職業(yè)經(jīng)理人領(lǐng)導力培訓課程

1、第一部分第一部分 管理者角色認知管理者角色認知（如何做一名職業(yè)經(jīng)理人）（如何做一名職業(yè)經(jīng)理人）新經(jīng)濟時代對管理者的挑戰(zhàn)職業(yè)經(jīng)理人首先要組織好自己職業(yè)經(jīng)理人必須組織好部署管理的基本概念管理的基本概念杜拉克：管理是把事情做對。 領(lǐng)導是做對的事情?，F(xiàn)代管理的重點時間?，F(xiàn)代企業(yè)的核心競爭力快速應變能力?，F(xiàn)代企業(yè)的基本目標創(chuàng)造價值。知識經(jīng)濟背景下，企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基本條件知識的擁有量、學習新知識的能力、知識創(chuàng)新的能力。一次創(chuàng)業(yè)存在的問題一次創(chuàng)業(yè)存在的問題1、企業(yè)文化尚未形成2、缺少戰(zhàn)略規(guī)劃3、目標和計劃無重點4、職責、職權(quán)不清5、目標管理控制能力弱6、多頭領(lǐng)導普遍7、超級指揮常見8、經(jīng)理忙于事務9、缺合

2、格的管理干部10、上下溝通不夠11、橫向協(xié)調(diào)不順12、物質(zhì)激勵為主如何做一名出色主管如何做一名出色主管 組織好自己 目標 績效 人員 團隊 組織好自己 管理 管理 管理 管理 計劃 在職輔導 激勵 建立 角色 時間 自我 管理 有效 認知 管理 認知 解決問題 溝通 工作 網(wǎng)站 授權(quán) 員工職 業(yè)生涯 年終績效評估 規(guī)劃 新經(jīng)濟帶來的企業(yè)管理變革新經(jīng)濟帶來的企業(yè)管理變革管理目標的變革：由近期 遠期，又創(chuàng)造利潤創(chuàng)造價值。管理對象：人由勞動力人力資源人力資本。管理：監(jiān)控型轉(zhuǎn)向授權(quán)型潛能開發(fā)、人力資本價值增值。管理激勵：由近期激勵長期激勵。 體力結(jié)合腦力結(jié)合感情結(jié)合精神結(jié)合管理重點：硬管理軟管理。管理

3、者角色：管理他人教練顧問伙伴。管理考核：單一的獎酬系統(tǒng)獎酬系統(tǒng)及發(fā)展系統(tǒng)結(jié)合管理者素質(zhì)：一般經(jīng)理人職業(yè)經(jīng)理人企業(yè)競爭力：由物力快速應變能力企業(yè)組織：金字塔的權(quán)利型組織扁平化組織、學習 型團隊企業(yè)合作：一般合作國際戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)穩(wěn)定機智：規(guī)章制度共同的愿景、管理創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)：企業(yè)組織網(wǎng)絡(luò)化分享信息、共同合 作工作流程改造 活動虛擬性（虛擬經(jīng)營、虛擬組織）員工隊伍：被動執(zhí)行參及管理自我管理主管扮演的三大角色（一）主管扮演的三大角色（一）信息溝通角色及時將上級指令傳達到下級，變?yōu)椴繉俚男袆印Ｑ杆賹⑹袌鲂畔⒓安繉偾闆r反饋到上級，以供上級決策用。橫向部門之間及時交流信息、進展情況以便更好協(xié)作，并及市場

4、發(fā)生聯(lián)絡(luò)。主管扮演的三大角色（二主管扮演的三大角色（二）人際關(guān)系角色在上級面前是被領(lǐng)導者，完成上級指令，在下級面前是領(lǐng)導者，下達指令并對結(jié)果負責。在同級面前，協(xié)作者的角色。在用戶面前是公司形象的代表，代表公司履行各項職責。主管扮演的三大角色（三）主管扮演的三大角色（三）決策者角色將上級下達任務轉(zhuǎn)化為部門目標，并有效解決目標實施中的問題。幫助解決部屬目標實施中遇到的問題。要善于發(fā)現(xiàn)將來的問題，并將問題轉(zhuǎn)化機會，作為制定規(guī)劃的依據(jù)。主管的三大能力主管的三大能力專業(yè)能力：解決問題，實現(xiàn)最終結(jié)果的保障決策能力：企業(yè)持續(xù)發(fā)展的保障溝通能力：創(chuàng)造顧客價值的保障績效管理流程圖績效管理流程圖公司文化 發(fā)展 理

5、念 系統(tǒng) 戰(zhàn)略 年度 部門 個人 個人理 完成 明年目標 規(guī)則 目標 目標 目標 解承諾 任務 工作目標 個人發(fā)展 目標目標：什么 職務分析 年度評估 何時 說明書 評估面談 獎勵 何地 系統(tǒng)計劃：如何 職務 何人 評估 薪酬管理者的角色轉(zhuǎn)換管理者的角色轉(zhuǎn)換專才 通才依靠努力 依靠團隊建立工作網(wǎng)絡(luò)，利用他人的手去實現(xiàn)組織目標。善做具體業(yè)務工作 做管理、領(lǐng)導工作，反之花較少的時間做具體業(yè)務工作。對技術(shù)性強的職業(yè) 對管理職業(yè)有認同感。管理及領(lǐng)導管理及領(lǐng)導一、管理 1.管理的范圍在于把事情做好，且注重效果和效率。 2.管理是分析、推理、規(guī)劃及應用。 3.當情況惡化時，管理層壓力加大，反彈度提高、信任

6、度及成功率則降低。 管理層施壓 目 指 紀 政 標 標 律 策 理想 現(xiàn)況 問 困 情 混 題 難 緒 亂 員工反彈管理及領(lǐng)導管理及領(lǐng)導 二、領(lǐng)導 1.領(lǐng)導包括自我領(lǐng)導及領(lǐng)導他人。 2.領(lǐng)導是確定所要做的事是否正確。 3.有效的領(lǐng)導需要給予方針和指引。 4.尤其在日新月異的大環(huán)境中，如何為組織選定正確的走向。 理想 明確 使命 前途 個 環(huán) 管 組 人 境 理 織 達成共識 采取行動A：了解互抵的力量 B：運用管理執(zhí)行方案管理五項職能管理五項職能計劃：挑戰(zhàn)自我、從三大方面確立目標運用 SMART制定行動計劃。 運用平衡計分卡將公司戰(zhàn)略及員工目標緊密結(jié) 合在一起。 建立高執(zhí)行力的目標管理體系。

7、確保計劃及公司目標一致。 建立信息反饋系統(tǒng)提高計劃的應變調(diào)整。 提高部屬對目標的責任心及承諾。 愿景管理組織：有效組織人、財、物、信息、時間等各項資源。 不斷完善組織結(jié)構(gòu)，進行流程再造。 職務分析職務說明書。 委派職權(quán)、明確協(xié)調(diào)關(guān)系。 人員選拔。 HR規(guī)劃。 工作設(shè)計。 學習型團隊建設(shè)。管理五項職能管理五項職能指導：建立有效的溝通網(wǎng)絡(luò)。上情下達、下情上達、上下步調(diào)一致。 激勵部屬。 在職指導。 職業(yè)生涯（部屬）指導。 授權(quán)。 培訓。協(xié)調(diào)：加強部門內(nèi)、部門間的協(xié)調(diào)。 沖突處理。 自我協(xié)調(diào)。 內(nèi)部用戶觀點工作流程變革。 團隊協(xié)作?？刂疲涸O(shè)立標準。季度績效面談制度定期信息反饋、輔導績效評估。 自我控

8、制。第二部分第二部分 時間管理時間管理現(xiàn)代管理的重點 時間企業(yè)核心競爭力快速應變能力。明天的時間機遇。今天的時間速度、效率、金錢。時差也是一種競爭力。企業(yè)面臨的一大挑戰(zhàn)提升企業(yè)的快速執(zhí)行能力。杜拉克關(guān)于時間管理的論述杜拉克關(guān)于時間管理的論述一個人的才能，唯有有條理、有系統(tǒng)的工作， 才能有效。唯有有效性，才能將這些資源轉(zhuǎn)化為成果。把事情做對 做對的事情。管理者本身并不生產(chǎn)有效用的產(chǎn)品。管理者的產(chǎn)品只有透過他人 把他人的產(chǎn)品作為投入，轉(zhuǎn)換成另一種產(chǎn)出，才有意義、有價值。管理者工作不能以數(shù)量、成本界定，而是以成果來界定。時間的特點一項限制因素。最稀有的資源。租不到、借不到、也不可能從其它方面取得。供

9、給沒有彈性。時間供需、沒有價格可資調(diào)節(jié)。無法貯存。時間永遠是最短缺的。沒有替代品。任何事情都少不了時間。時間管理時間管理第一代時間管理備忘錄型 特點：紙條或備忘錄本，一方面順其自然，一方面追緊時間安排。第二代時間管理事先規(guī)劃安排行程 特點：制定合適的目標及計劃，講究效率、明確責任。第三代時間管理規(guī)劃、指定優(yōu)先順序，操之在我。 特點：明確價值觀，制定中、長、短期目標，將每天的活動排出優(yōu)先順序，有詳盡的計劃表，組織表。 第三代時間管理最大的貢獻是將目標及計劃置于價值觀之上。第四代時間管理第四代時間管理注重單位時間的價值，而非單位時間的效率（一二象限）超越時空（今天要管理明天的時間，第二象限）以人為

10、本的時間觀（人的價值觀統(tǒng)一）系統(tǒng)的而非個人的時間管理四象限工作性質(zhì)分析四象限工作性質(zhì)分析急迫不急迫重 要緊急狀況迫切問題限制完成的會議或工作準備工作計劃預防措施價值觀的澄清人際關(guān)系的建立增強自己的能力不重要造成干擾的事、電話信件、報告會議許多迫在眉睫的急事符合別人期望的事忙碌瑣碎的事廣告函件電話浪費時間逃避性的活動管理者時間管理的要點管理者時間管理的要點貫徹第二象限時間管理法。經(jīng)理人必須將時間從1、3、4象限向第2象限轉(zhuǎn)移。經(jīng)理人時間管理現(xiàn)狀分析。37項浪費時間的因素分析。經(jīng)理人的時間生命輪。經(jīng)理人的職業(yè)生涯規(guī)劃。案例分析案例分析第一步：將各項工作按其價值的大小一分為二，1、2象限為重要；3、

11、4象限為不重要。第二步：根據(jù)各項工作的完工期限，遠近分為1、4為急迫的；2、3為不急迫的。 重要 重要、不急 重要、緊急 不重要、不急 不重要、急案例分析案例分析第三步對王的工作定位，并分析其工作現(xiàn)狀 重要 共進午餐，討論促銷會策略1.5H 及華金公司討論定價3H 商討索賠案處理1H 中實公司的合作意向書2H 天際公司的貨未到問題 上級要求上報三個月的業(yè)績報表2H 周五業(yè)務會提前1H 不急 急閱讀內(nèi)部刊物1H 人事部明天要上報新員工試工期打電話給12客戶30分鐘 表現(xiàn)結(jié)果報告聆聽電話留言10分鐘完成文件歸檔1H 不重要案例分析案例分析第四步 問題及措施第一象限：抓緊做；返回第二象限第二象限：重

12、點做；按計劃有步驟做；為明天準備第三象限：不花時間；少花時間；授權(quán)部下做第四象限：平衡好被支配的事情；不被迷惑。爭取 自由返回一、二象限第五步 時間價值=工作價值 將4個象限時間合理的科學配置，將會遇到15項阻力。案例分析案例分析 第六步 系統(tǒng)思維 面對變化的環(huán)境 應變能力要強 突出第二象限管理法 牢牢抓住關(guān)系企業(yè)持續(xù)發(fā)展，價值創(chuàng)造的大事，上下左右系統(tǒng)思維 步調(diào)一致 上 中 下案例分析案例分析第七步 有效運用工作日程管理表 將每天工作內(nèi)容列入此表 分析每項工作的性質(zhì)，排出優(yōu) 先次序 擬定處理對策 每日工作時間記錄每日工作時間記錄打算今天完成（1） （2） （3） 的 工 作 （4） （5） （

13、6）時間活動次序1=重要+緊急2=重要+不緊急3=緊急+不重要4=日常事務處理方法：集中時間做，縮短、縮減時間做。部分授權(quán)做。邊做邊訓練部下。8：008：3012：30時間管理的具體方法（一）時間管理的具體方法（一）1、此事花多少時間 取決于該項工作的重要性 該項工作何時完工 取決于該項工作急迫性2、管理今天的時間 運用第四代時間管理，四象限管理法 管理明天的時間 運用第二象限大石頭管理法 總結(jié)昨天的時間 總結(jié)經(jīng)驗，吸取教訓，改進措施 3、運用時間管理表記錄你的時間 計算你的時間 平衡你的時間 分配你的時間怎樣處理并減少工作中的怎樣處理并減少工作中的“救火救火”現(xiàn)象現(xiàn)象（一）（一）方法一方法一

14、 科學全面做計劃科學全面做計劃* 將易出現(xiàn)的問題在計劃階段做出預見，分析原 因，制定對策* 嚴格信息管理，盡量采取預防措施，防患于未然方法二方法二 嚴格計劃控制過程嚴格計劃控制過程* 明確計劃控制點（尤其是關(guān)鍵控制點）設(shè)立控制檢查人* 檢查計劃進展情況，健全各類檢查信息反饋表* 預測可能發(fā)生的問題，做好必要的應急計劃怎樣處理并減少工作中的怎樣處理并減少工作中的“救火救火”現(xiàn)象現(xiàn)象（二）（二）方法三方法三 對已出現(xiàn)的對已出現(xiàn)的“救火救火”問題問題* 及時處理，不要拖延* 及時總結(jié)，將例外問題轉(zhuǎn)入例內(nèi)管理 時間管理理論適用范圍時間管理理論適用范圍第一代時間管理：備忘錄，適用于小作坊、小店管理，對突

15、發(fā)事件無助。第二代時間管理：計劃效率手冊，但及工作價值脫節(jié)。第三代時間管理：當公司進一步擴大，管理范圍擴大時，價值觀的問題，步調(diào)一致的問題突出了，所以，必須抓授權(quán)，抓規(guī)劃。第四代時間管理：公司規(guī)模進一步擴大，環(huán)境變化更為加劇。 * 靠遠景管理：長遠規(guī)劃、企業(yè)文化、員工發(fā)展 * 超越時空：展望將來，可持續(xù)發(fā)展 * 人本管理：學習力、團隊建設(shè) * 系統(tǒng)思維：5項修煉，學習型組織第三部分第三部分 目標管理目標管理目標管理目標管理 目標管理是根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，組織目標運用系統(tǒng)化的管理方式，把各項管理事務展開為：有主次的、可控的、有效和高效的管理活動，激勵員工，共同參及，以實現(xiàn)組織和個人目標，努力工作

16、的過程企業(yè)最基本的目標創(chuàng)造價值。企業(yè)創(chuàng)造價值目標的木桶原理。平衡計分卡四大績效領(lǐng)域是企業(yè)創(chuàng)造價值目標的具體展現(xiàn)： 1）財務績效領(lǐng)域； 2）客戶價值領(lǐng)域； 3）內(nèi)部運營領(lǐng)域； 4）學習、發(fā)展、創(chuàng)新領(lǐng)域企業(yè)在目標管理中遇到的問題企業(yè)在目標管理中遇到的問題目標難以確定標準難以量化目標難以長期化目標難以靈活變動主管的影響度目標制定參及性較差不同層次對目標的理解差異目標監(jiān)控失去平衡目標管理目標管理 目標來源 目標特征 目標制訂 目標實施目標的來源經(jīng)理人的三大目標來源： 1）上級KPI目標分解； 2）改進目標； 3）創(chuàng)新目標。根據(jù)平衡計分卡四大績效領(lǐng)域設(shè)定目標。任務指標及行為指標（職務說明書）。根據(jù)用戶要

17、求確定目標。根據(jù)項目網(wǎng)絡(luò)流程圖確定目標。目標制訂的步驟目標制訂的步驟公司總體目標本單位的目標階段目標人員目標目標修正關(guān)鍵績效目標關(guān)鍵績效目標KPI設(shè)計流程設(shè)計流程制定公司戰(zhàn)略、年度績效計劃、決定重點戰(zhàn)略目標。對重點戰(zhàn)略目標分解，確定關(guān)鍵績效因素。根據(jù)關(guān)鍵因素，參考同行及公司現(xiàn)有績效指標收緊有關(guān)數(shù)據(jù)指標。核實KPI指標的計算方法和數(shù)據(jù)來源。結(jié)合職位、職責，為具體職位KPI。上下溝通，檢查關(guān)鍵績效指標及實際一致性。運用SMART準則，將KPI制定出可行的計劃方案。關(guān)鍵績效目標關(guān)鍵績效目標(KPI)設(shè)計原則設(shè)計原則KPI基于公司整體業(yè)務戰(zhàn)略而定。KPI應于所在單位當年經(jīng)營目標相關(guān)。KPI應是及員工職

18、位職責直接相關(guān)的工作成果。KPI應體現(xiàn)任職位的工作重點。KPI指標應確?？梢院饬?。從出發(fā)，突出團隊目標及個體目標的一致。職責、職權(quán)、責任三位一體。改進理念，突出績效的進步。團隊理念，強調(diào)團隊協(xié)作、團隊績效及個人績效不可分割。目標的內(nèi)容目標的內(nèi)容目標的內(nèi)容目標的內(nèi)容共同價值態(tài)度承諾各負其責注重績效不斷發(fā)展目標管理的特點一目標管理的特點一一、MBO注重系統(tǒng)方法1. 長目標及短目標：大目標及小目標相互支持。2. 目標 行動 結(jié)果 新的目標。二、MBO強調(diào)員工參及 鼓勵員工參及制定目標是形成責任的基礎(chǔ)：1. 部下既了解組織的目標，又參及制定目標。2. 可使主管集中于關(guān)鍵領(lǐng)域。目標管理的特點二目標管理的

19、特點二三、MBO強調(diào)團隊合作1. 任何目標的實現(xiàn)均需依靠團隊合作。2. 小目標需服從大目標。四、MBO強調(diào)結(jié)果1. 對管理者考核的是其結(jié)果（成果），而不是 “活動”本身。2. MBO就是要不斷將目標對準結(jié)果，通過及時 檢查反饋來達到這一點。3. 結(jié)果往往是由“用戶”所決定的。目標管理的特點三目標管理的特點三五、MBO強調(diào)目標的激勵作用1. 管理者激勵部下首先應該明白無誤地告 訴他：你對他的期望和要求。2. MBO強調(diào)組織目標及個人目標的結(jié)合。目標的執(zhí)行運用目標SMART準則，將目標展開為具體的行動計劃。目標的目標的SMARTSMART要素要素 Specific（明確的） Measurable（

20、可測量的） Action-oriented（行動導向的） Realistic（務實的） Time-related（有時間表的）SMART特征明確目標科學程序溝通參預收集信息發(fā)現(xiàn)問題分析問題不斷完善綜合提練系統(tǒng)思維分清主次目標分解計劃明確責任自我激勵統(tǒng)一思想增強信心團結(jié)協(xié)作減少扯皮分工協(xié)作形成目標計劃書目標的目標的SMARTSMART練習練習 2000年在管理人員培訓方面要加大力度 希望你們部門提高團隊協(xié)作能力 質(zhì)量不合格率，必須降低到1% 2003年銷售成本不得超過50萬元 你必須在半年內(nèi)減肥20磅明確目標的三大方面在什么時間。在什么約束條件下。達到什么結(jié)果。目標標準的特征目標標準的特征基于工

21、作而非人為人所知具體且可測量付諸文字可以達到經(jīng)過同意確定有時間限制標準可變目標標準的四大要素數(shù)量質(zhì)量時間費用實施目標管理的六個步驟實施目標管理是一個從總體到具體的過程。通過對組織大目標的分解，成為一個易于有效管理的小目標。通過有效和高效的工作達到預期的結(jié)果。期間共有六個步驟： 1)工作職責2)關(guān)鍵結(jié)果 3)具體標準 4)工作目標 5)行動計劃 6)目標控制。目標的控制必須在行動計劃的關(guān)鍵點上予以控制。定期檢查（每季度一次）及平時的工作檢查反饋應結(jié)合在一起。控制必須將“目標”及“結(jié)果”聯(lián)系在一起。控制檢查應由主管及部屬共同參預來完成?？刂茩z查的目的是為了及時發(fā)現(xiàn)問題，解決總是。為此檢查目標應從三

22、方面入手： 1) 責任者原因； 2) 上級原因； 3) 環(huán)境原因。目標控制檢查面談后應做好書面記錄。甘特圖（進度表）甘特圖（進度表）目標名稱任務 1月 2月 3月 4月12月備注1計劃進度實際進度2計劃進度實際進度目標檢查進度表目標檢查進度表 目標名稱 任務標準檢查方式檢查時間檢查 人檢查結(jié)果備注123目標任務書目標任務書目標名稱：在時間在條件下，達到結(jié)果目標標準：完成步驟步驟標準問題分析原因措施甘特圖(時間表)負責人涉及部門檢查人考核結(jié)果1234工作目標的類型工作目標的類型一、達成型工作目標 重點分析在什么條件下才能達成目標。二、解決問題型工作目標 重點是找出問題的真正原因Why Why W

23、hy 三、例行型工作目標 重點：設(shè)定有效的規(guī)程、規(guī)范、標準。當部屬在執(zhí)行計劃的過程中，建立應當部屬在執(zhí)行計劃的過程中，建立應開展以下開展以下7 7項工作：項工作：有效促進部屬行為進行。定期檢查部屬完成情況，確保關(guān)鍵目標的實現(xiàn)。不斷給予部屬業(yè)績反饋和征求反饋。支持、培訓部屬，做一個好的教練。確認獎勵部屬的貢獻，創(chuàng)造充滿成就感的工作環(huán)境。以身作則作出表率。做好年終總評提出新一年發(fā)展目標。第四部分第四部分 績效評估績效評估績效管理系統(tǒng)績效管理系統(tǒng)確立目標 在職輔導 年終評估 發(fā)展計劃績效管理系統(tǒng)目標績效管理系統(tǒng)目標確保每位部屬有年度的工作計劃，而這一計劃是吸收該部屬參及共同決定的。上下級之間在績效管

24、理系統(tǒng)中是一種伙伴關(guān)系： （1）公司的績效管理者及部屬共同負責完成； （2）鼓勵每一位部屬承擔起本人績效管理的責任，包括對本人在培訓和發(fā)展的責任。在全年的績效管理工作中，管理者應對部屬進行負責的、有計劃的輔導及教練工作。每年須進行一次正式的績效評估工作，并及直屬管理者進行一次正式的績效評估面談。HRMHRM績效評估系統(tǒng)績效評估系統(tǒng) 考評 考評 考評 考評 考評 目的 項目 技術(shù) 方法 程序評估過去 績效 因素平分 上下參及 本人準備作總結(jié) 發(fā)展將來 技能 描述評語 評估行為 上級戰(zhàn)備考績表公平獎 態(tài)度 項目分解平分 不間斷考評 本人總結(jié)匯報開發(fā)潛力 潛力 360度評分 多種形式 上級對照目標考

25、 排隊法 及時反饋 評打分 及時指導 共同討論行動方案 制定工作發(fā)展目標 制定個人發(fā)展目標 兩極領(lǐng)導評語簽字 給出考評結(jié)果 （總結(jié)） 本人簽字 績效評估績效評估 是現(xiàn)代企業(yè)廣泛運用的一種開發(fā)人力潛能為中心和科學管理模式： 首先：它采用科學的方法對員工所規(guī)定的職責履行程度、工作目標完成情況進行公證的評定； 其次：將評定結(jié)果及分配、晉級、人力選拔直接掛鉤； 再次：通過考績指導企業(yè)培訓計劃和下一步人力資源開發(fā)計劃?？冃гu估是具有廣泛激勵、導向作用的人力資源開發(fā)和管理的一項系統(tǒng)工程?？冃гu估的意義績效評估的意義 保證招聘到合適的員工 將合適的員工放到合適的崗位 正確制定人員資源規(guī)劃 正確制定員工發(fā)展計

26、劃 及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)及員工中的問題 實施獎酬的依據(jù) 合理進行人員調(diào)整 評估滿足員工需要 評估促使員工目標及企業(yè)目標一致績效評估績效評估滿足員工完成任務后所需的認可感、成就感；滿足員工實現(xiàn)目標的參及感；找出差距，明確明年的工作目標；根據(jù)績效評估結(jié)果，給予員工公平、科學的薪金報酬。年終績效評估的二大系統(tǒng)年終績效評估的二大系統(tǒng)一、 獎酬系統(tǒng)二、 發(fā)展系統(tǒng)部屬績效的冰山全貌部屬績效的冰山全貌 昨天、今天、明天績效能力態(tài)度條件 提升部屬績效的方法提升部屬績效的方法 部屬績效 主管 指導 部屬責任心員工對績效評估的需求員工對績效評估的需求加深了解自己的職責和目標；成就和能力獲得上司的賞識；獲得說明困難或解釋誤

27、會的機會；了解及自己有關(guān)的各項政策的推行要求；了解自己在公司的發(fā)展前程；在對自己有影響的工作評估過程中獲得參及感。 經(jīng)理對績效評估的需求經(jīng)理對績效評估的需求幫助建立職業(yè)工作關(guān)系；借以闡述主管對下屬的期望；了解下屬對其職責及目標任務的看法；取得下屬對主管、對公司的看法建議；提供主管向下屬解釋薪資處理等人事行動的機會；共同探討員工的培訓和開發(fā)的需求及行動計劃。 績效評估中績效評估中4 4種員工類型種員工類型 （態(tài)度） 高 安分型 貢獻型 1 2 低 高（能力） 墮落型 沖鋒型 3 4 低 工作表現(xiàn)取決于人的態(tài)度 工作貢獻取決于人的技能績效評估中績效評估中4 4種員工類型種員工類型 態(tài)態(tài) 度度 培訓

28、 獎勵 2 1 能能力力 懲罰 輔導 3 4績效伙伴績效伙伴 績效伙伴的最終目的是最大限度地提高部屬的績效。這是一個強調(diào)組織內(nèi)各階層公開對話的過程，以便每個人都清楚地知道什么是績效的標準。 設(shè) 定 期望目標 提供可行的 觀察行為 輔導和反饋 和結(jié)果平衡計分卡在考核中的應用平衡計分卡在考核中的應用1. 評估項目的確定 a. 財務目標 b. 市場目標 c. 內(nèi)部運營目標 d. 學習、創(chuàng)新、發(fā)展目標2. 關(guān)鍵績效指標KPI的確定績效評估的方法績效評估的方法目標因素評分法等級評估法序列比較法相對比較法小組評估法重要事件法報告法定性評語法強制比例法情景模擬法360度評估法綜合評估法怎樣做好年終評估工作怎

29、樣做好年終評估工作一、考核準備工作一、考核準備工作上級填寫考績表 上次考評不足 本年優(yōu)缺點 明年發(fā)展及專項培訓提前5-7天通知部屬安排場所準備相關(guān)資料 目標任務書 年終考績表 職務說明書 績效跟蹤記錄 本人做好年度工 作總結(jié)并做好續(xù)職報告 考績前培訓 解釋考績表 評分標準 互評自評方法 明確考評程序考核表設(shè)計考核表設(shè)計1、任務完成情況* 動態(tài)考核項目* 當年目標任務完成情況* 靜態(tài)考核項目* 例行職責* 能力* 態(tài)度 因素 打分法2、明年發(fā)展目標 * 工作發(fā)展目標 * 個人發(fā)展目標3、描述性評語上級簽字4、年終評估總分5、本人簽字 二、如何做好考績面談二、如何做好考績面談開場白本人匯報上級考評

30、對照考核要素 評分說明打分理由，肯定優(yōu)缺點，提出不足明年發(fā)展計劃的確定總結(jié)：宣布考績總分、工資晉級結(jié)果本人簽字約定下次面談時間 三、考績結(jié)果工作三、考績結(jié)果工作 二級審核 人事部匯總統(tǒng)計復核 主管向上級匯報 爭議對象復審 審定考核等級，考核文件歸檔反饋面談反饋面談 - - 績效評估的重要環(huán)節(jié)績效評估的重要環(huán)節(jié) 程序一程序一：“面談準備”階段。這一階段主要工作有：搜集所有的材料和表格，詳細閱讀有關(guān)資料，起草一份面談要點提綱，選擇一處不受干擾的談話地點，確定一個共同適宜的談話時間并且提前通知面談對象，明白告之面談的目的。 程序二程序二：“面談實施階段”。這一階段的要求是，按照考評要素說明具體分值和

31、打分的理由，肯定優(yōu)點和成績，指出不足之處，談話的重點放在具體的工作表現(xiàn)和結(jié)果上，而不是其性格上，首先對無異議之處進行交談，然后對有異議之處加以討論應留有時間讓對方表述申辯，并熟悉地運用聆聽和引導技巧，而達到面談預期的效果。最后商定下討論發(fā)展行為計劃的具體時間?？冃гu估面談的步驟績效評估面談的步驟經(jīng)理應該參考以下的面談步驟：經(jīng)理應該參考以下的面談步驟：1、明確面談的目的、程序。2、首先由部屬對照年初指定的工作計劃目標、簡要匯報一年工作。 注意傾聽 將感情成分及事實內(nèi)容區(qū)分開 澄清不清楚之處 總結(jié)和提供反饋3、經(jīng)理對部屬年工作績效定性定量加以評估。 以年度工作目標依據(jù)，采用目標因素考核法，進行評估

32、 舉例說明每一個你希望討論的要點 提出從其他經(jīng)理和外在客戶得到的相關(guān)反饋4、商討績效中潛在的可改進之處： 確定改善績效所需要之知識/技巧5、行動計劃： 辨認/雙方同意績效改善之行動（包括培訓、輔導、新的經(jīng)驗等） 互相理解和達成一致 聽取部屬建議，增強參及感 以所計劃之行動表現(xiàn)出興趣、責任。6、討論并澄清部屬發(fā)展的需要及期望。7、填寫“年度績效面談記錄表”。8、確定部屬年度績效考評等級。9、雙方同意來年的工作計劃目標，并完成“工作計劃目標”。10、“年度績效面談記錄表”交部屬，由部屬簽字。11、商定下次面談的時間、地點。反饋面談反饋面談 - - 績效評估的重要環(huán)節(jié)績效評估的重要環(huán)節(jié) 程序三：程序

33、三：“面談匯總階段”：這一階段的主要工作有：認真閱讀每一份員工考績評估表的“受評人意見”對持有強烈不同意見的員工進行客觀分析，制定具體協(xié)調(diào)對策，并填寫員工績效評估面談反饋情況匯總表連同員工考績評估表包括人事行政部歸檔。成功的面談應做到：成功的面談應做到：建立雙方信任的談話氣氛，明確評估面談不是為追過去，而是為了改進未來。明白告之本次面談的目的。對照目標/標準逐一討論，進行績效評估，并說明考評分數(shù)的依據(jù)，一切以數(shù)據(jù)說話?？隙ú繉俚膬?yōu)點，共同確認貢獻及需要，改進目前/未來的不足之處。面談是雙方溝通的過程，傾聽是溝通的過程。勿將考評及工資混為一談。避免算舊帳。不要及他人作比較。成功的面談應做到：成功

34、的面談應做到：給部屬發(fā)言及說明的機會，不要制止部屬發(fā)言。盡量不要羅嗦，不要說教。具體指出及你要求較接近的事例。說話期間不受干擾。談話中心應是績效本身而不是其他，例如部屬“性格”等。客觀提供部屬建設(shè)性的改進方法。讓部屬了解把重點放在對未來的展望，共同制定新的工作（改進）目標。談話結(jié)束應是鼓勵，使部屬滿懷信心的離開談話地點。部屬明年年度工作計劃部屬明年年度工作計劃 在每一年工作開始之際，管理者必須在對每一位部屬開展績效評估的基礎(chǔ)上，根據(jù)組織目標及對部屬考評的結(jié)果，在部屬參及的前提下制定出一年一度的工作計劃。 對這一計劃的要求是：對這一計劃的要求是： 1、明確的（明確說明公司的期望及要求）。 2、可

35、衡量的（目標必須是可以衡量的，并有定量數(shù)據(jù)。 例：數(shù)據(jù)、質(zhì)量、時間等）。 3、行動導向的（目標應能指導部屬采取具體的行動）。 4、現(xiàn)實性的（該目標經(jīng)過努力是可以達到的，且這項目標的資源也是可以獲得的）。 5、時間要求（每項目標必須有時間要求）。 工作績效評估工作績效評估（某外企個案）（某外企個案） 績效指預定期間內(nèi)實際完成工作成果績效指預定期間內(nèi)實際完成工作成果1、工作成績評價4個方面 質(zhì)量（工作效果） 數(shù)量（工作量表） 輔導 創(chuàng)新及改進2、工作成績考評的程序 明確任務、目標標準 制訂任務完成計劃 自我評價 觀念結(jié)果的反饋 確定成績考評面試 明年發(fā)展目標工作能力評估（某外企個案）工作能力評估（

36、某外企個案）1、基礎(chǔ)能力 基礎(chǔ)知識： 專業(yè)知識、實務知識、技能知識 考評方法： 書面測試、內(nèi)訓成績、技術(shù)職稱、專業(yè)資格 2、業(yè)務能力（抽象） 理解力、判斷力、決斷力、規(guī)劃力、應用力、開發(fā)力 表達力、交涉力、協(xié)調(diào)力、指導力、監(jiān)督力、管理力 考評方式： 工作成績考評（連續(xù)2-3次）分項目評價3、素質(zhì)能力 智力素質(zhì)、體力素質(zhì)、性格個性 考評方式： 主要通過工作適應性考察來解決工作態(tài)度評價（某外企個案）工作態(tài)度評價（某外企個案）工作態(tài)度由較為抽象的5個因素組成： 紀律性 協(xié)調(diào)性 積極性 責任感 自我發(fā)展熱情工作態(tài)度評價主要由上級根據(jù)平時的觀察予以評價（主觀性評價）中高級管理人員工作自由度大故對能力考評

37、權(quán)重高基層管理人員例內(nèi)事務多，則工作態(tài)度因（紀律性、積極性）考評權(quán)重較高第五部分第五部分 激勵下屬激勵下屬激勵理論激勵理論 人的行為的基本活動過程：人的行為的基本活動過程： 內(nèi) 刺激 需要 動機 行為 目標 外需要理論需要理論 馬斯洛需求層次理論： 生理需要 安全需要 社交需要 尊重需要 自我實現(xiàn)需要 赫茨伯格雙因素理論： 人們的需要可以產(chǎn)生兩種結(jié)果，一是激勵，一是保健 1、激勵因素：成就感，認可，工作本身，責任感，晉升，發(fā)展 2、保健因素：公司政策，監(jiān)督，工作條件，報酬，人際關(guān)系，工作安全感 公平理論 人們追求報酬的絕對公平及相對公平： O甲 / I甲 = O乙 / I乙強化理論強化理論 該

38、理論體現(xiàn)的是一種工作績效和獎勵之間的關(guān)系： 1. 正強化 2. 負強化 3. 懲罰 4. 自然消失期望理論期望理論 個人的期望可以激發(fā)出向上的力量 激發(fā)力量 = 效價期望值 左右員工潛力的發(fā)揮道格拉斯人性假設(shè)理論道格拉斯人性假設(shè)理論 X 理論：理論：人天生討厭工作。本質(zhì)是懶惰、無雄心大志喜歡監(jiān)管。工人是回避責任。最基本激勵物是錢。對員工須采取脅迫或賄賂手段達到組織目的。Y 理論：理論：人們喜歡工作。工作和娛樂一樣是很正常的事。被常識，自我實現(xiàn)如同金錢一樣重要。愿意承擔工作義務。員工具有自律性責任感。所有員工如有機會都會展示自己的創(chuàng)造力和智慧。不同的人性假設(shè)、不同的管理風格不同的人性假設(shè)、不同的

39、管理風格控制導向型（控制導向型（X 理論方法）理論方法） 獨自決定。 保持控制權(quán)、下達指令。 自信。 目標為導向，有時很苛刻。 為達目標，采用高壓手段。 紀律處分、監(jiān)督。 不愿聽批評及反饋。不同的人性假設(shè)、不同的管理風格不同的人性假設(shè)、不同的管理風格授權(quán)導向型（授權(quán)導向型（Y 理論方法）理論方法） 參及，幫助員工樹立主人翁責任感。 鼓勵員工發(fā)揮創(chuàng)造性。 輔導，為員工完成工作提供便利。 以身作則。 認可員工并獎賞。 幫助人們工作中發(fā)展并承擔更多責任。 重視，鼓勵團隊精神。管理者影響的二種結(jié)果管理者影響的二種結(jié)果 積極的結(jié)果積極的結(jié)果 贊揚、耐心、關(guān)心、了解需求并幫助、給予自主、授權(quán)、培訓、坦率交

40、流、溝通、競爭、給予責任、以身作則、承諾、晉升、認可、靈活的工作安排、物質(zhì)獎勵、 消極的結(jié)果消極的結(jié)果 缺少指導、不放手、目標含糊、多頭領(lǐng)導、缺少鼓勵、態(tài)度粗暴、官僚主義、少訓練、目標沖突、少反饋評估、不公平、激勵的金字塔模型 價值型 責任心激勵 畏懼型激勵 海爾集團的激勵機制海爾集團的激勵機制斜坡球體理論相馬賽馬用人機制 三工并存、干部月評、干部輪崗、定額淘汰精神、物質(zhì)激勵并舉強化培訓、創(chuàng)造學習機會，注重員工發(fā)展 職業(yè)規(guī)劃職業(yè)規(guī)劃員工均有以自己和未來工作中得到成長、發(fā)展和獲得滿意的強烈愿望及要求。為此，他們不斷追求理想職業(yè)，并在其中得到成長。從而制定了自己成長發(fā)展，不斷追求滿意的職業(yè)計劃。企

41、業(yè)為了解實現(xiàn)員工這一要求，并及企業(yè)組織的發(fā)展需要統(tǒng)一協(xié)調(diào)起來，也開發(fā)了一項新的職能 - - 職業(yè)計劃（職業(yè)管理）。 職業(yè)規(guī)劃的內(nèi)容職業(yè)規(guī)劃的內(nèi)容職業(yè)探索階段職業(yè)探索階段 給予職業(yè)指導，努力提供多種工作，吸引其興趣及自我探索。立業(yè)發(fā)展階段立業(yè)發(fā)展階段 逐步選定自己的職業(yè)，關(guān)心在工作中如何成長晉升，成就感、晉升感強烈為激勵因素。 提供挑戰(zhàn)性工作、授權(quán)，自我管理提供咨詢、支持、創(chuàng)造成功機會，在挑戰(zhàn)性工作中得到成長、發(fā)展。給予鼓勵、認可，向更高的方向發(fā)展。職業(yè)規(guī)劃的內(nèi)容職業(yè)規(guī)劃的內(nèi)容職業(yè)中期階段職業(yè)中期階段 對成就、發(fā)展期望 。希望維持已得的地位，同時希望更新知識，學習新的領(lǐng)域知識，學習新的領(lǐng)域知識避

42、免風險。一般都有自己的計劃，希望再出一些成果；更新知識。 企業(yè)要關(guān)心并提供其有得于更新知識技能和拓展其他領(lǐng)域的機會。職業(yè)后期階段職業(yè)后期階段 適應退休后的環(huán)境并培養(yǎng)某一方面愛好。 企業(yè)在其退休前多創(chuàng)造條件，以培養(yǎng)他們對某一娛樂的興趣及愛好，多開展相關(guān)娛樂活動。第六部分第六部分 有效授權(quán)有效授權(quán)授權(quán)的概念授權(quán)的概念授權(quán)是上級向下級委派權(quán)力，在下級在一定的監(jiān)督下完成任務過程中有相當?shù)淖灾鳈?quán)和行動權(quán)。上級有指揮和監(jiān)督之權(quán)；下級有報告和完成任務的責任。授權(quán)不是參及；不是棄權(quán)；不是授責；不是代理職務；不是分工；不是助理、不是秘書。將部屬 前臺授權(quán)的意義授權(quán)的意義v 提高部屬的主觀能動性v 自己可得到解脫

43、v 本人生產(chǎn)力可得到延伸v 部屬可得到發(fā)展機會v 對部屬的激勵和信任v 可提高部屬的責任心v 可達到優(yōu)勢互補v 可使氣氛和諧為什么有的管理者會不授權(quán)為什么有的管理者會不授權(quán)怕失去權(quán)利怕對部屬失去控制對他人太不放心自我膨脹，專家心態(tài)對本職工作感興趣擔心一旦出現(xiàn)問題本人不知道對管理角色轉(zhuǎn)換存在障礙授權(quán)中存在的問題（一）授權(quán)中存在的問題（一）簡單放權(quán)簡單放權(quán)一放就亂，嚴重失控自作主張多考慮本部門利益政出多門，無統(tǒng)一戰(zhàn)略對公司戰(zhàn)略執(zhí)行無積極性1.無行為規(guī)范授權(quán)中存在的問題（二）授權(quán)中存在的問題（二）直接控制直接控制一統(tǒng)即死，效率不高中高層管理人員無積極性，被動執(zhí)行上有政策，下有對策領(lǐng)導忙得團團轉(zhuǎn)一人決

44、策風險系數(shù)加大1.難以對市場、用戶把握得準授權(quán)的基本原則授權(quán)的基本原則維護部屬的自尊，加強其自信；耐心聆聽，善意反應；提供輔導及支持，但不取代部下；主動尋求協(xié)助，鼓勵部下共同參及解決。 有目的授權(quán) 視能授權(quán) 無效授權(quán) 權(quán)責相當授權(quán) 逐級授權(quán) 單一隸屬授權(quán) 適度授權(quán) 充分交流授權(quán) 信任授權(quán) 有效控制， 及時反饋授權(quán)授權(quán)的工作表授權(quán)的工作表一、 必須授權(quán)的工作二、 應該授權(quán)的工作三、 可以授權(quán)的工作四、 不能授權(quán)的工作充分信任型授權(quán)充分信任型授權(quán)雙方需達成以下共識雙方需達成以下共識預期的成果 雙方討編的重點在成果，不在手段。應守的規(guī)范 授權(quán)的限度可用的資源 確定對方可用的人力、物力、財力、技術(shù)、其

45、他資源。責任的歸屬 約定考評的標準和次數(shù)。明確的獎懲 包括物資、精神獎勵、職務調(diào)整。授權(quán)計劃授權(quán)計劃涉及授權(quán)任務是什么（特性、范圍）授權(quán)需達成的結(jié)果評價方法完成時限所需的權(quán)限（錢、人、事）尋求授權(quán)的平衡點尋求授權(quán)的平衡點授權(quán)過度：放棄權(quán)力 尋求授權(quán)適度的平衡點授權(quán)不足：負擔過重 公司高層就主要決策和方案選擇作出決定： 財務、總利潤目標、預算、重大設(shè)備及資本支出、重要的新產(chǎn)品案、主要的銷售戰(zhàn)略、重要的人事調(diào)整、員工培訓發(fā)展、薪酬政策等。無數(shù)涉及執(zhí)行這些的決定，可充分授權(quán)給下屬部門和員工團隊。授權(quán)的層級授權(quán)的層級必須授權(quán)的工作： 日常事務，具體業(yè)務工作，接待事項。應該授權(quán)的工作： 部屬能勝任的公務

46、可以授權(quán)的工作： 具有難度和挑戰(zhàn)性的工作（機會、培訓、發(fā)展）授權(quán)的內(nèi)容授權(quán)的內(nèi)容用錢之權(quán)用錢之權(quán)：預算內(nèi)帳目、預算外帳目、金額大小、下屬級別層次、正式、非正式授予形式。用人之權(quán)用人之權(quán)：決定某時刻增加員工人數(shù)權(quán)力，選用任用特定人員的權(quán)力。做事之權(quán)做事之權(quán)：依據(jù)部屬能力、工作性質(zhì)等因素予以授權(quán)，使下屬自動履行工作任務，不必事事請示。4 種授權(quán)行為 完全授權(quán) 部分授權(quán) 彈性授權(quán) 授權(quán)+輔導授權(quán)的五個層級授權(quán)的五個層級一、 完全由部屬自己決定處理二、 部屬可以自行處理，但應向上級匯報三、 及上級商量后，才能自行處理四、 經(jīng)上級批準，方可自行處理五、 按上級指令辦事授權(quán)的流程授權(quán)的流程v 授權(quán)準備 下

47、達目標 選擇工作授權(quán)對象v 下達授權(quán) 部屬工作 督導檢查v 結(jié)果評估任務指標任務指標v說明任務內(nèi)容、細節(jié)、完成期限及所需資源。v說明你所期望的成果。v允許部屬自行決定如何完成這項任務的方法。v確定部屬已了解任務要求。進度監(jiān)督進度監(jiān)督v 在部屬進行任務中，不作任何干涉。v 如果你同意部屬所設(shè)定的成果目標，則應鼓勵部屬按照他們自己的方法去進行任務。v 保持警覺，留意可能出錯的跡象，但應能容忍一些輕微的錯誤。v 隨時準備提供給部屬建議及鼓勵。v 鼓勵非正式的討論。v 及工作細節(jié)保持距離。成果評估成果評估 任務結(jié)束時，要檢討是否已達成預期成果。如果是，應給予適當?shù)馁澷p，肯定他們的努力。如果未能達成預期

48、成果，則應檢討。 你應確使每一個有關(guān)的成員都能從經(jīng)驗中學到教訓。千萬不要在你的上司、同事及眾人面前責備你的部屬。你應自行承擔責任。記住，不管你是授權(quán)給何人去做，你都必須擔當成敗全責。授權(quán)控制技巧授權(quán)控制技巧1 1（命令追蹤）（命令追蹤）追蹤方式：追蹤方式：主觀親自去檢查執(zhí)行情況雙方確定部屬定期匯報時間追蹤目的：追蹤目的：是否按計劃進行有無意外情況出現(xiàn)考核部屬招待命令的效率1.反思檢查主管下達命令技巧授權(quán)控制技巧授權(quán)控制技巧1 1（命令追蹤）（命令追蹤）追蹤要點：追蹤要點：部屬執(zhí)行任務的質(zhì)和量工作進度工作態(tài)度下屬是否有創(chuàng)造性余地？命令合適否？是否要修正？部屬是否了解命令涵義？按要求執(zhí)行授權(quán)控制技

49、巧授權(quán)控制技巧2 2（有效的反饋）（有效的反饋） 反饋應具體化而非一般化 反饋依賴數(shù)據(jù)說話 反饋要對事不對人 把握反饋良機 反饋是確定、清楚、可被準確理解授權(quán)控制技巧授權(quán)控制技巧3 3（監(jiān)督進度）（監(jiān)督進度）監(jiān)督工作進度，盡量避免干涉下屬具體工作提出意見或提醒，前提確有必要確認績效，兌現(xiàn)獎懲授權(quán)控制技巧授權(quán)控制技巧4 4（全局統(tǒng)御）（全局統(tǒng)御）對組織的控制對組織的控制 縱向劃線：界定各部門對上、下的界限 橫向劃格：界定下級各部門之間的權(quán)限對工作的控制對工作的控制 靜態(tài)控制：是對工作目標、工作計劃規(guī)章制度心中有底 動態(tài)控制：工作過程中的預防、糾正偏差而采取指揮、調(diào)整和協(xié)調(diào)對員工控制對員工控制 控

50、制勢態(tài)的制造（主管的影響力控制） 控制時機的選擇（時機未到、最佳時間、時機已去） 控制程度把握（在“過”及“不及”之間尋找恰當點）團隊授權(quán)團隊授權(quán)1 1團隊是自我管理的 將大部分任務交給團隊團隊生命力 ，提升主管思考戰(zhàn)略問題。組織可更靈活應變 當團隊（1）了解情況（2）賦予權(quán)力時更能應變環(huán)境變化員工為了共同的目標而團結(jié)合作 員工為團隊目標奮斗時，他們會主動謀求合作。 達到雙重效果：1.減少了沖突；2.創(chuàng)造了愉快氣氛員工獲得充分參及 工作團隊方式 參及 責任心 績效團隊授權(quán)團隊授權(quán)2 2團隊授權(quán)技巧團隊授權(quán)技巧向全體員工提出挑戰(zhàn)目標 團隊競爭，迎接挑戰(zhàn)。讓團隊成員提出達到目標的行動方案，全體參及

51、。及團隊討論方案可行性，并就完成任務的時限、標準、獎勵達成共識。團隊自我管理完成任務。主管為團隊提供信息、培訓、幫助。定期檢查團隊工作，并及時反饋，予以鼓勵。驗收工作成果，進行團隊獎勵。及團隊成員一起總結(jié) 從團隊授權(quán)中得到了什么？授權(quán)練習（一）授權(quán)練習（一）哪些工作可以授權(quán)哪些工作可以授權(quán)這項工作對完成我今年主要的目標緊密相關(guān)嗎？不是，則可授權(quán)是，酌情考慮可授權(quán)部分，直至全部。這項工作可以交給別人去完成嗎？如果部屬可以做好，則可授權(quán)，那么我的個人生產(chǎn)力得到延伸了。1.如果部屬做得不那么好，我也可以邊授權(quán)邊加強輔導，這樣就給部屬一個機會。授權(quán)練習（二）授權(quán)練習（二）這項工作可以幫助部屬發(fā)展嗎？

52、如果是，則可授權(quán)。這樣即可完成任務，又可使部屬得到發(fā)展，在這項工作中得到鍛煉提高。這項工作是否是反復出現(xiàn)的工作？ 如果是，則可列入日常工作，制定規(guī)劃、程序，培訓部屬去干。這項工作是否是你最感興趣的工作？ 如果是，則你要忍痛割愛，交給部屬做，確保你的精力集中到更重要，但不是你最有興趣的工作中去。授權(quán)練習（三）授權(quán)練習（三）這項工作到底授權(quán)給誰這項工作到底授權(quán)給誰該部屬能否勝任？若能勝任，則可授權(quán)若一時還不能，則考慮此人是否值得培訓如果值得培訓，則可具體安排你的培訓時間和輔導方式該部屬任務飽滿嗎？還有精力去完成這項工作嗎？若有精力，則可授權(quán)給他。該部屬對此是否有工作熱情，是否自信？若熱情不夠，則考

53、慮能否激勵其工作能力1.若自信不夠，則要給予更多的信任和支持第七部分第七部分 有效溝通有效溝通用于信息溝通的時間用于信息溝通的時間 40% 90%的時間用于信息溝通董事會 副總裁 高級經(jīng)理100% 63% 56% 工廠主管 領(lǐng)班 職工 40% 30% 20%溝通的過程溝通的過程發(fā)訊者發(fā)訊者 編碼編碼 通道通道 譯碼譯碼 收訊者收訊者 認知 符號 認知 知識 語言 知識 經(jīng)驗 代碼 經(jīng)驗 感受 安排 受感 態(tài)度 語調(diào) 態(tài)度 情緒 情緒完整的意念，信息 根據(jù)本人意念 言辭表達 加以判斷 活動表示 準確 傾聽Jahair Jahair 窗口窗口 我知 我不知你 知你不知思考題：1.最理想的Jahai

54、r窗口形式應是怎樣的？2.打開“公開區(qū)”窗口的措施有哪些？公開區(qū)公開區(qū) 盲盲 區(qū)區(qū)隱藏區(qū)隱藏區(qū) 求知區(qū)求知區(qū)有效的溝通有效的溝通 信任 雙向 雙贏溝通的原則溝通的原則1、維護自尊，加強自信 信任 誠懇2、認真聆聽，理解感受 信息 情感 反饋3、雙向溝通，鼓勵參及 參及 支持4、設(shè)身處地的溝通用語言來表達自信用語言來表達自信陳述問題誠懇、簡單明了、有重點使用“我宣布、我愿意、我欣賞、我認為”區(qū)分事實和觀點詢問而不是告訴提出改進意見而不是勸告和命令提出建設(shè)性的意見而不是責罵或假設(shè)“應該如何”通過詢問發(fā)現(xiàn)別人的思想和情感相互尊重的交流，尋找雙方都能夠解決的方法用身體來表達自信用身體來表達自信以贊賞的

55、眼光及別人接觸坐、立姿勢堅定挺拔以開朗的表情輔助他們的評論用清晰、穩(wěn)重、堅定的語調(diào)講話保持開朗、穩(wěn)重、輕松的表達，以微笑表示高興平穩(wěn)、平靜地講解，強調(diào)重點詞匯，不猶豫給予信息的技巧給予信息的技巧 站在對方的立場 滿足對方潛意識的需要 良好的開端 準確地使用詞匯 適當?shù)谋硎鲆庖娫O(shè)身處地的溝通方式設(shè)身處地的溝通方式自以為是的人 以聽為中心、抓住要點講開朗的人 清楚地說“是”或“不是”忠厚的人 慎重、穩(wěn)妥，邊查顏邊說不甚和藹的人 細心注意、理論性地說長者 緩慢地、敬重地大聲說小孩 慢慢地、通俗易懂得說怎樣及下屬設(shè)身處地溝通怎樣及下屬設(shè)身處地溝通 部屬需要部屬需要 （上級）（上級） 上級溝通行為上級溝

56、通行為關(guān)心支持指導理解重視得到指示及時的反饋給予協(xié)調(diào)怎樣及上級設(shè)身處地溝通怎樣及上級設(shè)身處地溝通 上級需要（部屬） 部屬溝通行為支持執(zhí)行指令了解部屬情況為領(lǐng)導分憂提供信息怎樣及同級設(shè)身處地溝通怎樣及同級設(shè)身處地溝通 同級需要 溝通行為 尊重 合作 幫助 理解 信息 配合管理者必須建立溝通管道管理者必須建立溝通管道1、你的部屬 2、你的上司3、其他部門 4、外部機構(gòu) 個人溝通的五種風格個人溝通的五種風格 高對 別 待 人別 方人 面或 的接 有受 效 性 低 低 給予反饋 高自我暴露自我暴露 自我實現(xiàn)自我實現(xiàn)自我交易自我交易自我克制自我克制 自我保護自我保護六種人際關(guān)系六種人際關(guān)系利人利己 利人利己 利人利己 品格 關(guān)系 關(guān)系三項品格 誠信、成熟、豁達關(guān)懷他人 0 表達自己 獨善其身、好聚好散損己利人損己利人 利人利己利人利己兩敗俱傷兩敗俱傷 損人利己損人利己人際溝通的三種自我心理狀態(tài)人際溝通的三種自我心理狀態(tài)甲 乙 甲 乙 甲 乙 P P P P P PA A A A A A C C C C C C 感情帳戶感情帳戶 了解別人 注意小節(jié) 信守承諾 闡明期望 誠懇正直 勇于道歉四種“問題”的類型1、開放式的問題2、封閉式