公司財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)課程講解

1、建立成功的財(cái)務(wù)管建立成功的財(cái)務(wù)管理體系理體系討論會(huì)材料 企業(yè)成功的要素分為必不可少的四個(gè)層次1清晰的 遠(yuǎn)景目標(biāo)及戰(zhàn)略合理的組織結(jié)構(gòu)及決策體系有效的管理程序優(yōu)秀的核心經(jīng)營程序 說明說明明確的、鼓舞人心的公司發(fā)展遠(yuǎn)景目標(biāo)實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)所需的積極的致勝戰(zhàn)略雄心勃勃的業(yè)績目標(biāo)確保戰(zhàn)略有效實(shí)施的公司組織結(jié)構(gòu)分工合理、職責(zé)分明的高層管理隊(duì)伍及高效的決策體系指引公司發(fā)展方向，指導(dǎo)下屬業(yè)務(wù)單元經(jīng)營發(fā)展及促進(jìn)業(yè)務(wù)單元業(yè)績改善的戰(zhàn)略規(guī)劃及經(jīng)營預(yù)算計(jì)劃程序確保所需管理資源及后備力量的人力資源管理及完善的激勵(lì)機(jī)制日常經(jīng)營活動(dòng)所需的專業(yè)技能及程序確保公司經(jīng)營安全，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)控程序嚴(yán)格的內(nèi)控程序今天將討論的內(nèi)容圍繞財(cái)務(wù)管

2、理，分別歸屬于不同的層次2清晰的 遠(yuǎn)景目標(biāo)及戰(zhàn)略合理的組織結(jié)構(gòu)及決策體系有效的管理程序優(yōu)秀的核心經(jīng)營程序 說明說明以創(chuàng)造價(jià)值為導(dǎo)向的戰(zhàn)略思想條理清晰的財(cái)務(wù)組織模式指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元發(fā)展方向的規(guī)劃程序指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元日常經(jīng)營活動(dòng)的經(jīng)營預(yù)算計(jì)劃程序建立業(yè)績至上企業(yè)文化的人才考核激勵(lì)程序保證交易安全的客戶資信管理程序保證資金安全和被有效利用的資金管理程序嚴(yán)格的內(nèi)控程序今天將討論的內(nèi)容圍繞財(cái)務(wù)管理，分別歸屬于不同的層次3清晰的 遠(yuǎn)景目標(biāo)及戰(zhàn)略合理的組織結(jié)構(gòu)及決策體系有效的管理程序優(yōu)秀的核心經(jīng)營程序 說明說明以創(chuàng)造價(jià)值為導(dǎo)向的戰(zhàn)略思想條理清晰的財(cái)務(wù)組織模式指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元發(fā)展方向的規(guī)劃程序指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元日常經(jīng)營活動(dòng)的經(jīng)

3、營預(yù)算計(jì)劃程序建立業(yè)績至上企業(yè)文化的人才考核激勵(lì)程序保證交易安全的客戶資信管理程序保證資金安全和被有效利用的資金管理程序嚴(yán)格的內(nèi)控程序麥肯錫的觀點(diǎn)為什么關(guān)注價(jià)值？為什么關(guān)注價(jià)值？中國的公司必須轉(zhuǎn)向價(jià)值創(chuàng)造的心態(tài)，從而吸引并有效地配置資本什么是以價(jià)值為基礎(chǔ)的管理？什么是以價(jià)值為基礎(chǔ)的管理？以價(jià)值為基礎(chǔ)的管理是一個(gè)綜合的管理工具，它可以用來推動(dòng)價(jià)值創(chuàng)造的觀念深入到公司一線員工中去該觀念如何用于中國？該觀念如何用于中國？中國企業(yè)無論擁有怎樣的所有制結(jié)構(gòu)，無論是否是上市公司，都可以逐步設(shè)計(jì)并引入以價(jià)值為基礎(chǔ)的管理4市場經(jīng)濟(jì)中的資本流動(dòng)工業(yè)金融服務(wù)業(yè)5企業(yè)企業(yè)資本提供者資本提供者股東國家，省級或地方政府

4、雇員機(jī)構(gòu)私人投資者債權(quán)人銀行機(jī)構(gòu)愿意提供資本為公司成長融資并創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會(huì)但期望獲得高于投資成本或大于其它投資機(jī)會(huì)的回報(bào)中國某集團(tuán)似乎在創(chuàng)造價(jià)值6銷售收入人民幣億元資料來源：年度報(bào)告；麥肯錫分析199319941995年遞增率=35%凈利潤人民幣億元199319941995年遞增率=26% 然而，傳統(tǒng)的企業(yè)業(yè)績衡量方法并不完善7 不能提供財(cái)務(wù)業(yè)績方面的信息 可能會(huì)產(chǎn)生誤導(dǎo)；在虧損的情況下增加產(chǎn)量和市場份額反而會(huì)破壞價(jià)值 凈利潤 銷售回報(bào)率(ROS) 每股收益 產(chǎn)量 市場份額 可能會(huì)產(chǎn)生誤導(dǎo)，只注重利潤 忽略了資本需求和資本成本衡量標(biāo)準(zhǔn)衡量標(biāo)準(zhǔn)缺陷缺陷 產(chǎn)值 銷售收入 收入增長 忽略了生產(chǎn)成本，銷

5、售費(fèi)用及其它管理費(fèi)用最高管理層對公司的價(jià)值創(chuàng)造負(fù)有責(zé)任投資資本回報(bào)投資資本回報(bào)(ROIC)加權(quán)平均資本成本加權(quán)平均資本成本(WACC)以加權(quán)平均資本成本以加權(quán)平均資本成本折現(xiàn)的現(xiàn)金流量折現(xiàn)的現(xiàn)金流量8研究開發(fā)生產(chǎn)營銷銷售最高管理層最高管理層資本投資者資本投資者股東債權(quán)人資本回報(bào)利息支付股息支付股票價(jià)格上漲物質(zhì)方面的投資回報(bào)收入現(xiàn)金流量零零企業(yè)企業(yè)該集團(tuán)的投資資本回報(bào)較低9資料來源：年度報(bào)告；麥肯錫分析-+稅項(xiàng)稅項(xiàng)人民幣億元固定資產(chǎn)和其它固定資產(chǎn)和其它營業(yè)資產(chǎn)營業(yè)資產(chǎn)人民幣億元1993 1994 199510%5.06.6投資資本回報(bào)投資資本回報(bào)百分比232335稅后營業(yè)凈利潤稅后營業(yè)凈利潤人民

6、幣億元230461530投資資本投資資本人民幣億元2284635142-21626825294310113818576109142利、稅前利潤利、稅前利潤人民幣億元營運(yùn)資本營運(yùn)資本人民幣億元銷售收入銷售收入人民幣億元經(jīng)營成本經(jīng)營成本人民幣億元該集團(tuán)實(shí)際上在破壞價(jià)值10資料來源：年度報(bào)告；麥肯錫分析經(jīng)濟(jì)利潤經(jīng)濟(jì)利潤人民幣億元9.9-12.0-5.3差幅差幅百分比4.3-2.6-1.0投資資本投資資本人民幣億元230461530投資資本回報(bào)投資資本回報(bào)百分比10%5.06.6資本成本資本成本百分比5.7%7.67.6債務(wù)成本債務(wù)成本百分比4%44權(quán)重=85%67% 67%權(quán)重=15%33% 33%

7、股權(quán)成本股權(quán)成本百分比15%1515-X盡管仍有缺陷，以價(jià)值為基礎(chǔ)的衡量方法是更好的管理工具11 注重資本集中度 容易計(jì)算 有效的管理工具 考慮資本投資者的要求(WACC) 比較容易計(jì)算 有效的管理工具 考慮長期投資的時(shí)間價(jià)值 可以適用于非上市公司 完全透明化 容易計(jì)算 資產(chǎn)回報(bào)率(ROA) 投資資本回報(bào)(ROIC) 差幅* 經(jīng)濟(jì)利潤 折現(xiàn)現(xiàn)金流量 凈現(xiàn)值 股價(jià) 股票市值 股東回報(bào)(RTS)衡量標(biāo)準(zhǔn)衡量標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)缺點(diǎn) 忽略了資本投資者所期待的回報(bào)(WACC) 難以對風(fēng)險(xiǎn)不同的行業(yè)進(jìn)行比較 只能衡量一年的情況，不能反映多年的現(xiàn)金流量 難以作為公司日常經(jīng)營的管理工具 可能不能完全反映將來的現(xiàn)

8、金流量 只能衡量上市公司*差幅=投資資本回報(bào)(ROIC)加權(quán)平均資本成本(WACC)中國公司必須開闊思路從只關(guān)注從只關(guān)注12到關(guān)注更多指標(biāo)，包括到關(guān)注更多指標(biāo)，包括產(chǎn)量市場占有率銷售收入凈利潤每股收益投資資本回報(bào)差幅經(jīng)濟(jì)利潤折現(xiàn)現(xiàn)金流量價(jià)值股票市值(適用于上市公司)為中國經(jīng)濟(jì)及消費(fèi)者帶來利益更好的資源配置，將有限的資源投入到最好的投資上減少對國外資本投入的需求創(chuàng)造更多的財(cái)富麥肯錫的觀點(diǎn)為什么關(guān)注價(jià)值？為什么關(guān)注價(jià)值？中國的公司必須轉(zhuǎn)向價(jià)值創(chuàng)造的心態(tài)，從而吸引并有效地配置資本什么是以價(jià)值為基礎(chǔ)的管理？什么是以價(jià)值為基礎(chǔ)的管理？以價(jià)值為基礎(chǔ)的管理是一個(gè)綜合的管理工具，它可以用來推動(dòng)價(jià)值創(chuàng)造的觀念深

9、入到公司一線員工中去該觀念如何用于中國？該觀念如何用于中國？中國企業(yè)無論擁有怎樣的所有制結(jié)構(gòu)，無論是否是上市公司，都可以逐步設(shè)計(jì)并引入以價(jià)值為基礎(chǔ)的管理13價(jià)值管理是一個(gè)綜合性的管理工具 將整個(gè)公司的價(jià)值創(chuàng)造與一線工作小組和雇員的日常運(yùn)作活動(dòng)聯(lián)系起來 指導(dǎo)戰(zhàn)略，資源配置及經(jīng)營運(yùn)作的決策 提供共同的價(jià)值觀和針對公司管理者及各工作單位的透明的業(yè)績評估方法 推動(dòng)公司業(yè)績的迅速發(fā)展14價(jià)值管理將股東與管理者及一線工作小組聯(lián)系起來15驅(qū)動(dòng)因素評估股價(jià)增長及股息支付(RTS)經(jīng)營單位經(jīng)濟(jì)利潤(EP)長期加總折現(xiàn)現(xiàn)金流量值用于衡量各業(yè)務(wù)的短期總體效益評估、比較戰(zhàn)略：用于衡量/權(quán)衡長期性項(xiàng)目股東價(jià)值 生產(chǎn)周期

10、時(shí)間 銷售收入 單位成本 廢品率 勞動(dòng)生產(chǎn)率經(jīng)營價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，例如公司各級用來制訂目標(biāo)和衡量業(yè)績公司/企業(yè)的市場價(jià)值16定義：定義：從投資者的角度，根據(jù)資本市場信息或企業(yè)內(nèi)部信息，對某一個(gè)企業(yè)今后的經(jīng)營業(yè)績，用折現(xiàn)現(xiàn)金流量的方法所做的綜合判斷投資者的判斷投資者的判斷折現(xiàn)現(xiàn)金流量折現(xiàn)現(xiàn)金流量界定什么是經(jīng)濟(jì)利潤(EP)17經(jīng)濟(jì)利潤經(jīng)濟(jì)利潤=(投資資本回報(bào)投資資本回報(bào)-加權(quán)平均資本成本加權(quán)平均資本成本)X投資資本投資資本揝揝Spread(差幅差幅)ROIC=投資資本回報(bào)率投資資本回報(bào)率WACC=加權(quán)平均資本成本率加權(quán)平均資本成本率例如例如經(jīng)濟(jì)利潤經(jīng)濟(jì)利潤=(10%-8%)X1,000美元美元=20美

11、元美元經(jīng)濟(jì)利潤：更有效的經(jīng)營單位業(yè)績衡量工具18經(jīng)營單位1經(jīng)營單位3經(jīng)營單位2經(jīng)濟(jì)利潤Y5經(jīng)營單位1經(jīng)營單位3經(jīng)營單位2差幅5%經(jīng)營單位1經(jīng)營單位3經(jīng)營單位2投資資本投資資本回報(bào)20%加權(quán)平均資本成本15%營運(yùn)資本固定資產(chǎn)Y80Y20股權(quán)成本18%債務(wù)成本12%投資資本經(jīng)營利潤Y100Y20Y100X-+經(jīng)濟(jì)利潤與折現(xiàn)現(xiàn)金流量相輔相成19 與價(jià)值管理的框架相一致 未來全部經(jīng)濟(jì)利潤的現(xiàn)值與折現(xiàn)現(xiàn)金流量值相等 年度總體業(yè)務(wù)績效的衡量手段，并且是具有激勵(lì)性的經(jīng)營方案的潛在基礎(chǔ) 受一系列經(jīng)營運(yùn)作中的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素的影響經(jīng)濟(jì)利潤經(jīng)濟(jì)利潤 與價(jià)值管理的框架相一致 接近股東價(jià)值 用于企業(yè)價(jià)值評估、戰(zhàn)略決擇以及

12、長期性的*投資決策折現(xiàn)現(xiàn)金折現(xiàn)現(xiàn)金流量流量* 或任何單獨(dú)一個(gè)時(shí)期關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)將一線工作小組與經(jīng)營單位的經(jīng)濟(jì)利潤即價(jià)值聯(lián)系起來20經(jīng)營利潤資本利用率股本成本債務(wù)成本資本結(jié)構(gòu)營運(yùn)資本固定資產(chǎn)其它凈資產(chǎn)投資資本回報(bào)率加權(quán)平均資本成本率財(cái)務(wù)業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)財(cái)務(wù)業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn) 銷售隊(duì)伍生產(chǎn)率 設(shè)備利用率 生產(chǎn)周期時(shí)間 交貨成本/時(shí)間 應(yīng)收/應(yīng)付款變化 產(chǎn)出率 單位產(chǎn)品成本 勞動(dòng)生產(chǎn)率 廢品率關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)投資資本經(jīng)營單經(jīng)營單位經(jīng)濟(jì)位經(jīng)濟(jì)利潤利潤各層級的業(yè)績指標(biāo)舉例：一家歐洲領(lǐng)先銀行的分行零售業(yè)務(wù)預(yù)估業(yè)務(wù)量和人員需求量(各項(xiàng)職能)21各分行是否以較低的成本提供有效的服務(wù)分行的人員編制是否有效我們是否在

13、有效率地使用資源是否達(dá)到了業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)員工是否在富有成效地工作長期雇員成本是否在控制中支持性員工是否爭取了足夠的重點(diǎn)潛在客戶分行成本是否在預(yù)算之內(nèi)是否最大程度地優(yōu)化了現(xiàn)金平衡我們是否在控制“運(yùn)作”虧損是否保持了客戶服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)分行是否在積極地達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)預(yù)估量和實(shí)際人員數(shù)量的對比將實(shí)際的小時(shí)數(shù)分解為全職、兼職、隨叫隨到和加班使用的員工為所需員工的%每筆業(yè)務(wù)的人工費(fèi)成本員工爭取的重點(diǎn)潛在客戶的數(shù)量(結(jié)合銷售信息)根據(jù)預(yù)算的可控成本平均所持現(xiàn)金現(xiàn)金回流的頻率現(xiàn)金短缺程度和”誤差“客戶收益和損失客戶滿意度的衡量標(biāo)準(zhǔn)平均、最大的排隊(duì)次數(shù)和時(shí)間對信件、電話等的反應(yīng)時(shí)間誤差率長期數(shù)據(jù)保存的質(zhì)量網(wǎng)點(diǎn)中的各工作領(lǐng)域戰(zhàn)略議

14、題戰(zhàn)略議題/目標(biāo)目標(biāo)關(guān)鍵管理問題關(guān)鍵管理問題相應(yīng)管理信相應(yīng)管理信息息各網(wǎng)點(diǎn)各網(wǎng)點(diǎn)各層級的業(yè)績指標(biāo)舉例：一家歐洲領(lǐng)先銀行的零售“微市場”管理收入和支出22微市場運(yùn)作是否增創(chuàng)了持久的價(jià)值微市場運(yùn)作是否有盈利微市場運(yùn)作是否有效率我們是否達(dá)到預(yù)定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)微市場活動(dòng)是否盈利資產(chǎn)負(fù)債中的數(shù)字是否在按計(jì)劃增長我們是否在減少客戶間的交叉補(bǔ)貼我們的銷售流程是否在增創(chuàng)價(jià)值客戶如何使用分銷系統(tǒng)我們是否在有效率地運(yùn)作客戶是否對銀行的服務(wù)水平感到滿意我們是否正在實(shí)現(xiàn)內(nèi)部設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)成本/收入比風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后的資本收益率資本/負(fù)債增長各客戶群盈利能力情況銷售管理層的總結(jié)匯報(bào)(個(gè)人和業(yè)務(wù))各網(wǎng)點(diǎn)成本情況各網(wǎng)點(diǎn)的業(yè)務(wù)量(包括AT

15、M機(jī))資源效率總結(jié)零售業(yè)務(wù)銷售質(zhì)量信息總結(jié)業(yè)務(wù)質(zhì)量信息總結(jié)柜臺(tái)人員服務(wù)質(zhì)量信息總結(jié)各網(wǎng)點(diǎn)的排隊(duì)時(shí)間分布誤差率實(shí)際與預(yù)算之比戰(zhàn)略議題戰(zhàn)略議題/目標(biāo)目標(biāo)關(guān)鍵管理問題關(guān)鍵管理問題相應(yīng)管理信相應(yīng)管理信息息我們是否在微市場中建立可持久發(fā)展的業(yè)務(wù)我們是否正在實(shí)現(xiàn)足夠的市場滲透率毛利率分析根據(jù)數(shù)量和價(jià)值的總體市場分析交叉銷售對比競爭對手活動(dòng)分析客戶盈虧分析本地營銷方案的有效性銷售效率總結(jié)ATM機(jī)的可獲取程度包括增長趨勢價(jià)值管理在公司各層級均可奏效23 設(shè)計(jì)公司戰(zhàn)略以使整個(gè)公司價(jià)值最大化 評估企業(yè)投資/資產(chǎn)剝離的決策(如：合并、收購及資產(chǎn)出售等)公司總部公司總部經(jīng)營單位總經(jīng)營單位總經(jīng)理經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門

16、經(jīng)理一線工作小組及一線工作小組及雇員雇員 量化并比較不同經(jīng)營單位戰(zhàn)略方案的價(jià)值 分析并決定最好的戰(zhàn)略方案 將管理流程與價(jià)值創(chuàng)造的目標(biāo)相協(xié)調(diào) 將資源配置的有效性最大化 達(dá)到具體業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，例如：客戶服務(wù)水平、質(zhì)量、生產(chǎn)率組織單位組織單位角色角色將業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)與管理角色掛鉤24管理角色管理角色業(yè)績指標(biāo)業(yè)績指標(biāo)個(gè)人經(jīng)營價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素選取關(guān)鍵的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素指標(biāo)，從而將各級職能部門的目標(biāo)與經(jīng)營單位的價(jià)值創(chuàng)造目標(biāo)協(xié)調(diào)起來經(jīng)營單位經(jīng)理職能部門經(jīng)理一線工作小組及雇員總裁公司總部44444444444444444444收入增長市場占有率單位成本利、稅前收入(EBIT)資本周轉(zhuǎn)率投資資本回報(bào)經(jīng)濟(jì)利潤股東回報(bào)股票市值折現(xiàn)現(xiàn)

17、金流量44價(jià)值管理為業(yè)績文化提供共同價(jià)值觀及流程25 戰(zhàn)略制定 目標(biāo)設(shè)定 業(yè)績衡量 激勵(lì)機(jī)制需要管理流程需要管理流程/ /系統(tǒng)系統(tǒng)以價(jià)值為導(dǎo)以價(jià)值為導(dǎo)向的心態(tài)向的心態(tài)建立價(jià)值創(chuàng)建立價(jià)值創(chuàng)造的文化造的文化 最終的經(jīng)營目標(biāo)是股東價(jià)值的最大化 股東可以是政府機(jī)構(gòu)，并不僅指公開上市的股票擁有者 以行動(dòng)為取向 創(chuàng)業(yè)精神 激勵(lì)性麥肯錫的觀點(diǎn)為什么關(guān)注價(jià)值？為什么關(guān)注價(jià)值？中國的公司必須轉(zhuǎn)向價(jià)值創(chuàng)造的心態(tài)，從而吸引并有效地配置資本什么是以價(jià)值為基礎(chǔ)的管理？什么是以價(jià)值為基礎(chǔ)的管理？以價(jià)值為基礎(chǔ)的管理是一個(gè)綜合的管理工具，它可以用來推動(dòng)價(jià)值創(chuàng)造的觀念深入到公司一線員工中去該觀念如何用于中國？該觀念如何用于中國

18、？中國企業(yè)無論擁有怎樣的所有制結(jié)構(gòu)，無論是否是上市公司，都可以逐步設(shè)計(jì)并引入以價(jià)值為基礎(chǔ)的管理26價(jià)值管理可以幫助中國企業(yè)平衡增長與投資資本回報(bào)目標(biāo)27價(jià)值管理長期現(xiàn)金流量的最大化提高投資資本回報(bào)平衡+增長價(jià)值管理用于中國企業(yè)28經(jīng)常強(qiáng)調(diào)銷售收入及利潤增長，忽略資本生產(chǎn)率的重要性資源(資金，優(yōu)秀人才)稀缺缺乏管理流程/系統(tǒng)：戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營規(guī)劃資本規(guī)劃人力資源規(guī)劃信息不足/不完整/不精確難以將整體公司的業(yè)績與一線的行動(dòng)聯(lián)系起來將管理集中于推動(dòng)獲利增長的驅(qū)動(dòng)因素對遠(yuǎn)景目標(biāo)的適宜性進(jìn)行評估明確制定實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)大目標(biāo)的途徑(例如：將投資進(jìn)行優(yōu)先性排序)產(chǎn)生公司持續(xù)增長所需的現(xiàn)金了解管理及業(yè)績差距提供機(jī)會(huì)對現(xiàn)有

19、業(yè)務(wù)的深層目標(biāo)進(jìn)行思考(重點(diǎn)從產(chǎn)量/利潤轉(zhuǎn)向現(xiàn)金流量)以價(jià)值為取向的觀念更好地理解競爭提高管理技能提升能交付良好結(jié)果的管理者典型企業(yè)的特點(diǎn)典型企業(yè)的特點(diǎn)價(jià)值管理方法對中國公司的貢獻(xiàn)價(jià)值管理方法對中國公司的貢獻(xiàn)價(jià)值管理方法的實(shí)施結(jié)構(gòu)29成立價(jià)值管理實(shí)施小組設(shè)計(jì)價(jià)值管理工具及表格定義基本的經(jīng)營價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素/關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)培訓(xùn)高層及中層管理者高層管理人員高層管理人員計(jì)劃計(jì)劃一線部門管理者和員工一線部門管理者和員工1.1. 奠定基礎(chǔ)奠定基礎(chǔ)激勵(lì)員工創(chuàng)造價(jià)值加大業(yè)績好與不好員工間的待遇差距5.5. 薪酬待遇與價(jià)值的創(chuàng)造聯(lián)系起來薪酬待遇與價(jià)值的創(chuàng)造聯(lián)系起來交流流程交流流程2.2. 建立或改進(jìn)管理流程建立或改

20、進(jìn)管理流程戰(zhàn)略計(jì)劃財(cái)務(wù)計(jì)劃及審閱人力資源計(jì)劃將公司的注意力集中于業(yè)績不好的單位輪換最好的經(jīng)理去實(shí)現(xiàn)成長機(jī)會(huì)或改造不良單位4.4. 集中于經(jīng)營業(yè)績改善集中于經(jīng)營業(yè)績改善用價(jià)值管理工具來衡量單位及個(gè)人的業(yè)績公布結(jié)果3.3. 衡量價(jià)值管理業(yè)績衡量價(jià)值管理業(yè)績價(jià)值管理的實(shí)施計(jì)劃302. 建立或改進(jìn)管理流程 充分理解價(jià)值管理的概念 開始實(shí)施基本的價(jià)值管理決策流程 追蹤并公布價(jià)值管理的業(yè)績 最好的人才集中于關(guān)鍵的機(jī)會(huì)/挑戰(zhàn)上 激勵(lì)員工創(chuàng)造價(jià)值目標(biāo)目標(biāo)1. 奠定基礎(chǔ)3. 衡量價(jià)值管理業(yè)績4.集中于經(jīng)營業(yè)績改善5.薪酬待遇與價(jià)值掛鉤第一年第一年第二年第二年第三年第三年價(jià)值管理方法成功實(shí)施的關(guān)鍵要素31 公司高

21、層管理者積極投入并全面支持，促進(jìn)常常不太情愿的中層經(jīng)理承擔(dān)責(zé)任 為價(jià)值管理建立牢固的基礎(chǔ)保證整個(gè)組織對價(jià)值管理的概念有清楚的理解確定影響經(jīng)濟(jì)利潤和股東價(jià)值的經(jīng)營價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素(關(guān)鍵 業(yè)績指標(biāo))培養(yǎng)公司內(nèi)部的價(jià)值管理專家來推動(dòng)改革項(xiàng)目 將價(jià)值管理看作改革的管理工具集中于實(shí)際應(yīng)用與立竿見影的結(jié)果上確保管理信息質(zhì)量及嚴(yán)謹(jǐn)性今天將討論的內(nèi)容圍繞財(cái)務(wù)管理，分別歸屬于不同的層次32清晰的 遠(yuǎn)景目標(biāo)及戰(zhàn)略合理的組織結(jié)構(gòu)及決策體系有效的管理程序優(yōu)秀的核心經(jīng)營程序 說明說明以創(chuàng)造價(jià)值為導(dǎo)向的戰(zhàn)略思想條理清晰的財(cái)務(wù)組織模式指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元發(fā)展方向的規(guī)劃程序指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元日常經(jīng)營活動(dòng)的經(jīng)營預(yù)算計(jì)劃程序建立業(yè)績至上企業(yè)文化的

22、人才考核激勵(lì)程序保證交易安全的客戶資信管理程序保證資金安全和被有效利用的資金管理程序嚴(yán)格的內(nèi)控程序管理組織結(jié)構(gòu)和法律結(jié)構(gòu)的區(qū)別是公司內(nèi)部劃分經(jīng)營業(yè)績的責(zé)任并對經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行管理的組織結(jié)構(gòu)管理組織結(jié)構(gòu)的控制是通過業(yè)務(wù)匯報(bào)線，業(yè)績考核和關(guān)鍵崗位的任免機(jī)制實(shí)現(xiàn)的33管理組織結(jié)構(gòu)是根據(jù)公司內(nèi)部法律上的資產(chǎn)擁有權(quán)和控制板面劃分的組織結(jié)構(gòu)法律結(jié)構(gòu)的控制是通過股權(quán)利益和法律權(quán)力來實(shí)現(xiàn)的法律結(jié)構(gòu)總公司業(yè)務(wù)單元1業(yè)務(wù)單元2業(yè)務(wù)單元3業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)部總公司二級子公司1二級子公司2二級子公司3三級子公司 三級子公司三級子公司= /業(yè)務(wù)單元財(cái)務(wù)部受總部財(cái)務(wù)部直接領(lǐng)導(dǎo)，總業(yè)務(wù)單元的間接領(lǐng)導(dǎo)34財(cái)務(wù)計(jì)劃科會(huì)計(jì)科資金科各業(yè)

23、務(wù)單元財(cái)務(wù)部業(yè)務(wù)部門財(cái)務(wù)部業(yè)務(wù)單元其它部門和業(yè)務(wù)單元總部組織結(jié)構(gòu)中主線、輔線的含義人員任免人員任免35主線主線具有人員任免的提名權(quán)及決策權(quán)，以專業(yè)技能為主要根據(jù)考核考核主線管理部門直接負(fù)責(zé)對人員的考核以專業(yè)方面的業(yè)績?yōu)橹饕鶕?jù)薪酬薪酬/福利福利工資、獎(jiǎng)金及其它各項(xiàng)福利由主線管理部門按考核結(jié)果確定費(fèi)用按全部門平均水平統(tǒng)一分?jǐn)偨o各業(yè)務(wù)部門行政管理行政管理人員編制屬于主線管理部門輔線輔線具有對人員任免的建議權(quán)，以行業(yè)知識(shí)、工作態(tài)度為主要根據(jù)具有對人員任命的上訴權(quán)，若上訴無效，必須執(zhí)行不可以用其他人員替代其工作輔線管理部門對人員考核有建議權(quán)，主要提供工作態(tài)度方面的輸入輔線部門的業(yè)績作為考核的一個(gè)指標(biāo)工

24、資、獎(jiǎng)金及福利的制定應(yīng)參考輔線管理部門的總體水平輔線管理部門提供如工會(huì)、黨團(tuán)組織關(guān)系、戶口等的管理人員一般在輔線管理部門辦公財(cái)務(wù)總監(jiān)的職位定義使命與職責(zé)使命與職責(zé)在總裁的直接領(lǐng)導(dǎo)下，制定公司的財(cái)務(wù)目標(biāo)、政策及操作方法確保公司財(cái)務(wù)體系的高效運(yùn)作確保公司經(jīng)營的充足資金供應(yīng)，及最小的利息和稅務(wù)支出確保公司最優(yōu)的財(cái)務(wù)/資本結(jié)構(gòu)及財(cái)務(wù)安全36關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)總?cè)谫Y費(fèi)用及稅務(wù)支出預(yù)算計(jì)劃/程序的效用及效率，各種財(cái)務(wù)報(bào)告的及時(shí)性及準(zhǔn)確性對經(jīng)營中財(cái)務(wù)問題揭示的及時(shí)性及準(zhǔn)確性公司財(cái)務(wù)體系及隊(duì)伍的建立及培養(yǎng)主要工作主要工作具體領(lǐng)導(dǎo)制訂公司的各項(xiàng)財(cái)務(wù)資金政策及操作方法，確保遵守國家及國際有關(guān)國家的財(cái)務(wù)及稅務(wù)

25、法規(guī)總體領(lǐng)導(dǎo)公司的年度經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃程序，確保預(yù)算計(jì)劃及時(shí)、高質(zhì)完成監(jiān)督下屬會(huì)計(jì)及財(cái)務(wù)計(jì)劃部門的工作，確保及時(shí)、準(zhǔn)確的月度/季度/年度財(cái)務(wù)報(bào)告跟蹤、分析公司的各種財(cái)務(wù)指數(shù)，揭示潛在的經(jīng)營問題，供高層決策參考主持資金委員會(huì)工作，制訂有效的融資策略及計(jì)劃建立、維持與主要股東及銀行的良好關(guān)系，確保以最低、最合理的財(cái)務(wù)費(fèi)用獲得公司所需的資金監(jiān)督下屬資金部門的工作，以確保資金的有效使用及調(diào)度利用各種財(cái)務(wù)工程手段，確保公司最優(yōu)的資本結(jié)構(gòu)及財(cái)務(wù)安全培養(yǎng)、建立一支優(yōu)秀的財(cái)務(wù)隊(duì)伍，包括與人力資源部門協(xié)調(diào)制定財(cái)務(wù)部門人員的人事政策和福利規(guī)章財(cái)務(wù)部門的使命與職責(zé)部門使命及職責(zé)部門使命及職責(zé)37財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)計(jì)劃科

26、財(cái)務(wù)計(jì)劃科會(huì)計(jì)科會(huì)計(jì)科資金科資金科確立公司的財(cái)務(wù)目標(biāo)、政策和操作方法指導(dǎo)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和行動(dòng)計(jì)劃，幫助實(shí)現(xiàn)公司的業(yè)績目標(biāo)提供公司所有的財(cái)務(wù)服務(wù)，包括工資計(jì)算、應(yīng)付帳款、應(yīng)收帳款和所有財(cái)務(wù)報(bào)表確保公司合理、安全的財(cái)務(wù)和資本結(jié)構(gòu)，規(guī)避支付風(fēng)險(xiǎn)制訂、管理和領(lǐng)導(dǎo)公司年度經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃程序及經(jīng)營計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算的編制分析月度、季度和年度經(jīng)營計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算完成狀況，揭示改善效益的各項(xiàng)機(jī)會(huì)，及時(shí)向高層領(lǐng)導(dǎo)反饋為關(guān)鍵投資機(jī)會(huì)的評估提供技術(shù)支持保證精確完整的財(cái)務(wù)/管理會(huì)計(jì)制度及匯報(bào)制度，使之公正、及時(shí)、全面地反映公司的各項(xiàng)活動(dòng)和業(yè)績呈報(bào)公司過去的各項(xiàng)業(yè)績，使之能協(xié)助管理層的各類決策確保符合法律和道德上的各項(xiàng)義務(wù)執(zhí)行公司

27、資金、信貸政策管理公司的信用線的分配及使用確保以最低最合理的成本及時(shí)獲得需要的資金高效率地管理公司的日常現(xiàn)金流動(dòng)各業(yè)務(wù)單元各業(yè)務(wù)單元財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部執(zhí)行公司的財(cái)務(wù)規(guī)定為公司的年度經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃提供輸入以報(bào)表形式及時(shí)呈報(bào)公司的各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)和業(yè)績今天將討論的內(nèi)容圍繞財(cái)務(wù)管理，分別歸屬于不同的層次38清晰的 遠(yuǎn)景目標(biāo)及戰(zhàn)略合理的組織結(jié)構(gòu)及決策體系有效的管理程序優(yōu)秀的核心經(jīng)營程序 說明說明以創(chuàng)造價(jià)值為導(dǎo)向的戰(zhàn)略思想條理清晰的財(cái)務(wù)組織模式指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元發(fā)展方向的規(guī)劃程序指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元日常經(jīng)營活動(dòng)的經(jīng)營預(yù)算計(jì)劃程序建立業(yè)績至上企業(yè)文化的人才考核激勵(lì)程序保證交易安全的客戶資信管理程序保證資金安全和被有效利用的資金管

28、理程序嚴(yán)格的內(nèi)控程序三個(gè)管理程序?qū)ζ髽I(yè)的業(yè)績至關(guān)重要39管理程序管理程序目的目的戰(zhàn)略規(guī)劃 制定公司以及各業(yè)務(wù)單元未來三年的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，包括在哪些市場及如何進(jìn)行競爭，以及量化的財(cái)務(wù)目標(biāo)及資源需求預(yù)測 公司領(lǐng)導(dǎo)通過對各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴(yán)格質(zhì)詢，指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略發(fā)展方向經(jīng)營規(guī)劃 將戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一個(gè)詳細(xì)的經(jīng)營計(jì)劃以及相應(yīng)的財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃，作為公司最高領(lǐng)導(dǎo)和各業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)之間的“管理合同”。這個(gè)合同同時(shí)被用作業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)之責(zé)任以及權(quán)力的依據(jù) 公司領(lǐng)導(dǎo)通過對各業(yè)務(wù)單元經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃的嚴(yán)格質(zhì)詢和考核，指導(dǎo)各業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營運(yùn)作人才資源管理(包括考核及薪酬、激勵(lì)機(jī)制) “前100名”管理者的業(yè)

29、績考核計(jì)劃為了確保有恰到好處的管理力量，可成功地實(shí)施集團(tuán)戰(zhàn)略并發(fā)展未來的中堅(jiān)力量 有效的薪酬及激勵(lì)系統(tǒng)是吸引及保留高素質(zhì)人才，發(fā)揮員工積極性，建立業(yè)績至上的企業(yè)文化的重要保證KPIR&L戰(zhàn)略規(guī)劃程序目的目的制定公司以及各業(yè)務(wù)單元未來三年的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，包括在哪些市場及如何進(jìn)行競爭，以及量化的財(cái)務(wù)目標(biāo)及資源需求預(yù)測公司領(lǐng)導(dǎo)通過對各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴(yán)格質(zhì)詢，指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略發(fā)展方向40原則原則戰(zhàn)略規(guī)劃是公司發(fā)展宏圖的體現(xiàn)及細(xì)化，是對將來的展望公司總裁及業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人“擁有”各自的戰(zhàn)略規(guī)劃總裁及公司高層領(lǐng)導(dǎo)投入大量時(shí)間對各業(yè)務(wù)單元提出的戰(zhàn)略規(guī)劃提出嚴(yán)格的質(zhì)詢，以確保目標(biāo)的可行性及高度公司

30、戰(zhàn)略規(guī)劃部門提供集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)單元在規(guī)劃過程中的支持，而不是規(guī)劃的批準(zhǔn)者戰(zhàn)略規(guī)劃必需以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖袌黾案偁幮蝿莘治鰹榛A(chǔ)戰(zhàn)略規(guī)劃每年要進(jìn)行審核及向前滾動(dòng)修正，以適應(yīng)市場變化的需要3. 總部批準(zhǔn)戰(zhàn)略規(guī)劃2. 對戰(zhàn)略計(jì)劃進(jìn)行質(zhì)詢和完善1. 公司總部制定/確認(rèn)公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略議題分析及解決主要內(nèi)容主要內(nèi)容(以業(yè)務(wù)單元規(guī)劃為例)1. 業(yè)務(wù)單元發(fā)展宏圖及三年戰(zhàn)略目標(biāo)概述2. 宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析，及對業(yè)務(wù)單元的影響分析3. 本業(yè)務(wù)單元現(xiàn)狀分析4. 公司面臨的主要競爭對手分析 (國內(nèi)外競爭者)5. 本公司三年戰(zhàn)略(方案)6. 公司三年財(cái)務(wù)目標(biāo)預(yù)測7. 配合公司戰(zhàn)略的主要資源需求預(yù)測8. 和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃

31、的差異及總結(jié)嚴(yán)格的戰(zhàn)略規(guī)劃程序流程41業(yè)務(wù)單元制定部門業(yè)務(wù)單元制定部門發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略質(zhì)詢質(zhì)詢/批準(zhǔn)批準(zhǔn)/公布戰(zhàn)公布戰(zhàn)略規(guī)劃略規(guī)劃戰(zhàn)略會(huì)議/質(zhì)詢會(huì)發(fā)現(xiàn)、關(guān)注新問題；組織特別戰(zhàn)略工作小組深入調(diào)查或解決重新評價(jià)公司發(fā)展宏圖向各單元下達(dá)公司戰(zhàn)略規(guī)劃；建議各單元應(yīng)特別關(guān)注和解決的議題對各單元戰(zhàn)略規(guī)劃逐一質(zhì)詢，提供方向性指導(dǎo)；最終批準(zhǔn)單元規(guī)劃公司最高公司最高領(lǐng)導(dǎo)層領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行狀況分析；發(fā)現(xiàn)公司戰(zhàn)略新問題在總裁領(lǐng)導(dǎo)下起草公司戰(zhàn)略規(guī)劃；匯總、收集單元負(fù)責(zé)人意見 參與質(zhì)詢會(huì)，向公司領(lǐng)導(dǎo)提供分析及技術(shù)支持總部戰(zhàn)略總部戰(zhàn)略規(guī)劃部門規(guī)劃部門解決部分戰(zhàn)略問題質(zhì)詢、修改、批準(zhǔn)公司規(guī)劃為單元的戰(zhàn)略規(guī)劃提供必要的建議發(fā)現(xiàn)、關(guān)

32、注與單元業(yè)務(wù)相關(guān)的新問題；組織深入調(diào)查或解決提供建議在單元戰(zhàn)略規(guī)劃部門的支持下，起草、制定單元的戰(zhàn)略規(guī)劃陳述本單元戰(zhàn)略規(guī)劃；進(jìn)行規(guī)劃之必要修正業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)人進(jìn)行現(xiàn)狀分析；發(fā)現(xiàn)本單元戰(zhàn)略新問題提供技術(shù)分析支持參與質(zhì)詢會(huì)議，提供領(lǐng)導(dǎo)分析及技術(shù)支持業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃部部解決新問題制訂本商品業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，輸入至單元的整體戰(zhàn)略規(guī)劃參與質(zhì)詢會(huì)議，陳述本商品業(yè)務(wù)單元之戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)部/地地區(qū)公司單區(qū)公司單元負(fù)責(zé)人元負(fù)責(zé)人質(zhì)詢會(huì)質(zhì)詢會(huì)形成公司及各單元戰(zhàn)略規(guī)劃文本戰(zhàn)略議題分析及解決戰(zhàn)略議題分析及解決公司總部制定公司總部制定/確認(rèn)確認(rèn)公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略提供輸入董事會(huì)董事會(huì)審

33、批審批審批審批業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃主要內(nèi)容 主主要要內(nèi)內(nèi)容容42樣板1. 本單元發(fā)展宏圖及五年戰(zhàn)略目標(biāo)2. 宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析及對本單元影響的評估今后三內(nèi)年國內(nèi)、外宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)展變化趨勢今后三內(nèi)年行業(yè)的發(fā)展展望產(chǎn)品發(fā)展趨勢主要法規(guī)及經(jīng)營環(huán)境變化宏觀經(jīng)濟(jì)和行業(yè)發(fā)展將對本單元造成的影響創(chuàng)造的主要機(jī)會(huì)造成的主要威脅3. 本單元現(xiàn)狀分析本單元近年業(yè)績及發(fā)展趨勢本單元主要競爭優(yōu)勢及弱點(diǎn)4. 公司面臨的主要競爭對手分析(國 內(nèi)外競爭者)競爭對手近幾年業(yè)績分析(和本公司比較)競爭對手可能在以下五年采用的戰(zhàn)略舉措對手戰(zhàn)略舉措對本公司的潛在威脅5. 本公司五年戰(zhàn)略(方案)本公司今后五年將在哪些市場競爭地理

34、市場產(chǎn)品定位業(yè)務(wù)模型如何競爭：主要競爭手段主要戰(zhàn)略舉措市場擴(kuò)張新客戶、渠道的建立6. 公司五年經(jīng)營及財(cái)務(wù)目標(biāo)預(yù)測主要增長點(diǎn)預(yù)測總銷售額市場份額投資資本回報(bào)(ROIC)7. 配合公司戰(zhàn)略的主要資源需求預(yù)測資本投資人才8. 和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃主要工作內(nèi)容 行業(yè)分析 具具體體內(nèi)內(nèi)容容43包含之議題包含之議題信息來源信息來源行業(yè)需求特征行業(yè)需求特征市場需求和增長模式價(jià)格趨勢潛在替代產(chǎn)品市場及客戶調(diào)查、訪談行業(yè)供應(yīng)特征行業(yè)供應(yīng)特征行業(yè)內(nèi)參與者數(shù)量及各自的份額生產(chǎn)量趨勢生產(chǎn)能力發(fā)展及計(jì)劃進(jìn)口產(chǎn)品威脅潛在政府解控及影響行業(yè)協(xié)會(huì)政府主管部門訪談主要競爭對手訪談、年報(bào)表國際行業(yè)分析行業(yè)平衡行業(yè)

35、平衡行業(yè)內(nèi)生產(chǎn)能力利用預(yù)測預(yù)測的行業(yè)突變及可能的影響行業(yè)專家訪談進(jìn)入壁壘進(jìn)入壁壘投資需求政府政策控制行業(yè)主管部門訪談工業(yè)鏈分析工業(yè)鏈分析潛在的正向及逆向整合機(jī)會(huì)這些機(jī)會(huì)的創(chuàng)造價(jià)值的潛力行業(yè)專家訪談國際趨勢及案例分析行業(yè)業(yè)績行業(yè)業(yè)績行業(yè)的整體發(fā)展及利潤率行業(yè)協(xié)會(huì)主要競爭對手訪談、年報(bào)表舉例今天將討論的內(nèi)容圍繞財(cái)務(wù)管理，分別歸屬于不同的層次44清晰的 遠(yuǎn)景目標(biāo)及戰(zhàn)略合理的組織結(jié)構(gòu)及決策體系有效的管理程序優(yōu)秀的核心經(jīng)營程序 說明說明以創(chuàng)造價(jià)值為導(dǎo)向的戰(zhàn)略思想條理清晰的財(cái)務(wù)組織模式指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元發(fā)展方向的規(guī)劃程序指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元日常經(jīng)營活動(dòng)的經(jīng)營預(yù)算計(jì)劃程序建立業(yè)績至上企業(yè)文化的人才考核激勵(lì)程序保證交易安全

36、的客戶資信管理程序保證資金安全和被有效利用的資金管理程序嚴(yán)格的內(nèi)控程序三個(gè)管理程序?qū)ζ髽I(yè)的業(yè)績至關(guān)重要45管理程序管理程序目的目的戰(zhàn)略規(guī)劃 制定公司以及各業(yè)務(wù)單元未來三年的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，包括在哪些市場及如何進(jìn)行競爭，以及量化的財(cái)務(wù)目標(biāo)及資源需求預(yù)測 公司領(lǐng)導(dǎo)通過對各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴(yán)格質(zhì)詢，指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略發(fā)展方向經(jīng)營規(guī)劃 將戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一個(gè)詳細(xì)的經(jīng)營計(jì)劃以及相應(yīng)的財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃，作為公司最高領(lǐng)導(dǎo)和各業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)之間的“管理合同”。這個(gè)合同同時(shí)被用作業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)之責(zé)任以及權(quán)力的依據(jù) 公司領(lǐng)導(dǎo)通過對各業(yè)務(wù)單元經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃的嚴(yán)格質(zhì)詢和考核，指導(dǎo)各業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營運(yùn)作人才資源管理(包

37、括考核及薪酬、激勵(lì)機(jī)制) “前100名”管理者的業(yè)績考核計(jì)劃為了確保有恰到好處的管理力量，可成功地實(shí)施集團(tuán)戰(zhàn)略并發(fā)展未來的中堅(jiān)力量 有效的薪酬及激勵(lì)系統(tǒng)是吸引及保留高素質(zhì)人才，發(fā)揮員工積極性，建立業(yè)績至上的企業(yè)文化的重要保證KPIR&L戰(zhàn)略規(guī)劃中的第一年目標(biāo)要被具體化為當(dāng)年的經(jīng)營預(yù)算計(jì)劃46公司戰(zhàn)略規(guī)劃公司戰(zhàn)略規(guī)劃未來35年的規(guī)劃粗略的35年的財(cái)務(wù)預(yù)測各年度的總體目標(biāo)總體的業(yè)績評估參照每年更新1次公司經(jīng)營預(yù)算計(jì)劃公司經(jīng)營預(yù)算計(jì)劃當(dāng)年的計(jì)劃詳細(xì)的當(dāng)年預(yù)算詳細(xì)的當(dāng)年業(yè)績目標(biāo)重要的業(yè)績評估工具也許每季隨時(shí)更新經(jīng)營規(guī)劃程序目的目的將戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一個(gè)詳細(xì)的經(jīng)營計(jì)劃以及相應(yīng)的財(cái)務(wù)預(yù)算

38、計(jì)劃，作為公司最高領(lǐng)導(dǎo)和各業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)之間的“管理合同”。這個(gè)合同同時(shí)被用作業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)之責(zé)任以及權(quán)力的依據(jù)公司領(lǐng)導(dǎo)通過對各業(yè)務(wù)單元經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃的嚴(yán)格質(zhì)詢和考核，指導(dǎo)各業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營運(yùn)作474. 質(zhì)詢/修改經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃5. 審批公司經(jīng)營計(jì)劃1. 公司總部下達(dá)初步的期望業(yè)績指標(biāo)2. 業(yè)務(wù)單元制定初步的經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃3. 完善經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃原則原則經(jīng)營計(jì)劃的目標(biāo)來自于戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標(biāo)，財(cái)務(wù)預(yù)算起點(diǎn)于經(jīng)營計(jì)劃之目標(biāo)公司總部制定業(yè)績的期望指標(biāo)，并由總裁和高層領(lǐng)導(dǎo)通過對各業(yè)務(wù)單元經(jīng)營計(jì)劃的嚴(yán)格挑戰(zhàn)及質(zhì)詢保證業(yè)績期望指標(biāo)盡量得以實(shí)現(xiàn)經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃提供明確的經(jīng)營及財(cái)務(wù)業(yè)績目標(biāo)，以作為業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人業(yè)

39、績考核的依據(jù)季度業(yè)績考核包括對業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人的質(zhì)詢，并以解決問題為根本出發(fā)點(diǎn)，而不是解釋問題主要內(nèi)容主要內(nèi)容1. 本業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃及第一年目標(biāo)概述2. 主要經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)及計(jì)劃3. 為達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)以及主要經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)的主要經(jīng)營舉措、時(shí)間表、負(fù)責(zé)人及資源需求4. 現(xiàn)計(jì)劃和公司目標(biāo)要求之間的差異及填補(bǔ)缺口之具體舉措5. 影響經(jīng)營計(jì)劃目標(biāo)完成的主要風(fēng)險(xiǎn)，發(fā)生可能性，影響程度和現(xiàn)有舉措6. 詳細(xì)的財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃嚴(yán)格的經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃及考核程序48質(zhì)詢會(huì)/考核會(huì)公司最高公司最高領(lǐng)導(dǎo)層領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃制定公司財(cái)務(wù)業(yè)績期望目標(biāo)總部下達(dá)初步的總部下達(dá)初步的期望業(yè)績指標(biāo)期望業(yè)績指標(biāo)業(yè)務(wù)單元制定部門計(jì)業(yè)務(wù)單元制

40、定部門計(jì)劃及財(cái)務(wù)目標(biāo)劃及財(cái)務(wù)目標(biāo)匯總匯總/質(zhì)詢質(zhì)詢/談判談判/修正單元計(jì)劃修正單元計(jì)劃批準(zhǔn)各業(yè)務(wù)單元批準(zhǔn)各業(yè)務(wù)單元計(jì)劃計(jì)劃季度季度/年度經(jīng)營業(yè)績考核年度經(jīng)營業(yè)績考核及半年度計(jì)劃修訂及半年度計(jì)劃修訂分解、初定各單元的期望財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)，下達(dá)年度預(yù)算編制指導(dǎo)思想和要求提供各單元必要的技術(shù)協(xié)助及指導(dǎo)匯總各單元計(jì)劃；發(fā)現(xiàn)潛在問題及缺口，提出初步調(diào)整建議參與質(zhì)詢會(huì)，向公司領(lǐng)導(dǎo)提供分析及技術(shù)支持總部財(cái)務(wù)總部財(cái)務(wù)計(jì)劃部門計(jì)劃部門對各業(yè)務(wù)單元經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃逐一質(zhì)詢?nèi)缬斜匾M(jìn)一步質(zhì)詢/協(xié)商；批準(zhǔn)計(jì)劃匯總修正過的各單元計(jì)劃，確保公司目標(biāo)的盡量實(shí)現(xiàn)最后確定成文，形成考核依據(jù)每季度進(jìn)行各單元逐一考核；在實(shí)際業(yè)績和計(jì)劃差

41、異過大時(shí)進(jìn)行干預(yù)業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)人陳述本單元經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃匯報(bào)本單元業(yè)績按需要參與考核會(huì)業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元財(cái)務(wù)部門財(cái)務(wù)部門在單元負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下按本部門戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標(biāo)和總部期望目標(biāo)，起草經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃，匯總下屬業(yè)務(wù)單元及貿(mào)易分部計(jì)劃按需要參與質(zhì)詢會(huì)修正本單元計(jì)劃為考核會(huì)準(zhǔn)備材料質(zhì)詢會(huì)質(zhì)詢會(huì)考核會(huì)考核會(huì)每月就各單元計(jì)劃完成情況進(jìn)行跟蹤；向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)明顯的業(yè)績差異設(shè)立本單元經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃目標(biāo)；直接領(lǐng)導(dǎo)單元的經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃批準(zhǔn)本單元計(jì)劃；呈報(bào)公司總部業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)部/地地區(qū)公司負(fù)區(qū)公司負(fù)責(zé)人責(zé)人(及財(cái)及財(cái)務(wù)部門務(wù)部門)在業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人的直接領(lǐng)導(dǎo)下，制訂本業(yè)務(wù)單元經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃，匯總下屬貿(mào)易

42、分部計(jì)劃參與質(zhì)詢會(huì)，陳述本業(yè)務(wù)單元計(jì)劃修正本業(yè)部計(jì)劃匯報(bào)本業(yè)務(wù)單元業(yè)績業(yè)務(wù)單元經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃 主要內(nèi)容主要內(nèi)容主要內(nèi)容491. 本業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃及第一年目標(biāo)概述戰(zhàn)略規(guī)劃第一年目標(biāo)經(jīng)營計(jì)劃及預(yù)算計(jì)劃前提假設(shè)2. 主要經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)及計(jì)劃年度及月度銷售計(jì)劃3. 為達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)以及主要經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)的主要經(jīng)營舉措、時(shí)間表、責(zé)任人及資源需求市場及客戶的開拓新銷售渠道的建立4. 現(xiàn)計(jì)劃和集團(tuán)目標(biāo)要求之間的差異及填補(bǔ)缺口之具體舉措5. 影響經(jīng)營計(jì)劃目標(biāo)完成的主要風(fēng)險(xiǎn)，發(fā)生可能性，影響程度和防范舉措6. 詳細(xì)的財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃(1) 損益表(2) 資產(chǎn)負(fù)債表(3) 現(xiàn)金流量表(4)資產(chǎn)質(zhì)量控制預(yù)算(5) 費(fèi)用預(yù)算

43、(6) 投資及投資收益預(yù)算(7) 固定資產(chǎn)預(yù)算(8) 貸款規(guī)模預(yù)算經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃主要表格損益表損益表50按項(xiàng)目、商品的財(cái)務(wù)預(yù)算表按項(xiàng)目、商品的財(cái)務(wù)預(yù)算表99預(yù)算 99預(yù)計(jì) 2000預(yù)算商品銷售收入- 商品銷售成本毛利潤- 經(jīng)營費(fèi)用+ 其他利潤/收入- 管理費(fèi)用- 財(cái)務(wù)費(fèi)用稅前利潤- 所得稅 凈利潤 營業(yè)額營業(yè)額/收入預(yù)算表收入預(yù)算表99預(yù)算 99預(yù)計(jì) 2000預(yù)算經(jīng)營項(xiàng)目 重要項(xiàng)目商品營業(yè)額、收入預(yù)算細(xì)表重要項(xiàng)目商品營業(yè)額、收入預(yù)算細(xì)表管理費(fèi)用預(yù)算表管理費(fèi)用預(yù)算表財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算表財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算表資產(chǎn)狀況預(yù)算表資產(chǎn)狀況預(yù)算表投資和投資收益預(yù)算表投資和投資收益預(yù)算表固定資產(chǎn)預(yù)算表固定資產(chǎn)預(yù)算表資產(chǎn)負(fù)債

44、平衡表資產(chǎn)負(fù)債平衡表現(xiàn)金流量表現(xiàn)金流量表資金需求預(yù)算表資金需求預(yù)算表主要表格主要表格輔助表格輔助表格考核會(huì)議的內(nèi)容安排51目的目的討論集中在不良業(yè)績的根源如何改善而不是誰的錯(cuò)誤借口或其它針對每位業(yè)務(wù)單元經(jīng)理針對每位業(yè)務(wù)單元經(jīng)理時(shí)間時(shí)間評估結(jié)果 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)結(jié)果與目標(biāo)對比 新觀念/目標(biāo)/行動(dòng)的進(jìn)展評估中的特例并討論與目標(biāo)不一致的原因(無論是超過目標(biāo)還是未達(dá)到目標(biāo)) 外部市場 戰(zhàn)略計(jì)劃的改變 出乎預(yù)期的情況討論具體的行動(dòng)以提高下一階段的業(yè)績?yōu)橄乱淮卧u估設(shè)立預(yù)期結(jié)果或目標(biāo)，包括預(yù)期的全年結(jié)果每人總計(jì)時(shí)間總體時(shí)間(X 6)10分鐘10分鐘20分鐘5分鐘45分鐘4.5小時(shí)今天將討論的內(nèi)容圍繞財(cái)務(wù)管理，分

45、別歸屬于不同的層次52清晰的 遠(yuǎn)景目標(biāo)及戰(zhàn)略合理的組織結(jié)構(gòu)及決策體系有效的管理程序優(yōu)秀的核心經(jīng)營程序 說明說明以創(chuàng)造價(jià)值為導(dǎo)向的戰(zhàn)略思想條理清晰的財(cái)務(wù)組織模式指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元發(fā)展方向的規(guī)劃程序指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元日常經(jīng)營活動(dòng)的經(jīng)營預(yù)算計(jì)劃程序建立業(yè)績至上企業(yè)文化的人才考核激勵(lì)程序保證交易安全的客戶資信管理程序保證資金安全和被有效利用的資金管理程序嚴(yán)格的內(nèi)控程序三個(gè)管理程序?qū)ζ髽I(yè)的業(yè)績至關(guān)重要53管理程序管理程序目的目的戰(zhàn)略規(guī)劃 制定公司以及各業(yè)務(wù)單元未來三年的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，包括在哪些市場及如何進(jìn)行競爭，以及量化的財(cái)務(wù)目標(biāo)及資源需求預(yù)測 公司領(lǐng)導(dǎo)通過對各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴(yán)格質(zhì)詢，指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略發(fā)展方向

46、經(jīng)營規(guī)劃 將戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一個(gè)詳細(xì)的經(jīng)營計(jì)劃以及相應(yīng)的財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃，作為公司最高領(lǐng)導(dǎo)和各業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)之間的“管理合同”。這個(gè)合同同時(shí)被用作業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)之責(zé)任以及權(quán)力的依據(jù) 公司領(lǐng)導(dǎo)通過對各業(yè)務(wù)單元經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃的嚴(yán)格質(zhì)詢和考核，指導(dǎo)各業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營運(yùn)作人才資源管理(包括考核及薪酬、激勵(lì)機(jī)制) “前100名”管理者的業(yè)績考核計(jì)劃為了確保有恰到好處的管理力量，可成功地實(shí)施集團(tuán)戰(zhàn)略并發(fā)展未來的中堅(jiān)力量 有效的薪酬及激勵(lì)系統(tǒng)是吸引及保留高素質(zhì)人才，發(fā)揮員工積極性，建立業(yè)績至上的企業(yè)文化的重要保證KPIR&L“前100名”經(jīng)理的業(yè)績考核程序54目的目的“前100名”管理者的業(yè)績審閱計(jì)

47、劃為在確保有恰到好處的管理力量，可成功地實(shí)施集團(tuán)戰(zhàn)略并發(fā)展未來的中堅(jiān)力量。并根據(jù)運(yùn)作計(jì)劃定組織需求，認(rèn)同可培養(yǎng)成為高級管理者的潛在人才，同時(shí)確定關(guān)鍵職位由適當(dāng)?shù)娜藛T擔(dān)任。原則原則“前100名”管理者的考核明確地由高級管理層進(jìn)行，同時(shí)由人力資源經(jīng)理積極支持，并最終獲得執(zhí)行管理層的贊同/接受總裁撥出一大部分時(shí)間，與“前100名”經(jīng)理中的優(yōu)秀者進(jìn)行一對一或集體會(huì)談，提供指導(dǎo)和評估其潛力所有高級管理層的成員都非常了解個(gè)人在“前100名”管理者中的審閱對象(雖然在第一輪高級管理層考核時(shí)可能需要其它總經(jīng)理的意見)3. 年中評估“前100名”經(jīng)理的業(yè)績1. 年終評估“前100名”經(jīng)理的業(yè)績2. 持續(xù)評估管理

48、潛力主要內(nèi)容主要內(nèi)容1. 描述實(shí)運(yùn)作計(jì)劃所需的高級管理層職位*及對關(guān)鍵崗位的要求2. “前100名”管理者的個(gè)人資料，包括個(gè)人情況、教育、以往工作經(jīng)驗(yàn)、評估(由相關(guān)總經(jīng)理進(jìn)行)，在下一階期望獲得的發(fā)展3. 用業(yè)績潛力對“前100名”管理者進(jìn)行分類，使用人員評估矩陣(見后附模型)4. 各層級、部門的強(qiáng)/弱項(xiàng)評估(所附模型)5. 優(yōu)先排序需補(bǔ)/替換的崗位(使用矩陣圖和個(gè)人印象)6. 推薦調(diào)動(dòng)/專門項(xiàng)目的候選人7. 匯報(bào)最近的活動(dòng)以供管理層了解并找到議題我們將定義“前100名”管理者業(yè)績評估流程55審閱評估結(jié)果并將員工分類，決定將采取的行動(dòng)業(yè)務(wù)集團(tuán)業(yè)務(wù)集團(tuán) 總經(jīng)理總經(jīng)理/項(xiàng)目小組經(jīng)理項(xiàng)目小組經(jīng)理人力

49、資源經(jīng)理人力資源經(jīng)理(程序領(lǐng)導(dǎo)人程序領(lǐng)導(dǎo)人)高級管理層高級管理層董事會(huì)董事會(huì)修改/批準(zhǔn)總結(jié)報(bào)告“前前100名名”管理者年中評估管理者年中評估管理潛力持續(xù)評估管理潛力持續(xù)評估“前前100名名”管理者年終評估管理者年終評估推動(dòng)評估準(zhǔn)備，給予意見增加對“前100名”下屬的了解與所有“前100名”管理者/管理小組進(jìn)行一對一的會(huì)議解答疑問，將總結(jié)報(bào)告提交董事會(huì)修改評估結(jié)果對比評估結(jié)果，準(zhǔn)備組織結(jié)構(gòu)圖準(zhǔn)備提交給董事會(huì)的總結(jié)報(bào)告采取后續(xù)行動(dòng)，實(shí)施管 理層的決策審閱評估結(jié)果并將員工分類，決定將采取的行動(dòng)對比評估結(jié)果，準(zhǔn)備組織結(jié)構(gòu)圖將決策包括在年終評估結(jié)果中準(zhǔn)備評估將決策包括在年中評估的結(jié)果中根據(jù)執(zhí)行管理層的決

50、策解聘、招聘和提升準(zhǔn)備評估總裁總裁關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的特色補(bǔ)一般會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)之不足56很多關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是來自財(cái)務(wù)與管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)里已有的更詳細(xì)的數(shù)據(jù)。這種基本的數(shù)據(jù)仍有需要，但關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)可視為來自這種數(shù)據(jù)的不同輸出的“剪輯”?？墒?，這種指標(biāo)可能使目前某些信息管理數(shù)據(jù)輸出變得冗余財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)除了一般的財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)(如銷售回報(bào)率、資產(chǎn)利用率)以外，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)一般也包括一些有形的或經(jīng)營業(yè)績的指標(biāo)(如每位銷售人員平均拜訪的客戶數(shù)字，每位客戶平均購買的產(chǎn)品數(shù)量，每人平均處理的事項(xiàng))包括外部衡量指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)往往會(huì)包括能顯示相對于競爭或市場的衡量指標(biāo)(如市場份額、與競爭對手的定價(jià)比較、與競爭對手的參照)易于

51、理解、富有意義很多關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是能顯示各個(gè)可變因素之間有意義的關(guān)系。任何從關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)取得的結(jié)果必須明確不必涵蓋一切關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)不需要用于量度所有東西，指標(biāo)的用途應(yīng)著重于重要的結(jié)果。有時(shí)屬臨時(shí)性質(zhì)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)可能只作臨時(shí)用途，用于仔細(xì)監(jiān)控目前著重的一個(gè)領(lǐng)域，當(dāng)有關(guān)著重點(diǎn)變得不再重要時(shí)，可能不會(huì)再用有關(guān)指標(biāo)對技能的評估也是考核的重要部分業(yè)績評估業(yè)績評估標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)凝聚力與鼓舞士氣的能力正確適度授權(quán)的能力協(xié)作能力管理水平戰(zhàn)略規(guī)劃能力工作創(chuàng)新的能力培養(yǎng)后備人才的能力57明顯不足明顯不足經(jīng)常使用強(qiáng)制手段使下屬服從授權(quán)過度或不足造成管理不善傾向獨(dú)立行事經(jīng)常發(fā)生失誤和過失只了解公司局部，制定的戰(zhàn)略規(guī)劃出現(xiàn)較明

52、顯的差錯(cuò)墨守陳規(guī)，對不合理的工作流程采用保守態(tài)度不考慮這方面的問題一般一般有時(shí)要借用行政手段使下屬服從偶爾出現(xiàn)授權(quán)后管理不力進(jìn)行一般協(xié)作且適應(yīng)力不強(qiáng)偶爾出現(xiàn)工作中有意或無意的過失對公司情況不是熟悉，制定的規(guī)劃存在不合理方面對工作進(jìn)行創(chuàng)新，但效果不明顯，甚至造成工作失誤偶爾表揚(yáng)下屬有的優(yōu)秀表現(xiàn)良好良好能有效地引導(dǎo)同事及下屬合理授權(quán)且管理順暢有較強(qiáng)的協(xié)作能力和適應(yīng)能力了解全局并有效開展工作了解公司情況及時(shí)、合理地制定公司的戰(zhàn)略規(guī)劃對部分工作進(jìn)行創(chuàng)新，簡化步驟，節(jié)約時(shí)間發(fā)掘人才并為其指導(dǎo)發(fā)展方向卓越卓越具有很強(qiáng)的影響力與號(hào)召力授權(quán)全面精確且管理效果很好充分與他人協(xié)作并能組織協(xié)作事務(wù)控制全局且工作井然

53、有序掌握公司的組織情況，能做出超前、準(zhǔn)確的遠(yuǎn)景規(guī)劃大膽對工作進(jìn)行創(chuàng)新，明顯提高工作效率和組織管理水平善于發(fā)掘人才，并促使其才能的發(fā)揮對某經(jīng)理的評估以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的薪酬結(jié)構(gòu) 目目標(biāo)：標(biāo)：58方法：方法：設(shè)計(jì)總薪酬，鼓勵(lì)出色的業(yè)績，拉開優(yōu)劣業(yè)績之間的差距一開始就制定規(guī)則以保證透明度和客觀性；一開始就定下獎(jiǎng)勵(lì)總額上限以控制總成本選擇潛在業(yè)績衡量選擇潛在業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)重標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)重選擇薪酬要素組合選擇薪酬要素組合股票期權(quán)/股票贈(zèng)予現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)工資增長公司業(yè)績業(yè)務(wù)單元/部門業(yè)績個(gè)人業(yè)績個(gè)人行為/能力個(gè)人評估評級獎(jiǎng)金分配方案的制定是一個(gè)系統(tǒng)而嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪^程責(zé)任責(zé)任部門部門59總公司財(cái)務(wù)總公司財(cái)務(wù)部部(財(cái)務(wù)計(jì)財(cái)務(wù)計(jì)劃

54、科劃科)總公司人力總公司人力資源部資源部(薪酬薪酬和激勵(lì)和激勵(lì))業(yè)務(wù)單元和業(yè)務(wù)單元和職能部門職能部門制定職務(wù)級別的標(biāo)準(zhǔn)等級等級職務(wù)職務(wù)30 20 10 XX XX審批崗位職責(zé)說明書及劃分級別等級等級 25-30提供通用的業(yè)績評價(jià)工具制定公司工資和獎(jiǎng)金計(jì)算方法完善業(yè)務(wù)單位的獎(jiǎng)金計(jì)算方法計(jì)算每個(gè)人的獎(jiǎng)金姓名： XXX崗位： 銷售經(jīng)理 級別：20單位：原油部XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX2001501005051015202530%計(jì)劃與業(yè)績掛鉤的公司薪酬、獎(jiǎng)金總額計(jì)算每一個(gè)業(yè)務(wù)單位的獎(jiǎng)金總額確定薪酬的總額編寫崗位職責(zé)說

55、明書為每一個(gè)崗位制定專門的業(yè)績評估方法XXXXXXXXXXX XX評估每一個(gè)人的業(yè)績進(jìn)行硬性業(yè)績排序進(jìn)行業(yè)績反饋，溝通獎(jiǎng)金方案1112131014Y=投資資本收益率工作：關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)：XX674312589存在多種薪酬要素的結(jié)合 BP-Amoco業(yè)務(wù)單業(yè)務(wù)單元管理人員元管理人員60集中關(guān)注公司業(yè)績和團(tuán)隊(duì)合作精神集中關(guān)注公司業(yè)績和團(tuán)隊(duì)合作精神公司業(yè)績股票贈(zèng)予業(yè)務(wù)單元業(yè)績15%現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人合同業(yè)績個(gè)人行為/能力個(gè)人評估評級工資增長百事百事Frito-Lay業(yè)務(wù)單元執(zhí)行管理人員業(yè)務(wù)單元執(zhí)行管理人員實(shí)行目標(biāo)實(shí)行目標(biāo)公司業(yè)績股票贈(zèng)予業(yè)務(wù)單元業(yè)績現(xiàn)金個(gè)人合同業(yè)績個(gè)人評估評級工資增長(0-12%)個(gè)人行為/

56、能力80%20%在年末對其人員進(jìn)行硬性排序61舉例超級明星超級明星規(guī)劃多重快速發(fā)展步驟，確保有足夠的薪酬業(yè)績業(yè)績基于業(yè)績評估打分，A/B/C或五分制強(qiáng)調(diào)結(jié)果/成就低中高高低中技能潛力技能潛力可簡單地描述為“有能力晉升二級”可明確地包括諸如領(lǐng)導(dǎo)能力、智力、價(jià)值觀等特有品質(zhì)經(jīng)常使用硬性等分，以使每個(gè)分類都達(dá)到一定的百分比超級明星10-15%中堅(jiān)力量25-30%表現(xiàn)尚可者 25-40%業(yè)績不佳者 15-25%失敗者5-10%失敗者失敗者淘汰出局業(yè)績業(yè)績不佳者不佳者給予警告，提供有針對性的發(fā)展支持表現(xiàn)尚可表現(xiàn)尚可保留原位中堅(jiān)力量中堅(jiān)力量計(jì)劃下一步的提拔，并提出特殊的發(fā)展指導(dǎo)中堅(jiān)力量中堅(jiān)力量進(jìn)入下一個(gè)發(fā)

57、展機(jī)會(huì)表現(xiàn)尚可表現(xiàn)尚可考慮發(fā)展管理程序中的關(guān)鍵連接點(diǎn)62公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃每年或必要時(shí)經(jīng)營資本計(jì)劃完成公司經(jīng)營預(yù)算制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)制定資本預(yù)算根據(jù)目標(biāo)評估業(yè)績經(jīng)營規(guī)劃經(jīng)營規(guī)劃每季度“前前100名名”經(jīng)理經(jīng)理的業(yè)績考核的業(yè)績考核每季度今天將討論的內(nèi)容圍繞財(cái)務(wù)管理，分別歸屬于不同的層次63清晰的 遠(yuǎn)景目標(biāo)及戰(zhàn)略合理的組織結(jié)構(gòu)及決策體系有效的管理程序優(yōu)秀的核心經(jīng)營程序 說明說明以創(chuàng)造價(jià)值為導(dǎo)向的戰(zhàn)略思想條理清晰的財(cái)務(wù)組織模式指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元發(fā)展方向的規(guī)劃程序指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元日常經(jīng)營活動(dòng)的經(jīng)營預(yù)算計(jì)劃程序建立業(yè)績至上企業(yè)文化的人才考核激勵(lì)程序保證交易安全的客戶資信管理程序保證資金安全和被有效利用的資金管

58、理程序嚴(yán)格的內(nèi)控程序任何內(nèi)部控制程序都具有三個(gè)主要的成功因素 清晰地定義每一個(gè)內(nèi)控流程，其中可能包括交易審批的流程，客戶資信管理的流程和資金管理流程 每個(gè)流程的每個(gè)環(huán)節(jié)要有明確的活動(dòng)和負(fù)責(zé)人以及最終產(chǎn)品64通過設(shè)立獨(dú)立的組織機(jī)構(gòu)如風(fēng)險(xiǎn)管理部和資金管理部門對公司根本性的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行集中管控分離風(fēng)險(xiǎn)的引入部門和風(fēng)險(xiǎn)的控制部門，使其達(dá)到相互制約不同崗位設(shè)計(jì)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，制度化地報(bào)告這些指標(biāo)，并將這些指標(biāo)與獎(jiǎng)懲相聯(lián)系對以多種理由違反內(nèi)控規(guī)定的行為給以嚴(yán)厲的處罰組織上的平衡與制約機(jī)制內(nèi)控流程業(yè)績文化與內(nèi)控環(huán)境國內(nèi)公司內(nèi)部控制存在的典型問題 某些關(guān)鍵的內(nèi)控流程如客戶資信管理流程根本不存在造成大量的逾期應(yīng)收款

59、某些關(guān)鍵的內(nèi)控流程雖然有成型的文件規(guī)定，但是不被嚴(yán)格規(guī)范化地執(zhí)行 內(nèi)控流程中涉及到的人員/部門職責(zé)不清，出現(xiàn)損失之后無法分清責(zé)任65缺乏獨(dú)立的有權(quán)威的風(fēng)險(xiǎn)管理組織來對業(yè)務(wù)員引入的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行監(jiān)控和管理業(yè)務(wù)員經(jīng)常對一筆交易的所有環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)，沒有其他的人員/部門對其進(jìn)行平衡和制約內(nèi)部審計(jì)稽核工作只是起到事后調(diào)查的作用缺乏內(nèi)控關(guān)鍵指標(biāo)監(jiān)測和報(bào)告系統(tǒng)，管理層對風(fēng)險(xiǎn)不了解，不把握不恰當(dāng)?shù)年P(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)經(jīng)常引至巨大的損失對違反內(nèi)控制度的行為處罰普遍不力內(nèi)控流程組織上的平衡與制約機(jī)制業(yè)績文化與內(nèi)控環(huán)境客戶資信管理的基本原則 建立客戶資信數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，集中對客戶資信風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評估和審核 對每個(gè)客戶使用客戶資信風(fēng)險(xiǎn)評級和授

60、信額度上限兩個(gè)工具進(jìn)行管理；按照客戶資信風(fēng)險(xiǎn)評級劃分客戶群，并授以不同的資信政策；單項(xiàng)交易只能在每個(gè)客戶的授信額度之內(nèi)進(jìn)行授信 分離客戶資信風(fēng)險(xiǎn)的評估及政策的制定和單項(xiàng)交易授信審批這兩個(gè)流程 利用客觀與主觀判斷相結(jié)合的辦法，對客戶進(jìn)行資信風(fēng)險(xiǎn)評級 根據(jù)客戶資信風(fēng)險(xiǎn)評級、客戶權(quán)益總額、交易量等因素，制定每個(gè)客戶的授信額度上限 每年對客戶資信風(fēng)險(xiǎn)評級和授信額度上限進(jìn)行更新與審核 單項(xiàng)交易授信審批，成為交易審批流程中的一個(gè)必要環(huán)節(jié)66客戶資信管理流程分為信用政策制定和單項(xiàng)交易授信審批兩個(gè)流程67資料來源：項(xiàng)目小組分析對客戶資信風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評級并設(shè)定授信額度上限審核客戶資信風(fēng)險(xiǎn)等級和授信額度上限對客戶資信評級進(jìn)行審核和更新單項(xiàng)