企業(yè)ERP核心管理---打造先進(jìn)的企業(yè)物控管理體系V1.0-第一篇

1、P1P2制造不準(zhǔn)時(shí) 我們制造的零部件中超過50的都得延期完工。 這樣必然會(huì)延誤最后交貨期。 為那些延期交貨的產(chǎn)品和未完工的產(chǎn)品提供更多地方存放。延長提前期增加庫存量存貨周轉(zhuǎn)慢 企業(yè)的生產(chǎn)資金奇缺。會(huì)計(jì)師發(fā)現(xiàn)他們的流動(dòng)資金在半年中從5000萬元急劇增加到8000萬元。組裝不齊套大約有20多套產(chǎn)品在不同的生產(chǎn)線上同時(shí)生產(chǎn)，總裝這些產(chǎn)品需要的零部件，大部分已經(jīng)備好，但是因?yàn)槎既鄙僖欢€(gè)小部件，所以還未完工。某某大型成套設(shè)備制造商的生產(chǎn)主管談到該企業(yè)生產(chǎn)過程時(shí)，提出存在的問題：大型成套設(shè)備制造商的生產(chǎn)主管談到該企業(yè)生產(chǎn)過程時(shí)，提出存在的問題： 不得不延長計(jì)劃準(zhǔn)備期，生產(chǎn)車間、總裝車間、輔助生產(chǎn)部門必須

2、提前6周安排生產(chǎn)計(jì)劃和進(jìn)行生產(chǎn)準(zhǔn)備。 總裝車間經(jīng)常等待，無人知道何時(shí)能完工交貨。客戶等得不耐煩，開始取消定單。 為了使生產(chǎn)線不至于停產(chǎn)，盡量提前生產(chǎn)一些零部件，以備急需。庫房里很快就堆滿了各種零部件。存貨成本、生產(chǎn)成本急劇增，造成流動(dòng)資金劇增P3生產(chǎn)不準(zhǔn)時(shí) 提前個(gè)多月加班生產(chǎn)出來的零部件，由于生產(chǎn)中暫時(shí)不需要，只得再存入生產(chǎn)庫中。缺料不明確延誤生產(chǎn)交期 之所以加班突擊把它們生產(chǎn)出來，是因?yàn)樗鼈冊(cè)谌奔碇?，屬于已?jīng)誤期的零件，實(shí)際上總裝急需的零部件只是其中的很少一部分。 盡管他們知道加班生產(chǎn)出來的的并非都是急需的，但他們不知道急需的是什么，除非在總裝線上已經(jīng)發(fā)現(xiàn)的缺件。等到他們知道急需的是什么的

3、時(shí)候，已經(jīng)對(duì)最后交貨期產(chǎn)生了影響。生產(chǎn)部門沒有在需要的時(shí)間制造出需要的產(chǎn)品生產(chǎn)效率低 因?yàn)殚L期加班突擊，生產(chǎn)工人極度疲勞。產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，生產(chǎn)設(shè)備過了維修期而無法安排計(jì)劃維修。帶病運(yùn)轉(zhuǎn)的設(shè)備大量增加，維修工人必須增加。管理誤判企業(yè)的經(jīng)理得到報(bào)告他們的生產(chǎn)能力不夠需要增加新的生產(chǎn)設(shè)備；流動(dòng)資金短缺，需要追加更多的資金：庫房不夠，需要新建庫房；生產(chǎn)人員短缺，需要增加熟練生產(chǎn)工人；某某定單又得推遲交貨，因延誤交貨期，客戶取消了定貨計(jì)劃。P4P5P6n中國企業(yè)經(jīng)過15年的ERP推行，從MIS/MRP1/MRP2/ERP系統(tǒng)的推行，基本完成了進(jìn)銷存、財(cái)務(wù)、成本、生產(chǎn)領(lǐng)料的管理應(yīng)用，從電算化的角度已很大層

4、度地提高企業(yè)的核算能力、工作效率。物控管理APS+MES+WMS生產(chǎn)領(lǐng)料、成本完成業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化完成財(cái)務(wù)核算快捷化始終是企業(yè)經(jīng)營者的痛財(cái)務(wù)、進(jìn)銷存完成業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)化n為了支持ERP生產(chǎn)制造系統(tǒng)的運(yùn)行，讓各項(xiàng)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)快速進(jìn)入ERP系統(tǒng)，推行APS+MES+WMS系統(tǒng)，以提高生產(chǎn)計(jì)劃人員的決策能力。P7企業(yè)物企業(yè)物控所控所面臨的挑戰(zhàn)面臨的挑戰(zhàn)1傳統(tǒng)傳統(tǒng)ERP系統(tǒng)的系統(tǒng)的局限性局限性2高效的物控管理體現(xiàn)高效的物控管理體現(xiàn)34打造完整的物控管理體系打造完整的物控管理體系114物控七大手法實(shí)機(jī)演練場(chǎng)景物控七大手法實(shí)機(jī)演練場(chǎng)景75P8多品種少數(shù)量的生產(chǎn)混合排產(chǎn)難度大無法如期交貨，太多“救火式”加班訂單需要

5、太多的跟催生產(chǎn)優(yōu)先順序頻繁改變生產(chǎn)優(yōu)先順序頻繁改變?cè)ㄓ?jì)劃無法執(zhí)行原定計(jì)劃無法執(zhí)行庫存不斷增加，卻常常缺關(guān)鍵物料生產(chǎn)周期太長，提前期無限膨脹P9多品種小批量按單生產(chǎn)特點(diǎn)1.多品種并行2.資源共享。3.定單結(jié)果和生產(chǎn)周期的不確定性。4.物料需求變化多變，導(dǎo)致采購延遲嚴(yán)重。多品種小批量按單生產(chǎn)的難點(diǎn)1.動(dòng)態(tài)工藝路線規(guī)劃與虛擬單元的部署。2.緊急插單、設(shè)備故障、瓶頸漂移。3.瓶頸的識(shí)別與漂移：生產(chǎn)之前與生產(chǎn)過程中。4.多層次瓶頸：裝配線瓶頸、零件的虛擬線瓶頸，如何協(xié)調(diào)耦合。5.生產(chǎn)排程：不能僅考慮瓶頸，也要考慮非瓶頸資源的影響。P10物控管理精細(xì)化物控管理精細(xì)化程度不夠程度不夠P11訂單變更訂單變更

6、數(shù)量變更數(shù)量變更交期變交期變更更計(jì)計(jì)劃劃變更變更數(shù)量變更數(shù)量變更交期變交期變更更設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)變更變更結(jié)構(gòu)變更結(jié)構(gòu)變更作業(yè)異作業(yè)異常常超量消耗超量消耗不良報(bào)廢不良報(bào)廢其他領(lǐng)用其他領(lǐng)用客訴補(bǔ)貨客訴補(bǔ)貨生產(chǎn)方式生產(chǎn)方式邊研發(fā)邊研發(fā)邊備料邊備料邊生產(chǎn)邊生產(chǎn)分段式采分段式采購購先訂半成品先訂半成品后交付成品后交付成品客戶客戶Forecast不太準(zhǔn)確不太準(zhǔn)確一天一一天一變變P12責(zé)任判定標(biāo)準(zhǔn)（異?，F(xiàn)象）責(zé)任歸屬部門未及時(shí)確認(rèn)零件樣品、設(shè)計(jì)錯(cuò)誤或疏忽、設(shè)計(jì)延遲、設(shè)計(jì)臨時(shí)變更、設(shè)計(jì)資料未及時(shí)完成、其他因設(shè)計(jì)開發(fā)原因?qū)е碌漠惓＜夹g(shù)開發(fā)部生產(chǎn)計(jì)劃日程安排錯(cuò)誤、臨時(shí)變換生產(chǎn)安排、物料進(jìn)貨計(jì)劃錯(cuò)誤造成物料斷料而停工、生產(chǎn)

7、計(jì)劃變更未及時(shí)通知相關(guān)部門、未發(fā)制造命令、其他因生產(chǎn)安排或物料計(jì)劃而導(dǎo)致的異常生產(chǎn)管理部采購下單太遲導(dǎo)致斷料、進(jìn)料不全導(dǎo)致缺料、進(jìn)料品質(zhì)不合格、廠商未進(jìn)貨或進(jìn)錯(cuò)物料、未下單采購、其他因采購業(yè)務(wù)疏忽所致的異常采購部料賬錯(cuò)誤、備料不全、物料查找時(shí)間太長、未及時(shí)點(diǎn)收供應(yīng)商進(jìn)料、物料發(fā)放錯(cuò)誤、其他因倉儲(chǔ)工作疏忽所致的異常倉儲(chǔ)部工作安排不當(dāng)造成零件損壞、操作設(shè)備儀器不當(dāng)、造成故障生產(chǎn)車間物控管理的應(yīng)變速度越慢，表示公司損失范圍就越大P13企業(yè)物企業(yè)物控所控所面臨的挑戰(zhàn)面臨的挑戰(zhàn)1傳統(tǒng)傳統(tǒng)ERP系統(tǒng)的系統(tǒng)的局限性局限性2高效高效的物控管理的物控管理體現(xiàn)體現(xiàn)34打打造造完整完整的物控管理的物控管理體系體系1

8、14物控七大手法實(shí)機(jī)物控七大手法實(shí)機(jī)演練場(chǎng)景演練場(chǎng)景75P14 資材類料品的供給和需求之間達(dá)到關(guān)系，避免停工待料，避免積壓存貨，提高存貨周轉(zhuǎn)率，避免發(fā)生報(bào)廢損失，。目的：目的： 是為了達(dá)到將貨品交付給客戶。依據(jù)客戶的交貨需求及生管的排產(chǎn)日程數(shù)據(jù)，有效控管所有資材類料品能，讓制造部門（包括委外加工廠商）能夠按照生管排程計(jì)劃。職能：職能： P15并非僅僅局限于原材料的備料需求管理，而是包括所有的物流控管。包括：制成品半成品原材料商品客供品間接物料等等。范范圍圍： P1620世紀(jì)70年代MRPI物料需求計(jì)劃管理技術(shù)Material Requirement PlanningMRPII制造資源規(guī)劃管理技

9、術(shù)Manufacturing Resources PlanningJIT零庫存和SCM供銷鏈管理技術(shù)Just In Time & Supply Chain Management20世紀(jì)90年代21世紀(jì)P17一一MRPIMRPI物料需求計(jì)劃管理技術(shù)物料需求計(jì)劃管理技術(shù)： Material Material Requirement Requirement PlanningPlanning中長期中長期備料備料計(jì)劃：計(jì)劃：是針對(duì)三或六個(gè)月以內(nèi)的備料需求。短期短期備料備料計(jì)劃：計(jì)劃：是針對(duì) 30或 45天以內(nèi)的備料需求。即即期備料期備料計(jì)劃：計(jì)劃：是針對(duì)未來 3或 7天以內(nèi)的備料需求針對(duì)原材料的

10、需求原材料的需求規(guī)劃其備料需求計(jì)劃，包括中長期備料計(jì)劃、短期備料計(jì)劃、即期備料計(jì)劃P18二二MRPIIMRPII制造資源規(guī)劃管理技術(shù)制造資源規(guī)劃管理技術(shù)：Manufacturing Resources Manufacturing Resources PlanningPlanning針對(duì)整體制造資源整體制造資源的需求進(jìn)行規(guī)劃，包括原材料半成品制成品商品間接物料的備料需求，以及對(duì)于機(jī)器設(shè)備模具工裝人力資源外協(xié)廠商等等內(nèi)部和外部資源都依據(jù)客戶訂單或其滾動(dòng)式備料計(jì)劃的交期需求進(jìn)行合理的規(guī)劃運(yùn)用MRPII和MRPI的差異在于其包括的范圍領(lǐng)域較全面，但是理論基礎(chǔ)是一樣的P19三三JITJIT零庫存和零庫存

11、和SCMSCM供銷鏈管理技術(shù)供銷鏈管理技術(shù)： Just Just In Time & Supply Chain In Time & Supply Chain ManagementManagement針對(duì)笨重、貴重、體積較龐大的料品笨重、貴重、體積較龐大的料品，采用J.I.T零庫存的物控管理模式，對(duì)于具備前述特性以外的料品采用SCM供銷鏈的VMI物控管理模式，讓公司庫存品的數(shù)量幾乎接近于零，大幅度降低存貨積壓的可能性，同時(shí)又能讓生管排程計(jì)劃能如期生產(chǎn)，如期交貨J.I.T零庫存和SCM供銷鏈管理的差異在于前者必須有Blank P/O，后者則可以沒P/OP20J.I.TJ.I.T零庫

12、存零庫存SCMSCM供銷鏈管理和供銷鏈管理和MRPIMRPI的差異在于：的差異在于：1. J.I.T零庫存管理僅僅把庫存積壓在供料廠商的倉庫把庫存積壓在供料廠商的倉庫，減少公司本身搬運(yùn)的人力和存置成本，對(duì)世界資源節(jié)約并沒有任何特殊意義供料廠商則必然將其所增加的成本負(fù)荷轉(zhuǎn)嫁到購買方公司尤其在中心工廠生產(chǎn)計(jì)劃不準(zhǔn)確時(shí)，問題更顯得嚴(yán)重 2. S.C.M供銷鏈管理則是將動(dòng)態(tài)式的備料需求計(jì)劃提供廠商，廠商依據(jù)需求交期把存貨交運(yùn)到公司或第三方倉庫存貨交運(yùn)到公司或第三方倉庫，庫存帳則記在供料廠商頭上，再按實(shí)際領(lǐng)用數(shù)據(jù)進(jìn)行結(jié)算第三方倉庫的存置成本一樣歸供料廠商負(fù)擔(dān)J.I.T和SCM要真正發(fā)揮效益，最關(guān)鍵在于準(zhǔn)

13、確的生產(chǎn)排程計(jì)劃，否則將造成嚴(yán)重困擾P21n物控管理手法單一：MRP再生法MRP凈變法齊套分析安全存量法MTO/ETOABC分析法呆滯料分析無法應(yīng)變小批量訂單生產(chǎn)模式下BOM結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定，為達(dá)到快速交貨目標(biāo)而庫存成本過高P22n物控管理技術(shù)局限性： MRP只能透過手工安排好的MPS主生產(chǎn)計(jì)劃做為 MRP2 備料需求計(jì)劃的核算依據(jù),不能以所有料品的供需平衡數(shù)據(jù)為核算MRP2備料需求計(jì)劃的依據(jù)。 采用靜態(tài)數(shù)據(jù)管理靜態(tài)數(shù)據(jù)管理模式 ，對(duì)MRP數(shù)據(jù)、營業(yè)、采購、生產(chǎn)、庫存信息不能動(dòng)態(tài)管理。不能及時(shí)處理因研發(fā)、生產(chǎn)、質(zhì)量異常而造成物料管控的異常 MRP核算速度緩慢，不具備高速應(yīng)變能力. MRP運(yùn)算缺乏彈性

14、 MRP取數(shù)邏輯單一，同一種單據(jù)在不同場(chǎng)景下是否為供給或需求，導(dǎo)致有許多供給、需求數(shù)據(jù)沒有納入計(jì)算。絕大多數(shù)企業(yè)依然使用EXECL編制備料計(jì)劃，MRP2計(jì)算出的結(jié)果無人敢用P23庫存成本越來越高，但價(jià)值卻以每周1%的速度下降訂單變更如何應(yīng)變？計(jì)劃變更如何應(yīng)變？產(chǎn)品設(shè)計(jì)變更如何應(yīng)變？客戶滾動(dòng)式備料計(jì)劃變更如何應(yīng)變？邊研發(fā)邊備料邊生產(chǎn)如何應(yīng)變？ 產(chǎn)品BOM錯(cuò)誤如何應(yīng)變？P24一. 五大業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化銷售預(yù)測(cè)合理的交期全局跟蹤訂單的執(zhí)行狀態(tài)需求與訂單1配置客戶化BOMEOM轉(zhuǎn)化至生產(chǎn)BOM有效控制ECN變更工程管理2“交期”、“資源瓶頸”、“物料短缺”的沖突與協(xié)調(diào)“資源瓶頸”與“物料瓶頸”的優(yōu)化排程

15、插單與訂單變更的處理生產(chǎn)計(jì)劃與生產(chǎn)控制3P25一. 五大業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化供應(yīng)商的管理物料延遲、缺料的控制MRP運(yùn)算不準(zhǔn)確的控制加強(qiáng)對(duì)及時(shí)到貨率的控制采購計(jì)劃與采購控制4物、帳一致的控制物料配套的預(yù)警庫存周轉(zhuǎn)率的控制倉儲(chǔ)與物流5P26二. 職能優(yōu)化訂單評(píng)審后才能接單銷售部1只接受生產(chǎn)計(jì)劃部的指令生產(chǎn)部2加強(qiáng)生產(chǎn)計(jì)劃部門對(duì)生產(chǎn)部的領(lǐng)導(dǎo)作用生產(chǎn)計(jì)劃部3加強(qiáng)與生產(chǎn)計(jì)劃部門的溝通加強(qiáng)對(duì)在途物料的管理采購部4P27企業(yè)物企業(yè)物控所控所面臨的挑戰(zhàn)面臨的挑戰(zhàn)1傳統(tǒng)傳統(tǒng)ERP系統(tǒng)的系統(tǒng)的局限性局限性2高效高效的物控管理的物控管理體現(xiàn)體現(xiàn)34打打造造完整完整的物控管理的物控管理體系體系114物控物控七大手法實(shí)機(jī)七大

16、手法實(shí)機(jī)演練場(chǎng)景演練場(chǎng)景75P28早上業(yè)務(wù)在客戶公司談業(yè)務(wù)，下午已經(jīng)把樣品送交客戶？如果產(chǎn)品果真復(fù)雜的話,至少能比同業(yè)提早幾天達(dá)成樣品交貨目標(biāo)。從業(yè)務(wù)獲得客戶對(duì)產(chǎn)品的規(guī)格需求，到發(fā)出采購訂單，僅僅需要短短的幾分鐘，用速度獲取更多的商機(jī)，戰(zhàn)勝競爭對(duì)手?？蛻粼儐枺骸救绻掠唵芜^來，何時(shí)能安排交貨？】，但未確定是否把訂單下給公司在此情況下如何執(zhí)行MRP2備料需求核算作業(yè)進(jìn)行備料需求和生產(chǎn)計(jì)劃的模擬？既滿足業(yè)務(wù)部門對(duì)客戶的答交要求，又不影響ERP系統(tǒng)的正常運(yùn)作。客戶訂單屬于專案項(xiàng)目，需要一邊研發(fā)設(shè)計(jì)，一邊備料，一邊投產(chǎn)，進(jìn)行滾動(dòng)式MRP2,進(jìn)行動(dòng)態(tài)的需求分析?？蛻粢訮/O Bank模型分段下訂單，如何處理客戶分段下訂單的MRP2備料需求核算作業(yè)？P29客戶提出訂單發(fā)生變更，需能快速產(chǎn)生備料需求差異并提出解決方案?？蛻粲唵蜶un MRP備料需求完畢后，發(fā)現(xiàn)BOM表錯(cuò)誤,能快速重展MRP，產(chǎn)生備料需求差異。銷售計(jì)劃發(fā)生變