品管新舊七大手法與QCC活動培訓(xùn)(共128頁).ppt

1、目 錄前言：系統(tǒng)學(xué)習(xí)、團隊思考第一章:品管舊七大手法簡介：P3一、檢查表：收集、整理二、排列圖：找主要原因 *三、散布圖：找出變數(shù)之間的線性關(guān)系四、因果圖：找產(chǎn)生原因 *五、分層法：六、直方圖：分析數(shù)據(jù)分布趨勢七、控制圖：識別過程波動趨勢第二章:品管新七大手法概述：P21 一、關(guān)聯(lián)圖：找出問題主要原因（等同于因果圖）* 二、系統(tǒng)圖：針對原因，制定實施對策（反因果圖）* 三、親和圖：原因分類，統(tǒng)一認識（頭腦風(fēng)暴法） 四、矩陣圖： 五、PDPC法：為實現(xiàn)目標而制定應(yīng)變計劃（與關(guān)聯(lián)圖和系統(tǒng)圖的聯(lián)系和差異）* 六、箭條圖：項目管理中的時間控制 七、矩陣資料解析法第三章:QCC活動技巧附:案例前 言v當(dāng)

2、前企業(yè)應(yīng)具備質(zhì)量意識、問題意識、危機意識、問題意識、危機意識、改善意識，意識、改善意識，尋求自身工作的改善方法，在管理上應(yīng)用統(tǒng)計技術(shù)的方法和觀念，在全員努力之下來滿足顧客要求和社會要求 。v在質(zhì)量活動中所采用的統(tǒng)計方法，即我們常講的“品管七大工具品管七大工具”和“品管新七大工品管新七大工具具” 。第一章第一章 品管七大手法簡介品管七大手法簡介v品管七大手法：檢查表檢查表收集、整理資料；排列圖排列圖確定主導(dǎo)因素；散佈圖散佈圖展示變數(shù)之間的線性關(guān)係；因果圖因果圖尋找引發(fā)結(jié)果的原因；分層法分層法從不同角度層面發(fā)現(xiàn)問題；直方圖直方圖展示過程的分佈情況；控制圖控制圖識別波動的來源；第一章第一章 品管七大

3、手法簡介品管七大手法簡介一、檢查表（資料獲取表）一、檢查表（資料獲取表）v系統(tǒng)地收集資料和累積資料，確認事實並對資料進行粗略的整理和簡單分析的統(tǒng)計圖表。v注意幾點：用在對現(xiàn)狀的調(diào)查，以備今後作分析；對需調(diào)查的事件或情況，明確專案名稱；確定資料收集人、時間、場所、範圍；資料匯總統(tǒng)計；必要時對人員進行培訓(xùn)；第一章第一章 品管七大手法簡介品管七大手法簡介項目收集人XXX日 期 地點記錄人XXX班次日期 廢 品數(shù)不良分類欠鑄2242583563533322231746冷隔2402562832722452411537小砂眼151165178168144107913粘砂758090948272493其他1

4、41827231632130合計70477793491081967548191月2月合計2000.09.18全部2000年 1 月 - 6 月3月4月5月6月鑄造質(zhì)量不良質(zhì)檢科鑄造不良情況檢查表檢查表示例第一章第一章 品管七大手法簡介品管七大手法簡介v二、排列圖二、排列圖vv用從高到低的順序排列成矩形，表示各原因出現(xiàn)頻率高低的一種圖表。其原理是80%的問題僅來源於20%的主要原因。vv注意幾點v明確問題和現(xiàn)象；v尋找不良的情況統(tǒng)計資料；v頻率計算和累計；v對頻率從高到低的順序排列；欠鑄 冷隔 小砂眼 粘砂 其他累計頻率廢品數(shù)40003000200010000100908070605040302

5、0100第一章第一章 品管七大手法簡介品管七大手法簡介項目廢品數(shù)( 件)頻率( % )累計頻率( % )欠鑄174636.2336.23冷隔153731.8968.12小砂眼91318.9587.07粘砂49310.2397.3其他1302.7100合計4819100廢品統(tǒng)計表排列圖示例第一章第一章 品管七大手法簡介品管七大手法簡介 三、散布圖三、散布圖vv研究研究成對成對出現(xiàn)的出現(xiàn)的不同變量不同變量之間之間相關(guān)關(guān)系相關(guān)關(guān)系的坐的坐標圖。標圖。vv注意幾點：注意幾點：收集足夠的資料，至少收集足夠的資料，至少30對對；橫坐標表示橫坐標表示資料（原因）資料（原因），縱坐標表示，縱坐標表示因變因變量

6、（結(jié)果）量（結(jié)果）；正確判斷變量之間的正確判斷變量之間的關(guān)系模式關(guān)系模式；因果圖的后續(xù)工作因果圖的后續(xù)工作，提供直觀的相關(guān)性驗證；，提供直觀的相關(guān)性驗證； 第一章 品管七大手法簡介YXYXYXYX0000散布圖示例第一章強正相關(guān)弱正相關(guān)強負相關(guān)弱負相關(guān)第一章第一章 品管七大手法簡介品管七大手法簡介四、因果圖四、因果圖v用於尋找造成問題産生的原因，即分析原因與結(jié)果之間關(guān)係的一種方法。v注意幾點：充分組織人員全面觀察，從人、機、料、法、環(huán)、測方面尋找；針對初步原因，展開深層的挖掘；記下製圖部門和人員、製圖日期、參加人員；第一章第一章 品管七大手法簡介品管七大手法簡介因果圖示例作業(yè)員問題加工困難其他

7、設(shè)備不當(dāng)不熟悉工作圖 2馬達座43導(dǎo)板加工取放困難模具搬運費力尋找資料困難2導(dǎo)板 隔板1屑料清理費時沖壓作業(yè)效率低光線不足2外殼沖剪模托料架不當(dāng)4隔板抽孔脫料困難1導(dǎo)柱,頂柱阻礙作業(yè)路線3馬達座脫料困難5固定梢設(shè)置不當(dāng)?shù)谝徽碌谝徽?品管七大手法簡介品管七大手法簡介五、分層法v按照一定的類別，把收集到的數(shù)據(jù)加以分類整理的一種方法。v注意幾點：確定分層的類別和調(diào)查的對象；設(shè)計收集數(shù)據(jù)的表格；收集和記錄數(shù)據(jù)；整理數(shù)據(jù)并繪制相應(yīng)圖表；比較分析和最終的推論； 第一章第一章 品管七大手法簡介品管七大手法簡介分層法示例某空調(diào)維修部，幫助客戶安裝后經(jīng)常發(fā)生制冷液泄漏。通過現(xiàn)場調(diào)查，得知泄漏的原因有兩個：一是管

8、子裝接時，操作人員不同（有甲、乙、丙三個維修人員按各自不同技術(shù)水平操作）；二是管子和接頭的生產(chǎn)廠家不同（有A、B兩家工廠提供配件）。于是收集資料作分層法分析（見表一、表二），試說明表一、表二的分層類別，并分析應(yīng)如何防止?jié)B漏？ 第一章品管七大手法簡介v表一 泄漏調(diào)查表（人員分類） v表二 泄漏調(diào)查表（配件廠商分類） 操作人員 泄漏(次) 不泄漏(次) 發(fā)生率 甲 6 13 0.32 乙 3 16 0.25 丙 10 9 0.53 合計 19 31 0.38 配 件 廠 家 泄 漏(次) 不 泄 漏(次) 發(fā) 生 率 A 9 14 0.39 B 10 17 0.37 合 計 19 31 0.38

9、第一章品管七大手法簡介六、直方圖六、直方圖v用于分析和掌握資料的分布狀況，以便推斷特性總體分布狀態(tài)的一種統(tǒng)計方法。v注意幾點：確定過程特性和計量標準值；收集數(shù)據(jù)，必須是計量值數(shù)據(jù)；資料針對一個范圍時期收集至少50-100個；確定積差R,分組數(shù)K,組間距h,分組組界；作次數(shù)分配表； 第一章 品管七大手法簡介 2015105SL=130S=160120.5124.5128.5132.5136.5140.5144.5148.5過程波動小過程波動大與要求相比偏高與要求相比偏低正常規(guī)範直方圖示例第一章品管七大手法簡介七、控制圖七、控制圖v控制圖是用於分析和控制過程質(zhì)量的一種方法。v控制圖是一種帶有控制界

10、限的反映過程質(zhì)量的記錄圖形，圖的縱軸代表産品質(zhì)量特性值(或由質(zhì)量特性值獲得的某種統(tǒng)計量)；橫軸代表按時間順序(自左至右)抽取的各個樣本號；圖內(nèi)有中心線(記爲CL)、上控制界限(記爲UCL)和下控制界限(記爲LCL)三條線(見下圖)。第一章第一章 品管七大手法簡介品管七大手法簡介控制圖示例上 控 制 界 限(UCL)下控制界限(LCL)中 心 線(CL)第一章品管七大手法簡介注意幾點：v確定産品型號、工序名稱、品質(zhì)特性。v確定子組大?。?-5）、收集100個以上資料和頻率。v計算各組的平均值X(取至測定值最小單位下一位元數(shù))v計算各組之極差R(最大值-最小值=R)。v計算總平均v計算極差的平均R

11、v計算控制界限 vX控制圖:中心線(CL)= Xv控制上限(UCL)=v控制下限(LCL)=vR控制圖:中心線(CL)=v控制上限(UCL)=v控制下限(LCL)=XRAX2RAX2RRD4RD3第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述一、品管新七大手法的來源：一、品管新七大手法的來源： v1972年日本科技聯(lián)盟整理整理出七個新手法；v1977年在日本開始在企業(yè)中推行推行實施；v1978年由日本水野滋水野滋、近藤良夫近藤良夫教授召開研討會命名命名爲“品管新七大手法”；v1979年日本科技聯(lián)盟正式公佈正式公佈品管新七大手法。第二章 品管新七大手法概述 二、品管新七大手法淺說品管新七大手

12、法的使用情形，可歸納如下：v關(guān)聯(lián)圖理清復(fù)雜因素間的關(guān)系；v系統(tǒng)圖系統(tǒng)地尋求實現(xiàn)目標的手段；v親和圖從雜亂的語言數(shù)據(jù)中汲取信息；v矩陣圖多角度考察存在的問題,變量關(guān)系；vPDPC法預(yù)測設(shè)計中可能出現(xiàn)的障礙和結(jié)果；v箭條圖合理制定進度計劃；v矩陣數(shù)據(jù)解析法多變量轉(zhuǎn)化少變量數(shù)據(jù)分析； 第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述v品管新七大手法的特點： 整理語言資料語言資料； 引發(fā)思考，有效解決零亂問題解決零亂問題； 充實計劃計劃； 防止遺漏遺漏、疏忽疏忽； 使有關(guān)人員瞭解人員瞭解； 促使有關(guān)人員的協(xié)助協(xié)助； 確實表達過程表達過程。第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述v品管新七大

13、手法在品管手法中的地位：並不取代不取代品管七大手法；與品管七大手法相輔相成相輔相成；與品管七大手法的差異差異。第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述v兩種品管七大手法的區(qū)別:v兩種品管手法之間相輔相成； 品管七大手法品管七大手法品管新七大手法品管新七大手法理性面感性面 大量的數(shù)據(jù)資料大量的語言資料 問題發(fā)生後問題發(fā)生後的改善 問題發(fā)生前問題發(fā)生前計劃、構(gòu)想 第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述一、關(guān)聯(lián)圖一、關(guān)聯(lián)圖1 1、定義、定義:v就是把關(guān)系復(fù)雜而相互糾纏的問題及其因素,用箭頭連接起來的一種圖示分析工具，從而找出主要因素和項目的方法。v六十年代由日本應(yīng)慶大學(xué)的千住鎮(zhèn)

14、雄教授開發(fā)出來的，正式的全名叫做管理指標間的關(guān)聯(lián)分析。 第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述2 2、適用範圍、適用範圍:v 用于紛繁復(fù)雜的因果紛繁復(fù)雜的因果糾纏分析v 用于現(xiàn)場問題現(xiàn)場問題的掌握v用于市場調(diào)查市場調(diào)查及抱怨分析抱怨分析v 用于方針管理方針管理的展開第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述3 3、關(guān)聯(lián)圖的特點：、關(guān)聯(lián)圖的特點：vv適合整理適合整理原因非常復(fù)雜原因非常復(fù)雜的問題；的問題；vv容易取得成員的容易取得成員的一致意見一致意見；vv從計劃階段一開始就可以從計劃階段一開始就可以廣闊的視野廣闊的視野透視問透視問題；題；vv形式自由形式自由，有助于因素之間

15、的連接和轉(zhuǎn)換；，有助于因素之間的連接和轉(zhuǎn)換；vv可打破可打破先入為主先入為主的觀念；的觀念； 第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述4 4、關(guān)聯(lián)圖類型、關(guān)聯(lián)圖類型:v多目的型 （兩個以上目的） v單目的型 （單一目的） 問題問題132456問題問題問題問題123456問題問題第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述v中央集中型（向外擴散） v單向彙集型（單向順延） 132456問題問題7891110123456問題問題第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述v應(yīng)用型（與系統(tǒng)圖、矩陣圖等聯(lián)用） A部門B部門C部門D部門工程1工程2工程3工程4活動要項1356427

16、98手段4手段1手段5手段6手段2手段7手段8手段3手段9手段10目的要因172345689第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述5、關(guān)聯(lián)圖做法：v決定題目以標記寫出主題；v 小組組成集合有關(guān)部門人員組成小組； v資料收集運用頭腦風(fēng)暴，尋找原因；v 用簡明通俗的語言作卡片；v 連接因果關(guān)系制作關(guān)聯(lián)圖；v修正圖形討論不足，修改箭頭；v找出重要項目、原因并以標記區(qū)別；v形成文章整理成文章使別人易懂；v 提出改善對策； 第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述6、判別方法 : v箭頭只進不出只進不出是問題問題 ； v箭頭只出不進只出不進是主因主因 ；v箭頭有進有出有進有出是中間

17、因素； v出多于進的中間因素中間因素是關(guān)鍵中間因素 ； 主要因素中間因素問題第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述7 7、實例、實例某車間照明耗電量大,QCC小組針對此情況運用關(guān)聯(lián)圖進行原因分析。照明耗電大照明耗電大管理不嚴管理不嚴亂亂 蓋蓋 房房亂亂 接接 燈燈用一亮八用一亮八燈燈 頭頭 多多光光 線線 暗暗廠廠 房房 低低開關(guān)集中控制開關(guān)集中控制檢檢 查查 差差節(jié)電意識差節(jié)電意識差長長 明明 燈燈缺乏節(jié)電教育缺乏節(jié)電教育第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述 8 8、注意事項、注意事項 v要針對復(fù)雜的因果關(guān)系；v原因查找從人、機、料、法、環(huán)、測等方面考慮；v針對找到

18、的原因排序時適當(dāng)調(diào)換位置；v中間關(guān)鍵因素也要作為主因?qū)Υ?第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述思考題 XX公司發(fā)現(xiàn)報表發(fā)出到結(jié)案的時間太長，往往延誤處理問題的時效，造成作業(yè)上的困擾，請用關(guān)聯(lián)圖法尋找原因。以“報表作業(yè)時間長報表作業(yè)時間長”為題目 。第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述報表作業(yè)報表作業(yè)時間太長時間太長作業(yè)疏忽培訓(xùn)不夠培訓(xùn)不夠部門聯(lián)部門聯(lián)系不夠系不夠回復(fù)時間長回復(fù)時間長未定回復(fù)時間未追查回復(fù)追蹤方式不好追蹤方式不好部門距離太遠表格不佳表格不佳未分類沒有專人送報表資料遺失未簽收追查表不明確第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述二、系統(tǒng)圖二、系

19、統(tǒng)圖1 1、定義：、定義：v系統(tǒng)圖就是把要實現(xiàn)的目的與需要采取的措施或手段，系統(tǒng)地展開，并繪制成圖,以明確問題的重點，尋找最佳手段或措施的一種方法 。第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述2 2、適用范圍：、適用范圍：v新產(chǎn)品研制過程中設(shè)計質(zhì)量的展開；v制訂質(zhì)量保證計劃,對質(zhì)量活動進行展開； v可與因果圖結(jié)合使用；v目標、方針、實施事項的展開；v明確部門職能、管理職能；v對解決企業(yè)有關(guān)質(zhì)量、成本、交貨期等問題的創(chuàng)意進行展開。 第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述3 3、系統(tǒng)圖的特點、系統(tǒng)圖的特點v很容易地對事項進行展開；v易于統(tǒng)一成員的意見；v容易整理，手段又一目了然

20、； 第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述4 4、系統(tǒng)圖類型：、系統(tǒng)圖類型：v結(jié)構(gòu)因素展開型 v方法展開型 目的手段目的手段目的手段目的手段主題主要類別組成要素主要類別主要類別組成要素組成要素組成要素組成要素組成要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素(上一級手段成為下一級手段的行動目的 )第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述5 5、系統(tǒng)圖做法：、系統(tǒng)圖做法：v 確定目標或目的；v 提出手段和措施；v 評價手段和措施；v 繪制措施卡片，作成系統(tǒng)圖；v確認目標是否能夠充分的實現(xiàn)； v制定實施計劃；（最好確定進度、責(zé)任人） 第二章第二章 品管新七大手法概述品管

21、新七大手法概述6、實例 如何使QCC落實加強培訓(xùn)觀念要正確內(nèi)訓(xùn)外訓(xùn)購置書刊設(shè)黑板報圈員家舉行烤肉郊游標語舉辦讀書會圈會活潑化多交流競賽活動活潑化宣導(dǎo)公司內(nèi)公司外國際性技能操作第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述7 7、注意事項、注意事項v系統(tǒng)圖也適用于生產(chǎn)管理外，還可用在日日 常管理常管理工作中；工作中； v針對最下級手段應(yīng)具體下級手段應(yīng)具體，并且要提出實施提出實施對策和計劃對策和計劃；v針對改善對策可以進行有效評價，從實效實效、實現(xiàn)性、等級實現(xiàn)性、等級考慮 ； 第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述8、思考題如果公司5S定置管理不良，請你利用系統(tǒng)圖法進行原因分析和對

22、策制定。提示從5個方面考慮不足現(xiàn)象。教養(yǎng)、整理、整頓、清掃清潔。 第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述5S管理不良教養(yǎng)不良整理不良整頓不良清掃不良清潔不良專業(yè)知識不足公司規(guī)章及課程不了解實施課內(nèi)專業(yè)教育培訓(xùn)相關(guān)雜志心得報告廢物規(guī)范不佳物品擺放區(qū)無表單擺放不當(dāng)物品擺放不當(dāng)器具擺放不定位垃圾分類排定值日人員規(guī)劃物品放置區(qū)按工作性質(zhì)擺放定位規(guī)劃擺放順序規(guī)劃擺放位置地板容易臟儀器保養(yǎng)差購置清洗地板機器門口放置腳踏板重新規(guī)劃保養(yǎng)（可能不良原因）第一章（可以採用的對策措施）第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述三、親和圖三、親和圖1 1、定義：、定義：v把大量收集到的事實、意見或

23、構(gòu)思等語言 資料，按其相互親和性(相近性)歸納整理 這些資料，使問題明確起來，求得統(tǒng)一認 識和協(xié)調(diào)工作,以利于問題解決的一種方法。v親和圖法是1953年日本川喜田二郎在探險 尼泊爾時，將野外的調(diào)查結(jié)果資料予以整 理時研究開發(fā)的。 第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述2 2、適用范圍、適用范圍v用于掌握各種問題重點，想出改善對策;v用于市場調(diào)查和預(yù)測;v用于企業(yè)方針，目標的判定及推展;v用于研究開發(fā)，效率的提高;v用于 TQM 的推行; 第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述3 3、親和圖特點、親和圖特點v從混淆的狀態(tài)中，采集語言數(shù)據(jù)，將其 整合以便發(fā)現(xiàn)問題；v打破現(xiàn)狀

24、，產(chǎn)生新思想；v掌握問題本質(zhì)，讓有關(guān)人員明確認識；v團體活動,對每個人的意見都采納，提高全 員參與意識； 第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述4 4、親和圖類型、親和圖類型v個人親和圖主要由一人來進行，重點放在數(shù)據(jù)的組織上。v團隊親和圖以數(shù)人為一組來進行，重點放在策略方針上 。第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述5 5、親和圖做法、親和圖做法v決定課題(可從以下幾方面)對沒有掌握好的雜亂無章的事物以求掌握；對還沒理清的雜亂思想加以綜合整理歸納；對舊觀念重新整理歸納。第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述v收集語言資料(收集方式可從以下方面)直接觀察，親自

25、瞭解面談閱讀，聽取他人描述，親自查閱文件回憶過去反省考慮法頭腦風(fēng)暴法第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述v簡明語言卡片化v整理，綜合卡片 (卡片編組)v編組編寫主卡片v制圖v口頭發(fā)表v撰寫報告 第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述如何開設(shè)一家受歡迎的快餐店訂餐時間短多設(shè)出售口送料速度快服務(wù)態(tài)度和藹親切著裝得體微笑服務(wù)主動幫助客戶產(chǎn)品代號明確人員素質(zhì)要高英語4/6級旅游服務(wù)專業(yè)大專文憑食物口味要獨特材料要優(yōu)質(zhì)南北口味適合各年齡層工藝制造獨特配方設(shè)計制造加工精細搭配藥材如何開設(shè)一家受歡迎的快餐店 坐堂訂餐6、實例第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述7 7、

26、注意事項：、注意事項：v按各因素之間的相似性分類。v應(yīng)慢不應(yīng)急，不適應(yīng)速戰(zhàn)速決的問題和簡單的問題。v不應(yīng)與其它 QC 手法一起用。 第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述8 8、思考題、思考題某公司老是發(fā)生交期不準事件，屢次受到外部顧客的抱怨。請利用親和圖法尋找原因出自何處？提示目前收集到以下語言數(shù)據(jù)：1包裝錯誤、2鍋爐故障、3機器老舊、4物料延誤、5產(chǎn)品色澤太深、6經(jīng)常停電、7停水、8機器保養(yǎng)不周、9原料貯存變質(zhì)、10設(shè)備操作不當(dāng)、11人員疲勞、12工作環(huán)境差、13人員不足、14人員流動高、15訂單日期太近、16訂單臨時增加、17通知生產(chǎn)太遲、18產(chǎn)品重量不符合。 第二章第二章

27、品管新七大手法概述品管新七大手法概述 交期不準 品質(zhì)不合 包裝錯誤 色澤太深 重量不合 缺能源 鍋爐故障 停電 停水 機器故障 設(shè)備老舊 保養(yǎng)不周 操作不當(dāng) 工作效率低 人員疲勞 人員不足 工作環(huán)境差 原料管理差 物料延誤 原料貯存變質(zhì) 生產(chǎn)計劃不周 訂單日期太近 訂單臨時增加 通知生產(chǎn)太遲參考第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述四、矩陣圖四、矩陣圖1 1、定義：、定義： 從問題事項中，找出成對的因素群，分別排列成行和列，找出其間行與列的關(guān)系或相關(guān)程度的大小，探討問題點的一種方法。 第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述2 2、適用范圍、適用范圍v明確各機能與各單位間

28、的關(guān)系;v明確質(zhì)量要求和原料特性間的關(guān)系;v明確質(zhì)量要求和制程條件間的關(guān)系;v明確制程不良與抱怨或制程條件間的關(guān)系; 第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述3 3、矩陣圖特點、矩陣圖特點vv在在短時間短時間內(nèi)獲得有關(guān)構(gòu)想和資料；內(nèi)獲得有關(guān)構(gòu)想和資料；vv能使因素的能使因素的關(guān)系明確化關(guān)系明確化，掌握整體的構(gòu)，掌握整體的構(gòu)成情形；成情形； 第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述4 4、矩陣圖種類：、矩陣圖種類：v L 型矩陣圖v T 型矩陣圖 ABa1a2a3b1b2b3ABBCa4a3a2a1c2c3b3b2b1c1A第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述v

29、Y 型矩陣圖vX 型矩陣圖 a1a2a3b3 b2b1c1c2c3A3A2A1B3B2B1C1C2C3D1D2D3第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述v C 型矩陣圖v P 型矩陣圖v系統(tǒng)矩陣圖 第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述5 5、矩陣圖做法：、矩陣圖做法：v 確定事項;v 選擇因素群;v 選擇矩陣圖類型;v 根據(jù)事實或經(jīng)驗評價和標記;v 資料統(tǒng)計尋找著眼點 第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述6、實例： 噴嘴油劑溫度牽伸比不良項目染色起毛斑點粗紗結(jié)晶度不均斷絲飛紗并絲制程因素抱怨項目表示有影響如某紡布工廠制程因素-項目-抱怨現(xiàn)象矩陣圖 第二章

30、第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述7 7、注意事項、注意事項v在評價有無關(guān)聯(lián)及關(guān)聯(lián)程度時，要獲得全體參與討論者的同意，不可按多數(shù)人表決通過來決定 。第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述演練各種原材料特性比較矩陣圖ABCDEFGHI成型性 剛性 強度 耐沖擊性 電性能 絕緣性 導(dǎo)電性 成型材料特性項目機械性質(zhì)特性比較機械加工性耐熱性耐濕性尺寸安全性耐腐蝕性 :最佳:良好:好:稍差:差第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述五、五、PDPCPDPC法法1 1、定義：、定義：v為了完成某個任務(wù)或達到某個目標，在制定行動計劃或進行方案設(shè)計時，預(yù)測可能出現(xiàn)的障礙和結(jié)果，

31、并相應(yīng)地提出多種應(yīng)變計劃的一種方法。v日本國立公害研究所所長近藤次郎博士，在東京大學(xué)任教時，適逢東大紛爭（1968-1969年），為了解事件最后將如何，于是詳細的剖析其前途與進展過程，其使用的方法后來經(jīng)過系統(tǒng)化后，被稱為“過程決定計劃圖法”。 第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述2 2、適用范圍、適用范圍v方針管理中實施項目的計劃擬訂計劃擬訂；v制程中不良現(xiàn)象的防止不良現(xiàn)象的防止及對策擬訂；v重大事故預(yù)測及防止預(yù)測及防止；v新產(chǎn)品、新技術(shù)的開發(fā)主題的計劃決定開發(fā)主題的計劃決定。 第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述3、PDPC法分類：v順向進行式 (類型) v逆向進

32、行式(類型) A0A1A2A3A4AnZB1B2B3BnC1C2C3CnD1D2D3Dn第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述4 4、PDPC法做法：法做法：v確定所要解決的課題；v提出達到理想狀態(tài)的手段、措施；v對提出的措施，列舉出預(yù)測的結(jié)果及遇到困難時應(yīng) 采取的措施和方案；v將各研究措施按緊迫程度、所需工時、實施的可能 性及難易程度予以分類；v決定各項措施實施的先后順序，并用箭條向理想狀 態(tài)方向連接起來；v落實實施負責(zé)人及實施期限；v不斷修訂PDPC圖。 第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述5、實例: 防止產(chǎn)品搬運倒置 設(shè)想產(chǎn)品搬運出現(xiàn)倒置損壞標明注意事項 中/英

33、文對照不懂英文圖畫表示看不懂圖頂端安裝掛鉤不看事項安裝預(yù)警裝置出聲產(chǎn)品安全卸運第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述6 6、注意事項：、注意事項：v隨著新事實的發(fā)現(xiàn)或新情況新事實的發(fā)現(xiàn)或新情況的進展，必需隨時改進隨時改進圖形。v和系統(tǒng)圖區(qū)別v和網(wǎng)絡(luò)圖混淆v錯用關(guān)聯(lián)圖 第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述7、演練: 某維修QCC小組制定保證減少設(shè)備停機影響均衡生產(chǎn)的PDPC圖來指導(dǎo)小組工作 設(shè)想設(shè)備突然發(fā)生故障停機組織搶修人員到位領(lǐng)取備件更換備件調(diào)試運轉(zhuǎn)交付保證均衡生產(chǎn)配件不全無代用件外購配件外購無貨更換調(diào)整工裝/刀具修舊件應(yīng)急機電人員不到位安排其他設(shè)備生產(chǎn)確認質(zhì)量要求

34、能否達到A0A1A2A3A4ZB2B1C1C2D4D3D2D1第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述六、網(wǎng)絡(luò)圖六、網(wǎng)絡(luò)圖1 1、定義：、定義：v透過小組討論，對某事項或工程的實施進行，建立最佳的日程計劃并管理，使其能順利完成的一種手法。 v1957年，首先是美國杜邦公司推出而發(fā)展而成。 第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述2 2、適用范圍、適用范圍v用于新品開發(fā)計劃和管理;v用于產(chǎn)品改進計劃的制訂和管理;v試生產(chǎn)階段計劃制訂和管理;v量產(chǎn)階段計劃制訂和管理;v工廠遷移計劃及管理;v工程安裝，修繕計劃和管理;v各種事務(wù)的統(tǒng)籌. 第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大

35、手法概述3 3、網(wǎng)絡(luò)圖的特點、網(wǎng)絡(luò)圖的特點v各項工作能不能如期完成，對整體計劃能否如期完成的影響關(guān)系，表現(xiàn)得相當(dāng)清楚。v若各項工作提早或延后完工的話，對整個計劃的最終完成日期，有多少改變，立即可以得到量化。v對計劃的安排有條不紊。 第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述四、網(wǎng)絡(luò)圖做法：四、網(wǎng)絡(luò)圖做法：v明確主題v確定必要的作業(yè)和(或)日程v按先后排列各作業(yè)v考慮同步作業(yè)，排列相應(yīng)位置v連接各作業(yè)點，標準日程v計算作業(yè)點和日程v畫出要經(jīng)線 第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述五、實例五、實例: 現(xiàn)在有一個部件，它有兩個部分組成，由四個工序 完成。為了節(jié)省時間，加工管子和

36、加工盤子可以同時開始，將以上的工藝過程用箭條圖表示如下： 加工管子30分鐘加工盤體20分鐘鉆 孔25分鐘焊 接30分鐘如果用A表示加工管子，B表示加工盤子，C表示鑽孔，D表示焊接，則每個工序之間的關(guān)係可以列表和繪圖如下：第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述實例 A表示加工管子B表示加工盤子C表示鑽孔D表示焊接ABCD1234關(guān)鍵路線： 1234工序先行工序時間A30分B20分CB25分DAC15分30第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述6 6、注意事項：、注意事項：v有結(jié)束才有開始v要考慮到并行操作，不多花時間v一個作業(yè)只能用一個箭頭v順序一般從左向右v不得有回路

37、第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述7、思考：現(xiàn)在有一個工程項目需要統(tǒng)籌施工計劃，其中各作業(yè)如表所示，請畫出箭條圖，并指出要經(jīng)線。 作業(yè)名稱先行作業(yè)時間作業(yè)名稱先行作業(yè)時間A基礎(chǔ)工程2個月G內(nèi)壁作業(yè)B2個月B骨架組合A4個月H電路配線B1個月C建具裝設(shè)B3個月I內(nèi)壁油漆FGH2個月D外壁工程B2個月J內(nèi)壁粉刷C2個月E外壁粉刷D1個月K驗收交屋EIJ1個月F配管作業(yè)B2個月第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述D外壁工程E外壁粉飾123456897101112A基礎(chǔ)工程2B骨干組合4C建具裝設(shè)32F管配作業(yè)G內(nèi)壁作業(yè)H電路配線J內(nèi)部粉飾I內(nèi)壁油漆K檢驗交房221221

38、1第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述七、矩陣數(shù)據(jù)資料分析法七、矩陣數(shù)據(jù)資料分析法1 1、定義定義:v矩陣圖上各元素間的關(guān)系如果能用資料定量資料定量化化表示，就能更準確地整理和分析結(jié)果。這種可以用數(shù)據(jù)表示的矩陣圖法用數(shù)據(jù)表示的矩陣圖法，叫做矩陣資料分析法。 第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述v數(shù)據(jù)矩陣分析法的主要方法為主成分分析主成分分析法法，利用此法可從原始數(shù)據(jù)獲得許多有益的情報。v主成分分析法是一種將多個變量多個變量化為少數(shù)少數(shù)綜合變量綜合變量的一種多元統(tǒng)計方法。 2、主要方法: 第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述3 3、適用范圍、適用范圍 v

39、新產(chǎn)品開發(fā)的企劃;v復(fù)雜的質(zhì)量評價 ;v自市場調(diào)查的資料中，要把握顧客所要求的質(zhì)量,質(zhì)量功能的開展;v從多量的資料中解析不良要因; 牽涉到復(fù)雜性要因的工程解析; 第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述4 4、矩陣資料解析法的做法、矩陣資料解析法的做法v收集資料 v求相關(guān)系數(shù) r v以計算機輔助計算，由相關(guān)行列求出固有值及固有向量值 v作出矩陣圖 v下判斷 矩陣數(shù)據(jù)解析法第三章 QCC活動指南 如何開品管分析會如何開品管分析會 圈會目的要清楚明確,議題三個最適宜. 與會人員以四至十人最理想. 會前有資料, 以免空口講白話. 避免馬拉松圈會,1小時為宜,2小時為極限,準時開始,準時結(jié)束

40、. 每人發(fā)言時間控制在5分鐘之內(nèi),言簡意賅,掌握重點,不偏離主題. 圈長應(yīng)帶動討論,激發(fā)創(chuàng)意,立場中立,化解沖突;并對會議議程進行適當(dāng)調(diào)控. 開放心胸傾聽,尊重別人不同的意見,分享自己的想法與感受. 圈會務(wù)必達成決議,決議之事項圈長指派專人負責(zé)提出行動計劃. 圈會主席可以輪流擔(dān)當(dāng). 圈會記錄要忠實和完整,3天內(nèi)提報QCC推行委員會統(tǒng)計歸檔. 追蹤圈會各項決議的行動及結(jié)果. 第三章 QCC活動指南 圈會輪值主席之形式為圈員提供了鍛練組織協(xié)調(diào)能力的機會,主席一定要珍惜機會,努力開好圈會.與會人員應(yīng)充分尊重之. 要開好圈會,圈長和輪值主席在會前至少要提前4小時,花點時間作些會議組織準備工作,以求“先

41、人一步,有備而來”. 本次圈會主題之具體做法是否清楚,如果不清楚,一定要查閱相關(guān)數(shù)據(jù)或進行咨詢; 會議中可能會碰到什么問題,怎么應(yīng)對,如何引導(dǎo); 上次圈會布置給圈員的準備事項是否已落實,如果不落實或未準備好,不如將會期延期,以達到預(yù)定的效果(圈員沒有特殊原因未作好準備致使會議延期,在圈會上作出批評,避免再有類似的錯誤發(fā)生). 圈會應(yīng)輕松活潑,但不易太松散.會議主席和圈長應(yīng)適時調(diào)控,及時回到主題. 圈會主席是會議的主要組織和掌控者,圈長或輔導(dǎo)員只在必要時協(xié)助主席開展工作,以保證圈會的方向正確和有效. 圈會開始時,由輪值主席先對上次圈會的決定作檢查,再提出本次圈會的主題和任務(wù);圈會結(jié)束時,由圈長對

42、本次圈會作總結(jié)、點評,明確下次的時間、地點、圈會主題以及下次圈會前各圈員要做好的準備工作等. 第三章 QCC活動指南頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法 是1938年奧斯朋博士提出的一種會議方法,這種會議是對某一主題盡量讓大家在不加批評的氣氛下提出構(gòu)想,同時利用靈感的相互誘導(dǎo),由別人的構(gòu)想聯(lián)想到其它的構(gòu)想.頭腦風(fēng)暴法,有些人亦稱之為實用的想象力是一切創(chuàng)造性解決問題方法的來源.頭腦風(fēng)暴法不是分析性的,僅僅是對于新對策的尋求,亦即采取新措施的方式來解決問題,其 目的是盡可能地提出新觀念以備選擇最好的. 頭腦風(fēng)暴法的四大原則: 1. 摒絕批評構(gòu)想:對任何觀念持有反對意見時,必須保留至稍后之時期,會議中不管別人構(gòu)想是

43、好是壞,絕不加以批評; 2. 歡迎自由奔放,異想天開的意見,必須毫無拘束,廣泛地想,觀念愈奇愈好; 3. 構(gòu)想愈多愈好,不要掛慮構(gòu)想內(nèi)容的好壞; 4. 根據(jù)別人的構(gòu)想聯(lián)想另一個構(gòu)想,即利用一個靈感激發(fā)另外一個靈感,或者是把別人的構(gòu)想加以修正變成更好的構(gòu)想. 頭腦風(fēng)暴法應(yīng)避免之詞句: 品管圈之圈長或圈員用頭腦風(fēng)暴法解決問題時,不能使用下列之絕句,如使用這些詞句,會把圈員所提出之創(chuàng)意完全抹殺. 1. 理論上可以說得通,但實際上并不如此; 6. 沒有價值吧！ 2. 恐怕上級主管不會接受; 7. 可能沒有這么多的時間; 3. 以前試過了; 8. 可能大家不會贊成; 4. 違反公司之基本政策或方針; 9

44、. 我以前想過了,只是沒有多大的把握; 5. 會被人譏笑的; 10. 以后再想想看,或以后再研究吧！ 第三章 QCC活動指南頭腦風(fēng)暴法的實施頭腦風(fēng)暴法的實施: : 頭腦風(fēng)暴會議的準備: 1. 時間: 30分鐘左右,不要超過1小時; 2. 會議室: 安靜、不受別事打擾,電話最好切掉; 3. 記錄人員最好有二人; 4. 準備小鈴,圈員有違反基本規(guī)則時,用按鈴來管理會議. 頭腦風(fēng)暴法的實施要領(lǐng): 1. 運用頭腦風(fēng)暴法時,若無適當(dāng)?shù)念}目,是不易成功的; 2. 不能同時有兩個以上的題目混在一起; 3. 問題太大時,要分成幾個小題; 4. 創(chuàng)造力強,分析力也要強,更需具有幽默感; 5. 頭腦風(fēng)暴法分析問題

45、,時間以15分鐘至60分鐘為宜; 6. 圈長之外,須指定一位助理,將圈員之構(gòu)想,簡要地寫在黑板上.書寫時,字體要清晰,用以啟發(fā)其它圈員的構(gòu)想; 7. 使用頭腦風(fēng)暴,會產(chǎn)生出無數(shù)的創(chuàng)意,有時在1小時內(nèi)會有400條以上的創(chuàng)意,但這些創(chuàng)意不一定均具有實用性; 8. 需要把許多想出來的創(chuàng)意,經(jīng)過評價.以選取解決問題所必須的創(chuàng)意; 9. 評價頭腦風(fēng)暴所想出來的創(chuàng)意,圈員最好受過創(chuàng)造性思想訓(xùn)練,能客觀地判斷,并對問題有廣泛的認識; 10. 評價各種創(chuàng)意時,可用下列分類處理: 10.1. 立即可以實施者; 10.2. 須較長時間,加以研究或調(diào)查者; 10.3. 缺少實用性者. 頭腦風(fēng)暴法的效果: 據(jù)實驗得知

46、,用集體思考共同研討的方法要比個人暗中思考摸索,可以多達44%有價值的創(chuàng)意. 在自由開放的氣氛下,激起創(chuàng)意的連鎖反應(yīng),很容易使常人跳出經(jīng)驗的圍墻,而獲得總想不到的成果.頭腦風(fēng)暴法和普通的開會,看起來好象是同一回事,都是評論某一問題由幾個人在一起開會, 但頭腦風(fēng)暴法有其獨特之處.例如創(chuàng)意之?dāng)?shù)量愈多愈好,創(chuàng)意不管是好是壞,絕不批評,歡迎思想自由開放,因而產(chǎn)生了獨特氣氛,導(dǎo)致獨特效果.第三章 QCC活動指南 列出問題點并作成問題點一覽表. 列出問題點的原則: . 經(jīng)常發(fā)生或困擾的問題; . 顧客(含后工站)經(jīng)常抱怨的問題; . 上級經(jīng)常要求的事項; . 經(jīng)常發(fā)生的項目:如品質(zhì)不良率高、變異大;效率工

47、時、稼動率、產(chǎn)量、達標率 低等;成本廢料高、修理工時多等;安全事故發(fā)生件數(shù)多. 繪制問題點一覽表. 決定問題點的重要度: . 上級指示:符合上級的方針、計劃及指示; . 本圈的問題:單位內(nèi)的重要問題,并且大部分是本圈所發(fā)生的問題; . 圈員參與度:大部分圈員都能參與討論,提出對策,協(xié)力解決; . 達成可能:本期活動期間內(nèi)有達成改善的可能. 依重要度決定活動題目: . 選取能符合自己圈水平的題目; . 選取圈員平時經(jīng)常接觸到的題目; . 選取全員都能參與的題目; . 選取三個月左右有辦法解決的題目; . 選取盡可能有辦法反應(yīng)上級方針的題目; . 能力、實力及信心提高后才漸次地選取較難而有挑戰(zhàn)性的

48、題目. 活動題目選定理由: 活動題目選定后,將選定理由以條文式,具體加以說明. 活動課題的選擇活動課題的選擇第三章 QCC活動指南活動課題評價特性之決定活動課題評價特性之決定 現(xiàn)場五大任務(wù)之評價特性: 有關(guān)質(zhì)的評價特性: 尺寸、純度、強度、性能、外觀的缺點數(shù)、色彩等; 有關(guān)量的評價特性: 收量、效率、工時、不良率、作業(yè)時間、加班時間等; 有關(guān)成本的評價特性: 收量、損耗費、廢料、原材料費、工時、加班時間、稼動率、 修理工時、不良率等; 有關(guān)安全的評價特性: 災(zāi)害發(fā)生件數(shù)、危險場所、不安全動作件數(shù); 有關(guān)士氣的評價特性: 改善提案件數(shù)、出勤率、遲到率、不遵守標準作業(yè)件數(shù). 評價特性值的決定原則:

49、 選取能以數(shù)值化具體表現(xiàn)的真正的特性值; 選取針對活動題目能真正表現(xiàn)活動結(jié)果好壞的特性值; 選取能每天或至少每周有辦法定期且繼續(xù)不斷搜集數(shù)據(jù)的特性值; 針對活動題目,要具體地以數(shù)值來表現(xiàn)結(jié)果好壞的真正特性值不易選取時,盡量選取能 使表現(xiàn)結(jié)果數(shù)值化的代用特性值.第三章 QCC活動指南活動課題目標值之決定活動課題目標值之決定 決定目標值的意義: 使圈員對品管圈活動之想法導(dǎo)入同一方向; 要改善什么程度的動機,能具體地向圈員表示出來; 對活動結(jié)果之好壞能夠容易判斷,可做為下期活動之反省. 決定目標值時應(yīng)注意事項: 目標必須定的簡潔而明確易懂; 目標必須適合全體圈員之能力者; 目標必須具體而以數(shù)值表示;

50、 以約90%達標率以上的值為目標; 依照過去的實際,圈員能力制訂; 值得長期研討的問題則不妨分段分期制訂目標.第三章 QCC活動指南活動計劃書之?dāng)M定活動計劃書之?dāng)M定 擬定活動計劃書: 檢討活動題目及目標,依照品管圈改善活動的步驟擬定活動計劃; 活動計劃以周間計劃為宜; 有關(guān)計劃內(nèi)容,須經(jīng)所屬主管之指導(dǎo)及批準. 工作分擔(dān): 品管圈活動為使能順利進行,更有效地達成活動目標,圈長必須考慮圈員之性格、能力、職務(wù)來決定工作分派: 非圈長做不可的事項; 有辦法發(fā)揮自己專長的事項; 非某位圈員來做不可的事項; 簡單的內(nèi)容,任何人都有辦法做的事項; 為考慮教育效果,特別要由某位圈員來做的事項; 復(fù)雜由一人無法

51、完成的事項; 有需要互相交換意見,一邊調(diào)整一邊進行才能完成的事項; 共同進行比一人進行會增加效果數(shù)倍的事項.第三章 QCC活動指南改善對策之提出改善對策之提出 一. 改善的觀念 1. 何為改善:改變目前的做法,使效果更好. 2. 改善事例在工作現(xiàn)場里有很多; 2.1.降低工作現(xiàn)場內(nèi)的不良品; 2.2.質(zhì)量改善; 2.3.提高效率. 3. 改善的五條件: 好質(zhì)量的改善制品的質(zhì)量 輕松疲勞的減輕人群關(guān)系 安全不安全的減輕安全感 快時間的縮短作業(yè)效率交期 便宜經(jīng)費的節(jié)省成本 二. 提出對策的想法 提出改善對策,圈員全體一起來參與及動腦筋:創(chuàng)意+構(gòu)想是把記憶在腦海中的零散事物組合起來,成為新而有效的組

52、合,人數(shù)愈多,比例上就會愈多,量也愈多,則記憶的組合產(chǎn)生好創(chuàng)意、好構(gòu)想的可能性會愈高.因此,留存在頭腦中的記憶相互利用才能發(fā)生效用,要能相互利用,就須在圈會中把想到的構(gòu)想,盡量提出交換意見.若僅記憶量多,并不能成為智能,要如何組合成新而有效的改善對策才是最重要的.第三章 QCC活動指南改善對策之提出改善對策之提出三.提出對策的步驟1. 明確構(gòu)想的目的: 1.1.目的何在; 1.2.有無其它手段.2.抽出改善的構(gòu)想,列記改善對策:2.1.提出好構(gòu)想的態(tài)度:A.想到時,當(dāng)立即記錄.B.不要僅限于一個構(gòu)想中.C.忽視一般所謂的常識批判.D.從各種角度及觀點去考慮.E.決定期限.3.提出改善對策思考之

53、原則:3.1.應(yīng)用5W2H方法;3.2.應(yīng)用腦力激蕩術(shù)的方法,充分創(chuàng)意,突破現(xiàn)況;3.3.檢討4M;3.4.考慮改善12要點;3.5.應(yīng)用3多原則;3.6.應(yīng)用愚巧法.四.提出對策應(yīng)注意事項:1.要全體圈員共同參與創(chuàng)造思考,動員所有知識與經(jīng)驗;2.對策要具體可行,避免“加強”、“盡量”、“隨時”等抽象對策;3.要提出既經(jīng)濟又有效益的對策,符合經(jīng)濟原則且能達到指定效果;4.要對管理上不發(fā)生矛盾抵觸的對策,經(jīng)過大家研討,且管理者確認后才可實施;5.要自己能力可以解決的對策.第三章 QCC活動指南四.提出對策應(yīng)注意事項:6.活用改善的各種原則,與柏拉圖和特性要因圖之內(nèi)容相呼應(yīng)對照,必要時可用實驗法試

54、行;7.善用改善法,活用圈員獨創(chuàng)力;8.要治本而非治標的對策.五.整理改善對策:依據(jù)重要度決定對策的優(yōu)先級A等級:本圈能簡單實施的對策;B等級:本部門有辦法實施的對策;C等級:要其它部門協(xié)力才能實施的對策;D等級:要花很大費用及長時間的對策;E等級:本部門無法實施,只能建議的對策.提出對策的技巧提出對策的技巧一.改善的思考法:1.有否其它用途;2.有否其它能應(yīng)用的相似物;3.有否其代用物;4.形狀改變?nèi)绾?5.擴大如何;6.縮小如何;7.相反如何;8.重組如何;9.合并如何;10.廢除如何.第三章 QCC活動指南二.特性列舉法:物性各有各的特性,換言之即此物品所具有之特別性質(zhì),把此性質(zhì)全部列舉

55、出來,再檢討各別應(yīng)如何改善就能變好,所謂創(chuàng)造即把握自己眼前的物品之特性,然后用其它物品來代替,任何物品都有特性.大致可分下列三項:1.名詞的特性:全體、部份、材料、制法.例如:水壺1.掛帶2.蓋3.蒸汽孔4.嘴5.2.形容詞的特性:性質(zhì).例如:水壺1.黃色2.輕3.重4.3.動詞的特性:例如:水1.裝水2.煮水從以上的三種角度分析所有物品之性質(zhì).三.缺點列舉法:缺點列舉法是尋找缺點的要領(lǐng),然后再檢討要如何來去除此缺點. 例如:雨傘的缺點:1.傘尖危險()8.骨架易生銹() 2.容易忘記() 9.製造工程複雜() 3.傘布易破() 10.成本高() 4.風(fēng)吹時會反轉(zhuǎn)() 11.占地方()5.無法

56、變小()12.中途天氣好轉(zhuǎn)時,不易收放()6.坐車時會沾濕他人()13.很不容易乾()7.兩人共用時會淋濕他人()14.很重()缺點已消除者部分已消除者今後仍有消除缺點之必要者第三章 QCC活動指南四.愚巧法: 1.只要是人不管如何注意作業(yè),也會發(fā)生錯誤.愚巧法就是為使再愚鈍的人來操作或作業(yè)中,稍不注意,也 不會發(fā)生錯誤而考究出來的一種方法. 2.愚巧法的要點: 2.1.對品物的形狀、大小、色、感覺、音等很容易就能正確識別; 2.2.利用治具或輔助工具,使能不錯誤做好; 2.3.用物品的放置方式,或作業(yè)順序區(qū)別常易混淆的相似作業(yè); 2.4.作業(yè)順序若錯誤時,使不能進入下一作業(yè).五.希望點列舉法

57、： 缺點列舉法是把握問題點的方法,是消極性的;相對的希望點列舉法是具有積極性意義的. 例如: 鋼筆: 1.希望經(jīng)常能出墨水 2.希望能使用兩種以上的顏色 3.希望寫粗筆字同時也能寫細字 4.希望放在袋里時能變小 5.希望筆尖不會變粗 6.希望不需替換墨水 7.希望晚上也能看清楚 8.希望決不會刮破紙 9. 如以上把希望點列出,然后逐一去發(fā)掘改善的方法.第三章 QCC活動指南對策實施計劃一.擬定實施計劃的目的:1.為使對策能有計劃性的進行并成為連續(xù)性的活動;2.為防止臨時變動或輕易變更;3.為爭取圈員全體的同意,避免獨腳戲的情況產(chǎn)生并使多數(shù)人都能確實協(xié)力合作;4.為使責(zé)任分擔(dān)能具體化;5.為避免

58、遺落并對活動進行狀況有辦法查檢;6.為獲得上司的理解及承認.二.對策實施計劃的擬定:1.整理改善對策的要點;2.要點最好要包括:2.1.變更的要點;2.2.期待成果;2.3.費用;2.4.預(yù)期將節(jié)約金額;2.5.實施進度.3.決定工作分擔(dān);4.擬定實施計劃書;5.取得上司的承認.三.對策實施計劃書:1.不良項目:針對柏拉圖080%之項目下對策;2.原因分析:依照不良項目再做特性要因圖再圈出重要項目;3.對策評價:3.1.本圈能實施的對策;3.2.本圈努力外,還需其它單位協(xié)助的對策;3.3.本圈無法實施,祇能建議其它單位實施的對策.4.實施計劃:對策要采取分段試行來擬定實施計劃.第三章 QCC活

59、動指南一.改善對策之試行:1.作假定式的試驗;2.對設(shè)備、作業(yè)方法、材料、進行度范圍之實驗或研究;3.確認與所檢討之改善案之要件是否有偏差,作短期之試驗;4.對試行之結(jié)果作適切之修正變更.二.改善對策之檢討:1.經(jīng)濟性的檢討:1.1.改善后所期待之經(jīng)濟效果如何;1.2.是否有必要投資新的設(shè)備,其回收如何;2.安全性之檢討:2.1.對作業(yè)者的安全對策是否充分;2.2.對排出之各種廢棄物之處理對策是否充分;3.質(zhì)量上之檢討:3.1.是否能獲得能滿足工作或制品所指定之質(zhì)量;3.2.是否不會使不良發(fā)生率增大;4.管理上之檢討:4.1.對建制所進行之種種管理活動是否會發(fā)生矛盾;4.2.是否管理者或作業(yè)者

60、在基本上沒有反對的要素存在.三.實施改善對策之要領(lǐng):1.擬定實施計劃;2.實施對策最好采取分段實施,一個對策、一個對策實施,不要全部對策同時實施;3.每一對策實施后,必須即刻確認效果,再進行下一對策之實施;第三章 QCC活動指南 4.實施結(jié)果以數(shù)據(jù)表示; 5.推移圖掛到工作現(xiàn)場,使全體圈員都能了解數(shù)據(jù)之變動情形; 6.雖未獲得期待結(jié)果,但不灰心; 7.利用每天上班前10分鐘,集合圈員說明昨日之實施結(jié)果及今日之實施內(nèi)容. 四.實施改善對策的注意事項: 1.對策及計劃需經(jīng)過上司批準后始可實行; 2.考慮公平性與效果,將工作分擔(dān)給有能力勝任的員工; 3.要確實遵照標準實施,標準外之條件亦應(yīng)在穩(wěn)定狀態(tài)