業(yè)績評估系統(tǒng)與人員選拔培訓(xùn)管理方法

1、業(yè)績評估系統(tǒng)與人員選拔培訓(xùn)管理方法This document was created for the exclusive use of our clients. It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation. It must not be passed on to third parties except with the explicit prior consent of Roland Berger & Partners.內(nèi)容內(nèi)容頁碼頁碼A.A

2、. PASSPASS與人員選拔機制和培訓(xùn)管理的設(shè)計背景與人員選拔機制和培訓(xùn)管理的設(shè)計背景 3 3B.B. 業(yè)績考核機制業(yè)績考核機制PASS PASS 11 11C.C. 人員選拔機制方法和流程人員選拔機制方法和流程 4141D.D. 人員培訓(xùn)管理的方法與流程人員培訓(xùn)管理的方法與流程 5656F.F. 附件附件 惠而浦人力資源戰(zhàn)略案例惠而浦人力資源戰(zhàn)略案例8181A.A.PASSPASS與人員選拔機制的設(shè)計背景與人員選拔機制的設(shè)計背景人力資源管理的發(fā)展趨勢使人力資源管理的發(fā)展趨勢使未來的市場競爭將成為人力資源的競爭未來的市場競爭將成為人力資源的競爭 自然資源消費的生產(chǎn) 流程簡單 低附加值生產(chǎn) 資

3、本投入 大規(guī)模生產(chǎn) 勞動密集型/資本密集型生產(chǎn) 資本附加值 技術(shù)領(lǐng)先 專利保護(hù) 研究開發(fā)費用投入 技術(shù)更新 技術(shù)密集型生產(chǎn) 技術(shù)附加值 持續(xù)創(chuàng)新 有創(chuàng)造力的想法 具有客戶針對性的服務(wù) 個性化的產(chǎn)品 知識管理 智力附加值 學(xué)習(xí)型組織 團(tuán)隊合作$人力資源的競爭人力資源的競爭技術(shù)資源和競爭技術(shù)資源和競爭資本資源和競爭資本資源和競爭自然資源的競爭自然資源的競爭公司戰(zhàn)略管理目標(biāo)的實現(xiàn)公司戰(zhàn)略管理目標(biāo)的實現(xiàn),人力資源管理至關(guān)重要人力資源管理至關(guān)重要 公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略經(jīng)營單位戰(zhàn)略人力資源指導(dǎo)方向人力資源戰(zhàn)略及目標(biāo)人力資源組織人力資源管理活動和工具結(jié)果結(jié)果提升公司價值改善經(jīng)營業(yè)績增加員工價值發(fā)展預(yù)期公司的文化人員

4、激勵機制現(xiàn)狀調(diào)查人員激勵機制現(xiàn)狀調(diào)查Source:，羅蘭貝格公司分析6%6%59%62%20%56%26%68%銷售系統(tǒng)人員調(diào)查表明銷售系統(tǒng)人員調(diào)查表明人力資源管理有待提高人力資源管理有待提高(n=66)描述描述人員選拔考核淘汰透明度太低，主觀因素重于客觀因素任務(wù)制定不合理，不符合市場實際薪酬分配體系，透明度低，不能正確體現(xiàn)按勞分配銷售人員積極性不高駐外人員福利應(yīng)加強(返廠次、費用報銷、對家屬的關(guān)心)培訓(xùn)不系統(tǒng)，針對性不強，效果差缺乏人員發(fā)展計劃有些人員調(diào)動過頻，有的應(yīng)該設(shè)立輪崗制注：調(diào)查問卷66：累計數(shù)據(jù) 66是由于同一樣本對不同答案同時選擇或不是目前目前需要制定權(quán)變式的人力資源戰(zhàn)略以適應(yīng)內(nèi)

5、外部的高速變化需要制定權(quán)變式的人力資源戰(zhàn)略以適應(yīng)內(nèi)外部的高速變化企業(yè)總體戰(zhàn)略企業(yè)總體戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位與戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位與戰(zhàn)略職能部門戰(zhàn)略職能部門戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略財務(wù)戰(zhàn)略生產(chǎn)戰(zhàn)略研發(fā)戰(zhàn)略公關(guān)戰(zhàn)略戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施實施分析組織結(jié)構(gòu)企業(yè)文化領(lǐng)導(dǎo)模式戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制12345組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整使人力資源管理面臨如何建設(shè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整使人力資源管理面臨如何建設(shè)“高效的組織高效的組織”的壓力的壓力 個體能力個體能力企業(yè)文化企業(yè)文化關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程共同的價值觀行為領(lǐng)導(dǎo)能力員工發(fā)展與教育品牌管理產(chǎn)品創(chuàng)新客戶管理物流管理客戶服務(wù)高效的組織結(jié)構(gòu)高效的組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)造增值的業(yè)務(wù)機會創(chuàng)造增值的業(yè)務(wù)機會企業(yè)業(yè)績企業(yè)業(yè)績公

6、司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略人才需求計劃人才需求計劃招聘管理招聘管理人員計劃的數(shù)量、質(zhì)人員計劃的數(shù)量、質(zhì)量要求量要求人才市人才市場場篩選流篩選流程程決策決策業(yè)績評估和薪酬體系業(yè)績評估和薪酬體系選拔機選拔機制制評價系評價系統(tǒng)統(tǒng)薪酬系薪酬系統(tǒng)統(tǒng)勞動力市場/教育制度企業(yè)文化(價值觀)公司形態(tài)/稅收政策影響影響人員素質(zhì)提高計劃人員素質(zhì)提高計劃評價評價管理管理提高提高培訓(xùn)計培訓(xùn)計劃劃管理潛力評價管理潛力評價PESPES與業(yè)績考核系統(tǒng)與業(yè)績考核系統(tǒng)PASSPASS是人員選拔機制的依據(jù)是人員選拔機制的依據(jù), , 而人才培訓(xùn)管理貫穿而人才培訓(xùn)管理貫穿兩套體系兩套體系2P矩陣矩陣培訓(xùn)管理矩陣培訓(xùn)管理矩

7、陣IIIIIIIV選拔提升選拔提升調(diào)整工作崗位調(diào)整工作崗位(培訓(xùn)培訓(xùn))培訓(xùn)培訓(xùn)淘汰淘汰高高低低PASS業(yè)績評價結(jié)果業(yè)績評價結(jié)果低低高高PES管理潛力管理潛力/綜綜合業(yè)績評估結(jié)果合業(yè)績評估結(jié)果IIIIIIIV上崗培訓(xùn)上崗培訓(xùn)管理潛力培訓(xùn)管理潛力培訓(xùn)管理潛力培訓(xùn)管理潛力培訓(xùn)管理技能培訓(xùn)管理技能培訓(xùn)潛力培訓(xùn)潛力培訓(xùn)PASSPES人人才才庫庫B.B.PASS(Performance Appraisal Standard System)PASS(Performance Appraisal Standard System) 業(yè)績評價體系業(yè)績評價體系 內(nèi)容總結(jié)內(nèi)容總結(jié)評估系統(tǒng)的設(shè)計原理營銷系統(tǒng)關(guān)鍵職務(wù)的PA

8、SS建議方案和人員要求 PASS設(shè)計的工作方法、流程PASS的實施可能面臨的困難和羅蘭貝格公司的建議業(yè)績考核指標(biāo)的設(shè)計應(yīng)遵守基本的設(shè)計原則業(yè)績考核指標(biāo)的設(shè)計應(yīng)遵守基本的設(shè)計原則設(shè)計理念的常見錯誤傳設(shè)計理念的常見錯誤傳不同層次目標(biāo)沖突原則不同層次目標(biāo)沖突原則, 同一部門不同層次職位的考核目標(biāo)應(yīng)部分沖突,使不同人員向不同的考核方向努力,由此而產(chǎn)生的合力正好與公司方向相一致20/80原則原則. 理想的業(yè)績考核指標(biāo)體系能基本準(zhǔn)確地評價80%以上的個體業(yè)績; 好的業(yè)績考核指標(biāo)仍不能保證人才評價100%公正，只有多方位的其它各類考核才能保證80%以上的人才不被埋沒定量、直觀、方便的原則定量、直觀、方便的原

9、則: 業(yè)績考核目標(biāo)是對其職責(zé)范圍內(nèi)主要的，自觀的業(yè)績的評價作為薪酬的分配依據(jù)，一般分為月度考核指標(biāo)PASS和季度或年度獎金考核兩部分(定性，必須多方面的調(diào)查，較困難的特點)公正、中立的第三方部門加入原則公正、中立的第三方部門加入原則, 有助于客觀反應(yīng)真實情況 , 尤其對于不能量化的定性指標(biāo)業(yè)績考核指標(biāo)設(shè)計的原則業(yè)績考核指標(biāo)設(shè)計的原則同一部門或系統(tǒng)的考核指標(biāo)方向一致可以找到一套完善而且100%準(zhǔn)確的評價指標(biāo)好的考核指標(biāo)絕對不會讓任何人才埋沒業(yè)績指標(biāo)的設(shè)計目標(biāo)與潛力考評指標(biāo)的目標(biāo)相混淆考核評分辦法必須是100%精確的反應(yīng)實際只采用可量化的數(shù)據(jù)指標(biāo)PASSPASS以以營銷組織為設(shè)計樣本營銷組織為設(shè)計

10、樣本 工程機政策建議 工程機政策執(zhí)行 工程機銷售管理 核心客戶政策建議 核心客戶跟蹤 核心客戶服務(wù) 客戶維護(hù)及聯(lián)系 區(qū)域調(diào)度 信用額度審核 沖貨管理 區(qū)域貨源調(diào)配 銷售政策調(diào)整建議 區(qū)域內(nèi)任務(wù)調(diào)整建議 區(qū)域內(nèi)組織調(diào)整建議 區(qū)域內(nèi)人員調(diào)整建議促銷管理促銷管理 推廣預(yù)算制定 促銷方案和計劃制定 全國性促銷活動市場基礎(chǔ)建設(shè)產(chǎn)品推廣產(chǎn)品推廣 新產(chǎn)品推廣賣點包裝和管理促銷員培訓(xùn)產(chǎn)銷協(xié)調(diào)產(chǎn)銷協(xié)調(diào) 產(chǎn)銷街接需求計劃編制產(chǎn)品計劃編制產(chǎn)研協(xié)調(diào)產(chǎn)研協(xié)調(diào) 產(chǎn)品開發(fā)要求產(chǎn)品生產(chǎn)的成本要求 產(chǎn)品分析產(chǎn)品開發(fā)預(yù)算管理信息研究信息研究 競爭對手信息 市場信息 產(chǎn)品信息 內(nèi)部信息信息管理信息管理 匯總 整理 分析傳遞計劃管理

11、年度和月度計劃分解 要貨和配貨計劃業(yè)績分析和銷售數(shù)據(jù)處理訂單管理 訂單管理客戶檔案建立和管理返利結(jié)算管理全同文本管理貨源分配工員薪酬管理定額費用分配工資核算其它費用管理費用核算人事檔案管理人員培訓(xùn)人員招聘行政事務(wù)人員發(fā)展計劃產(chǎn)品知識培訓(xùn)服務(wù)公天服務(wù)政策制定網(wǎng)點管理售后業(yè)務(wù)管理投訴處理技術(shù)支持質(zhì)量信息收集維務(wù)件管理安裝維修費用結(jié)算組織制定總體營銷策略和方案組織制定并分配總體營銷預(yù)算組織制定并批準(zhǔn)銷售政策和總體價格體系組織制定和決策總體薪酬方案組織制定和決策渠道發(fā)展計劃營銷部部長營銷部部長銷售處銷售處市場處市場處銷售行政處銷售行政處售后服務(wù)處售后服務(wù)處工程機經(jīng)理工程機經(jīng)理核心客戶經(jīng)核心客戶經(jīng)理理區(qū)

12、域經(jīng)理區(qū)域經(jīng)理產(chǎn)品推廣產(chǎn)品推廣產(chǎn)品管理產(chǎn)品管理信息研究信息研究銷售計劃銷售計劃費用管理費用管理人事行政人事行政營銷管理部部長考核表營銷管理部部長考核表考核要素考核要素指標(biāo)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)/分值：分值：A實現(xiàn)實現(xiàn)計劃計劃/目標(biāo)目標(biāo)12345權(quán)重：權(quán)重：B分值分值A(chǔ)XB市場份額目標(biāo)實現(xiàn)率=實施份額/目標(biāo)份額利潤計劃完成率=實現(xiàn)利潤/計劃利潤營銷預(yù)算控制率=執(zhí)行預(yù)算/計劃預(yù)算110%105%100%95%90%合計：合計：50%60%70%80%90%50%60%70%80%90%50%25%25%100%營銷管理部部長考核說明營銷管理部部長考核說明考核要素考核要素權(quán)重權(quán)重權(quán)重說明權(quán)重說明市場份額目標(biāo)實

13、現(xiàn)率=實施份額/目標(biāo)份額利潤計劃完成率=實現(xiàn)利潤/計劃利潤營銷預(yù)算控制率=執(zhí)行預(yù)算/計劃預(yù)算合計：合計：50%25%25%100%指標(biāo)說明指標(biāo)說明該數(shù)據(jù)來源可采取,兩種來源的平均值或由外部專業(yè)公司為專門制定一套測試系統(tǒng), 每月提供. 也可以采取變通的方法直接采用出庫數(shù)量進(jìn)行考核由于權(quán)重主要代表該崗位職責(zé)的重要性,建議采用累計投票統(tǒng)計法和該部門主要負(fù)責(zé)人建議法決定權(quán)重是否采用該指標(biāo)必須考慮公司目前最需要考核的方向, 以上列出的是應(yīng)該1考核的主要指標(biāo),在細(xì)化方案時,可以根據(jù)公司目標(biāo)和執(zhí)行難易程度進(jìn)行調(diào)整銷售處處長評定表銷售處處長評定表評估指標(biāo)評估指標(biāo)/要素要素指標(biāo)指標(biāo)評估標(biāo)準(zhǔn)評估標(biāo)準(zhǔn)/分值分值實現(xiàn)

14、實現(xiàn)計劃計劃/目標(biāo)目標(biāo)權(quán)重權(quán)重分值分值銷售計劃完成率=實現(xiàn)銷量/計劃銷量銷售成本控制率=實現(xiàn)成本/計劃成本毛利貢獻(xiàn)水平=實現(xiàn)毛利/月計劃毛利合計：合計：60%70%80%90%100%12345110%105%100%95%90%-203451234560%70%80%90%100%70%15%15%100%銷售處處長考核說明銷售處處長考核說明評估指標(biāo)評估指標(biāo)/ /要素要素指標(biāo)說明指標(biāo)說明權(quán)重權(quán)重分值分值銷售計劃完成率=實現(xiàn)銷量/計劃銷量銷售成本控制率=實現(xiàn)成本/計劃成本毛利貢獻(xiàn)水平=實現(xiàn)毛利/月計劃毛利合計：合計：70%70%15%15%15%15%100%100%按照不同產(chǎn)品可以細(xì)化為出庫

15、量,開票量,回款額等不同方式由于權(quán)重主要代表該崗位職責(zé)的重要性,建議采用累計投票統(tǒng)計法和該部門主要負(fù)責(zé)人建議法決定權(quán)重銷售行政處處長銷售行政處處長考核表考核表考核要素考核要素考核標(biāo)準(zhǔn)考核標(biāo)準(zhǔn)/分值分值權(quán)重權(quán)重分值分值銷售計劃完成率銷售費用控制度=實際發(fā)生/計劃額度工作流程滿意度=月投訴次數(shù)備注備注1234560%70%80%90%100%-20345105%100% 95% 90%-3-2025 5 3 3 20由投訴熱線核實并經(jīng)管理評估中心確認(rèn) 105%20%20%30%30%100%合計合計 n I=1 -12345貨源分配準(zhǔn)確無誤事后考核= (前三月該品種銷量/前三月該品種要數(shù)量)1+3

16、0%1+30% 1+20%1+10%0-銷售行政處處長銷售行政處處長考核表考核表考核要素考核要素指標(biāo)說明指標(biāo)說明權(quán)重權(quán)重分值分值銷售計劃完成率銷售費用控制度=實際發(fā)生/計劃額度工作流程滿意度=月投訴次數(shù)20%20%30%30%100%合計合計 n I=1貨源分配準(zhǔn)確無誤事后考核= (前三月該品種銷量/前三月該品種要數(shù)量)由于權(quán)重主要代表該崗位職責(zé)的重要性,建議采用累計投票統(tǒng)計法和該部門主要負(fù)責(zé)人建議法決定權(quán)重由于歷史遺留問題,建議對新品進(jìn)行考核,或者對于主推產(chǎn)品進(jìn)行考核該考核指標(biāo)可以采取由管理評估中心接受投訴的次數(shù), 或者采用每月有各相關(guān)部門負(fù)責(zé)人問卷調(diào)查大分的方式進(jìn)行考評按照不同產(chǎn)品可以細(xì)化

17、為出庫量,開票量,回款額等不同方式市場處處長考核表市場處處長考核表考核要素考核要素指標(biāo)指標(biāo)評估標(biāo)準(zhǔn)評估標(biāo)準(zhǔn)/分值分值實現(xiàn)實現(xiàn)計劃計劃/目標(biāo)目標(biāo)權(quán)重權(quán)重分值分值銷售計劃完成率利潤計劃實現(xiàn)率營銷預(yù)算控制率合計：合計：60%70%80%90%100%12345110% 110% 120%1 30%0245 70%70%80%90%100%02345推廣活動的銷售提升度=促銷期銷量/促銷前銷量12345-2034560%70%80%90%100%105%100%95%90%110%新產(chǎn)品推廣計劃實現(xiàn)率=實際銷量/目標(biāo)銷量20%20%10%15%20%100%12345新品計劃完成率= 完成上市的新品數(shù)

18、量 計劃完成的新品數(shù)量頻率頻率每季度每月每月每月每月每月15%100%120%120%市場處處長考核表市場處處長考核表考核要素考核要素指標(biāo)說明指標(biāo)說明權(quán)重權(quán)重權(quán)重說明權(quán)重說明銷售計劃完成率利潤計劃實現(xiàn)率營銷預(yù)算控制率合計：合計：推廣活動的銷售提升度=促銷期銷量/促銷前銷量新產(chǎn)品推廣計劃實現(xiàn)率=實際銷量/目標(biāo)銷量20%20%10%15%20%100%新品計劃完成率= 完成上市的新品 計劃完成的新品15%負(fù)責(zé)產(chǎn)研銜接的主要部門可以考核其新品項目管理的能力,根據(jù)其主要職責(zé), 建議考核新品開發(fā)的成功率和新品開發(fā)的時間控制. 可以根據(jù)實際考核的可行性和難度進(jìn)行調(diào)整 銷售計劃完成與該部門的計劃分配等其余支

19、持密切相關(guān)對于非新品以外的促銷推廣考核,也可以考核實際完成銷量和激化完成銷量的比率,可采用促銷前該產(chǎn)品日均銷售量與促銷前日均銷售量之比由于權(quán)重主要代表該崗位職責(zé)的重要性,建議采用累計投票統(tǒng)計法和該部門主要負(fù)責(zé)人建議法決定權(quán)重工程機經(jīng)理工程機經(jīng)理考核表考核表考核要素考核要素合合 計計權(quán)重權(quán)重分值分值備注備注100%評估標(biāo)準(zhǔn)評估標(biāo)準(zhǔn)/分值分值1234530%40%60%80%100%-2-1035工程機銷售同期增長率工程機銷售規(guī)范化：投訴次數(shù) 8次 5次 3次0 10次工程機毛利貢獻(xiàn)水平=實現(xiàn)數(shù)/計劃1234560%70%80%90%100%60%20%20%由投訴熱線核實并經(jīng)管理評估中心確認(rèn)/或

20、由其直接主觀人員確認(rèn)核心客戶經(jīng)理核心客戶經(jīng)理評定表評定表評估指標(biāo)評估指標(biāo)/要素要素核心客戶銷售計劃完成率核心客戶的毛利貢獻(xiàn)水平=實現(xiàn)毛利/計劃毛利核心客戶市場管理規(guī)范化：投訴次數(shù)合合 計計權(quán)重權(quán)重分值分值備注備注100%評估標(biāo)準(zhǔn)評估標(biāo)準(zhǔn)/分值分值1234560%70%80%90%100%1234570%80% 90%100%-3-2035 5次 3次 3次 2次060%60%20%20%由投訴熱線核實并經(jīng)管理評估中心確認(rèn)/或由其直接主觀人員確認(rèn)分公司經(jīng)理分公司經(jīng)理評定表評定表評估指標(biāo)評估指標(biāo)/要素要素銷售計劃完成率銷售費用控制度毛利貢獻(xiàn)水平毛利貢獻(xiàn)排名合合 計計權(quán)重權(quán)重分值分值備注備注100%

21、評估標(biāo)準(zhǔn)評估標(biāo)準(zhǔn)/分值分值1234560%70%80%90%100%-20345 105% 100% 95% 90% 110%023453040名2030名1020名前10名40名以外60%10%10%價格政策控制度貨源分配準(zhǔn)確無誤事后考核= (前三月該品種銷量/前三月該品種要數(shù)量)123451+30%1+30% 1+20%1+10%0由投訴熱線核實并經(jīng)管理評估中心確認(rèn)/或由其直接主觀人員確認(rèn)10%10%-5050次投訴1次以上投訴1次投訴建議對新品或主推產(chǎn)品進(jìn)行考核分公司經(jīng)理考核分公司經(jīng)理考核指標(biāo)說明指標(biāo)說明評估指標(biāo)評估指標(biāo)/要素要素銷售計劃完成率銷售費用控制度毛利貢獻(xiàn)水平=毛利貢獻(xiàn)排名合合

22、 計計權(quán)重權(quán)重權(quán)重說明權(quán)重說明100%指標(biāo)說明指標(biāo)說明60%10%10%價格政策控制度貨源分配準(zhǔn)確無誤事后考核= (前三月該品種銷量/前三月該品種要數(shù)量)10%10%按照不同產(chǎn)品可以細(xì)化為出庫量,開票量,回款額等不同方式可以考慮用毛利貢獻(xiàn)排名或?qū)嶋H貢獻(xiàn)與計劃貢獻(xiàn)的比率進(jìn)行考核用客戶投訴次數(shù)進(jìn)行控制由于歷史遺留問題,建議對新品進(jìn)行考核,或者對于主推產(chǎn)品進(jìn)行考核用客戶投訴次數(shù)進(jìn)行控制由于權(quán)重主要代表該崗位職責(zé)的重要性,建議采用累計投票統(tǒng)計法和該部門主要負(fù)責(zé)人建議法決定權(quán)重是否采用該指標(biāo)必須考慮公司目前最需要考核的方向, 以上列出的是應(yīng)該1考核的主要指標(biāo),在細(xì)化方案時,可以根據(jù)公司目標(biāo)和執(zhí)行難易程度

23、進(jìn)行調(diào)整售后服務(wù)處處長售后服務(wù)處處長評定表評定表評估指標(biāo)評估指標(biāo)/要素要素銷售計劃完成率不滿意用戶的滿意度調(diào)查：服務(wù)質(zhì)量分公司滿意度：投訴次數(shù)合合 計計售后服務(wù)費用控制度售后配件消耗水平控制度評估標(biāo)準(zhǔn)評估標(biāo)準(zhǔn)/分值分值1234560%70%80%90%100%-20135 50 60 70 85 50-2-1035-10345 105% 100% 95% 90% 105%-10345 105% 100% 95% 90% 105% 5次 5次 3次 0 8次權(quán)重權(quán)重分值分值備注備注100%部門內(nèi)人力資源中心負(fù)責(zé)組織抽查由管理評估中心確認(rèn)算法=實際發(fā)生/計劃算法：實際發(fā)生/計劃消耗20%30%10

24、%20%20%區(qū)域客戶經(jīng)理區(qū)域客戶經(jīng)理評定表評定表評估指標(biāo)評估指標(biāo)/要素要素片區(qū)銷售計劃完成率銷售政策執(zhí)行成功率：投訴合合 計計權(quán)重權(quán)重分值分值備注備注100%評估標(biāo)準(zhǔn)評估標(biāo)準(zhǔn)/分值分值1234560%70%80%90%100%-3-2035由管理評估中心確認(rèn) 5次 35次 3次 0 10次毛利貢獻(xiàn)水平=實現(xiàn)毛利/計劃毛利1234560%70%80%90%100%60%20%10%銷售費用控制度-2-0345110%105% 100% 95% 90%10%分公司管理崗位考核分公司管理崗位考核表表, , 包括市場推廣經(jīng)理包括市場推廣經(jīng)理, , 銷售行政經(jīng)理銷售行政經(jīng)理, , 零售主管零售主管考核

25、考核/要素要素分公司銷售計劃完成率分公司費用控制度實際發(fā)生/計劃崗位滿意度：客戶、經(jīng)銷商投訴次數(shù)合合 計計權(quán)重權(quán)重分值分值備注備注100%評估標(biāo)準(zhǔn)評估標(biāo)準(zhǔn)/分值分值1234560%70%80%90%100%-20345 105% 100% 95% 90% 110%-2-1035 1次 3次 2次 0 5次由分公司經(jīng)理確認(rèn)60%20%20%銷售代表銷售代表評定表評定表評估指標(biāo)評估指標(biāo)/要素要素銷售計劃完成率銷售費用控制度銷售政策及銷售紀(jì)律執(zhí)行度： 投訴次數(shù)合合 計計權(quán)重權(quán)重分值分值備注備注100%評估標(biāo)準(zhǔn)評估標(biāo)準(zhǔn)/分值分值1234560%70%80%90%100%-20345 105% 100%

26、 95% 90% 110%-2-1035 3次 3次 2次 0 4次由分公司經(jīng)理確認(rèn)綜合指標(biāo)(建議進(jìn)銷存指標(biāo))15%65%65%10%10%財務(wù)經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理常常評價要素評價要素權(quán)重權(quán)重分值分值資金安全控制力資金安全控制力工作效率工作效率準(zhǔn)確性準(zhǔn)確性總總 計：計：備注備注評分說明評分說明1234505非拒付性的問題帳款 10000非拒付性的問題帳款 = 0超時次數(shù) 30次超時次數(shù)1530次投訴超時1015次超時次數(shù)310次超時次數(shù) 3次投訴次數(shù) 15次投訴次數(shù)1015次投訴次數(shù)310次投訴次數(shù) 3次投訴次數(shù)= 0問題帳款解釋：應(yīng)收款時間30天非拒付性解釋：問題帳款的產(chǎn)生不是客戶拒付而是假匯票、假

27、鈔或由于其余欺詐行為造成的資料來源:由公司財務(wù)部提供人力資源中心ERP內(nèi)部員工向管理評估中心投訴準(zhǔn)確性問題，包括發(fā)票開錯、打款出錯、報告出錯，由管理評估中心統(tǒng)計確認(rèn)并評分100%40%30%30%非拒付性的問題帳款 0100003信息經(jīng)理信息經(jīng)理評價要素評價要素權(quán)重權(quán)重分值分值1、及時性、及時性2、準(zhǔn)確性、準(zhǔn)確性3、報告質(zhì)量、報告質(zhì)量總總 計：計：備注備注按照公司規(guī)定的報告遞交時間及考核標(biāo)準(zhǔn)按照評分說明進(jìn)行評估100%評分說明評分說明12345數(shù)據(jù)出錯次數(shù) 5次數(shù)據(jù)出錯次數(shù) 5次數(shù)據(jù)出錯次數(shù) 3次數(shù)據(jù)出錯次數(shù) = 1次所有數(shù)據(jù)均完全準(zhǔn)確一份報告拖延超過48小時，或兩份以上報告拖延全部報告提前一

28、天以上交付全部報告按時交付當(dāng)月交付給考核人的報告中有一份拖延，但沒超過24小時當(dāng)月交付給考核人的報告有一份拖延，并超過24小時基本不能提供決策所需支持完全能提供決策支持且有1個以上創(chuàng)造性的分析方法和指標(biāo)完全能提供決策支持，或基本提供決策支持但有1個創(chuàng)造性的分析方法和指標(biāo)基本提供決策支持部分能提供決策支持按照評分說明進(jìn)行評估35%20%45%物流經(jīng)理考核物流經(jīng)理考核( (一一), ), 目前由于運輸問題和物流經(jīng)理的職責(zé)定義下，發(fā)貨速度物流經(jīng)理目前由于運輸問題和物流經(jīng)理的職責(zé)定義下，發(fā)貨速度物流經(jīng)理無法控制所以延誤損失需要特殊定義無法控制所以延誤損失需要特殊定義評價要素評價要素權(quán)重權(quán)重分值分值貨物

29、安全性控制貨物安全性控制費用控制費用控制總總 計：計：備注備注評分說明評分說明12345-15出現(xiàn)放貨完全沒有放貨倉儲實際成本超過預(yù)算 30%倉儲實際成本超過預(yù)算 30%倉儲實際成本 = 預(yù)算成本倉儲實際成本比預(yù)算降低 30%倉儲實際成本比預(yù)算降低 30%ERP系統(tǒng)監(jiān)控數(shù)據(jù)財務(wù)部提供人力資源中心考核100%庫存管理能力庫存管理能力=(庫存帳實準(zhǔn)確度、帳目庫存帳實準(zhǔn)確度、帳目完整性完整性)05帳實不符帳實100%相符抽查評估30%20%25%延誤損失延誤損失= (該地區(qū)延誤天數(shù)累計該地區(qū)延誤天數(shù)累計該地區(qū)前該地區(qū)前30天該產(chǎn)品總銷售額天該產(chǎn)品總銷售額)i=1nX30天天12345 20萬元05萬

30、元5萬10萬元10萬20萬元人事行政部負(fù)責(zé)根據(jù)規(guī)定考核25%物流經(jīng)理考核物流經(jīng)理考核( (一一), ), 延誤損失的特殊定義延誤損失的特殊定義區(qū)域平均運輸時間區(qū)域平均運輸時間責(zé)任定義明確責(zé)任定義明確條件條件定義區(qū)域平均運輸時間工作方法: 數(shù)據(jù)計算+經(jīng)驗估計法計算公式計算公式 根據(jù)快贏方案中給出的要貨計劃確認(rèn)結(jié)果作為考核 規(guī)定設(shè)計特殊三聯(lián)單作為倉儲和運輸,提貨三方交接使用 的單據(jù),上面注明年月日時間作為考核的依據(jù) 物流部門給運輸部門準(zhǔn)確發(fā)出提貨通知的時間= 貨物到達(dá)分庫時間-區(qū)域平均運輸時間 延誤時間= 物流部門給運輸部門實際發(fā)出提貨通知的時間- 物流部門給運輸部門準(zhǔn)確發(fā)出提貨通知的時間 延誤損

31、失延誤損失= (該地區(qū)延誤天數(shù)累計該地區(qū)延誤天數(shù)累計該地區(qū)前該地區(qū)前30天該產(chǎn)品總銷售額天該產(chǎn)品總銷售額i=1nX30天天)物流經(jīng)理考核物流經(jīng)理考核( (二二), ), 委托第三方物流運輸條件下委托第三方物流運輸條件下, ,或運輸歸屬物流部門管理的條件下或運輸歸屬物流部門管理的條件下, , 物流經(jīng)理考核如下物流經(jīng)理考核如下評價要素評價要素權(quán)重權(quán)重分值分值貨物安全控制能力貨物安全控制能力總總 計：計：備注備注由各分公司經(jīng)理提供數(shù)據(jù)，由人力資源部考評計算以確認(rèn)過的要貨單為準(zhǔn)，分公司提供數(shù)據(jù)，人力資源中心3個月累計統(tǒng)計考評,該指標(biāo)為季度考核, , 由財務(wù)部提供數(shù)據(jù)，人力資源部考核100%評分說明評分

32、說明-20135 20萬元05萬元5萬10萬元10萬20萬元物流成本比預(yù)算上升3%物流成本比預(yù)算上升不超過3%物流成本比預(yù)算持平物流成本比預(yù)算降低 10次投訴次數(shù)510次投訴次數(shù)35次投訴次數(shù)03次投訴次數(shù)= 0平均分50分平均分 85分平均分7085分平均分6070分平均分5060分 50分5060分6075分7590分 90分初次評分說明初次評分說明-5-2345第二次及以后評分說明第二次及以后評分說明分?jǐn)?shù)下降10%以上分?jǐn)?shù)下降0%10%分?jǐn)?shù)上升05%分?jǐn)?shù)上升510%分?jǐn)?shù)上升 10%30%35%40%人事行政經(jīng)理人事行政經(jīng)理( (二二), ), 只具有部分人力資源管理功能只具有部分人力資源

33、管理功能, , 如只負(fù)責(zé)總部人力資源部培訓(xùn)計如只負(fù)責(zé)總部人力資源部培訓(xùn)計劃劃, , 招聘計劃等的實施，其考核如下招聘計劃等的實施，其考核如下評價要素評價要素權(quán)重權(quán)重分值分值總總 計：計：備注備注100%評分說明評分說明12345培訓(xùn)計劃完成率培訓(xùn)計劃完成率招聘計劃完成率招聘計劃完成率 95%100%98100%9598%95100% 95%100%98100%9598%95100%工作效率工作效率 10次0 3次35次510次12345投訴次數(shù)25%25%50%關(guān)于營銷管理部部長的任職資格等的要求關(guān)于營銷管理部部長的任職資格等的要求任職任職資格資格考核考核方法方法基本要求基本要求在工作5年以上

34、本科以上學(xué)歷銷售或營銷工作三年以上業(yè)績突出交流、協(xié)調(diào)能力強每月考核總部職能部門(財務(wù)、人事)作初評，總經(jīng)理審定說明說明對有忠誠度有學(xué)習(xí)意識和創(chuàng)新精神精神團(tuán)隊，以人為本的管理理念考核結(jié)果作為薪酬發(fā)放的依據(jù)考核結(jié)果由雙方共同確認(rèn)考核結(jié)果3分以下者，列入黃牌激勵關(guān)于營銷系統(tǒng)職能處室關(guān)于營銷系統(tǒng)職能處室( (銷售處銷售處, , 銷售行政處銷售行政處, , 市場處市場處, , 售后服務(wù)處售后服務(wù)處) )的任職資格及的任職資格及基本要求基本要求任職任職資格資格考核考核方法方法基本要求基本要求在工作5年以上營銷部門工作三年以上，業(yè)績突出本科以上學(xué)歷，相應(yīng)專業(yè)知識團(tuán)隊精神強無不良帳務(wù)、財務(wù)問題記錄每月考核由營

35、銷管理部部長會同財務(wù)、銷售行政進(jìn)行考核管理評估中心審定說明說明認(rèn)同企業(yè)文化，對忠誠度高了解不同類型的客戶，面對面推銷能力、談判能力強注重內(nèi)部管理有學(xué)習(xí)意識和創(chuàng)新精神考核結(jié)果作為薪酬發(fā)放的依據(jù)考核得分低于2分以下者，將得到黃牌激勵財務(wù)經(jīng)理任職要求財務(wù)經(jīng)理任職要求評價方法評價方法教育：大學(xué)本科以上學(xué)歷，財務(wù)專業(yè)專業(yè)經(jīng)驗：5年以上財務(wù)工作經(jīng)驗個人能力較強的責(zé)任心和忠誠度較強的管理能力和協(xié)調(diào)能力熟練的計算機運用能力，較強的分析能力較強的時間管理能力 一定的交流能力人員基本要求人員基本要求頻率：每月評價評價人： 人力資源中心+管理評估中心方式財務(wù)報表,和投訴統(tǒng)計與薪酬的關(guān)系建議：固定工資 + 浮動工資浮

36、動工資與評價指標(biāo)相關(guān)人事行政經(jīng)理任職要求人事行政經(jīng)理任職要求評價方法評價方法教育：大學(xué)以上學(xué)歷，有經(jīng)濟(jì)法或管理、心理學(xué)方面的學(xué)習(xí)背景專業(yè)經(jīng)驗： 3年以上的工作經(jīng)驗相應(yīng)的人力管理工作經(jīng)驗個人能力較強的責(zé)任心較強的交流能力和忠誠度 良好的管理能力和處理問題的能力人員基本要求人員基本要求頻率：每月評價評價人：人力資源中心+管理評估中心方式統(tǒng)計+投訴與薪酬的關(guān)系建議：固定工資 + 浮動工資浮動工資與評價指標(biāo)相關(guān)信息經(jīng)理任職要求信息經(jīng)理任職要求評價方法評價方法教育：大學(xué)以上學(xué)歷，有統(tǒng)計的理工科類教育背景專業(yè)經(jīng)驗：2年以上的工作經(jīng)驗相應(yīng)的營銷系統(tǒng)內(nèi)部工作經(jīng)驗，有一定的財務(wù)經(jīng)驗或認(rèn)識個人能力較強的責(zé)任心和信

37、息敏感度熟練的計算機運用能力，尤其是數(shù)據(jù)庫處理能力一定的管理能力較強的分析、預(yù)測能力和邏輯思維能力和創(chuàng)造力較強的時間管理能力了解目前市場狀況善于采用和學(xué)習(xí)別人的意見人員基本要求人員基本要求頻率：每月評價評價人： 所有信息報告使用者或其相關(guān)負(fù)責(zé)人由人力資源中心負(fù)責(zé)組織方式問卷調(diào)查與薪酬的關(guān)系建議：固定工資 + 浮動工資浮動工資與評價指標(biāo)相關(guān)聯(lián)物流經(jīng)理任職要求物流經(jīng)理任職要求評價方法評價方法教育：大專以上學(xué)歷專業(yè)經(jīng)驗：3年以上的工作經(jīng)驗1年以上營銷物流經(jīng)驗個人能力 熟悉不同產(chǎn)品種類 較強的責(zé)任心和忠誠度較強的管理能力和協(xié)調(diào)能力 一定的分析能力和計算機能力 較強的交流能力 公正無私的個人品質(zhì)人員基本

38、要求人員基本要求頻率：每月評價評價人：所有的分公司經(jīng)理方式營銷信息系統(tǒng)內(nèi)部信息傳送與薪酬的關(guān)系建議：當(dāng)月銷售額 X 系數(shù) + 固定工資 + 浮動工資浮動工資與評價指標(biāo)相關(guān)聯(lián)PASSPASS設(shè)計的流程和主要工作方法設(shè)計的流程和主要工作方法流程流程業(yè)績考核再設(shè)計的原因總結(jié)業(yè)績考核再設(shè)計的原因總結(jié)成立專門工作小組成立專門工作小組工作方法工作方法說明說明公司內(nèi)部不記名問卷調(diào)查第三方企業(yè)文化審計可以真實地反映公司是否需要調(diào)整其業(yè)績考核體系工作小組人員構(gòu)成條件：每個功能部門抽調(diào)一名人員，總數(shù)在10人以內(nèi)人員要求: 非該部門經(jīng)理，在該部門工作時間2年以上，熟悉部門運作，能相對公正反映實施運作缺陷給相對充分而

39、有限定的時間充分討論討論工作的相對保密來自不同部門的人員將代表其出發(fā)點發(fā)表意見，使討論更充分經(jīng)過不同部門代表討論的方案被所有部門接受的可能性最高相互的牽制使方案更公正樣本檢驗法：對于部分職位可采用挑取大家心目中好、中、差之組樣本人員，以其歷史業(yè)績用初稿方案測試其評估結(jié)果是否相對準(zhǔn)確，樣本人員數(shù)量不必太多可以簡單、有效地評較方案的相對準(zhǔn)確度適當(dāng)調(diào)整部分指標(biāo)方案初稿充分討論方案初稿充分討論方案檢驗和調(diào)整方案檢驗和調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)小組通過領(lǐng)導(dǎo)小組通過執(zhí)行后反饋評估執(zhí)行后反饋評估交叉討論法抽樣訪談法樣本回歸分析法促進(jìn)方案的完善企業(yè)隨時了解評估體系缺陷進(jìn)行狀況進(jìn)行狀況全部完成部分完成尚未完成PASSPASS在在

40、實施可能面臨的困難與羅蘭實施可能面臨的困難與羅蘭貝格的建議貝格的建議可能的困難可能的困難在營銷系統(tǒng)之外成立“管理評估中心”規(guī)范公司內(nèi)部管理制度，尤其是時間效率的規(guī)定明確公司各層次戰(zhàn)略，使人力資源管理目標(biāo)明確, 并貫徹給每個員工,培養(yǎng)員工信心才能發(fā)揮PASS的實施效果薪酬機制必須達(dá)到“目標(biāo)明確”、“與業(yè)績明確掛鉤”、“公正公平”、“完全透明的考核制度”、“可分配總額的公開化”五個基本原則羅蘭羅蘭貝格的建議貝格的建議部分指標(biāo)需要相對公正、公平的評價方，否則將導(dǎo)致評估結(jié)果的不公正內(nèi)部管理制度系統(tǒng)在流程上的時間規(guī)定不完善人力資源管理不系統(tǒng)、不全面導(dǎo)致PASS執(zhí)行結(jié)果無法達(dá)到激勵人員的效果C.C.人員選

41、拔機制人員選拔機制內(nèi)容總結(jié)內(nèi)容總結(jié)人員選拔機制的原則和設(shè)計方法 PES(Potential Evaluation System)和綜合業(yè)績評價選拔機制設(shè)計的流程和建議人員選拔機制的原則人員選拔機制的原則淘汰比率透明化，選拔機制逐步、部分透明化才能保證選拔機制逐步公正化淘汰比率透明化，選拔機制逐步、部分透明化才能保證選拔機制逐步公正化科學(xué)有效公正的潛力評估系統(tǒng)科學(xué)有效公正的潛力評估系統(tǒng)PES是關(guān)鍵基礎(chǔ)是關(guān)鍵基礎(chǔ)系統(tǒng)、高質(zhì)量的培訓(xùn)系統(tǒng)才能保證人員選拔的連續(xù)性系統(tǒng)性系統(tǒng)、高質(zhì)量的培訓(xùn)系統(tǒng)才能保證人員選拔的連續(xù)性系統(tǒng)性明確明確的人力發(fā)展戰(zhàn)略才能確定人員選拔機制的人力發(fā)展戰(zhàn)略才能確定人員選拔機制建設(shè)適應(yīng)

42、人力資源發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)文化以促進(jìn)人才選拔機制良性循環(huán)和人才庫儲備建設(shè)適應(yīng)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)文化以促進(jìn)人才選拔機制良性循環(huán)和人才庫儲備潛力評估潛力評估PES(PPES(Potential Evaluation System)otential Evaluation System)是由是由不同管理評估中心對員工綜合素質(zhì)不同管理評估中心對員工綜合素質(zhì)的測試方案的測試方案思維能力思維能力領(lǐng)導(dǎo)才能領(lǐng)導(dǎo)才能對公司文化對公司文化的貢獻(xiàn)的貢獻(xiàn)企業(yè)家精神和行動企業(yè)家精神和行動個人個人資歷資歷工作工作業(yè)績業(yè)績要素：要素：主動性戰(zhàn)略性思考能力承擔(dān)責(zé)任的意愿(包括個人風(fēng)險)決策能力(速度、流程、效果)經(jīng)濟(jì)思維模式(

43、量、本、利的概念)低高要素重要性/與職位相關(guān)性職位級別/職位要求高不同職位的要素權(quán)重組合距陣不同職位的要素權(quán)重組合距陣PES與綜合業(yè)績考核，可更全面評估不同層次員工的潛在管理能力與綜合業(yè)績考核，可更全面評估不同層次員工的潛在管理能力PES評估評估綜合管理業(yè)績考核綜合管理業(yè)績考核管理評估中心內(nèi)部考核系統(tǒng)最高管理層高級管理層中層管理低層管理一般員工 PES評估評估間接的潛力診斷間接的潛力診斷管理評估中心內(nèi)部考核系統(tǒng)潛力評價潛力評價PESPES可以作為選拔人員的篩選評估工具之一可以作為選拔人員的篩選評估工具之一A、企業(yè)家精神和行動(1)工作主動性(2) 戰(zhàn)略性的思維模式(3)承擔(dān)風(fēng)險的意愿(4)決策

44、能力(速度、流程、效果)D、領(lǐng)導(dǎo)能力(1)個人人格、個性(2)激勵下屬的能力(3)分工合理性(4)責(zé)任感(5) 忠誠度(6)自信心G、對企業(yè)文化的貢獻(xiàn)(1) 合作精神(2)團(tuán)隊精神(3) 靈活度(4)談判技巧和能力(5)交談技巧(6)說服能力和技巧B、思維能力(1)分析預(yù)測能力(2)抽象思維(3)創(chuàng)造力(4)邏輯思維E、工作效率(1)承受壓力能力(2)完成任務(wù)率(3)可信度(4)時間管理能力(5) 業(yè)績指標(biāo)H、個人資歷(1) 工人背景(2) 教育背景(3)知識廣度C、個人發(fā)展目標(biāo)職位F、靈活性(1)家庭對其工作 限制：(2)其它要求和限制：(3)地域選擇： a: 綿陽 b: c: 隨意 d:

45、其它(4)總體靈活度 a: 一定時間內(nèi)的靈活度 b: 職位變動 c: 有興趣 d: 無限制 e: 有限的 f: 其它I、評價記錄占總分?jǐn)?shù)比重：占總分?jǐn)?shù)比重：占總分?jǐn)?shù)比重：占總分?jǐn)?shù)比重：占總分?jǐn)?shù)比重：占總分?jǐn)?shù)比重：占總分?jǐn)?shù)比重：占總分?jǐn)?shù)比重：占總分?jǐn)?shù)比重：占總分?jǐn)?shù)比重：占總分?jǐn)?shù)比重：占總分?jǐn)?shù)比重：占總分?jǐn)?shù)比重：占總分?jǐn)?shù)比重：占總分?jǐn)?shù)比重：占總分?jǐn)?shù)比重：職位計劃時間(1)(2)(3)20002001200220032004年度評年度評價價增長比增長比率率職務(wù)職務(wù)評價評價年度年度填寫規(guī)則：以上問題如屬于定量問題，請?zhí)畛龆康慕Y(jié)果并按照規(guī)定給出分?jǐn)?shù)；如是定性的問題，請給出2個以上的實際例子，并寫明時間

46、、地點、相關(guān)人；不同職務(wù)各種要素的比重因果職位要求不一樣,本表格由個人填寫,再由其直接上級管理人員共同回顧修改評估的合理性,最后雙方簽名認(rèn)可.如有其中一人不愿簽名,則,上升至更高經(jīng)理處理或由管理評估中心重新評,直至雙方簽名認(rèn)可為準(zhǔn)PESPES每年由管理評估中心或人力資源部組織每年由管理評估中心或人力資源部組織, , 在全體員工范圍內(nèi)統(tǒng)一進(jìn)行在全體員工范圍內(nèi)統(tǒng)一進(jìn)行評分規(guī)則說明評分規(guī)則說明每年考評一次考評范圍為所有員工管理評估中心負(fù)責(zé)組織, 評估和保密考評全公司統(tǒng)一時間進(jìn)行所有評分必須給出數(shù)量或事例作為證明并注明時間、事情細(xì)節(jié)和相關(guān)人員所有人員自行按要求填寫，之后與其主管人員面談，討論評分的公正

47、性，如雙方同意則共同簽字，如有一方不同意，可由更上一層主管珍員參與評定，如有必須可以更上一層主管人員負(fù)責(zé)或人力資源中心和管理評估中心直至雙方認(rèn)可簽字實施說明實施說明分?jǐn)?shù)分?jǐn)?shù)要求說明要求說明1234550%表現(xiàn)以上不能達(dá)到職責(zé)要求部分表現(xiàn)不能達(dá)到職責(zé)要求基本達(dá)到職責(zé)要求的表現(xiàn)100%達(dá)到，并且偶而有1次超越其期望值的表現(xiàn)每次均超越期望值的表現(xiàn)綜合業(yè)績評價綜合業(yè)績評價-營銷系統(tǒng)中所有管理人員的專用全面評價工具，與年終獎金掛鉤營銷系統(tǒng)中所有管理人員的專用全面評價工具，與年終獎金掛鉤. . 也是人員選拔機制的輔助工具之一也是人員選拔機制的輔助工具之一A、銷售組織的建設(shè)與激勵銷售組織的建設(shè)與激勵(1)

48、管理區(qū)域內(nèi)的銷售組織建設(shè)(2) 所轄區(qū)域銷售隊伍的激勵是否層次化、差別化(3) 轄區(qū)內(nèi)是否有優(yōu)勝劣汰的競爭機制(4) 轄區(qū)內(nèi)銷售員工的團(tuán)隊精神(5) 內(nèi)部員工滿意度適應(yīng)職務(wù)：營銷各層次經(jīng)理權(quán)重：B、銷售網(wǎng)絡(luò)及市場秩序穩(wěn)定性銷售網(wǎng)絡(luò)及市場秩序穩(wěn)定性(1) 銷售網(wǎng)絡(luò)是否差別化管理(2) 鉆石、黃金客戶的穩(wěn)定性(3) 市場價格控制的穩(wěn)定性和可控性(4) 二次物流的控制性適應(yīng)職務(wù)：營銷各層次經(jīng)理權(quán)重：C、營銷計劃及銷售政策執(zhí)行與控制營銷計劃及銷售政策執(zhí)行與控制(1) 對營銷工具的整合后的營銷計劃是否與其它區(qū)域沖突(2) 對公司營銷計劃的配合度(3) 銷售政策的執(zhí)行力度和準(zhǔn)確度(4) 風(fēng)險、成本、隊伍的

49、控制能力適應(yīng)職務(wù)：營銷各層次經(jīng)理權(quán)重：D、品牌形象建設(shè)品牌形象建設(shè)(1) 區(qū)域范圍的品牌知名度和認(rèn)知度(2) 客戶對品牌的重視度(3) 員工對品牌的信任度(4) 賣場品牌展示的狀況適應(yīng)職務(wù)：營銷各層次經(jīng)理權(quán)重：E、營銷管理能力營銷管理能力(1) 所轄范圍內(nèi)部的部門協(xié)調(diào)一致性(2) 市場價格穩(wěn)定性(3) 營銷隊伍的穩(wěn)定和能力提升(4) 所轄隊伍的凝聚力和執(zhí)行力(5) 信用管理控制和銷售網(wǎng)絡(luò)管理的良性運作適應(yīng)職務(wù)：營銷各層次經(jīng)理權(quán)重：F、售后管理售后管理(1) 對銷售的支持力度(2) 用戶對售后的反應(yīng)(投訴)(3) 服務(wù)對業(yè)績的提升(4) 重復(fù)修理率(5) 違反公司規(guī)定的行為控制力度適應(yīng)職務(wù)：售后

50、各層次經(jīng)理權(quán)重：G、促銷效果分析促銷效果分析(1) 促銷前后對銷售的提升是否有變動，促銷時間內(nèi)提升，還是平促銷期提升而是有滯后提升(2) 促銷費用的使用效率控制適應(yīng)職務(wù)：營銷各層次經(jīng)理權(quán)重：方式：方式：問卷調(diào)查問卷調(diào)查頻率：每年/半年目的：綜合公正評價人員全面能力作為提升的輔助支持評估人：交叉評估，即上、下級均進(jìn)行交叉評估被評估人： 所有營銷系統(tǒng)經(jīng)理以上人員填寫規(guī)則：以上表格屬于公司機密,由管理評估中心進(jìn)行,統(tǒng)計分析,并負(fù)責(zé)向被調(diào)查員工保；被評估對象為營銷直接管理人員；評估方式以問卷調(diào)查為主,雙向調(diào)查,即由其上下級共同進(jìn)行評估調(diào)查評估頻率為每年/半一次是非非綜合業(yè)績評價必須由公司人力資源部或管

51、理評估中心作為公正的第三方組織考核綜合業(yè)績評價必須由公司人力資源部或管理評估中心作為公正的第三方組織考核, , 結(jié)果公開結(jié)果公開評分規(guī)則說明評分規(guī)則說明頻率為每季度/每半年/每年考評為上級評價下級，同時下級評價上級的交互式問卷調(diào)查下級評價上級，對單個人員給出的評估分?jǐn)?shù)保密, 最終評估結(jié)果公開被評估人員為所有營銷系統(tǒng)所有人員實施說明實施說明分?jǐn)?shù)分?jǐn)?shù)要求說明要求說明12345大部分的沒有要求有部分達(dá)到要求基本完成職責(zé)規(guī)定100%完成職責(zé)所有工作，并且有50%以下項超越職責(zé)規(guī)定的卓越表現(xiàn)100%完成職責(zé)所有工作，并且總有50%以上超越職責(zé)規(guī)定的卓越表現(xiàn)2P2P矩陣可以作為矩陣可以作為“人才庫培養(yǎng)和淘

52、汰人才庫培養(yǎng)和淘汰”的決策支持，作為的決策支持，作為“人才庫人才庫”建設(shè)的建設(shè)的模型模型2P矩陣矩陣I類型人員業(yè)績低下無管理潛力或員工滿意度低，將放入淘汰的“漏斗”中II類型人員業(yè)績上但管理潛力或員工滿意度高，將考慮根據(jù)其個人發(fā)展目標(biāo)，調(diào)整工作崗位，并輔以一定的培訓(xùn)輔助上崗III對于業(yè)績優(yōu)秀、管理潛力高的人應(yīng)選擇提拔，并根據(jù)個人發(fā)展目標(biāo)，給予一定的獎勵性或管理能力提高型培訓(xùn)IV對于業(yè)績優(yōu)秀但管理潛力/員工滿意度低下的人員將輔以提高管理能力型的培訓(xùn)說明說明IIIIIIIV選拔提升選拔提升調(diào)整工作崗位調(diào)整工作崗位(培訓(xùn)培訓(xùn))培訓(xùn)培訓(xùn)淘汰淘汰高高低低PASS業(yè)績評價結(jié)果業(yè)績評價結(jié)果低低高高PES管理

53、潛管理潛力力/綜合業(yè)績綜合業(yè)績評估結(jié)果評估結(jié)果考慮到人才內(nèi)部流動等原因考慮到人才內(nèi)部流動等原因, , 建議建議的人員選拔體系在股份公司層面進(jìn)行設(shè)計的人員選拔體系在股份公司層面進(jìn)行設(shè)計個人發(fā)展計劃個人發(fā)展計劃能力評價能力評價能力測試能力測試工作樣本工作樣本管理評估中心管理評估中心價值價值了解每個員工的個人發(fā)展目標(biāo)和時間計劃 對基層經(jīng)理以上或業(yè)績優(yōu)秀的銷售人員采用“MBO”的管理方式 業(yè)績評價 管理潛力評價設(shè)計可信度高而有效的測試模式 多側(cè)面的測試包括上層經(jīng)理的日常觀察和測試完整的測試樣本記錄作為今后測評固定的相關(guān)性分析 對目標(biāo)職位尋找并樹立的工作樣本，以帶動人員積極性，并作為測評的輔助樣本 作為

54、基層主管以上人員選拔的輔助設(shè)施，有效無偏見原則心理測試 小組比賽 實景測試無領(lǐng)導(dǎo)小組討論 激勵員工的積極性 被評估人員為基層以上經(jīng)理,業(yè)績優(yōu)秀員工以上結(jié)果作為科學(xué)決策的輔助工具其作用還在于改變企業(yè)固有的偏見和員工心中的不公正性可以促進(jìn)企業(yè)文化的發(fā)展和人員凝聚力培訓(xùn)和教育計劃培訓(xùn)和教育計劃人員選拔機制設(shè)計的流程人員選拔機制設(shè)計的流程流程流程說明說明潛力評估潛力評估“管理評估中心”成立與專業(yè)的人力資源管理公司合作人才庫建設(shè)人才庫建設(shè)公司和人力資源戰(zhàn)略規(guī)定人才需求計劃人才儲備圖決定人才缺口外部環(huán)境與內(nèi)部現(xiàn)狀決定人才庫建設(shè)方式MBO內(nèi)部管理人員建議采用MBO的管理方式幫助個人發(fā)展計劃的實現(xiàn)人才庫全面性

55、的良性發(fā)展培訓(xùn)培訓(xùn)培訓(xùn)和教育是選拔機制 的基石再評估再評估評估人才是否進(jìn)步和達(dá)到目標(biāo)選拔選拔人才的選拔PASS+PESMBO體系體系在中層以上經(jīng)理逐步建立完善的在中層以上經(jīng)理逐步建立完善的MBO(Management-by-objective)目標(biāo)管理體系目標(biāo)管理體系,有助于盡快培養(yǎng)人才有助于盡快培養(yǎng)人才, 促促進(jìn)人才庫建設(shè)工程進(jìn)人才庫建設(shè)工程1. 員工與其個人發(fā)展指導(dǎo)員對下一年度的目標(biāo)進(jìn)行互動式的討論,指導(dǎo)員工的職業(yè)發(fā)展- 書面形式- 雙方簽字2. 年中和年終對目標(biāo)的完成結(jié)果進(jìn)行討論和評估-年終人力資源部再進(jìn)行評估3. 多方位的能力評估和業(yè)績評估- 部門內(nèi),部門間,下級等- 上級,總經(jīng)理等4

56、. 根據(jù)MBO結(jié)果決策年度獎勵目標(biāo)目標(biāo)結(jié)果結(jié)果1 評估2 專業(yè)技術(shù)和能力的評估- 專業(yè)技術(shù)-個人能力- 管理能力定量的目標(biāo)-銷售- 成本- .定性的目標(biāo)- .個人發(fā)展目標(biāo)人員選拔與業(yè)績考核人員選拔與業(yè)績考核, , 培訓(xùn)機制相互作用培訓(xùn)機制相互作用, , 人力資源素質(zhì)不斷提高的關(guān)鍵人力資源素質(zhì)不斷提高的關(guān)鍵無領(lǐng)導(dǎo)功能無領(lǐng)導(dǎo)功能有領(lǐng)導(dǎo)功能有領(lǐng)導(dǎo)功能1職位職位無考評無考評有考評有考評2經(jīng)理經(jīng)理達(dá)到職位要求達(dá)到職位要求沒達(dá)到職位要求沒達(dá)到職位要求3培訓(xùn)需要培訓(xùn)需要15 培訓(xùn)計劃培訓(xùn)計劃2345職責(zé)描述職責(zé)描述差距差距實際能力實際能力要求能力要求能力個人發(fā)展計劃個人發(fā)展計劃考評考評4為盡快適應(yīng)為盡快適應(yīng)

57、人才庫的需求人才庫的需求, , 建議在股份公司層面設(shè)立相對獨立而公正的管理建議在股份公司層面設(shè)立相對獨立而公正的管理評估中心評估中心, , 并考慮與第三方合作以保證其工作效率和公正性并考慮與第三方合作以保證其工作效率和公正性 組織設(shè)立組織設(shè)立根據(jù)公司人力資源戰(zhàn)略設(shè)定科學(xué)的評估模式獨立而公正地進(jìn)行全公司人員的統(tǒng)計、評估、執(zhí)行和分析系統(tǒng)支持公司人力庫的構(gòu)建保證人才庫建設(shè)的速度、質(zhì)量、持續(xù)性確保人力資源戰(zhàn)略的實現(xiàn)促進(jìn)人力資源內(nèi)部交流的透明度工作使命工作使命股份公司股份公司營銷管理部人力資源部管理評估中心D.D.人員培訓(xùn)管理的方法與流程人員培訓(xùn)管理的方法與流程內(nèi)容總結(jié)內(nèi)容總結(jié)人員培訓(xùn)管理的基本原則培訓(xùn)

58、種類培訓(xùn)管理流程營銷系統(tǒng)培訓(xùn)方案建議培訓(xùn)管理與公司戰(zhàn)略管理相結(jié)合，可以保證公司人力資源得到長期發(fā)展培訓(xùn)管理與公司戰(zhàn)略管理相結(jié)合，可以保證公司人力資源得到長期發(fā)展公司戰(zhàn)略計劃個人發(fā)展目標(biāo)目前特別的工作需要人力資源發(fā)展戰(zhàn)略培訓(xùn)問題培訓(xùn)問題人員培訓(xùn)管理的基本原則人員培訓(xùn)管理的基本原則全公司系統(tǒng)的人員培訓(xùn)方案適應(yīng)人力資源戰(zhàn)略的發(fā)展明確的、總額公開的培訓(xùn)基金培訓(xùn)管理的目的明確：高效的組織，人才庫的形成，公司文化培養(yǎng)職務(wù)要求與個人發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合設(shè)計個人培訓(xùn)方案培訓(xùn)效果的公正公開跟蹤考評培訓(xùn)小組與管理評估中心的成立是培訓(xùn)管理的基石不同層次的員工的培訓(xùn)計劃由于職位的需要具有差異性不同層次的員工的培訓(xùn)計劃由于職

59、位的需要具有差異性最高管理層最高管理層高級管理層高級管理層中層管理中層管理底層管理底層管理一般員工一般員工技術(shù)型培訓(xùn)技術(shù)型培訓(xùn)潛能型培訓(xùn)潛能型培訓(xùn)概括分析與策劃能力概括分析與策劃能力人事管理能力人事管理能力操作技術(shù)操作技術(shù)基層經(jīng)理基層經(jīng)理中層經(jīng)理中層經(jīng)理高層經(jīng)理高層經(jīng)理技技能能百百分分比比管理技能的差異性管理技能的差異性對于不同層次的員工根據(jù)職位和個人發(fā)展計劃設(shè)計不同的團(tuán)隊培訓(xùn)計劃和個人培訓(xùn)對于不同層次的員工根據(jù)職位和個人發(fā)展計劃設(shè)計不同的團(tuán)隊培訓(xùn)計劃和個人培訓(xùn)計劃計劃培訓(xùn)的類型培訓(xùn)的類型企業(yè)文化培訓(xùn)崗位培訓(xùn)專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)技技術(shù)術(shù)型型潛潛能能型型內(nèi)容說明內(nèi)容說明各種規(guī)章制度和引入的新型管理模式的

60、學(xué)習(xí)不同職位上崗的基本技能培訓(xùn)電腦技能財務(wù)分析技能生產(chǎn)管理技術(shù)與專業(yè)培訓(xùn)銷售技巧培訓(xùn)師選擇培訓(xùn)師選擇培訓(xùn)方法培訓(xùn)方法管理能力培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)能力培訓(xùn)交流能力培訓(xùn)知識結(jié)構(gòu)培訓(xùn)綜合管理技巧和能力培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)技巧和影響力培訓(xùn)交流技巧綜合性培訓(xùn)交流心理培訓(xùn)不同層次的知識結(jié)構(gòu)培訓(xùn)內(nèi)部培訓(xùn)師外部培訓(xùn)師學(xué)校專業(yè)培訓(xùn)公司講座內(nèi)部課程外部公開課程外企專業(yè)課程聯(lián)合課程專門設(shè)計角色扮演程序指導(dǎo)員頭腦風(fēng)暴職務(wù)輪換案例討論管理游戲團(tuán)隊活動心理咨詢個人培訓(xùn)師MBA建立培訓(xùn)組織的完整流程是發(fā)展培訓(xùn)項目的關(guān)鍵成功因素建立培訓(xùn)組織的完整流程是發(fā)展培訓(xùn)項目的關(guān)鍵成功因素分析需要確認(rèn)培訓(xùn)項目決定培訓(xùn)目標(biāo) 培訓(xùn)目的 參加人員 預(yù)想結(jié)果 實施培訓(xùn)評價培訓(xùn)