《現(xiàn)代企業(yè)管理研究》第四講課件

1、現(xiàn)代企業(yè)管理研究現(xiàn)代企業(yè)管理研究第四講第四講 企業(yè)財(cái)務(wù)管理企業(yè)財(cái)務(wù)管理一、財(cái)務(wù)管理在企業(yè)管理中的地一、財(cái)務(wù)管理在企業(yè)管理中的地位和角色位和角色二、財(cái)務(wù)管理的主要內(nèi)容二、財(cái)務(wù)管理的主要內(nèi)容三、財(cái)務(wù)控制的基本方法和手段三、財(cái)務(wù)控制的基本方法和手段人人財(cái)財(cái)物物信息信息總裁總裁生產(chǎn)技術(shù)生產(chǎn)技術(shù)副總副總營銷營銷副總副總總務(wù)總務(wù)副總副總?cè)肆Y源人力資源副總副總財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)副總副總會(huì)計(jì)長會(huì)計(jì)長 財(cái)務(wù)長財(cái)務(wù)長 與與 外部外部 金金 融融 機(jī)機(jī) 構(gòu)構(gòu) 的的 關(guān)關(guān) 系系會(huì)計(jì)長會(huì)計(jì)長 財(cái)務(wù)長財(cái)務(wù)長財(cái)財(cái) 務(wù)務(wù) 會(huì)計(jì)會(huì)計(jì) 簿簿 記記 管管 理理 會(huì)會(huì) 計(jì)計(jì) 稅稅 務(wù)務(wù) 會(huì)會(huì) 計(jì)計(jì) 數(shù)數(shù) 據(jù)據(jù) 處處 理理 現(xiàn)現(xiàn) 金金 管管

2、理理短短 期期 投投 資管理資管理應(yīng)應(yīng) 收收 賬賬 款款 和和 存存 貨貨 管管 理理資資 本本 預(yù)預(yù) 算算 財(cái)財(cái) 務(wù)務(wù) 分分 析析 融融 資資 決決 策策資本結(jié)構(gòu)管理資本結(jié)構(gòu)管理股利政策股利政策顯示器顯示器監(jiān)控器監(jiān)控器紐帶紐帶決策參謀決策參謀創(chuàng)造創(chuàng)造財(cái)富財(cái)富財(cái)務(wù)管理的作用財(cái)務(wù)管理的作用n顯示器：準(zhǔn)確、及時(shí)和客觀顯示器：準(zhǔn)確、及時(shí)和客觀？n監(jiān)控器：服務(wù)與監(jiān)督？監(jiān)控器：服務(wù)與監(jiān)督？n紐帶：財(cái)務(wù)與銷售、技術(shù)等的合作紐帶：財(cái)務(wù)與銷售、技術(shù)等的合作協(xié)調(diào)？協(xié)調(diào)？n決策參謀：發(fā)揮了嗎？決策參謀：發(fā)揮了嗎？n保值、增值：財(cái)務(wù)能創(chuàng)造財(cái)富嗎？保值、增值：財(cái)務(wù)能創(chuàng)造財(cái)富嗎？財(cái)務(wù)決策管理：籌資、投資和股利分配財(cái)務(wù)決

3、策管理：籌資、投資和股利分配營運(yùn)資金管理：現(xiàn)金、應(yīng)收賬款和存貨管理營運(yùn)資金管理：現(xiàn)金、應(yīng)收賬款和存貨管理財(cái)務(wù)控制：預(yù)算控制和內(nèi)部控制財(cái)務(wù)控制：預(yù)算控制和內(nèi)部控制項(xiàng) 目財(cái)務(wù)管理銷售收入銷售規(guī)模及市場風(fēng)險(xiǎn)減： 變動(dòng)成本 固定成本 （付現(xiàn)部分）經(jīng)營杠桿 固定成本 （非付現(xiàn)部分）息稅前利潤經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)減： 費(fèi)用化利息財(cái)務(wù)杠桿稅前利潤投資收益資本運(yùn)營減： 所得稅稅務(wù)規(guī)劃稅后利潤股東收益和風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng) 目財(cái) 務(wù) 管 理一、經(jīng)營現(xiàn)金凈流量1 1 經(jīng)營活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量營業(yè)現(xiàn)金及其盈余產(chǎn)生能力：可用于支持經(jīng)營性流動(dòng)資產(chǎn)的規(guī)模、償還債務(wù)本息和支持長期投資的內(nèi)源融資二、投資現(xiàn)金凈流量2 2 投資活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量投資于實(shí)物

4、資產(chǎn)、權(quán)益性及債權(quán)性虛擬資產(chǎn)和這類投資的本金與收益的回收。如為負(fù)值意味著需要內(nèi)外源融資三、籌資現(xiàn)金凈流量3 3 籌資活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量外源融資能力 ：吸收投資、發(fā)行股票，分配利潤、支付股利、償付債務(wù)本息、返還股本或投資。四、匯率對(duì)現(xiàn)金的影響五、現(xiàn)金凈增加額負(fù)債是一把負(fù)債是一把“雙刃劍雙刃劍”，有利有弊，有利有弊負(fù)債后，資產(chǎn)必須發(fā)揮預(yù)期的效益負(fù)債后，資產(chǎn)必須發(fā)揮預(yù)期的效益 * * 適度負(fù)債，有利于股東的利益；適度負(fù)債，有利于股東的利益； * * 過度負(fù)債，可能導(dǎo)致企業(yè)陷入財(cái)務(wù)困境；過度負(fù)債，可能導(dǎo)致企業(yè)陷入財(cái)務(wù)困境；同樣的負(fù)債比例，因行業(yè)不同，效果不同；同樣的負(fù)債比例，因行業(yè)不同，效果不同；在經(jīng)

5、濟(jì)不景氣上升階段或企業(yè)經(jīng)營不善時(shí)，在經(jīng)濟(jì)不景氣上升階段或企業(yè)經(jīng)營不善時(shí)，增加負(fù)債是危險(xiǎn)的。增加負(fù)債是危險(xiǎn)的?；I資：資本結(jié)構(gòu)籌資：資本結(jié)構(gòu)NPV 0, 投資可以接受投資可以接受NPV 0, 拒絕投資拒絕投資NPV = 0, 投資收益很少投資收益很少 股利政策影響因素股利政策影響因素 法律因素、企業(yè)經(jīng)營因素和股東要求因素。法律因素、企業(yè)經(jīng)營因素和股東要求因素。 股利分配政策股利分配政策 現(xiàn)金股利和股票股利現(xiàn)金股利和股票股利 剩余股利政策剩余股利政策 穩(wěn)定股利政策穩(wěn)定股利政策 固定股利支付率政策固定股利支付率政策 基本股利加額外股利政策。基本股利加額外股利政策。1 1、營運(yùn)資金管理概述、營運(yùn)資金管理

6、概述2 2、現(xiàn)金管理、現(xiàn)金管理3 3、應(yīng)收賬款管理、應(yīng)收賬款管理4 4、存貨管理、存貨管理（一）財(cái)務(wù)控制的發(fā)展（一）財(cái)務(wù)控制的發(fā)展（二）財(cái)務(wù)控制的方法（二）財(cái)務(wù)控制的方法（三）預(yù)算控制（三）預(yù)算控制（四）成本管理（四）成本管理u1800s1800s末末1900s1900s初：成本控制初：成本控制u1900s1900s初初1960s1960s：經(jīng)營、融資控制、內(nèi)：經(jīng)營、融資控制、內(nèi)部控制和戰(zhàn)略控制部控制和戰(zhàn)略控制u1970s1970s：代理人控制和外部控制：代理人控制和外部控制u1980s1980s以后：內(nèi)外結(jié)合控制，內(nèi)部多角度以后：內(nèi)外結(jié)合控制，內(nèi)部多角度控制控制u2000s2000s以后：全

7、面風(fēng)險(xiǎn)管理以后：全面風(fēng)險(xiǎn)管理每年都要制定一個(gè)每年都要制定一個(gè)5 5年計(jì)劃年計(jì)劃每年按月份準(zhǔn)備年度預(yù)算每年按月份準(zhǔn)備年度預(yù)算每月應(yīng)該進(jìn)行業(yè)務(wù)檢查每月應(yīng)該進(jìn)行業(yè)務(wù)檢查每季度或每年最后一個(gè)季度都要對(duì)每季度或每年最后一個(gè)季度都要對(duì)下三個(gè)月進(jìn)行預(yù)測下三個(gè)月進(jìn)行預(yù)測計(jì)計(jì) 劃劃編編 制制控控 制制業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)將計(jì)劃用數(shù)量和將計(jì)劃用數(shù)量和表格形式反映出表格形式反映出來形成預(yù)算來形成預(yù)算將企業(yè)的總體目將企業(yè)的總體目標(biāo)和規(guī)劃用文字標(biāo)和規(guī)劃用文字說明說明經(jīng)理使用預(yù)算指經(jīng)理使用預(yù)算指導(dǎo)、監(jiān)督和調(diào)節(jié)導(dǎo)、監(jiān)督和調(diào)節(jié)經(jīng)營活動(dòng)經(jīng)營活動(dòng)經(jīng)理使用實(shí)際數(shù)與經(jīng)理使用實(shí)際數(shù)與預(yù)算相對(duì)比的報(bào)告預(yù)算相對(duì)比的報(bào)告作評(píng)價(jià)作評(píng)價(jià)反饋反饋反饋

8、反饋2 2、全面預(yù)算的內(nèi)容、全面預(yù)算的內(nèi)容n業(yè)務(wù)預(yù)算業(yè)務(wù)預(yù)算 與企業(yè)日常業(yè)務(wù)直接相關(guān)的具有實(shí)質(zhì)性基與企業(yè)日常業(yè)務(wù)直接相關(guān)的具有實(shí)質(zhì)性基本活動(dòng)的預(yù)算。本活動(dòng)的預(yù)算。n資本支出預(yù)算資本支出預(yù)算 企業(yè)不經(jīng)常發(fā)生的、一次性業(yè)務(wù)的預(yù)算，企業(yè)不經(jīng)常發(fā)生的、一次性業(yè)務(wù)的預(yù)算，亦稱專門決策預(yù)算。亦稱專門決策預(yù)算。n財(cái)務(wù)預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算 反映企業(yè)預(yù)算期內(nèi)預(yù)計(jì)財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成反映企業(yè)預(yù)算期內(nèi)預(yù)計(jì)財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果，以及現(xiàn)金收支等價(jià)值指標(biāo)的各種預(yù)算的果，以及現(xiàn)金收支等價(jià)值指標(biāo)的各種預(yù)算的總稱?？偡Q。全面預(yù)算體系全面預(yù)算體系銷售 預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算直接人工預(yù)算現(xiàn)金 預(yù)算生產(chǎn)成 本預(yù)算銷售及管理費(fèi)用預(yù)算制造費(fèi)用預(yù)算長期銷售預(yù)測資

9、本預(yù)算期末存貨預(yù)算直接材料預(yù)算損益表資產(chǎn)負(fù)債表現(xiàn)金流量表長期戰(zhàn)略目標(biāo) 銷售預(yù)測銷售預(yù)測 n應(yīng)考慮以下因素：應(yīng)考慮以下因素：- 企業(yè)歷史銷售量；企業(yè)歷史銷售量；- 未完成的訂單；未完成的訂單；- 預(yù)算期內(nèi)企業(yè)的產(chǎn)品定價(jià)策略；預(yù)算期內(nèi)企業(yè)的產(chǎn)品定價(jià)策略；- 預(yù)算期內(nèi)企業(yè)的營銷計(jì)劃；預(yù)算期內(nèi)企業(yè)的營銷計(jì)劃；- 企業(yè)的市場份額；企業(yè)的市場份額；- 企業(yè)所處行業(yè)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境。包括對(duì)全行業(yè)的同類企業(yè)所處行業(yè)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境。包括對(duì)全行業(yè)的同類產(chǎn)品的銷售預(yù)計(jì)，以及行業(yè)內(nèi)部的競爭態(tài)勢；產(chǎn)品的銷售預(yù)計(jì)，以及行業(yè)內(nèi)部的競爭態(tài)勢；- 宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境。包括利率水平以及對(duì)可支配收入宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境。包括利率水平以及對(duì)可支配收入和國民

10、生產(chǎn)總值、就業(yè)率和物價(jià)水平的預(yù)測。和國民生產(chǎn)總值、就業(yè)率和物價(jià)水平的預(yù)測。 成本管理成本管理 業(yè)務(wù)流程重整 高效的客戶反應(yīng) 供應(yīng)鏈管理企業(yè)整體成本降低整合績效管理 整體轉(zhuǎn)型成本管理誤區(qū)之一成本管理誤區(qū)之一顧此顧此失彼失彼第一階段：第一階段： 5050年代年代7070年代，蘇聯(lián)模式年代，蘇聯(lián)模式第二階段：第二階段：7070年代年代8080年代年代 成本管成本管理全面改革理全面改革第三階段：第三階段：8080年代年代-至今至今深入改革，創(chuàng)建現(xiàn)代成本管理深入改革，創(chuàng)建現(xiàn)代成本管理成本意識(shí)成本意識(shí)（cost attitude)cost attitude)成本效益成本效益（cost effectiven

11、ess)cost effectiveness)成本節(jié)省成本節(jié)省（cost reduction)cost reduction)Kaizen（改進(jìn)、改善）（改進(jìn)、改善） 無窮盡降低成本無窮盡降低成本為省錢而化錢。例如：為省錢而化錢。例如：差異化戰(zhàn)略，用品牌占差異化戰(zhàn)略，用品牌占領(lǐng)市場，擊敗競爭對(duì)手領(lǐng)市場，擊敗競爭對(duì)手從生產(chǎn)階段節(jié)省成本，從生產(chǎn)階段節(jié)省成本，表現(xiàn)為成本維持與成表現(xiàn)為成本維持與成本改善本改善成本避免成本避免（cost avoidance)cost avoidance)從管理源流節(jié)約成本，從管理源流節(jié)約成本，零基預(yù)算、設(shè)計(jì)成本零基預(yù)算、設(shè)計(jì)成本廣義成本控制廣義成本控制（generaliz

12、ed cost controlgeneralized cost control ) )從整個(gè)價(jià)值鏈（從整個(gè)價(jià)值鏈（value value chain chain ）考慮成本降低）考慮成本降低成本筑入成本筑入（building-in of costbuilding-in of cost ) )取得最優(yōu)成本結(jié)構(gòu)，取得最優(yōu)成本結(jié)構(gòu)，以價(jià)值工程為手段以價(jià)值工程為手段成本計(jì)算成本計(jì)算（costingcosting ) )ABC;ABM;ABB成本動(dòng)因成本動(dòng)因（cost driver )cost driver )結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因執(zhí)行性成本動(dòng)因執(zhí)行性成本動(dòng)因成本定位成本定位配置優(yōu)化配置優(yōu)化 針對(duì)

13、業(yè)績針對(duì)業(yè)績績效提高績效提高戰(zhàn)略成本管理與傳統(tǒng)成本管理的比較戰(zhàn)略成本管理與傳統(tǒng)成本管理的比較價(jià)值鏈管理的基本模型價(jià)值鏈管理的基本模型企企業(yè)業(yè)信信息息管管理理人人力力資資源源管管理理財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)會(huì)會(huì)計(jì)計(jì)管管理理行行政政后后勤勤管管理理戰(zhàn)略戰(zhàn)略 / 計(jì)劃計(jì)劃 / 創(chuàng)新創(chuàng)新 / 品牌品牌 / 企業(yè)文化企業(yè)文化采購采購 倉儲(chǔ)倉儲(chǔ) 計(jì)劃計(jì)劃 調(diào)度調(diào)度 車間車間 質(zhì)檢質(zhì)檢 成品成品 分銷分銷 配送配送 服務(wù)服務(wù)差差額額企業(yè)是為社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值的實(shí)體企業(yè)是為社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值的實(shí)體某航運(yùn)公司戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)分析某航運(yùn)公司戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)分析成本動(dòng)因分析成本動(dòng)因分析采用何種競爭戰(zhàn)略采用何種競爭戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差

14、異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略聚焦戰(zhàn)略聚焦戰(zhàn)略戰(zhàn)略定位分析戰(zhàn)略定位分析集中集中聚焦聚焦深入深入集中力量集中力量擊中要害擊中要害向深處發(fā)展向深處發(fā)展有限的有限的乘客服務(wù)乘客服務(wù)中等城市或中等城市或中等機(jī)場間中等機(jī)場間的短途飛行的短途飛行低廉的票價(jià)低廉的票價(jià)高水平的高水平的飛機(jī)利用飛機(jī)利用精練高效的精練高效的地服及人員地服及人員頻繁可靠頻繁可靠的起降的起降無餐飲無訂座服務(wù)無行李運(yùn)輸與其它航班無聯(lián)系旅行代理的有限使用自動(dòng)檢票機(jī)15分鐘的通道逗留標(biāo)準(zhǔn)的737航班雇員高額補(bǔ)償高水平的雇員股票所有權(quán)彈性的工會(huì)契約西南航空低利航線戰(zhàn)略戰(zhàn)略主題主題活動(dòng)活動(dòng)有限的顧客有限的顧客服務(wù)服務(wù)顧客自選顧客自選模塊式家具模塊式家具設(shè)

15、計(jì)設(shè)計(jì)低廉的低廉的制造成本制造成本顧客自己運(yùn)輸解釋性目錄信息展示標(biāo)簽易于運(yùn)輸與組裝顧客自己組裝可拆卸的配件組合易于生產(chǎn)配件多樣化有大面積停車場的郊外高速通行的儲(chǔ)存設(shè)計(jì)更多的即興購買庫存中大量商品年周轉(zhuǎn)庫存現(xiàn)場大量存儲(chǔ)全部來自長期合作的供應(yīng)商有限銷售人員增加未來購買的可能性家庭設(shè)計(jì)成本降低聯(lián)想集團(tuán)聯(lián)想集團(tuán)PC業(yè)務(wù)價(jià)值鏈業(yè)務(wù)價(jià)值鏈戴爾公司價(jià)值鏈戴爾公司價(jià)值鏈97%以上的耐克運(yùn)動(dòng)鞋的生產(chǎn)都采取在第三世界國家合同承包、加工返銷的形式進(jìn)行。其中，2/3是在東亞生產(chǎn)的，然后由耐克公司獨(dú)家在發(fā)達(dá)國家銷售。耐克公司成長壯大的秘密在其對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)和廣告營銷環(huán)節(jié)的控制。對(duì)于高檔運(yùn)動(dòng)鞋行業(yè)而言，其戰(zhàn)略環(huán)節(jié)是產(chǎn)品設(shè)計(jì)和

16、營銷控制，而制造環(huán)節(jié)相對(duì)簡單。 耐克公司的耐克公司的價(jià)值鏈戰(zhàn)略價(jià)值鏈戰(zhàn)略采購職能在企業(yè)內(nèi)的發(fā)展采購職能在企業(yè)內(nèi)的發(fā)展1. 為工廠服務(wù)為工廠服務(wù) - (基本基本)2. 降低單位成本降低單位成本 - (責(zé)任增大責(zé)任增大)3. 內(nèi)部的統(tǒng)一內(nèi)部的統(tǒng)一/協(xié)調(diào)協(xié)調(diào) - (戰(zhàn)略開始戰(zhàn)略開始)4. 內(nèi)部和外部的統(tǒng)一內(nèi)部和外部的統(tǒng)一/協(xié)調(diào)協(xié)調(diào) - (世界級(jí)世界級(jí))幾種成本管理方法對(duì)采購成本的貢獻(xiàn)力幾種成本管理方法對(duì)采購成本的貢獻(xiàn)力 序序號(hào)號(hào)降低采購成本的方式降低采購成本的方式成本可降低的比例成本可降低的比例1 1改進(jìn)采購過程及價(jià)格談改進(jìn)采購過程及價(jià)格談判判11112 2供應(yīng)商改進(jìn)質(zhì)量供應(yīng)商改進(jìn)質(zhì)量14143 3

17、利用供應(yīng)商開展即時(shí)生利用供應(yīng)商開展即時(shí)生產(chǎn)（產(chǎn)（JITJIT）20204 4利用供應(yīng)商的技術(shù)與工利用供應(yīng)商的技術(shù)與工藝藝40405 5供應(yīng)商參與產(chǎn)品開發(fā)供應(yīng)商參與產(chǎn)品開發(fā)4242（1 1）是一種基于業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與）是一種基于業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與作業(yè)管理的部門責(zé)任成本管理。作業(yè)管理的部門責(zé)任成本管理。（2 2）是一種全流程、全口徑的成）是一種全流程、全口徑的成本費(fèi)用管理。本費(fèi)用管理。（3 3）是一種基于現(xiàn)代企業(yè)信息系）是一種基于現(xiàn)代企業(yè)信息系統(tǒng)支撐的動(dòng)態(tài)責(zé)任成本管理。統(tǒng)支撐的動(dòng)態(tài)責(zé)任成本管理。費(fèi)用中心費(fèi)用中心只對(duì)費(fèi)用進(jìn)行只對(duì)費(fèi)用進(jìn)行控制和考核控制和考核成本中心成本中心只對(duì)業(yè)務(wù)成本和費(fèi)只對(duì)業(yè)務(wù)成本和費(fèi)用

18、進(jìn)行控制和考核用進(jìn)行控制和考核利潤中心利潤中心既對(duì)成本和費(fèi)用又對(duì)收入既對(duì)成本和費(fèi)用又對(duì)收入和利潤進(jìn)行控制和考核和利潤進(jìn)行控制和考核上述內(nèi)容均要控制和上述內(nèi)容均要控制和考核考核我們需要改進(jìn)我們需要改進(jìn)公司的績效公司的績效我希望看到我們事業(yè)我希望看到我們事業(yè)部利潤的顯著增長部利潤的顯著增長增加利潤，不管用什么方法增加利潤，不管用什么方法 不必不必 擔(dān)擔(dān) 心心 質(zhì)質(zhì) 量，量， 只只 管管 快快 干干組織整體目標(biāo)組織整體目標(biāo)事業(yè)部目標(biāo)事業(yè)部目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)個(gè)人目標(biāo) Specific 具體的具體的 Measurable 可測量的可測量的 Achievable 可達(dá)的可達(dá)的 Relevant

19、相關(guān)的相關(guān)的 Timeline 時(shí)限的時(shí)限的理清發(fā)展思路，理清發(fā)展思路， 做到?jīng)Q策目標(biāo)科學(xué)化做到?jīng)Q策目標(biāo)科學(xué)化; ;層層分解目標(biāo)，層層分解目標(biāo)， 做到執(zhí)行責(zé)任具體化；做到執(zhí)行責(zé)任具體化； 嚴(yán)格工作程序，嚴(yán)格工作程序， 做到考核監(jiān)督制度化做到考核監(jiān)督制度化; ;實(shí)行重獎(jiǎng)重罰，實(shí)行重獎(jiǎng)重罰， 做到獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)剛性化。做到獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)剛性化。層層分解目標(biāo)，做到執(zhí)行責(zé)任具體化。層層分解目標(biāo)，做到執(zhí)行責(zé)任具體化。五個(gè)明確、五個(gè)具體：五個(gè)明確、五個(gè)具體：明確具體責(zé)任人員明確具體責(zé)任人員明確具體量化指標(biāo)明確具體量化指標(biāo)明確具體質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)明確具體質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)明確具體完成時(shí)限明確具體完成時(shí)限明確具體獎(jiǎng)罰措施明確具體獎(jiǎng)罰措施嚴(yán)

20、格工作程序，做到考核監(jiān)督制度化。嚴(yán)格工作程序，做到考核監(jiān)督制度化。 一月一調(diào)度、一季一通報(bào)。一月一調(diào)度、一季一通報(bào)。形成了上下左右全方位立體化的形成了上下左右全方位立體化的監(jiān)督體系。監(jiān)督體系。 將原來的單項(xiàng)考核改為綜合將原來的單項(xiàng)考核改為綜合考核，堅(jiān)持日?？己吮O(jiān)督與年度考核，堅(jiān)持日?？己吮O(jiān)督與年度綜合考核相結(jié)合。綜合考核相結(jié)合。 如果沒有科學(xué)的決策目標(biāo)，事業(yè)如果沒有科學(xué)的決策目標(biāo)，事業(yè)很難實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展；如果沒有嚴(yán)明很難實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展；如果沒有嚴(yán)明的執(zhí)行責(zé)任，再好的決策目標(biāo)也落不的執(zhí)行責(zé)任，再好的決策目標(biāo)也落不到實(shí)處；如果沒有周密的考核監(jiān)督，到實(shí)處；如果沒有周密的考核監(jiān)督，執(zhí)行責(zé)任難以貫徹到底

21、；如果沒有及執(zhí)行責(zé)任難以貫徹到底；如果沒有及時(shí)的重獎(jiǎng)重罰，考核監(jiān)督就顯得蒼白時(shí)的重獎(jiǎng)重罰，考核監(jiān)督就顯得蒼白無力。無力。 責(zé)任成本的內(nèi)容由于工藝問題造成的損失、浪由于工藝問題造成的損失、浪費(fèi)和產(chǎn)品設(shè)計(jì)不合理在生產(chǎn)中費(fèi)和產(chǎn)品設(shè)計(jì)不合理在生產(chǎn)中在造成的損失、浪費(fèi)和其他原在造成的損失、浪費(fèi)和其他原因造成的損失等。因造成的損失等?？鄢陀^因素后材料采購的成扣除客觀因素后材料采購的成本差異、供應(yīng)不足或質(zhì)量問題本差異、供應(yīng)不足或質(zhì)量問題造成的停工或廢品損失、超儲(chǔ)造成的停工或廢品損失、超儲(chǔ)積壓而產(chǎn)生的材料損失和超儲(chǔ)積壓而產(chǎn)生的材料損失和超儲(chǔ)費(fèi)用等。費(fèi)用等。內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格計(jì)算的材料內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格計(jì)算的材料費(fèi)用、生產(chǎn)工人工資，扣費(fèi)用、生產(chǎn)工人工資，扣除客觀因素后的各項(xiàng)制造除客觀因素后的各項(xiàng)制造費(fèi)用、自身原因造成的各費(fèi)用、自身原因造成的各項(xiàng)損失等項(xiàng)損失等銷售組織問題而增加的壞帳損銷售組織問題而增加的壞帳損失、銷售合同問題而造成的銷失、銷售合同問題而造成的銷售糾紛費(fèi)用、銷售不及時(shí)而產(chǎn)售糾紛費(fèi)用、銷售不及時(shí)而產(chǎn)生的存貨積壓所發(fā)生的費(fèi)用等生的存貨積壓所發(fā)生的費(fèi)用等技術(shù)部門的責(zé)任成本技術(shù)部門的責(zé)任成本供應(yīng)部門的責(zé)任成本供應(yīng)部門的責(zé)任成本生產(chǎn)部門的責(zé)任成本生產(chǎn)部門的責(zé)任成本某責(zé)任中心的責(zé)任成本某責(zé)任中心的責(zé)任成本 =