POM管理NMO培訓(xùn)管理學(xué)習(xí)教案

1、會(huì)計(jì)學(xué)1POM管理管理NMO培訓(xùn)管理培訓(xùn)管理第一頁，編輯于星期日：點(diǎn) 四十九分。匯報(bào)提綱第一部分 NMO培訓(xùn)萬科房地產(chǎn)運(yùn)作模式品牌整合之路萬科風(fēng)險(xiǎn)控制與職業(yè)經(jīng)理發(fā)展利潤職業(yè)經(jīng)理的使命成本如流水，創(chuàng)新無止境第二部分 POM管理POM綜述使命與目標(biāo)共創(chuàng)美好的愿景計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)力執(zhí)行評(píng)估與總結(jié)持續(xù)不斷的改進(jìn)第1頁/共81頁第二頁，編輯于星期日：點(diǎn) 四十九分。萬科房地產(chǎn)運(yùn)作模式 NMO第2頁/共81頁第三頁，編輯于星期日：點(diǎn) 四十九分。1、房地產(chǎn)行業(yè)的基本特點(diǎn)1.1 行業(yè)性質(zhì)介于金融業(yè)與實(shí)業(yè)之間q資金及智力密集型具備金融業(yè)特征q有實(shí)體產(chǎn)品具備實(shí)業(yè)特征q開發(fā)角度有形房地產(chǎn)q投資角度無形房地產(chǎn)NMO第3頁/共8

2、1頁第四頁，編輯于星期日：點(diǎn) 四十九分。q僅依靠外部資源，可以運(yùn)作房地產(chǎn)q專業(yè)化房地產(chǎn)公司需要專業(yè)的內(nèi)部資源q是開放的企業(yè)，外向型的企業(yè)q我們的課題外部資源有什么？?jī)?nèi)部資源有什么？專業(yè)力量在那里？第4頁/共81頁第五頁，編輯于星期日：點(diǎn) 四十九分。1.3易入門難精通，行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀的企業(yè)并不多見第5頁/共81頁第六頁，編輯于星期日：點(diǎn) 四十九分。q工業(yè)化程序提高，裝配化、模數(shù)化、最終導(dǎo)致行業(yè)模式的革命q追求房子根本性能的改善q環(huán)保、健康是行業(yè)的長(zhǎng)久主題q客戶資源的挖掘?qū)е路康禺a(chǎn)向深層的發(fā)展q行業(yè)間合作是房地產(chǎn)發(fā)展的新動(dòng)力第6頁/共81頁第七頁，編輯于星期日：點(diǎn) 四十九分。2、房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)作表觀運(yùn)作

3、：手續(xù)設(shè)計(jì)制造推廣銷售物業(yè)管理深層運(yùn)作：項(xiàng)目策劃過程who?where?what?核心：土地項(xiàng)目開發(fā)過程核心：產(chǎn)品創(chuàng)新能力企業(yè)發(fā)展過程核心：品牌與客戶關(guān)系管理NMO第7頁/共81頁第八頁，編輯于星期日：點(diǎn) 四十九分。3、房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)具備的核心能力q獲取土地拿地的節(jié)奏什么時(shí)候拿地？什么時(shí)候有錢？q策劃能力q產(chǎn)品創(chuàng)新q品牌傳播q客戶關(guān)系第8頁/共81頁第九頁，編輯于星期日：點(diǎn) 四十九分。4、萬科房地產(chǎn)運(yùn)作流程市場(chǎng)研究獲取土地項(xiàng)目策劃規(guī)劃設(shè)計(jì)項(xiàng)目包裝項(xiàng)目銷售營銷推廣項(xiàng)目建設(shè)交付使用節(jié)奏控制策略與主動(dòng)商品？產(chǎn)品？突出優(yōu)勢(shì)解決問題不怕問題，一次解決質(zhì)量客戶是誰？要什么？如何引導(dǎo)及滿足需求？NMO第9頁/

4、共81頁第十頁，編輯于星期日：點(diǎn) 四十九分。5、房地產(chǎn)企業(yè)架框5.1依據(jù)業(yè)務(wù)流程注重工作的完成初期5.2項(xiàng)目經(jīng)理部適應(yīng)多項(xiàng)目操作決策與操作分開 執(zhí)行與監(jiān)督、支援分開職責(zé)明確但協(xié)調(diào)作用難以發(fā)揮，與公司業(yè)務(wù)部門之間難以協(xié)調(diào)。NMO第10頁/共81頁第十一頁，編輯于星期日：點(diǎn) 四十九分。q審算改變?yōu)槌杀竟芾聿渴且粋€(gè)開始q明確的職責(zé)q最大限度的減少配套環(huán)節(jié)q以拿地，策劃，建造，品牌及客戶管理為職責(zé)的職能 部門q以成本，計(jì)劃，信息，品牌及客戶管理為職責(zé)的職能部門。q專業(yè)委員會(huì)專業(yè)的事情由專業(yè)的人來做。q出現(xiàn)一個(gè)部門由多種專業(yè)人員合作的情況第11頁/共81頁第十二頁，編輯于星期日：點(diǎn) 四十九分。計(jì)劃管理q

5、實(shí)施計(jì)劃管理的原因運(yùn)作周期長(zhǎng)，影響因素多，多項(xiàng)目操作。q核心計(jì)劃是利潤計(jì)劃。q計(jì)劃具備可實(shí)施性，關(guān)聯(lián)性。q設(shè)置專門的部門進(jìn)行計(jì)劃管理計(jì)劃的嚴(yán)肅性。第12頁/共81頁第十三頁，編輯于星期日：點(diǎn) 四十九分。成本管理q核心是成本目標(biāo)q是管理過程而不是簡(jiǎn)單的控制過程q涉及到房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的各個(gè)方面q目的是達(dá)到目標(biāo)，而不是成本最低。第13頁/共81頁第十四頁，編輯于星期日：點(diǎn) 四十九分。信息管理q進(jìn)行全國性開發(fā)的根本保障。q互聯(lián)網(wǎng)提供平臺(tái)q核心 是對(duì)信息的處理能力第14頁/共81頁第十五頁，編輯于星期日：點(diǎn) 四十九分。創(chuàng)新管理q是萬科前期成功的主要原因q應(yīng)有專門的組織、制度第15頁/共81頁第十六頁，編輯于

6、星期日：點(diǎn) 四十九分。品牌及客戶關(guān)系管理q核心品牌的識(shí)別q目前傳播方式依靠產(chǎn)品、領(lǐng)導(dǎo)人q客戶關(guān)系的核心溝通。第16頁/共81頁第十七頁，編輯于星期日：點(diǎn) 四十九分。品牌整合之路第17頁/共81頁第十八頁，編輯于星期日：點(diǎn) 四十九分。找一個(gè)合作伙伴5月21日 GREY&華南國際市場(chǎng)研究公司調(diào)研制定品牌戰(zhàn)略制定品牌統(tǒng)一形象標(biāo)識(shí)2001年12月31日制定品牌管理體系制定傳播策略整合營銷傳播第18頁/共81頁第十九頁，編輯于星期日：點(diǎn) 四十九分。萬科風(fēng)險(xiǎn)控制與職業(yè)經(jīng)理發(fā)展第19頁/共81頁第二十頁，編輯于星期日：點(diǎn) 四十九分。一、上市公司治理結(jié)構(gòu) 誰能控制資本市場(chǎng)是發(fā)展的根本1、公司治理涵義1

7、）是現(xiàn)代企業(yè)制度中最重要的組織架構(gòu)。2）狹義公司股東、董事及經(jīng)理之間的關(guān)系。3）廣義與利益者（員工、客戶、供應(yīng)商、債權(quán)人和社會(huì)公眾等） 之間 的關(guān)系，法律關(guān)系等。2、全球化3、OECD公司治理原則第20頁/共81頁第二十一頁，編輯于星期日：點(diǎn) 四十九分。二、萬科五年發(fā)展戰(zhàn)略1、中國房地產(chǎn)業(yè)空間廣闊1）宏觀經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)全國GDP5年增長(zhǎng)38.9%2）城市化進(jìn)程國家城市化，住宅產(chǎn)業(yè)化3）政府政策福利分房、金融支持（按揭）、規(guī)范市場(chǎng)、資本市場(chǎng)開放4）住宅市場(chǎng)持續(xù)向好，需求大城市化，人均居住，5年的城市需求5）寫字樓復(fù)蘇資本市場(chǎng)壓力，凈資產(chǎn)收益處于中游，1130個(gè)上市企業(yè)中493位。6）萬科處于增長(zhǎng)大勢(shì)中

8、，快速發(fā)展才能領(lǐng)跑。第21頁/共81頁第二十二頁，編輯于星期日：點(diǎn) 四十九分。萬科領(lǐng)導(dǎo)地位實(shí)力、影響力非規(guī)模第22頁/共81頁第二十三頁，編輯于星期日：點(diǎn) 四十九分。2、集團(tuán)5年發(fā)展目標(biāo)銷售收入 150180億元凈利潤 15億元銷售面積 400450萬土地動(dòng)態(tài)儲(chǔ)備 1000萬平方米凈資產(chǎn)收益率 15%市值 150200億元市場(chǎng)份額 大城市58%，發(fā)展10中心城市行業(yè)地位 領(lǐng)導(dǎo)者第23頁/共81頁第二十四頁，編輯于星期日：點(diǎn) 四十九分。3、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑1）市場(chǎng)策略2）城市策略A、環(huán)渤海灣：北、沈、鞍、長(zhǎng)、大、哈B、長(zhǎng)江三角洲：上海、南京、南昌、杭州C、珠江三角洲：深圳、廣州、東莞D、腹地中心：

9、成都、重慶、武漢、西安、長(zhǎng)沙四區(qū)域穩(wěn)步提高占有率。NMO第24頁/共81頁第二十五頁，編輯于星期日：點(diǎn) 四十九分。向東部三大城市帶快速擴(kuò)張。北、上、深、廣占全面積22%銷售額占39%。萬達(dá)，華新二線城市路線。金地，萬科一線城市路線。3）品牌整合4）融資策略：資本市場(chǎng)，金融市場(chǎng)。5）人力資源6）網(wǎng)絡(luò)。第25頁/共81頁第二十六頁，編輯于星期日：點(diǎn) 四十九分。7）戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略合作伙伴聯(lián)盟產(chǎn)品鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略供應(yīng)設(shè)計(jì)商承建中介廣告新鴻基中建房網(wǎng)大股東華潤支持開發(fā)商聯(lián)盟第26頁/共81頁第二十七頁，編輯于星期日：點(diǎn) 四十九分。NMO三、經(jīng)營管理問題1、外部1）大股東2）宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境3）資本市場(chǎng)研究/股價(jià)

10、4）對(duì)手5）合作伙伴第27頁/共81頁第二十八頁，編輯于星期日：點(diǎn) 四十九分。2、內(nèi)部q經(jīng)營：1）質(zhì)量，上海每年100萬2）工期3）成本4）盈利能力5）營銷能力6）土地儲(chǔ)備7）品牌整合8）遺留問題NMOq管理：1）人的問題，使用、流動(dòng)、流失2）公司之間3）價(jià)值觀第28頁/共81頁第二十九頁，編輯于星期日：點(diǎn) 四十九分。NMO主要對(duì)策：1、發(fā)展是硬道理2、團(tuán)隊(duì)：進(jìn)取、開放、學(xué)習(xí)、和諧第29頁/共81頁第三十頁，編輯于星期日：點(diǎn) 四十九分。四、風(fēng)險(xiǎn)及策略1、快速擴(kuò)張決策風(fēng)險(xiǎn)2、客戶信任度：萬科的25萬股民不會(huì)因王石的變動(dòng)而變動(dòng)。 合格的領(lǐng)袖是其走后，公司同樣能優(yōu)秀的運(yùn)作3、經(jīng)濟(jì)周期4、資本市場(chǎng)錢的

11、問題第30頁/共81頁第三十一頁，編輯于星期日：點(diǎn) 四十九分。致命風(fēng)險(xiǎn)：1）資債務(wù)：舉債購地，經(jīng)濟(jì)危機(jī)2）信客戶失去信心： 質(zhì)量訴訟； 違法可關(guān)閉公司； 過度承諾3）其它大股東； 管理失控決策失誤； 盲目擴(kuò)張進(jìn)入不熟知的行業(yè)第31頁/共81頁第三十二頁，編輯于星期日：點(diǎn) 四十九分。防范、回避風(fēng)險(xiǎn)的辦法控制1、有風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)2、規(guī)范化、專業(yè)化3、適當(dāng)控制發(fā)展第32頁/共81頁第三十三頁，編輯于星期日：點(diǎn) 四十九分。成本如流水，創(chuàng)新無止境第33頁/共81頁第三十四頁，編輯于星期日：點(diǎn) 四十九分。一、時(shí)代背景宏觀：經(jīng)濟(jì)技術(shù)發(fā)展，網(wǎng)絡(luò)西部發(fā)展。中觀：行業(yè)生命周期，入市門檻，土地市場(chǎng)，同質(zhì)化，利潤平均，聯(lián)盟

12、微觀：顧客，品牌，對(duì)手，價(jià)格二、鼠標(biāo)+水泥第34頁/共81頁第三十五頁，編輯于星期日：點(diǎn) 四十九分。三、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)1、土地儲(chǔ)備2、品牌3、人才4、資金5、差異化6、成本成本競(jìng)爭(zhēng)成功企業(yè)7、創(chuàng)新產(chǎn)品創(chuàng)新成功四、企業(yè)成本定位第35頁/共81頁第三十六頁，編輯于星期日：點(diǎn) 四十九分。五、土地成本1、政府地價(jià)2、甲方利益3、市政配套4、商業(yè)配套5、土地形態(tài)6、規(guī)劃要點(diǎn)第36頁/共81頁第三十七頁，編輯于星期日：點(diǎn) 四十九分。六、土地儲(chǔ)備管理模型NMO城市發(fā)展與住宅市場(chǎng)研究報(bào)告項(xiàng)目可行報(bào)告綜合判斷市場(chǎng)環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手合作模式價(jià)格項(xiàng)目概況法律分析付款方式投資策略合同意向書集團(tuán)聽證決策市場(chǎng)研究現(xiàn)場(chǎng)考查參與確認(rèn)

13、信息溝通商務(wù)洽淡第37頁/共81頁第三十八頁，編輯于星期日：點(diǎn) 四十九分。七、戰(zhàn)略發(fā)展與布局1、市場(chǎng)創(chuàng)新與公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)2、機(jī)會(huì)與理性3、管理與技術(shù)資源4、資金與人才第38頁/共81頁第三十九頁，編輯于星期日：點(diǎn) 四十九分。八、前期開發(fā)成本1、市場(chǎng)調(diào)研2、規(guī)劃設(shè)計(jì)3、地位勘探4、臨時(shí)道路5、臨時(shí)圍墻6、臨時(shí)水電7、報(bào)批第39頁/共81頁第四十頁，編輯于星期日：點(diǎn) 四十九分。九、規(guī)劃設(shè)計(jì)中心成本問題1、方案設(shè)計(jì)：沒有成本指導(dǎo)和論證2、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：缺少成本控制指標(biāo)3、建筑設(shè)計(jì)：定位總是滯后4、環(huán)境設(shè)計(jì)：現(xiàn)場(chǎng)大幅度修改5、設(shè)計(jì)費(fèi)用：成了唯一的設(shè)計(jì)成本NMO第40頁/共81頁第四十一頁，編輯于星期日：

14、點(diǎn) 四十九分。十、設(shè)計(jì)管理的模型項(xiàng)目定位施工圖擴(kuò)初設(shè)計(jì)測(cè)算審核論證報(bào)告方案設(shè)計(jì)概念設(shè)計(jì)市場(chǎng)調(diào)研投資目標(biāo)（客戶需求）用地平衡指數(shù)土方平衡指數(shù)樁基形式與指數(shù)建筑與裝飾定位結(jié)構(gòu)指標(biāo)控制鋼筋含量混凝土含量混凝土等級(jí)三個(gè)目標(biāo)第41頁/共81頁第四十二頁，編輯于星期日：點(diǎn) 四十九分。十一、設(shè)計(jì)管理新方式1、定位滿足客戶需求和市場(chǎng)發(fā)展的項(xiàng)目客位2、設(shè)計(jì)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)化保障品質(zhì)3、標(biāo)準(zhǔn)化的專業(yè)與分步分項(xiàng)工程構(gòu)造法4、市場(chǎng)化運(yùn)作招投標(biāo)NMO第42頁/共81頁第四十三頁，編輯于星期日：點(diǎn) 四十九分。十二、其它前期業(yè)務(wù)管理1、臨時(shí)永久化：臨時(shí)用路永久化，圍墻永久化2、政府關(guān)系管理：建立高層的對(duì)話體制（吃、喝、送）公關(guān)的核

15、心是 提升企業(yè)形象及產(chǎn)品。關(guān)系一所有利益相關(guān)性者3、合作伙伴關(guān)系管理4、股東關(guān)系管理第43頁/共81頁第四十四頁，編輯于星期日：點(diǎn) 四十九分。十三、工程建設(shè)成本樁基、土方，地下室，主體結(jié)構(gòu)，初裝修，水電管理，機(jī)電設(shè)備，消防工程，智能系統(tǒng)，外立面第44頁/共81頁第四十五頁，編輯于星期日：點(diǎn) 四十九分。十四、工程建設(shè)成本管理1、消除中間層2、集中采購和招投標(biāo)：本地適應(yīng)化，市場(chǎng)價(jià)格變化，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)企業(yè)生命周期3、標(biāo)準(zhǔn)化的定額與取費(fèi)4、規(guī)范的變更和簽證5、目標(biāo)和動(dòng)態(tài)管理手則6、預(yù)決策管理7、材料樣板房8、價(jià)格信息庫第45頁/共81頁第四十六頁，編輯于星期日：點(diǎn) 四十九分。NMO十五、項(xiàng)目品質(zhì)成本精品住

16、宅十六、影響品質(zhì)因素1、資金2、銷售成本專業(yè)配合3、項(xiàng)目工程師第46頁/共81頁第四十七頁，編輯于星期日：點(diǎn) 四十九分。十七、建筑品質(zhì)成本因素1、設(shè)計(jì)深度2、項(xiàng)目品質(zhì)管理體系第47頁/共81頁第四十八頁，編輯于星期日：點(diǎn) 四十九分。十八、客戶關(guān)系管理成本客戶服務(wù)成本物業(yè)管理成本銷售售服務(wù)成本持續(xù)性的營銷成本市場(chǎng)研究成本營銷推廣成本第48頁/共81頁第四十九頁，編輯于星期日：點(diǎn) 四十九分。十九、營銷推廣成本因素構(gòu)成：廣告，媒介，戶外1、成本目標(biāo)和動(dòng)態(tài)管理2、臨時(shí)永久化3、品牌利用第49頁/共81頁第五十頁，編輯于星期日：點(diǎn) 四十九分。營銷推廣成效管理的新方式1、潛在客戶群體的細(xì)分和定位2、集體智

17、慧的營銷方案和策略3、有效而實(shí)在的營銷內(nèi)容組合4、具體業(yè)務(wù)的專業(yè)把握5、有章法和節(jié)奏推廣6、恰當(dāng)?shù)耐茝V渠道和方式7、策劃小級(jí)與現(xiàn)場(chǎng)緊密互動(dòng)的運(yùn)作NMO第50頁/共81頁第五十一頁，編輯于星期日：點(diǎn) 四十九分。客戶服務(wù)成本客戶關(guān)系管理新方式：1、以客戶為中心的理念2、滿意度管理3、忠誠度管理第51頁/共81頁第五十二頁，編輯于星期日：點(diǎn) 四十九分。利潤職業(yè)經(jīng)理的使命第52頁/共81頁第五十三頁，編輯于星期日：點(diǎn) 四十九分。一、利潤的意義1、是評(píng)價(jià)事情是否成功的標(biāo)準(zhǔn)2、是獲得資本的必要條件3、是經(jīng)營者獲得收入的來源4、支持企業(yè)的發(fā)展利潤公司員工獲得獎(jiǎng)勵(lì)性收入的源泉第53頁/共81頁第五十四頁，編輯

18、于星期日：點(diǎn) 四十九分。利潤是企業(yè)的收入抵補(bǔ)支出的盈余第54頁/共81頁第五十五頁，編輯于星期日：點(diǎn) 四十九分。二、利潤與企業(yè)目標(biāo)1、企業(yè)目標(biāo) 利潤最大化、股東利益最大化、市場(chǎng)最大化2、利潤與企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)： 利潤最大化，股東財(cái)富，每股收益3、利潤非企業(yè)的唯一目標(biāo)第55頁/共81頁第五十六頁，編輯于星期日：點(diǎn) 四十九分。三、利潤的絕對(duì)最大化1、利潤的得來： 利潤=銷售量單價(jià)（1-營業(yè)稅率）-單位成本- 其它業(yè)務(wù)收支期間費(fèi)用（1-所得稅率）2、規(guī)模最大化帶來利潤最大化3、單位利潤最大化帶來利潤最大化 單位毛利、銷售利潤率、成本利潤率第56頁/共81頁第五十七頁，編輯于星期日：點(diǎn) 四十九分。銷售收入

19、確定的條件A、風(fēng)險(xiǎn)已轉(zhuǎn)移B|、經(jīng)濟(jì)利益能夠流入企業(yè)C、不存在控制權(quán)D、收入能夠可靠的計(jì)量第57頁/共81頁第五十八頁，編輯于星期日：點(diǎn) 四十九分。萬科關(guān)于收入的確認(rèn)條件：A、竣工并取得竣工證明B、回款：簽定銷售合同，且回款比例大于20%第58頁/共81頁第五十九頁，編輯于星期日：點(diǎn) 四十九分。期間費(fèi)用營業(yè)費(fèi)用管理費(fèi)用第59頁/共81頁第六十頁，編輯于星期日：點(diǎn) 四十九分。利潤規(guī)模最大化：利潤=銷量單位凈利潤A、外延式增長(zhǎng)：通過擴(kuò)大企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模，導(dǎo)致辭企 業(yè)利潤絕對(duì)的增長(zhǎng)B、內(nèi)涵式：提高企業(yè)管理能力，提高單位盈利能力第60頁/共81頁第六十一頁，編輯于星期日：點(diǎn) 四十九分。保本銷售量：指實(shí)現(xiàn)收

20、支目標(biāo)，利潤為零，保證不了 產(chǎn)品的銷售量 保本銷售量=期間/預(yù)計(jì)售價(jià)（1-營業(yè)稅）-預(yù)計(jì)成本第61頁/共81頁第六十二頁，編輯于星期日：點(diǎn) 四十九分。盈利水平的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系1、銷售凈利率=凈利潤/銷售收入2、銷售毛利率=（銷售收入-銷售成本-營業(yè)稅）/銷售收入3、成本凈利率=凈利潤/銷售成本與資金的時(shí)間價(jià)格掛鉤4、凈資產(chǎn)收益率=凈利潤/期未凈資產(chǎn)5、每股收益=凈利潤/期未總股數(shù)第62頁/共81頁第六十三頁，編輯于星期日：點(diǎn) 四十九分。6、萬科資金占用回報(bào)率=當(dāng)年稅后利潤/（內(nèi)部往來+實(shí)收資本+公積金）平均余額少占集團(tuán)資金資金回報(bào)高考核地方公司獎(jiǎng)金、業(yè)績(jī)水平獎(jiǎng)金=計(jì)提比例*利潤第63頁/共81頁

21、第六十四頁，編輯于星期日：點(diǎn) 四十九分。7、內(nèi)部收益率內(nèi)部項(xiàng)目評(píng)審會(huì)主要指標(biāo)評(píng)后投資項(xiàng)目獲利能力 的指標(biāo)，使投資方案 累計(jì)凈現(xiàn)值等于零的貼現(xiàn)率。有關(guān)因素：現(xiàn)金流、收入支出速度集團(tuán)要求：25%第64頁/共81頁第六十五頁，編輯于星期日：點(diǎn) 四十九分。三、萬科可行性論證經(jīng)濟(jì)指標(biāo)體系核心指標(biāo)：1、內(nèi)部收益率2、銷售凈利率參考指標(biāo)：1、總資產(chǎn)回報(bào)率2、銷售毛利3、獲利指數(shù)4、資金峰值比例5、地價(jià)支付貼現(xiàn)比6、啟動(dòng)資金獲利倍數(shù)第65頁/共81頁第六十六頁，編輯于星期日：點(diǎn) 四十九分。廣告廣告49%49%樣板房樣板房19%19%企劃企劃8%8%包裝包裝24%24%萬科集團(tuán)營銷費(fèi)用構(gòu)成第66頁/共81頁第六

22、十七頁，編輯于星期日：點(diǎn) 四十九分。四、走出利潤誤區(qū)1、現(xiàn)金利潤與帳面利潤利潤實(shí)現(xiàn)方式：現(xiàn)金、應(yīng)收帳、存貨利潤實(shí)現(xiàn)原則：所有的投入在經(jīng)營期以現(xiàn)金收回可變現(xiàn)第67頁/共81頁第六十八頁，編輯于星期日：點(diǎn) 四十九分。資產(chǎn)分類保值現(xiàn)金、應(yīng)收帳款增殖目標(biāo)為獲利：存貨、投資支出性待攤、商譽(yù)、無形資產(chǎn)第68頁/共81頁第六十九頁，編輯于星期日：點(diǎn) 四十九分。房地產(chǎn)的利潤誤區(qū)1）住宅實(shí)現(xiàn)利潤，商業(yè)形成占?jí)?）尾盤難以消化虧損3）留下需長(zhǎng)期經(jīng)營的配套資產(chǎn)（車位、泳池、網(wǎng)球場(chǎng)等）4）應(yīng)收帳款占?jí)嘿Y金、收回困難5）結(jié)算成本超支，抵減利潤例：華遠(yuǎn)、上海城花第69頁/共81頁第七十頁，編輯于星期日：點(diǎn) 四十九分。2、利潤指標(biāo)的分子與分母分子利潤分母資金占用、銷售成本、銷售收入節(jié)約投入例1： 四季花城 金色家園單位成本 2700 6000單位毛利 815 840利潤率 22% 11.67%成本利潤率 30.19% 14%第70頁/共81頁第七十一頁，編輯于星期日：點(diǎn) 四十九分。例2：福景大廈合作例3：天津萬科中心利息占投資的40%例4：荔景大廈合作、免稅1995年底、荔景大廈成為萬科的轉(zhuǎn)折點(diǎn) 6900萬元現(xiàn)金收入節(jié)約資金的方法：地價(jià)開發(fā)周期融資策略第71頁/共81頁第七十二頁，編輯于星期日：點(diǎn)