)程。（生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)鏈條的方方面面 ）2 .改善的目的改善的目的3.改善的作用改善的作用改善作業(yè)方法，使原來(lái)不合理的動(dòng)作或方法得到改善形成良好的工作環(huán)境使生產(chǎn)要素的組合更趨合理，提高作業(yè)效率，生產(chǎn)性向上減少各項(xiàng)

32、費(fèi)用，降低生產(chǎn)成本消除隱患，減少事故和疾病質(zhì)量改善，實(shí)現(xiàn)品質(zhì)向上提高利潤(rùn)B B【教育作用教育作用】培養(yǎng)思考的習(xí)慣樹(shù)立問(wèn)題的意識(shí)形成成本的意識(shí)自我能力的提高提高工作積極性提高個(gè)人能力C【 【人人際際關(guān)系作用關(guān)系作用】 】推進(jìn)上下級(jí)之間對(duì)話，管理與現(xiàn)場(chǎng)結(jié)合促進(jìn)橫向之間交流溝通增進(jìn)同志間合作關(guān)系團(tuán)隊(duì)凝聚力A A【直接作用直接作用】（1）更 好 質(zhì)量提高（2）更便宜 成本削減（3）更容易 作業(yè)性提高（4）更安全 安全性提高（5）更快 節(jié)拍4.改善活動(dòng)對(duì)象改善活動(dòng)對(duì)象、作業(yè)改善:是改善活動(dòng)的起點(diǎn)，是以發(fā)現(xiàn)七種浪費(fèi)為 改善前提、以“五個(gè)為什么”為思考方法、以標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)為改善工具，是以人的作業(yè)性為中心展開(kāi)的

33、系列活動(dòng)。、設(shè)備改善:滿足生產(chǎn)作業(yè)性的需要，滿足作業(yè)改善的需要，使設(shè)備具有人的智慧，在原有的設(shè)備功能基礎(chǔ)上實(shí)施自動(dòng)化的改善第二節(jié)第二節(jié) 問(wèn)題意識(shí)問(wèn)題意識(shí)現(xiàn)狀現(xiàn)狀目前的目前的“應(yīng)有狀態(tài)應(yīng)有狀態(tài)”更高的更高的“理想狀態(tài)理想狀態(tài)”問(wèn)題既定的“應(yīng)有狀態(tài)”（基準(zhǔn)值目標(biāo)）和現(xiàn)實(shí)的差距差差 距距差距差距正正 常常解決問(wèn)題問(wèn)題重新設(shè)定更高的“理想狀態(tài)”（基準(zhǔn)值目標(biāo)），有意識(shí)地 創(chuàng)造出來(lái)的差距2種種問(wèn)題問(wèn)題不滿足現(xiàn)狀，不滿足現(xiàn)狀，不斷挑戰(zhàn)不斷挑戰(zhàn)1.樹(shù)立問(wèn)題意識(shí)樹(shù)立問(wèn)題意識(shí) 是指人們?cè)谡J(rèn)識(shí)活動(dòng)中，經(jīng)常意識(shí)到一些難以解決或疑惑的實(shí)際問(wèn)題及理論問(wèn)題，并產(chǎn)生一種懷疑、困惑、焦慮、探索的心理狀態(tài)，這種心理又驅(qū)使個(gè)體積極

34、思維，不斷提出和解決問(wèn)題的辦法。思維的這種問(wèn)題性心理過(guò)程，稱為問(wèn)題意識(shí)。 u如何強(qiáng)化如何強(qiáng)化問(wèn)題意識(shí)問(wèn)題意識(shí)精心設(shè)疑，善于提問(wèn)打破傳統(tǒng)的思維定勢(shì)提供形成“問(wèn)題”的智能基礎(chǔ)教會(huì)提出“問(wèn)題”的方法技巧學(xué)會(huì)觀察u什么是問(wèn)題什么是問(wèn)題 所謂問(wèn)題，是指“應(yīng)有狀態(tài)”與“實(shí)際狀態(tài)”的差異。u什么是問(wèn)題意識(shí)什么是問(wèn)題意識(shí)2. 發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的方法發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的方法Man Machine Material Method EnvironmentMan Machine Material Method Environment What What （內(nèi)容）. 做什么？ Who Who （時(shí)間，期限）何時(shí)進(jìn)行，何時(shí)完成？ Wher

35、e Where （地點(diǎn)，負(fù)責(zé)部門(mén)）.在何處進(jìn)行？ When When （目的）. .為什么進(jìn)行？ Why Why （人物）.誰(shuí)負(fù)責(zé)？和誰(shuí)一起合作？ HowHow（方法，手段）用什么方法進(jìn)行？ How Much How Much （數(shù)量）多少費(fèi)用？所需數(shù)量？廣度廣度深深度度4M1E4M1E5W1H5W1H面對(duì)問(wèn)題的面對(duì)問(wèn)題的“T”T”型思維型思維u如何發(fā)現(xiàn)問(wèn)題如何發(fā)現(xiàn)問(wèn)題從來(lái)就有的、顯在化的問(wèn)題點(diǎn) （比較簡(jiǎn)單、明顯的，誰(shuí)都能看到的問(wèn)題點(diǎn)）關(guān)聯(lián)部門(mén)以及上級(jí)部門(mén)帶來(lái)的問(wèn)題點(diǎn)（相關(guān)部門(mén)解決其他問(wèn)題過(guò)程中引發(fā)的新的問(wèn)題點(diǎn)）潛在的問(wèn)題點(diǎn) （需要一定的能力才能發(fā)現(xiàn)并使其顯現(xiàn)化的問(wèn)題點(diǎn)）可見(jiàn)的潛在的（水平線）

36、u問(wèn)題的種類問(wèn)題的種類-七種浪費(fèi)現(xiàn)象七種浪費(fèi)現(xiàn)象 浪 費(fèi) 的 種 類 發(fā) 現(xiàn) 浪 費(fèi) 的 視 點(diǎn)不良及返工的浪費(fèi) 有沒(méi)有加工不良？ 有沒(méi)有返工？制造過(guò)剩的浪費(fèi) 有沒(méi)有制造沒(méi)有看板的東西？ 有沒(méi)有工序間的積壓？加工的浪費(fèi) 加工的目的是什么？ 有過(guò)剩及浪費(fèi)的加工嗎？搬運(yùn)的浪費(fèi) 為什么搬運(yùn)？ 搬運(yùn)的方法是否正確？庫(kù)存的浪費(fèi) 預(yù)備品不多嗎？ 看板的枚數(shù)太多，最低庫(kù)存是否有余分？動(dòng)作的浪費(fèi) 上個(gè)及下個(gè)動(dòng)作為什么做？ 為什么會(huì)有動(dòng)作的遲緩？等待的浪費(fèi) 有沒(méi)有等待？ 等待是否明確？u問(wèn)題的表現(xiàn)形式問(wèn)題的表現(xiàn)形式1、動(dòng)作法動(dòng)作法-觀察動(dòng)作中產(chǎn)生的附加價(jià)值 2、距離法距離法-目視或測(cè)量工位、設(shè)備之間的加工距離3

37、、順序法順序法-觀察零件的加工順序、作業(yè)者的加工順序4、重復(fù)法重復(fù)法-反復(fù)觀察、多次觀察、多人/班次地觀察5、計(jì)時(shí)法計(jì)時(shí)法-對(duì)多個(gè)觀察點(diǎn)進(jìn)行時(shí)間的計(jì)時(shí)，查找共性與個(gè)性的問(wèn)題6、高度法高度法-不同的角度觀察現(xiàn)場(chǎng)狀態(tài)，查找物流、安全、工位組織7、重量法重量法-計(jì)量重量在作業(yè)性中的權(quán)重，改善人、設(shè)備之間的分工8、流動(dòng)法流動(dòng)法-觀察零件在工序、器具、車(chē)輛等狀態(tài)中的流動(dòng)方式9、跟蹤法跟蹤法-隨著觀察的問(wèn)題點(diǎn)運(yùn)動(dòng)10、記錄法記錄法-以數(shù)據(jù)說(shuō)話、以現(xiàn)地現(xiàn)物現(xiàn)時(shí)的語(yǔ)言說(shuō)話11、標(biāo)識(shí)法標(biāo)識(shí)法-觀察生產(chǎn)過(guò)程中的各種標(biāo)識(shí)，能否反應(yīng)現(xiàn)場(chǎng)的狀態(tài)12、同步法同步法-觀察設(shè)備、人的工作狀態(tài)，有無(wú)停止點(diǎn)、有無(wú)等待現(xiàn)象13、目

38、視法目視法-觀察現(xiàn)場(chǎng)的“語(yǔ)言狀態(tài)”能否準(zhǔn)確無(wú)誤14、環(huán)境法環(huán)境法-觀察現(xiàn)場(chǎng)的所有環(huán)境因素對(duì)作業(yè)性的影響15、問(wèn)答法問(wèn)答法-交談中了解問(wèn)題的所在，再用現(xiàn)場(chǎng)去證實(shí)l專門(mén)用于問(wèn)題調(diào)查所用，詳細(xì)描述問(wèn)題現(xiàn)狀；l針對(duì)人、機(jī)、料、法幾方面進(jìn)行要因分類；l就影響到安全、質(zhì)量、成本、環(huán)境幾方面因素作出標(biāo)記確認(rèn)；l在現(xiàn)狀分析基礎(chǔ)上制定改善對(duì)策；l分析改善后預(yù)計(jì)在安全、質(zhì)量、生產(chǎn)性、其它方面產(chǎn)生的效果；l選擇最佳方案 問(wèn)題點(diǎn)調(diào)查表1 第三節(jié)第三節(jié) 改善能力改善能力1. 為什么要具備改善能力為什么要具備改善能力是班組長(zhǎng)必備的業(yè)務(wù)能力企業(yè)現(xiàn)實(shí)與發(fā)展的需要2. 改善的方法和工具改善的方法和工具 是以人的動(dòng)作為中心去考慮

39、的、沒(méi)有多余程序的、反復(fù)進(jìn)行的最有效生產(chǎn)方式。它是在當(dāng)前的生產(chǎn)條件下，把人與設(shè)備工裝、工具最有效地利用起來(lái)，用以提高安全、質(zhì)量、效率及降低成本的綜合性指標(biāo)。 標(biāo)準(zhǔn)作業(yè) 2定義定義目的目的l區(qū)分正常與異常 l提高工作質(zhì)量和產(chǎn)品質(zhì)量l提高效率,按節(jié)拍生產(chǎn)l操作者多技能l班組內(nèi)部培訓(xùn)l固化改善成果幾種實(shí)用工幾種實(shí)用工具具l手順書(shū)、作業(yè)組合表、山積表、作業(yè)指導(dǎo)書(shū)、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)卡異常的判斷及處理3l主要包括計(jì)劃、物料、設(shè)備、品質(zhì)、產(chǎn)品、水電等異常情況。生產(chǎn)異常的處理是班組長(zhǎng)日常工作中的重點(diǎn)之一。l班組長(zhǎng)要制定出誰(shuí)都能明白的，什么樣的狀況是正常，什么樣的狀況是異常的判斷標(biāo)準(zhǔn)，并要求全體組員貫徹執(zhí)行。l針對(duì)異常

40、要制定出誰(shuí)該采取什么行動(dòng)的步驟和標(biāo)準(zhǔn)。生產(chǎn)異常處理生產(chǎn)異常處理能否解決？能否解決？分析對(duì)策分析對(duì)策實(shí)施實(shí)施異常報(bào)告異常報(bào)告停線停線記錄記錄相關(guān)部門(mén)相關(guān)部門(mén)巡查確認(rèn)巡查確認(rèn)問(wèn)題發(fā)現(xiàn)問(wèn)題發(fā)現(xiàn)現(xiàn)象把握現(xiàn)象把握YES對(duì)策對(duì)策NO改善的六個(gè)步驟改善的六個(gè)步驟 ) 解決問(wèn)題八個(gè)步驟解決問(wèn)題八個(gè)步驟(QC) 解決問(wèn)題的解決問(wèn)題的八個(gè)步驟八個(gè)步驟4豐田公司解決問(wèn)題豐田公司解決問(wèn)題9個(gè)步驟個(gè)步驟 步驟一步驟一選定問(wèn)題的理由選定問(wèn)題的理由步驟二步驟二把握現(xiàn)狀把握現(xiàn)狀步驟三步驟三 設(shè)定目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)步驟四步驟四分析原因分析原因步驟五步驟五確定方案確定方案步驟六步驟六實(shí)施方案實(shí)施方案步驟七步驟七效果確認(rèn)效果確認(rèn)步驟八步

41、驟八今后計(jì)化（標(biāo)準(zhǔn)化及今后計(jì)化（標(biāo)準(zhǔn)化及管理程序化）管理程序化）PCDA計(jì)計(jì)劃劃實(shí)實(shí)施施檢 查檢 查確確 認(rèn)認(rèn)處處理理選定理由 現(xiàn)狀把握 目標(biāo)設(shè)定 活動(dòng)計(jì)劃 要因解析 對(duì)策檢討與實(shí)施 效果確認(rèn) 標(biāo)準(zhǔn)化管理 反省今后課題 1234567891、確定改善問(wèn)題點(diǎn) 2、現(xiàn)狀分析 3、查找查找要因 4、制定改善方案 5、實(shí)施 6、確認(rèn) 掌握解決問(wèn)題方法（掌握解決問(wèn)題方法（QCQC）的目的的目的l提供解決問(wèn)題的思考方法l不遺漏改善步驟，使改善方案更加嚴(yán)謹(jǐn)l容易形成解決問(wèn)題的標(biāo)準(zhǔn)化模式第一步：選定問(wèn)題的理由第一步：選定問(wèn)題的理由l從眾多問(wèn)題中抓住主要的問(wèn)題進(jìn)行改善-“沒(méi)有問(wèn)題就是最大的問(wèn)題”1、從被列舉出的

42、數(shù)個(gè)問(wèn)題中，依據(jù)影響度、緊急度、擴(kuò)大傾向進(jìn)行評(píng)價(jià)并打出評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)影響度 影響范圍、程度的大小緊急度 不立即采取對(duì)策是否會(huì)導(dǎo)致重大后果 擴(kuò)大傾向 放任不管、其影響、程度將會(huì)擴(kuò)大、維持現(xiàn)狀還是縮?。?=3分 =2分 =1分2、根據(jù)評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)或從實(shí)際考慮哪個(gè)是最應(yīng)該解決的問(wèn)題，抓住主要矛盾，把它作為本次改善的課題 （例）某生產(chǎn)線的問(wèn)題點(diǎn)的評(píng)價(jià)方法（例）某生產(chǎn)線的問(wèn)題點(diǎn)的評(píng)價(jià)方法（=3=3分分 =2=2分分 =1=1分）分） 評(píng)價(jià)項(xiàng)目問(wèn)題4683影響度緊急度擴(kuò)大傾向評(píng)價(jià)車(chē)窗玻璃的裝配延遲1.5回/千臺(tái)電氣配線的裝錯(cuò)0.9件/千臺(tái) 超出基準(zhǔn)值組裝時(shí)的車(chē)門(mén)劃傷5件/千臺(tái) 超出基準(zhǔn)值氣動(dòng)扳手發(fā)生故障1.7件/每

43、班第二步：把握現(xiàn)狀第二步：把握現(xiàn)狀l從現(xiàn)狀的記錄和分析入手-任何對(duì)現(xiàn)狀的修飾都會(huì)影響要因的解析 其它其它分析方法分析方法 要素要素作業(yè)分析作業(yè)分析 真實(shí)真實(shí)記錄原狀記錄原狀 l要原樣記錄工人的作業(yè)順序、在制品、機(jī)械配置以及作業(yè)方法等實(shí)態(tài)，對(duì)現(xiàn)狀不要遺漏任何細(xì)小之處 ；l按時(shí)間推移客觀地反映或描述現(xiàn)實(shí)狀態(tài)的變化與變動(dòng) ；l將收集、整理的資料盡可能用量化的數(shù)字表示出來(lái)，做成可視資料 ；l盡量使用QC工具（圖表）表示，使問(wèn)題顯現(xiàn)化 l在不在不摻雜自己的意見(jiàn)或推測(cè)基礎(chǔ)上，從始至終只記錄現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)態(tài) ；l以工人動(dòng)作為對(duì)象,詳細(xì)分析其作業(yè)要素, 謀求改善作業(yè)方法.l工序分析、路徑分析、流線圖分析、動(dòng)作分析等

44、。l為了認(rèn)真調(diào)查人的動(dòng)作本身的浪費(fèi)現(xiàn)象，可使用動(dòng)作分析法l了解工件的流程及工序的進(jìn)展等全局情況，可采用流線圖分析或路徑分析法等。 第三步：第三步：設(shè)定目標(biāo)設(shè)定目標(biāo) 設(shè)定不同階段的改善目標(biāo)-沒(méi)有目標(biāo)就沒(méi)有方向 制定目標(biāo)時(shí)應(yīng)注意的幾個(gè)問(wèn)題制定目標(biāo)時(shí)應(yīng)注意的幾個(gè)問(wèn)題 非定性化、而是定量化非定性化、而是定量化 必須明確：“做什么”、“什么時(shí)間做完”、“做多少”、“如何做”、“做到什么程度” 注意溝通協(xié)商注意溝通協(xié)商 當(dāng)無(wú)法自行設(shè)定目標(biāo)時(shí)，應(yīng)主動(dòng)與上司或有關(guān)部門(mén)溝通協(xié)商，聽(tīng)取他們的意見(jiàn)，從中得到啟示或幫助 具有時(shí)間節(jié)點(diǎn)具有時(shí)間節(jié)點(diǎn) 所確定的目標(biāo)應(yīng)該具有明確的完成時(shí)間要求，盡量不使用區(qū)間作為時(shí)間目標(biāo) 具有

45、可實(shí)現(xiàn)性 制定的目標(biāo)一定要符合實(shí)際，通過(guò)采取對(duì)策可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，不要做成無(wú)論如何都不可實(shí)現(xiàn)的廢標(biāo) 第四步：第四步：分析原因分析原因 深刻分析造成現(xiàn)狀與基準(zhǔn)目標(biāo)之間的差異，透過(guò)現(xiàn)象看本質(zhì)并追究真正的原因-”五個(gè)為什么“ 查找要因的條件查找要因的條件盡量是重復(fù)作業(yè)-若能在相同條件下重復(fù)作業(yè)，則容易追究原因。但是，若每次的操作方法或時(shí)間不同，在產(chǎn)品很多的情況下，則很難追究原因時(shí)間間隔越短越好-加工之后立即檢查容易發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。問(wèn)題具有發(fā)生時(shí)間越長(zhǎng)越難追究原因的特點(diǎn)要點(diǎn)頭腦風(fēng)暴法-從小原因到大原因以小組的方式開(kāi)動(dòng)腦筋、集思廣益 不受限制地大膽提出相關(guān)聯(lián)的問(wèn)題點(diǎn)，多問(wèn)幾個(gè)為什么？ 層次劃分法-從小原因到大原因

46、現(xiàn)場(chǎng)要素4M來(lái)表示（人、設(shè)備、材料、方法）對(duì)于大問(wèn)題進(jìn)一步整理出中、小原因，并弄清之間的關(guān)系制作要因圖、排列圖 查找要因查找要因的方法的方法追求真因追求真因？：為什么機(jī)器停了？因?yàn)樨?fù)荷過(guò)大，保險(xiǎn)絲斷惡劣。？：為什么會(huì)負(fù)荷過(guò)大？因?yàn)檩S承部門(mén)不夠潤(rùn)滑。？：為什么不夠潤(rùn)滑？因?yàn)闈?rùn)滑油泵吸不上油。？：為什么吸不上油？因?yàn)橛捅脫p壞，松動(dòng)了。？：為什么磨損了？因?yàn)闆](méi)有安裝過(guò)濾器，粉屑進(jìn)去了。頭腦風(fēng)暴法的運(yùn)用頭腦風(fēng)暴法的運(yùn)用頭腦風(fēng)暴法規(guī)則頭腦風(fēng)暴法規(guī)則不批評(píng)別人的意見(jiàn)；歡迎奇特的構(gòu)思；不突出個(gè)人表現(xiàn)，人人參與；注重?cái)?shù)量而不是質(zhì)量。 利用群體的智慧第五步：第五步：確定方案確定方案 不拘泥于前例，不因存在困難而

47、止步，不拘泥于他人的提案，廣泛謀求創(chuàng)造性的想法。集中有限的資源（人、物、信息等）投入改善。要點(diǎn)要點(diǎn)方法方法排除排除組合變更組合變更標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)化合適化合適化自動(dòng)化自動(dòng)化同期化同期化是否存在不必要的工作，如果不做這些對(duì)工作也不會(huì)產(chǎn)生什么影響 (分離與結(jié)合),變換更簡(jiǎn)單的方法。重新對(duì)人、機(jī)、料、法、環(huán)生產(chǎn)要素進(jìn)行組合，使其適合改善目標(biāo)的要求 按標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)方案，考慮改善的全過(guò)程?？紤]不同工序之間生產(chǎn)同期化很重要，如不實(shí)施同期化，則會(huì)產(chǎn)生各工序間的庫(kù)存增大、工人待工等現(xiàn)象，成本加大 努力將人的工作轉(zhuǎn)換為機(jī)械的工作 。 提出對(duì)策方案提出對(duì)策方案根據(jù)分析得出的真正原因，制定多個(gè)備選方案，從不同的角度分析解決問(wèn)

48、題根據(jù)分析得出的真正原因，制定多個(gè)備選方案，從不同的角度分析解決問(wèn)題 ； 評(píng)價(jià)、選擇最佳方案評(píng)價(jià)、選擇最佳方案實(shí)施全部的對(duì)策方案，能否達(dá)成目標(biāo)實(shí)施全部的對(duì)策方案，能否達(dá)成目標(biāo)實(shí)施對(duì)策方案，能否解決部分問(wèn)題、實(shí)現(xiàn)部分目標(biāo)實(shí)施對(duì)策方案，能否解決部分問(wèn)題、實(shí)現(xiàn)部分目標(biāo)可行性、效果、經(jīng)濟(jì)性（成本）、安全性、速度等方面做出評(píng)價(jià)，選擇最佳方案可行性、效果、經(jīng)濟(jì)性（成本）、安全性、速度等方面做出評(píng)價(jià)，選擇最佳方案 制定具體實(shí)施計(jì)劃制定具體實(shí)施計(jì)劃根據(jù)根據(jù)5W1H5W1H制定計(jì)劃，明確誰(shuí)來(lái)做、何時(shí)、何處、為什么、怎么做、做到什么程度制定計(jì)劃，明確誰(shuí)來(lái)做、何時(shí)、何處、為什么、怎么做、做到什么程度步驟步驟第六步：

49、實(shí)施方案第六步：實(shí)施方案向有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)部門(mén)說(shuō)明改善的目的，求得理解支持向有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)部門(mén)說(shuō)明改善的目的，求得理解支持確定項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、定期召開(kāi)進(jìn)度落實(shí)會(huì)議，加強(qiáng)信息溝通確定項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、定期召開(kāi)進(jìn)度落實(shí)會(huì)議，加強(qiáng)信息溝通第七步：第七步： 效果確認(rèn)效果確認(rèn)對(duì)改善過(guò)程要反復(fù)思考，不要輕易下結(jié)論 要認(rèn)真核對(duì)既定目標(biāo)與改善實(shí)效的差距 改善效果的確認(rèn)征求操作者改善意見(jiàn)，做好相應(yīng)的培訓(xùn)征求操作者改善意見(jiàn)，做好相應(yīng)的培訓(xùn)如果沒(méi)有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，不要隱瞞失敗，馬上尋找原因，立即改正 對(duì)已經(jīng)取得的成果，是否編制并執(zhí)行了標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，防止回落到改善前狀態(tài) 對(duì)已經(jīng)取得的成果，是否編制并執(zhí)行了標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，防止回落到改善前狀態(tài)明確

50、目的后明確目的后進(jìn)進(jìn)行改善行改善進(jìn)進(jìn)行什么行什么樣樣的改善的改善？明確改善的目的明確改善的目的設(shè)設(shè)定定評(píng)評(píng)價(jià)指價(jià)指標(biāo)標(biāo)成果成果確確認(rèn)認(rèn)2. 2. 基于事實(shí)進(jìn)行本質(zhì)改善基于事實(shí)進(jìn)行本質(zhì)改善現(xiàn)地現(xiàn)物問(wèn)題把握現(xiàn)地現(xiàn)物問(wèn)題把握 5個(gè)個(gè)為為什么什么 真因追究真因追究現(xiàn)地現(xiàn)物現(xiàn)地現(xiàn)物改善実施改善実施認(rèn)為認(rèn)為可以就可以就馬馬上行上行動(dòng)動(dòng)朝著目標(biāo)方向不花或少花費(fèi)用首先做做看不要忘記確保安全、確保質(zhì)量解決問(wèn)題應(yīng)注意的基本原則解決問(wèn)題應(yīng)注意的基本原則第八步：今后計(jì)劃第八步：今后計(jì)劃維持維持 在改善過(guò)程中形成的概念、方法等用規(guī)則的形式確定下來(lái)加以標(biāo)準(zhǔn)化并嚴(yán)格執(zhí)行 橫展橫展 把通過(guò)改善認(rèn)為比較好的方法，向其它崗位、部

51、門(mén)橫向展開(kāi)，以點(diǎn)帶面、成果共享 問(wèn)題問(wèn)題再發(fā)現(xiàn)再發(fā)現(xiàn) 提出更高的挑戰(zhàn)目標(biāo)，發(fā)現(xiàn)新的差距和問(wèn)題點(diǎn)，為進(jìn)一步改善確立課題 解決問(wèn)題解決問(wèn)題(QC)(QC)的十條訓(xùn)言的十條訓(xùn)言 “沒(méi)有問(wèn)題”是說(shuō)謊。問(wèn)題無(wú)處不在，所以要積極的尋找問(wèn)題。 百個(gè)直覺(jué)不如一個(gè)正確數(shù)據(jù)。要認(rèn)真觀察現(xiàn)場(chǎng)、現(xiàn)物，使用數(shù)據(jù)正確的把握實(shí)際情況。 赤手空拳無(wú)法取勝。要認(rèn)真學(xué)習(xí)QC手法，有效徹底的充分利用。 還是專業(yè)技能最重要。要充分掌握專業(yè)技巧、技能、技術(shù)并隨時(shí)磨練提高。 “欲速則不達(dá)。要切實(shí)的解決問(wèn)題的順序逐步解決。 不要光盯在對(duì)策上。要清醒的分析原因，找到真正原因后再采取對(duì)策。 電腦再好也不會(huì)出主意想辦法。所以要注重創(chuàng)意工夫。 想

52、法合理但不具體進(jìn)行推進(jìn)的話會(huì)停止不前。要使用QC思路進(jìn)行推進(jìn)。 不能只要求部下去做。要自己迎難而上，積極推進(jìn)。 不能輕易灰心。要契而不舍堅(jiān)持到成功。 改善活動(dòng)改善活動(dòng)形式形式合理化建議制度QC小組活動(dòng)1.1. 合理化建議是附帶解決方案的合理化建議是附帶解決方案的改進(jìn)建議改進(jìn)建議. .2. 2. 合理化建議可以由員工個(gè)人或小合理化建議可以由員工個(gè)人或小組提出組提出. .3. 3. 發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題，但沒(méi)有解決方案，發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題，但沒(méi)有解決方案，則由則由QCQC小組來(lái)解決小組來(lái)解決. .p 合理化建議的程序合理化建議的程序確認(rèn)問(wèn)題（管理者）確認(rèn)問(wèn)題（管理者）調(diào)查問(wèn)題（個(gè)人或調(diào)查問(wèn)題（個(gè)人或QC小組）小組）

53、提出想法（管理者督促、激勵(lì)）提出想法（管理者督促、激勵(lì)）集中意見(jiàn)（管理者主持，部下選擇）集中意見(jiàn)（管理者主持，部下選擇）提出改善方案（由個(gè)人或提出改善方案（由個(gè)人或QC小組）小組）個(gè)人或個(gè)人或QC小組提出問(wèn)題小組提出問(wèn)題合理化建議及QC活動(dòng)5p 合理化建議制度合理化建議制度-激勵(lì)激勵(lì)獎(jiǎng)金體現(xiàn)形式榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)形式提拔體現(xiàn)形式培訓(xùn)體現(xiàn)形式集中性定期性適時(shí)性隨時(shí)性領(lǐng)導(dǎo)的激勵(lì)企業(yè)的激勵(lì)社會(huì)的激勵(lì)p合理化建議制度的優(yōu)點(diǎn)合理化建議制度的優(yōu)點(diǎn)通過(guò)審查的過(guò)程，形成一般作業(yè)人員與專門(mén)工作人員之間的親密關(guān)系。這是因?yàn)椋缢岢龅母纳苾?nèi)容如果有必要變更設(shè)計(jì)的話，專門(mén)工程師就立即討論這個(gè)方案。合理化建議每月按規(guī)則審查，結(jié)果馬上發(fā)表。合理化建議制度通過(guò)每個(gè)員工或者小組發(fā)揮作用，各小組的監(jiān)督人員對(duì)部