供應商選擇評估與管理培訓教材

1、供應商選擇評估與管理供應商選擇評估與管理 如何制定產(chǎn)品與供應商戰(zhàn)略如何制定產(chǎn)品與供應商戰(zhàn)略80%95%100%ABCABC分析法分析法采購量比重采購量比重投資額比重投資額比重產(chǎn)品細分產(chǎn)品細分高高高高低低產(chǎn)品采購政策細分產(chǎn)品采購政策細分高高高高低低產(chǎn)品采購政策細分產(chǎn)品采購政策細分供應風險供應風險成本和價值成本和價值杠桿作用最大化杠桿作用最大化杠桿型杠桿型一般型一般型精簡內部流程精簡內部流程降低風險降低風險瓶頸型瓶頸型供應商伙伴供應商伙伴戰(zhàn)略型戰(zhàn)略型高高高高低低產(chǎn)品采購政策方向產(chǎn)品采購政策方向供應風險供應風險成本和價值成本和價值杠桿型杠桿型一般型一般型瓶頸型瓶頸型戰(zhàn)略型戰(zhàn)略型高高高高低低技術技術價

2、格價格標準化（基礎性生產(chǎn)材料）標準化（基礎性生產(chǎn)材料）外包外包專業(yè)化專業(yè)化戰(zhàn)略化戰(zhàn)略化高高高高低低供應戰(zhàn)略制定過程供應戰(zhàn)略制定過程專業(yè)化控制的元件專業(yè)化控制的元件q伙伴關系伙伴關系q全球采購全球采購q供應商生產(chǎn)能力供應商生產(chǎn)能力q供應商設計、采購參與供應商設計、采購參與q執(zhí)行標準化設計執(zhí)行標準化設計辦公用品、辦公用品、MRO（間接材料）間接材料）q簡化獲得流程簡化獲得流程q減少活動減少活動q減少交易減少交易q降低交易成本降低交易成本q系統(tǒng)合作系統(tǒng)合作q最大程度的利用杠桿作用最大程度的利用杠桿作用q標準化標準化q固定規(guī)模固定規(guī)模q減少交易減少交易q降低交易成本降低交易成本q全球采購全球采購q市場

3、開拓和研究市場開拓和研究核心部件核心部件q戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟q供應商設計、采購參與供應商設計、采購參與q雙贏模式檢討雙贏模式檢討q供應商發(fā)展供應商發(fā)展人員能力要求人員能力要求供應風險供應風險成本和價值成本和價值杠桿型杠桿型一般型一般型瓶頸型瓶頸型戰(zhàn)略型戰(zhàn)略型高高高高低低q較強的技術技能q以專業(yè)的技能著稱q擅長外交q具有鼓動性q總成本管理技能q好的系統(tǒng)技能q成本模型q管理技能q外包能力q改善流程能力q優(yōu)秀的談判能力q積極和進攻能力q能制定和實現(xiàn)進取性的目標q人際交往能力強q有權威性q能熟練的應用策略和技巧q能集中組織各部門的力量q好的銷售技能q優(yōu)秀的會議能力q良好的人際關系能力q戰(zhàn)略性的思維案例：

4、制定戰(zhàn)略計劃的模型案例：制定戰(zhàn)略計劃的模型收集數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)分析數(shù)據(jù)分析數(shù)據(jù)備選備選選擇選擇行動行動經(jīng)濟趨勢經(jīng)濟趨勢立法趨勢立法趨勢技術趨勢技術趨勢社會趨勢社會趨勢供應規(guī)模趨勢供應規(guī)模趨勢競爭者的活動競爭者的活動現(xiàn)有供應商活動現(xiàn)有供應商活動潛在供應商活動潛在供應商活動主要規(guī)格主要規(guī)格產(chǎn)量產(chǎn)量價格指導價格指導二手二手資料資料實地調查實地調查產(chǎn)品產(chǎn)品q目前供應市場評估目前供應市場評估q總需求預測總需求預測q根據(jù)市場進行產(chǎn)品根據(jù)市場進行產(chǎn)品評估評估q產(chǎn)品采購戰(zhàn)略細分產(chǎn)品采購戰(zhàn)略細分ABCA計劃計劃誰誰何時何時怎樣怎樣哪一個哪一個什么什么適當?shù)目刂七m當?shù)目刂茢?shù)據(jù)如：成數(shù)據(jù)如：成本本供應商管理關鍵理念供應

5、商管理關鍵理念先先 進進 采購系統(tǒng)采購系統(tǒng)產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)建議規(guī)格建議規(guī)格前一段：管前一段：管 集中決策過程集中決策過程采購部運控評價采購部運控評價策略選擇策略選擇供應商供應商選擇選擇進度檢查進度檢查與評估與評估 生產(chǎn)準備生產(chǎn)準備確定確定供應商供應商簽訂合同簽訂合同 訂單管理訂單管理催交催交 接貨驗收接貨驗收 供應組織供應組織 結算付款結算付款后一段：干后一段：干 分散操作過程分散操作過程供應部參與決策供應部參與決策成本分析、綜合能力評價成本分析、綜合能力評價供應商溝通機制、關系改善供應商溝通機制、關系改善供應部和使用部門分散操作供應部和使用部門分散操作統(tǒng)一規(guī)劃信息系統(tǒng)統(tǒng)一規(guī)劃信息系統(tǒng)組織體系

6、建設、專家型、專業(yè)型人才隊伍建設組織體系建設、專家型、專業(yè)型人才隊伍建設流程流程支撐支撐誤區(qū)誤區(qū)1、低單價、低單價2、殺價、殺價3、價格談判（技巧型）、價格談判（技巧型）4、回扣（不信任，強調控制）、回扣（不信任，強調控制）5、頻繁更換人員預防腐敗、頻繁更換人員預防腐敗6、拖延供應商貨款，作為常用融資手段、拖延供應商貨款，作為常用融資手段7、延長供應商貨款，作為戰(zhàn)略融資手段、延長供應商貨款，作為戰(zhàn)略融資手段尋找供應商尋找供應商發(fā)現(xiàn)潛在供應商發(fā)現(xiàn)潛在供應商 ：q供應商網(wǎng)站供應商網(wǎng)站q供應商信息檔案供應商信息檔案q供應商目錄供應商目錄q企業(yè)名錄企業(yè)名錄q商業(yè)期刊雜志商業(yè)期刊雜志q電話簿電話簿q信件

7、檔案信件檔案q銷售商銷售商q貿易博覽會貿易博覽會q公司員工公司員工q其他供應管理部門其他供應管理部門q專業(yè)組織專業(yè)組織供應商選擇供應商選擇5大方法大方法成本量化法成本量化法 決策法決策法綜合計分法綜合計分法風險評估法風險評估法機會評估法機會評估法要要 點點q選擇目標描述選擇目標描述q設立供應商選擇標準設立供應商選擇標準q分類標準分類標準q分類選擇分類選擇q綜合決策綜合決策選擇目標描述要點選擇目標描述要點設立供應商選擇標準要點設立供應商選擇標準要點分類標準要點分類標準要點如何分類選擇如何分類選擇成本量化法成本量化法 決策法決策法綜合計分法綜合計分法風險評估法風險評估法機會評估法機會評估法要要 點

8、點q標準的成本量化標準的成本量化q提問的方法提問的方法q基礎計算方式基礎計算方式成本量化法成本量化法 決策法決策法綜合計分法綜合計分法風險評估法風險評估法機會評估法機會評估法要要 點點q標準的權重標準的權重q供應商評分供應商評分q提問的方法提問的方法設立標準的權重要點設立標準的權重要點供應商評分要點供應商評分要點成本量化法成本量化法 決策法決策法綜合計分法綜合計分法風險評估法風險評估法機會評估法機會評估法要要 點點q風險來源風險來源q概率評估概率評估q影響評估影響評估q系數(shù)計算系數(shù)計算q提問的方法提問的方法要要 點點成本量化法成本量化法 決策法決策法綜合計分法綜合計分法風險評估法風險評估法機會

9、評估法機會評估法要要 點點q機會來源機會來源q概率評估概率評估q影響評估影響評估q系數(shù)計算系數(shù)計算q提問的方法提問的方法要要 點點選擇供應商選擇供應商 選擇供應商選擇供應商 投標（投標的前提條件投標（投標的前提條件 ）：q對賣方和賣方企業(yè)來說，特定采購項目的資金價值必須對賣方和賣方企業(yè)來說，特定采購項目的資金價值必須足夠大以至于可以采購這種采購選擇和定價的方法。足夠大以至于可以采購這種采購選擇和定價的方法。q采購項目或服務的說明對買方和賣方企業(yè)都詳細清楚。采購項目或服務的說明對買方和賣方企業(yè)都詳細清楚。此外，投標供應商必須從以前的實際以驗知道或以從過去此外，投標供應商必須從以前的實際以驗知道或

10、以從過去相似的經(jīng)驗中準確地估計出生產(chǎn)產(chǎn)品和提供服務的成本。相似的經(jīng)驗中準確地估計出生產(chǎn)產(chǎn)品和提供服務的成本。q市場必須含有足夠數(shù)量的競標供應商。市場必須含有足夠數(shù)量的競標供應商。附：投標是選擇供應商的最有效方法。附：投標是選擇供應商的最有效方法。選擇供應商選擇供應商 投標（投標的前提條件投標（投標的前提條件 ）：q組成供應商市場的競標商必須技術上合格、積極渴望得組成供應商市場的競標商必須技術上合格、積極渴望得到合同，同時也愿意競價取得合同。到合同，同時也愿意競價取得合同。q運用這種競價方法必須有充分的準備時間，必須允許競運用這種競價方法必須有充分的準備時間，必須允許競爭大合同的供應商根據(jù)分包合

11、同在計算出他們的最佳價格爭大合同的供應商根據(jù)分包合同在計算出他們的最佳價格前有時間獲得和評估標的。這段時間通常是前有時間獲得和評估標的。這段時間通常是30天。但是，天。但是，利用國際網(wǎng)站在線投標正在增多，迫使準備時間壓縮利用國際網(wǎng)站在線投標正在增多，迫使準備時間壓縮 選擇供應商選擇供應商 投標（需要談判的情況投標（需要談判的情況 ）：q不可能確切地估計成本的情況。有高技術需求時會經(jīng)常遇不可能確切地估計成本的情況。有高技術需求時會經(jīng)常遇到這種情況，因為產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)時間較長，還有就是當經(jīng)到這種情況，因為產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)時間較長，還有就是當經(jīng)濟形勢不明確時，也會產(chǎn)生這種情況。濟形勢不明確時，也會產(chǎn)生

12、這種情況。q價格并不是唯一重要的。比方說，質量、進度以及服務都價格并不是唯一重要的。比方說，質量、進度以及服務都可能成為具有同等重要性的談判變量?？赡艹蔀榫哂型戎匾缘恼勁凶兞?。q買方企業(yè)預期有必要改變說明或采購合同的其他一些方面買方企業(yè)預期有必要改變說明或采購合同的其他一些方面q特殊的工具制造或安裝成本是主要因素。這類費用的分配特殊的工具制造或安裝成本是主要因素。這類費用的分配以及特殊的工具制造的問題都是需要通過談判來妥善解決的以及特殊的工具制造的問題都是需要通過談判來妥善解決的議題。議題。 招標的招標的幾項建議幾項建議 q僅向你認為有可能的供應商發(fā)標；僅向你認為有可能的供應商發(fā)標；q技術

13、要求應該全面、準確、清晰；技術要求應該全面、準確、清晰；q合法、公開地開展競爭；合法、公開地開展競爭；q對所有投標及報價、對所有信息保密；對所有投標及報價、對所有信息保密；q不要利用供應商的錯誤來謀取利益；不要利用供應商的錯誤來謀取利益；q堅持讓供應商一次作好投標，不鼓勵修改投標。除非是新的，更優(yōu)惠堅持讓供應商一次作好投標，不鼓勵修改投標。除非是新的，更優(yōu)惠的供貨條件，需要重新投標；的供貨條件，需要重新投標；q與供應商合作解決存在的困難；與供應商合作解決存在的困難；q盡快答復供應商；盡快答復供應商；q除了商務上的必要，不要過分感激銷售人員；除了商務上的必要，不要過分感激銷售人員；q為創(chuàng)造性和深

14、入談判敞開大門。為創(chuàng)造性和深入談判敞開大門。評估潛在供應商評估潛在供應商評價是否必要的方針：評價是否必要的方針：q供應商是否具有戰(zhàn)略重要性？如果供應商提供的產(chǎn)品或對供應商是否具有戰(zhàn)略重要性？如果供應商提供的產(chǎn)品或對未來產(chǎn)品的實現(xiàn)過程事關買方企業(yè)的成功與否，就必須花時未來產(chǎn)品的實現(xiàn)過程事關買方企業(yè)的成功與否，就必須花時間評價。間評價。q考慮一下采購的產(chǎn)品和服務的戰(zhàn)略性。如果具有，就要花考慮一下采購的產(chǎn)品和服務的戰(zhàn)略性。如果具有，就要花時間進行評價。時間進行評價。q是否有其他短期臨時措施可用？如果供應管理能夠調整要是否有其他短期臨時措施可用？如果供應管理能夠調整要求允許很快替代其他產(chǎn)品、服務或是供

15、應商，那么就可以降求允許很快替代其他產(chǎn)品、服務或是供應商，那么就可以降低整個評價的詳盡程度。低整個評價的詳盡程度。評估潛在供應商評估潛在供應商復雜高價值品、重大品項供應商評估復雜高價值品、重大品項供應商評估 ：q供應商調研供應商調研q財務狀況分析財務狀況分析q第三方評價人第三方評價人q評價會議評價會議q調查參觀設施設備調查參觀設施設備q質量能力分析質量能力分析q生產(chǎn)能力分析生產(chǎn)能力分析q管理能力分析管理能力分析q服務能力分析服務能力分析q應變能力分析應變能力分析q信息技術能力分析信息技術能力分析1, 不斷降低采購成本 獲得更高的銷售利潤2, 不斷降低庫存數(shù)量 不斷降低庫存數(shù)量3, 盡量獲得采購

16、數(shù)量折扣 盡力尋找更多的買方4, 嚴格精確的供貨周期 靈活的供貨周期5, 嚴格的質量標準區(qū)間 寬松的質量標準區(qū)間6, 免費的附加服務 對附加服務要收費7, 用完采購品后再付款 預付款或貨到付款1, 讓供應商做他最擅長的事. 按采購方的需求, 不論供應 方是否擅長.2, 認為供應商做的事有價值并值得購買. 不在乎供應商在做什么, 只要能滿足采購方的需求就行.3, 通過向供應商提出新的要求來提高供應商的技能. 只購買供應商很少一部分產(chǎn)品, 以至于供應商消耗的成本常超過收益.4, 帶領供應商走向與戰(zhàn)略和計劃一致的新型合作伙伴型關系. 對供應商提出很多免費的服務項目, 以至于供應商無法集中精力于自己的

17、核心競爭力.5, 實施雙贏策略, 不斷培育與支持供應商, 使之成為最優(yōu)秀的. 盡管供應商已盡力了, 但采購方為了壓價,還是表示不滿意.采購策略供應商年度質量體系審核供應商年度質量體系審核供應商優(yōu)化供應商優(yōu)化普通型供應商普通型供應商(80%(80%品種品種,20,20價值價值) )供應商考評供應商改進供應商考評供應商改進優(yōu)先型優(yōu)先型/ /伙伴型供應商伙伴型供應商(20%(20%品種品種,80%,80%價值價值) )供應商考評供應商考評外購外購自制自制下訂單下訂單/ /供應商交貨供應商交貨供應商協(xié)議供應商協(xié)議/ /合同合同/ /分類分類市場調研與供應商初步選擇市場調研與供應商初步選擇/ /審核審核

18、/ /認證認證1/5供應商名稱:_; 地址:_; 電話:_;傳真:_; 網(wǎng)址:_; 電郵:_;總經(jīng)理:_; 業(yè)務聯(lián)系人:_; 手機:_; 電郵:_.1.1 成立時間:_年_月,注冊資本_元,公司性質:_,合作方_;1.2 工廠占地_M3, 建筑面積_M3,廠房_( 口自有; 口租賃; _);1.3 員工總數(shù)_人, 生產(chǎn)工人_人,技術人員_人,高級職稱_人,中級_人;1.4 公司組織結構圖如何? (請?zhí)峁└郊?;1.5 公司整體運營流程圖如何? ( 請?zhí)峁└郊?;1.6 年正常生產(chǎn)_天,每天生產(chǎn)班次平均_班,各班生產(chǎn)時間_小時/天;1.7 主打產(chǎn)品是_,出口比例_%前年產(chǎn)量_,去年產(chǎn)量_,今年產(chǎn)

19、量_;1.8 工廠設計產(chǎn)量_,現(xiàn)有產(chǎn)量_;比例為_%;1.9 最大客戶是_公司, 年供應量_, 占總產(chǎn)量_%, 交貨周期_天;1.10 最大供應商是_公司,供應的產(chǎn)品是_,年供應量_,發(fā)貨周期_天.2.1 質量方針/政策是_;2.2 質量代表是_,職位_,手機_ ;2.3 質量管理體系結構圖如何? (請?zhí)峁└郊?;2.4 是否已通過ISO9002認證? 口(提供證書附件);口否(計劃何時_);2.5 今年質量目標主要是_;2.6 來料按_標準執(zhí)行, 主要指標是_;2.7 是否有質量實驗室, 口無; 口( 主要檢驗設備是_);3.1 企劃部,生產(chǎn)部,采購部,銷售部的關系框架任何? (請?zhí)峁└郊?

20、;3.2 生產(chǎn)計劃_人,物料管理_人,客戶服務_人,儲運操作_人;3.3 接單,安排生產(chǎn),交貨的主要流程如何? (請?zhí)峁└郊?;3.4 打樣_天,首份訂單交貨周期為_天,正常業(yè)務交貨周期_天;3.5 在制品庫存_天;成品庫存_天;安全庫存_天,最低庫存_天;3.6 本地原材料采購周期_天, 占總原材料_%, 原材料庫存_天;3.7 進口原材料進口周期_天, 占總原材料_%, 原材料庫存_天;3.8 是否有最小生產(chǎn)批量?口無; 口( 最小批量是_);3.9 確認訂單需要_小時;3.10 采用了哪些軟件系統(tǒng)? 口MRP; 口MRPII; 口BPCS; 口ERP;口SAP;口其他.4.1 開發(fā)工程部

21、的功能架構圖如何? (請?zhí)峁└郊?;4.2 產(chǎn)品研發(fā)_人,工藝_人,工程師_人,其他技術員_人;4.3 自己設計的產(chǎn)品主要有_, 工具模具有_;4.4 自己設計制作的設備有_;4.5 新產(chǎn)品的開發(fā)周期為_天;4.6 是否有客戶參與產(chǎn)品或工藝的開發(fā)? 口無; 口有(請?zhí)峁┯涗?;4.7是否有供應商參與產(chǎn)品或工藝的開發(fā)? 口無; 口有(請?zhí)峁┯涗?;4.8 應用的設計軟件是_,其功能是_;4.9 設備利用率是_%,設備故障率是_%;4.10 模具制造維修主要設備設施有_;4.11 技術人員年流失率_%, 管理人員年流失率_%, 生產(chǎn)工人年流失率_%.5, 供應商環(huán)境管理情況:5.1 環(huán)境方針/政策

22、是_;5.2 環(huán)境管理代表是_先生/女士, 手機_;5.3是否已通過ISO14001認證? 口(提供證書附件);口否(計劃何時_);5.4 今年環(huán)境管理的主要目標是_;5.5 是否已對公司的產(chǎn)品設計/工廠建設進行了環(huán)境影響的評估? 口(請?zhí)峁┯涗?; 口否(計劃何時_);5.6 產(chǎn)品中是否含有貴重金屬? 口否; 口是 ( 含量是_%);5.7 包裝材料能否循環(huán)使用? 口否; 口 能.用戶對該供應商的基本情況調查結果用戶對該供應商的基本情況調查結果/供應商評審委員會初步意見供應商評審委員會初步意見口優(yōu)秀供應商 口良好供應商 口一般供應商 口不合格供應商評審人簽名:_日期_年_月_日; 核定人簽名

23、:_日期_年_月_日采購員簽名:_日期_年_月_日; 采購經(jīng)理簽名:_日期_年_月_日 認證計劃 物料項目 認證準備 初選供應商 技術資料 認證供應商評估 批量試制認證 再次試制1 認證總過程認證總過程價格預算價格預算了解項目的需求量了解項目的需求量認證計劃認證計劃物料項目書物料項目書熟悉物料項目熟悉物料項目質量標準質量標準制定說明書制定說明書技術資料技術資料3 初選供應商過程發(fā)放問卷發(fā)放問卷研究資料研究資料發(fā)放認證說明書發(fā)放認證說明書初步談判初步談判了解供應商了解供應商確定供應商群體確定供應商群體4 初次試制過程競標供應商競標供應商提供試制資料提供試制資料簽訂初次簽訂初次過程協(xié)調監(jiān)控過程協(xié)調

24、監(jiān)控試制合同試制合同調整技術方案調整技術方案供應商準備樣本供應商準備樣本供應商提供樣本供應商提供樣本樣本評估樣本評估5 再次試制過程樣本供應商 提供再次試制資料 供應商準備小批件 供應商提供小批件簽訂再次 過程協(xié)調監(jiān)控試制合同 調整技術方案 再次試制評估 確定再次試制供應商確定再次試制供應商 6 批量試制過程再次試制供應商 提供批量試制資料 供應商準備批量件 供應商提供批量件簽訂批量 過程協(xié)調監(jiān)控試制合同 調整技術方案 批量試制評估 5 供應商認證流程圖西門子供應商關系西門子供應商關系15條原則條原則v尋找行業(yè)內最好的供應商, 在技術成本和產(chǎn)量規(guī)模上領先; v所選定的供應商必須把西門子列為最重

25、要的顧客之一,這樣才能保證服務水平和原料的可得性;v供應商必須有足夠的資金能力保持快速增長;v每個產(chǎn)品至少由23個供應商供貨,避免供貨風險,保持良性競爭;v每個原材料的供應商數(shù)目,不宜超過3個,避免過度競爭關系惡化;v供應商的經(jīng)營成本每年必須有一定幅度的降低并為此制度化;v供應商的訂貨份額取決于總成本分析=價格+質量+物流等服務, 成本越高,訂單份額就越少;v新供應商可以在平等條件下加入西門子的E-Biding系統(tǒng), 以得到成為合格供應商的機會; v當需要尋找新的供應商時,西門子會進行市場研究以找到合適的備選供應商;v對潛在供應商要考察的是其財務能力/技術背景/質量體系/生產(chǎn)流程/生產(chǎn)能力等綜

26、合因素;v 合格的供應商將參與研發(fā)或加入高級采購工程部門的設計;v先通過試生產(chǎn)流程的審核,來證明供應商能否按西門子的流程要求,來生產(chǎn)符合西門子質量要求的產(chǎn)品;v然后再通過較大規(guī)模的試生產(chǎn), 確保供應商達到6個西格瑪質量標準以及質量和生產(chǎn)流程的穩(wěn)定性; v如果大規(guī)模生產(chǎn)非常順利,就進一步設立衡量系統(tǒng)(包括質量水平和服務表現(xiàn)); 如果不能達到關鍵服務指標,西門子就會對供應商進行“再教育” v當西門子的采購策略有變化時,供應商的總成本或服務水平低于西門子要求的時候供應商的供應資格就可能被取消. 管理供應商管理供應商 如果目前如果目前 供應商顯然不能滿足未來需要，企業(yè)將有供應商顯然不能滿足未來需要，企

27、業(yè)將有3種選擇：種選擇： q用資金和技術提供協(xié)助；用資金和技術提供協(xié)助；q開發(fā)新的具有期望的潛在發(fā)展力的新供應商；開發(fā)新的具有期望的潛在發(fā)展力的新供應商；q不得不在內部開發(fā)所需的能力。不得不在內部開發(fā)所需的能力。 供應商開發(fā)供應商開發(fā)供應商開發(fā)的最佳做法供應商開發(fā)的最佳做法 q建立供應商開發(fā)團隊（這個團隊不再承擔除此之外的其他責任或工作)q供應商開發(fā)團隊要通過初期的指導，教會供應商如何自我發(fā)展。q著眼于導致周期過長的內在原因。q著眼于供應商所有作業(yè)中的浪費性作業(yè)。q使供應商提供培訓計劃和培訓時間。q提供除培訓外的其他教育計劃。q為供應商提供以持續(xù)改善為中心的研究班。q為供應商提供工具和技術援助。q建立供應商支持中心。供應商開發(fā)的最佳做法供應商開發(fā)的最佳做法 q輸出主管人員，例如，生產(chǎn)技術工程師和質量經(jīng)理。q不要擔心供應商開發(fā)計劃可能涉及到的供應商的員工人數(shù)。q在持續(xù)改善的同時制定“延展目標”以激勵根本上的轉變。q改善會計系統(tǒng)以促使衡量方法提高。q分享開發(fā)改善活動所產(chǎn)生的節(jié)約。q鼓勵供應商為給買方提供方便而改善其生產(chǎn)過程。q為供應商提供循環(huán)反饋以激勵供應商加大開發(fā)力度。q改善供應商供應管理系統(tǒng)供應商開發(fā)供應商開發(fā)12個一般步驟個一般步驟 q審核績效差距。q討論方案