激勵菜譜課程培訓

1、激勵菜譜激勵菜譜n激勵的方法是多種多樣的，不同的公司可以激勵的方法是多種多樣的，不同的公司可以根據(jù)自己的情況編制自己根據(jù)自己的情況編制自己“激勵菜譜激勵菜譜”，即，即激勵的方法匯編。激勵的方法實際上分為兩激勵的方法匯編。激勵的方法實際上分為兩類：一類是公司層面上的，需要公司高層決類：一類是公司層面上的，需要公司高層決定的，中層經(jīng)理不能直接動用，必須經(jīng)過授定的，中層經(jīng)理不能直接動用，必須經(jīng)過授權或公司做出決議后才能動用的。另一類是權或公司做出決議后才能動用的。另一類是中層經(jīng)理可以直接動用的，自己就可以決定中層經(jīng)理可以直接動用的，自己就可以決定的激勵方法。的激勵方法。設計未來獎勵方法設計未來獎勵方

2、法n在公司的使命和目標前提下，由全在公司的使命和目標前提下，由全體員工共同設計公司的未來，提出體員工共同設計公司的未來，提出設計方案，全體員工都在獎勵的對設計方案，全體員工都在獎勵的對象之中，整項獎勵計劃都有由員工象之中，整項獎勵計劃都有由員工來推動。來推動。n方法：自由提名、分級篩選，員工投票方法：自由提名、分級篩選，員工投票n類似的獎勵：品質(zhì)獎、卓越獎類似的獎勵：品質(zhì)獎、卓越獎優(yōu)點、缺點優(yōu)點、缺點n優(yōu)點：提高員工的參與感提醒員工關注公司未來通過對共同未來的認同，增強歸屬感和凝聚力。花費不多n缺點可能占用較多時間百分俱樂部百分俱樂部n方法：全勤方法：全勤20分，完全遵守規(guī)則分，完全遵守規(guī)則2

3、0分分n客戶無投訴客戶無投訴20分、節(jié)省成本分、節(jié)省成本20分分n類似的獎勵：最高得分獎類似的獎勵：最高得分獎 最低得分獎最低得分獎 百分百沙龍百分百沙龍優(yōu)點、缺點優(yōu)點、缺點n優(yōu)點使員工為榮譽而努力使員工了解和明白可以改進的方向操作簡單方便n缺點處于得分中間的員工可能比較無所謂排行榜排行榜方法：設立全公司的業(yè) 績排行榜類似的獎勵：銷售額比賽 利潤比賽 質(zhì)量比賽 其他游戲活動優(yōu)點、注意事項優(yōu)點、注意事項注意事項：優(yōu)點：要有一定的企業(yè)文化環(huán)境了解員工目前最關注的是什么規(guī)則不能復雜獎勵要有誘惑性活動結束，盡快獎勵優(yōu)點：舉行打榜比賽，活躍工作氣氛的同時提高工作效率對業(yè)績不好者有壓力簡單、方便是一種競賽

4、活動旅游旅游類似的獎勵：考察 參觀 聽音樂會 做專項研究 露天聯(lián)歡會 看足球比賽優(yōu)點、缺點優(yōu)點、缺點n優(yōu)點 較高層次的獎賞 85%希望帶著自己的配偶去想去的地方，這是很好的獎賞n缺點 昂貴 離開工作崗位 耗費體力，可能影響工作職業(yè)發(fā)展職業(yè)發(fā)展n方法：方法：讓員工依據(jù)各自的業(yè)務、送他們?nèi)ネ饷鎱⒓訒h，講習班或研修班。讓員工在職攻讀更高的學位或學歷，如MBA。舉辦內(nèi)部培訓，讓員工參加。為員工制訂專項職業(yè)發(fā)展計劃公布明確的職業(yè)發(fā)展路徑。優(yōu)點、缺點優(yōu)點、缺點n優(yōu)點 87%的員工相信，給予員工特殊的在職培訓，是一種積極的激勵 MBA熱，使75%的中國雇員認為如果公司出錢讓他們讀MBA的話，對他們是一個很

5、好的激勵n缺點 比較最貴 可能影響工作，如脫產(chǎn)晉升晉升/增強責任與地位增強責任與地位方法：方法：升職或或級讓他主持一個項目讓他做顧問給予充滿榮譽的職務給予特別任務優(yōu)點、缺點優(yōu)點、缺點n優(yōu)點 一般來說激勵效果明顯n缺點 職位有限 增強某個人的地位可能會有些負作用 難以多次重復使用公司股份公司股份方法：方法：將公司的若干股份作為獎勵，給員工以期權等形式，或者直接獎給員工員工持股計劃每名員工都有分紅的權利內(nèi)部股優(yōu)點、缺點優(yōu)點、缺點n優(yōu)點 使公司成為員工自己的公司 為了自己的事業(yè)而工作n缺點 股權變更敏感 有時代價很高 難以操作加薪加薪n方法：方法：增加其基本工資標準增加津貼額增加其他取得更多收入的機

6、會優(yōu)點、缺點優(yōu)點、缺點n優(yōu)點 加薪是一件令人高興的事 對于迫切希望掙很多錢的員工來說，具有激勵作用n缺點 有不少員工認為是應該的 成本較高 由于加薪一般是不定期進行（年度）有不少員工認為是應當?shù)?、例行的特殊成就獎特殊成就獎n方法：方法：表揚員工在職責之外的特殊表現(xiàn)獎勵員工的重大成就改善服務獎明星計劃革新獎內(nèi)部發(fā)明獎注意事項注意事項 只獎勵第一次的表現(xiàn) 有彈性、易操作 優(yōu)秀員工獲得滿足感和成就感 需要明確什么是特殊成就，不可濫用福利福利n方法方法美味的工作餐（免費）嚴格的社會保障額外的商業(yè)保險為員工提供飲料或食品報銷子女的部分入托費和學費交通補貼住房補貼福利福利n方法方法班車住宅電話健康保險儲蓄

7、購買健身卡送健身器械節(jié)日禮金付錢為員工訂雜志美容優(yōu)點、缺點優(yōu)點、缺點n優(yōu)點： 培養(yǎng)出員工的歸屬感 感受到公司對員工的關懷 與其他公司相比，有優(yōu)越感 穩(wěn)定大多數(shù)員工n缺點 費用比較高 如果公司沒有很好的競爭機制、福利項目很容易養(yǎng)出惰性 與員工工作成就無關激勵菜譜（中層經(jīng)理可以直接動用）激勵菜譜（中層經(jīng)理可以直接動用）激勵方法激勵方法 道賀：中層經(jīng)理親自向下屬道賀公開表揚（不要經(jīng)常做）讓員工到辦公室，當面感謝幫助員工做一件他最不愿意做的事（選擇關系到公司的重大工作完成后進行）請公司的老總或讓你的上司會見你的下屬，表示感謝激勵菜譜（中層經(jīng)理可以直接動用）激勵菜譜（中層經(jīng)理可以直接動用）n一塊去吃飯，

8、你請客（只要你能承受）一塊去吃飯，你請客（只要你能承受）n看到員工做得好，你請客看到員工做得好，你請客n員工有哪些地方做得好時，立即告訴他（隨員工有哪些地方做得好時，立即告訴他（隨時）時）n告訴其他員工，你對某個員工的工作相當滿告訴其他員工，你對某個員工的工作相當滿意意n討論員工的想法或建議時，首先對這個建議討論員工的想法或建議時，首先對這個建議予以適當?shù)目隙?，或者將這個建議稱贊幾句予以適當?shù)目隙ǎ蛘邔⑦@個建議稱贊幾句（隨時）（隨時）激勵菜譜（中層經(jīng)理可以直接動用）激勵菜譜（中層經(jīng)理可以直接動用）n寫工作報告時，寫工作總結時，要寫工作報告時，寫工作總結時，要提到執(zhí)行工作的員工姓名，以求不提到

9、執(zhí)行工作的員工姓名，以求不埋沒員工的功勞埋沒員工的功勞n替員工承擔過失（偶爾）替員工承擔過失（偶爾）n使用優(yōu)秀員工的姓名，來為某一計使用優(yōu)秀員工的姓名，來為某一計劃命名劃命名n部門內(nèi)部部門內(nèi)部“排行榜排行榜”激勵菜譜（中層經(jīng)理可以直接動用）激勵菜譜（中層經(jīng)理可以直接動用）n送鮮花給有成績的女職員（注意分寸）送鮮花給有成績的女職員（注意分寸）n把高層人士向杰出員工祝賀的相片拍把高層人士向杰出員工祝賀的相片拍下來，送給他下來，送給他n一個項目完成后，外出放松半天，干一個項目完成后，外出放松半天，干什么都行什么都行n讓優(yōu)秀員工做某個項目的臨時負責人讓優(yōu)秀員工做某個項目的臨時負責人（請示后進行）（請示

10、后進行）激勵菜譜（中層經(jīng)理可以直接動用）激勵菜譜（中層經(jīng)理可以直接動用）n請公司總經(jīng)理向杰出員工寫賀信（只要項請公司總經(jīng)理向杰出員工寫賀信（只要項目決定權在你）目決定權在你）n員工工作受挫折折時，表示理解（注意分員工工作受挫折折時，表示理解（注意分寸）寸）n送下屬虛擬的業(yè)績，使他的業(yè)績達到某一送下屬虛擬的業(yè)績，使他的業(yè)績達到某一數(shù)量（分清場合、注意分寸）數(shù)量（分清場合、注意分寸）n將你手中的客戶交給他做，增強他的信心將你手中的客戶交給他做，增強他的信心（新入職者）（新入職者）n把其他一些好差事交給他做把其他一些好差事交給他做激勵菜譜（中層經(jīng)理可以直接動用）激勵菜譜（中層經(jīng)理可以直接動用）n你替

11、他應付一些難對付的客戶（特別有你替他應付一些難對付的客戶（特別有必要時）必要時）n讓他代表部門參加公司會議讓他代表部門參加公司會議n給予他更多的輔導給予他更多的輔導n和他在一起討論問題（讓其他下屬知道）和他在一起討論問題（讓其他下屬知道）n在業(yè)務會上，專門提到他的業(yè)績在業(yè)務會上，專門提到他的業(yè)績n把公司給部門的旅游、出國等名額給他把公司給部門的旅游、出國等名額給他n幫員工處理家庭難事幫員工處理家庭難事激勵菜譜（中層經(jīng)理可以直接動用）激勵菜譜（中層經(jīng)理可以直接動用）n集體旅游（請示后，部門集體自費）集體旅游（請示后，部門集體自費）n會餐（集體自費）會餐（集體自費）n讓員工參加同業(yè)大會或專業(yè)性會議

12、讓員工參加同業(yè)大會或專業(yè)性會議n讓他去拜訪大客戶（只要有機會）讓他去拜訪大客戶（只要有機會）n讓他去風景好的業(yè)務點出差讓他去風景好的業(yè)務點出差n陪他一起健身陪他一起健身激勵菜譜（中層經(jīng)理可以直接動用）激勵菜譜（中層經(jīng)理可以直接動用）n讓他坐部門里位置最好的座位（座讓他坐部門里位置最好的座位（座位的位置可以顯示重要性）位的位置可以顯示重要性）n出差買玩具給他的孩子（偶爾）出差買玩具給他的孩子（偶爾）n給他接觸公司高層的機會給他接觸公司高層的機會n請下屬到家里作客（只要你的配偶請下屬到家里作客（只要你的配偶同意）同意）n當著你朋友或配偶的面，表揚下屬當著你朋友或配偶的面，表揚下屬激勵菜譜（中層經(jīng)理

13、可以直接動用）激勵菜譜（中層經(jīng)理可以直接動用）n介紹名人或專家給你的下屬介紹名人或專家給你的下屬n圍繞杰出下屬成立項目組圍繞杰出下屬成立項目組n表揚那些能夠替別人著想的員工（公開表揚）表揚那些能夠替別人著想的員工（公開表揚）n當你聽到別人對你的下屬正面評價時，盡快當你聽到別人對你的下屬正面評價時，盡快讓下屬知道，必要時當面告訴他（立即）讓下屬知道，必要時當面告訴他（立即）n向公司上層反映下屬的建議，并提到下屬的向公司上層反映下屬的建議，并提到下屬的名字，并把上層的肯定意見及時反饋給下屬名字，并把上層的肯定意見及時反饋給下屬（立即）（立即）激勵菜譜（中層經(jīng)理可以直接動用）激勵菜譜（中層經(jīng)理可以直

14、接動用）n用圖表或三角板展示部門員工業(yè)績用圖表或三角板展示部門員工業(yè)績n生日祝賀（部門內(nèi)）生日祝賀（部門內(nèi)）n讓下屬主持部門會議（可以輪流）讓下屬主持部門會議（可以輪流）n定期向員工通報公司的狀況，把其他員定期向員工通報公司的狀況，把其他員工的特殊表現(xiàn)，或其他部門的特殊貢獻工的特殊表現(xiàn)，或其他部門的特殊貢獻提出來（取得上司同意）提出來（取得上司同意）n與下屬商品部門內(nèi)的重大決定（單獨進與下屬商品部門內(nèi)的重大決定（單獨進行行激勵菜譜（中層經(jīng)理可以直接動用）激勵菜譜（中層經(jīng)理可以直接動用）n設立一個部門特別獎設立一個部門特別獎n搞小活動，給員工一個意外驚喜搞小活動，給員工一個意外驚喜n部門內(nèi)小型聚

15、會（取得上司同意）部門內(nèi)小型聚會（取得上司同意）n為祝賀某位下屬取得的成就，在部門里為祝賀某位下屬取得的成就，在部門里舉行一次未事先通知的慶祝會舉行一次未事先通知的慶祝會n選擇選擇“最酷的男士最酷的男士”、“最柔的女士最柔的女士”n授權給優(yōu)秀的下屬（就某件事的授權）授權給優(yōu)秀的下屬（就某件事的授權）激勵菜譜（中層經(jīng)理可以直接動用）激勵菜譜（中層經(jīng)理可以直接動用）n讓下屬訴苦讓下屬訴苦n讓下屬自己制訂工作計劃讓下屬自己制訂工作計劃n讓下屬挑選某項工作（非計劃內(nèi)工讓下屬挑選某項工作（非計劃內(nèi)工作）作）激勵原則激勵原則n原則之一：公平原則原則之一：公平原則 公平原則就是相同的業(yè)績給予相同的公平原則就

16、是相同的業(yè)績給予相同的獎賞或者不同的業(yè)績給予不同的獎獎賞或者不同的業(yè)績給予不同的獎賞。賞。不公平主要體現(xiàn)在：不公平主要體現(xiàn)在： 不同的業(yè)績給予了相同獎勵不同的業(yè)績給予了相同獎勵 相同的業(yè)績給予了不同的獎勵相同的業(yè)績給予了不同的獎勵 下屬之間的攀比下屬之間的攀比 部門之間的攀比部門之間的攀比 公司之間的攀比公司之間的攀比 今昔對比今昔對比現(xiàn)象一：不同的業(yè)績給與了相同獎賞現(xiàn)象一：不同的業(yè)績給與了相同獎賞現(xiàn)象二：相同的業(yè)績給予了不同現(xiàn)象二：相同的業(yè)績給予了不同 的獎賞的獎賞現(xiàn)象三：下屬之間的攀比現(xiàn)象三：下屬之間的攀比 銷售部銷售代表小李、小趙、小王銷售部銷售代表小李、小趙、小王3人，人，分配工作時小

17、王常常被分到工作環(huán)境好、分配工作時小王常常被分到工作環(huán)境好、顧客收入高、有固定關系戶的區(qū)域銷售，顧客收入高、有固定關系戶的區(qū)域銷售，小趙、小李則常常需要自己開辟新客戶，小趙、小李則常常需要自己開辟新客戶，環(huán)境較差、消費群體收入較低。到年底環(huán)境較差、消費群體收入較低。到年底發(fā)獎金時，他們認為雖然銷售獎勵辦法發(fā)獎金時，他們認為雖然銷售獎勵辦法看起來公平，但由于部門工作安排不合看起來公平，但由于部門工作安排不合理實際上這種獎勵也是不公平的。理實際上這種獎勵也是不公平的?，F(xiàn)象四：部門之間的攀比現(xiàn)象四：部門之間的攀比 某公司銷售部門制定的節(jié)約成本的獎勵某公司銷售部門制定的節(jié)約成本的獎勵提成辦法是：每位銷

18、售代表每月銷售費提成辦法是：每位銷售代表每月銷售費用降低用降低5個百分點，可得到其中個百分點，可得到其中1個百分個百分點的提成，不足點的提成，不足5個百分點的沒有獎勵，個百分點的沒有獎勵，銷售費用沒有降低的還要扣減其工資。銷售費用沒有降低的還要扣減其工資。其他部門都在漲工資，而我們的銷售成其他部門都在漲工資，而我們的銷售成本本來就不高，根本沒有再下降的余地本本來就不高，根本沒有再下降的余地了，這不是明顯的不公平嗎？了，這不是明顯的不公平嗎？現(xiàn)象五：公司之間的攀比現(xiàn)象五：公司之間的攀比 某某IT公司某系統(tǒng)工程師的月薪是公司某系統(tǒng)工程師的月薪是3500元，聽說他在另一元，聽說他在另一IT公司的同公

19、司的同學，同樣的職位，但月薪是學，同樣的職位，但月薪是4500元。元。現(xiàn)象六：今昔對比現(xiàn)象六：今昔對比 員工小王今年的工作很努力，成績也員工小王今年的工作很努力，成績也較突出，銷售額比去年增加了較突出，銷售額比去年增加了30%，由于今年的銷售目標增加了由于今年的銷售目標增加了50%，所以在獎金提成時與去年比較反而所以在獎金提成時與去年比較反而少了。少了。公平原則的要點公平原則的要點特定目標（職責）與特定激勵相適應特定目標（職責）與特定激勵相適應n 最好的評價應該是按特定的工作目標最好的評價應該是按特定的工作目標（復雜、難易程度劃分不同的職責）（復雜、難易程度劃分不同的職責）努力程度和付出的勞動

20、量不同，結合努力程度和付出的勞動量不同，結合工作成果的數(shù)量和質(zhì)量，用明確、客觀、工作成果的數(shù)量和質(zhì)量，用明確、客觀、易于核實的標準來衡量，再與特定的激易于核實的標準來衡量，再與特定的激勵相配合，這才能體現(xiàn)公平。勵相配合，這才能體現(xiàn)公平。規(guī)則公布于前規(guī)則公布于前n其中包括評估的標準、評估的方法、評其中包括評估的標準、評估的方法、評估人、評估條件等，相應的激勵方法、估人、評估條件等，相應的激勵方法、激勵措施、激勵標準、激勵范圍等，若激勵措施、激勵標準、激勵范圍等，若有可能組織員工進行討論提出建議和措有可能組織員工進行討論提出建議和措施則更佳施則更佳。及時解釋和說明及時解釋和說明n規(guī)則公布之后員工有

21、什么問題盡可規(guī)則公布之后員工有什么問題盡可能的解釋清楚。能的解釋清楚。為下屬確立比較的參照物為下屬確立比較的參照物n屬屬“比比”的參照物很多：同事、其的參照物很多：同事、其他部門、其他公司、自己的過去等他部門、其他公司、自己的過去等等。中層經(jīng)理應引導下屬關注于自等。中層經(jīng)理應引導下屬關注于自身的工作目標，關注于公司的政策。身的工作目標，關注于公司的政策。原則之二：剛性原則原則之二：剛性原則 激勵只能上，不能下，即物質(zhì)上的激勵只能上，不能下，即物質(zhì)上的激勵只能是物質(zhì)利益的不斷提高和激勵只能是物質(zhì)利益的不斷提高和增加，精神激勵的方式也只能是檔增加，精神激勵的方式也只能是檔次的上升、水準的提高，而且

22、一旦次的上升、水準的提高，而且一旦下降或減少則以往的激勵效果也將下降或減少則以往的激勵效果也將失去作用。失去作用。 激勵具有激勵具有“抗藥性抗藥性”，一種方法用幾次就不，一種方法用幾次就不管用了；一旦滿足了較低層次的需求，就會管用了；一旦滿足了較低層次的需求，就會立即追求較高層次的需求；有些需求，如自立即追求較高層次的需求；有些需求，如自尊、權力、自我發(fā)展，是永不滿足的。尊、權力、自我發(fā)展，是永不滿足的。 公司的激勵資源，無論是物質(zhì)上還是精神方公司的激勵資源，無論是物質(zhì)上還是精神方面都是極其有限的，不是取之不盡和用之不面都是極其有限的，不是取之不盡和用之不竭的，由于激勵資源的有限性，要求中層經(jīng)

23、竭的，由于激勵資源的有限性，要求中層經(jīng)理一方面要合理有效的使用可用的資源、同理一方面要合理有效的使用可用的資源、同時也要不斷開發(fā)和創(chuàng)新新的激勵資源。時也要不斷開發(fā)和創(chuàng)新新的激勵資源。 激勵的效果是有限的。每一次激勵不需激勵的效果是有限的。每一次激勵不需要耗盡所有的資源，也許有時一個小小要耗盡所有的資源，也許有時一個小小的激勵就夠了，不需要大動干戈。的激勵就夠了，不需要大動干戈。 所以，激勵的力度只能是先弱后強，先所以，激勵的力度只能是先弱后強，先小后大。不能將激勵的資源一次用完，小后大。不能將激勵的資源一次用完，也不能將激勵的資源用在一人身邊。也不能將激勵的資源用在一人身邊。例子：例子：例：某

24、位中層經(jīng)理時常激勵自己的某位員例：某位中層經(jīng)理時常激勵自己的某位員工：工：“小李呀，你很能干，公司缺不了小李呀，你很能干，公司缺不了你，好好干你，好好干”。小李當時聽了這話小李當時聽了這話心理美滋滋的，感覺自己的工作首先得心理美滋滋的，感覺自己的工作首先得到了上司的認可。好多次都是這樣，經(jīng)到了上司的認可。好多次都是這樣，經(jīng)理沒有絲毫別的表示，在下一次分配任理沒有絲毫別的表示，在下一次分配任務時又對小李說了同樣的話。小李心里務時又對小李說了同樣的話。小李心里就有一點不滿意了，你只是拿好話哄我，就有一點不滿意了，你只是拿好話哄我，一點效果都不見，現(xiàn)在天氣這么熱，哪一點效果都不見，現(xiàn)在天氣這么熱，哪

25、怕你給買個冰糕、吃塊西瓜也行，我這怕你給買個冰糕、吃塊西瓜也行，我這么賣么賣 力的工作，累得要死；再過了一段時間力的工作，累得要死；再過了一段時間以后，經(jīng)理還是不斷的表揚而仍然沒有以后，經(jīng)理還是不斷的表揚而仍然沒有其他的表示，小李也還是比較努力的工其他的表示，小李也還是比較努力的工作，但他在琢磨：我在這里，中層經(jīng)理作，但他在琢磨：我在這里，中層經(jīng)理只是知道拼命的用我，并沒有其他的實只是知道拼命的用我，并沒有其他的實惠，同時在這里我也沒有培訓等個人職惠，同時在這里我也沒有培訓等個人職業(yè)的發(fā)展機會，既沒業(yè)的發(fā)展機會，既沒“錢錢”途又沒前途，途又沒前途，我還在這里干什么勁呀！我還在這里干什么勁呀！點

26、評：點評： 認可和表揚是一種不花費成本的較好激認可和表揚是一種不花費成本的較好激勵方法，上司在適當?shù)臅r機和場合對員勵方法，上司在適當?shù)臅r機和場合對員工的工作表示認可和贊賞是有效的，上工的工作表示認可和贊賞是有效的，上述案例剛開始時給與的表揚和認可起到述案例剛開始時給與的表揚和認可起到了激勵的作用；了激勵的作用； 但是后來上司對這位下屬反復使用會卻但是后來上司對這位下屬反復使用會卻不靈了，關鍵是下屬對這樣的表揚和認不靈了，關鍵是下屬對這樣的表揚和認可已經(jīng)產(chǎn)生了抗藥性，反復的使用就不可已經(jīng)產(chǎn)生了抗藥性，反復的使用就不能產(chǎn)生預期的激勵效果；能產(chǎn)生預期的激勵效果； 對員工不斷的激勵要有激勵資源的投對員

27、工不斷的激勵要有激勵資源的投入，這樣才會有員工的回報和相應入，這樣才會有員工的回報和相應的產(chǎn)出，才有相應的激勵效果產(chǎn)生，的產(chǎn)出，才有相應的激勵效果產(chǎn)生，激勵效果的產(chǎn)生是基于資源的投入激勵效果的產(chǎn)生是基于資源的投入的；的；例子：例子：例：一名下屬希望晉升和加薪，由于他表現(xiàn)較例：一名下屬希望晉升和加薪，由于他表現(xiàn)較 突出，你剛開始答應了他的要求，提升他作突出，你剛開始答應了他的要求，提升他作為經(jīng)理助理，又相應地漲了工資，隨后他還為經(jīng)理助理，又相應地漲了工資，隨后他還是不滿足過而提出更高的要求（或以辭職等是不滿足過而提出更高的要求（或以辭職等要挾），你的權限到此為止，你無權再給他要挾），你的權限到此

28、為止，你無權再給他晉升晉升晉升的空間有限，你不能滿足他的薪晉升的空間有限，你不能滿足他的薪酬條件，因為他的要求離譜了，你的激勵資酬條件，因為他的要求離譜了，你的激勵資源似乎用盡，下屬也由于沒有得到他所期望源似乎用盡，下屬也由于沒有得到他所期望的需求而士氣不振的需求而士氣不振點評：點評： 此例說明由于晉升的空間有限，即公此例說明由于晉升的空間有限，即公司或企業(yè)激勵資源的有限性，而且司或企業(yè)激勵資源的有限性，而且由于你沒有很好地利用激勵的其他由于你沒有很好地利用激勵的其他資源，使你的激勵資源接近枯竭，資源，使你的激勵資源接近枯竭，處于被動局面，這樣做的結果就是處于被動局面，這樣做的結果就是不符合剛

29、性的原則。不符合剛性的原則。原則之三：時機原則原則之三：時機原則 時機原則就是在恰當?shù)臅r機實施激勵，時機原則就是在恰當?shù)臅r機實施激勵，或者在不當?shù)臅r機不實施激勵?；蛘咴诓划?shù)臅r機不實施激勵。 經(jīng)常是在時機未到時去激勵、時機已經(jīng)常是在時機未到時去激勵、時機已過才想起要激勵，為什么時機難把過才想起要激勵，為什么時機難把握呢？握呢？原因之一：時機的難以判定原因之一：時機的難以判定原因之二：年終情結原因之二：年終情結 有些中層經(jīng)理認為年終才是激勵、獎有些中層經(jīng)理認為年終才是激勵、獎勵的時機勵的時機恰當時機、不當?shù)臅r機恰當時機、不當?shù)臅r機恰當?shù)臅r機恰當?shù)臅r機 在上次表揚的一段時間后再表揚在上次表揚的一段

30、時間后再表揚 在下屬最渴望某種需求時能適時地滿足他在下屬最渴望某種需求時能適時地滿足他 在氣氛最佳時表揚他在氣氛最佳時表揚他 不要在人們把一件事快要忘記時才去激勵不要在人們把一件事快要忘記時才去激勵 灰心喪氣時給予激勵灰心喪氣時給予激勵 加薪之后不適宜馬上又加薪加薪之后不適宜馬上又加薪 沒有晉升時公布晉升的規(guī)則沒有晉升時公布晉升的規(guī)則 在正式場合公布重要決定在正式場合公布重要決定不當?shù)臅r機不當?shù)臅r機剛表揚完又馬上接著表揚剛表揚完又馬上接著表揚 下屬提出要求馬上許諾和應承下屬提出要求馬上許諾和應承 剛批評完又表揚剛批評完又表揚 已忘記好長時間才實施激勵已忘記好長時間才實施激勵 正在得意時表揚他正

31、在得意時表揚他 在你剛給下屬加薪后又加薪在你剛給下屬加薪后又加薪 其他人晉升后說他能力很高其他人晉升后說他能力很高 在非正式場合公布晉升等重要規(guī)定在非正式場合公布晉升等重要規(guī)定 業(yè)績不好時表揚其態(tài)度等業(yè)績不好時表揚其態(tài)度等 為搞平衡附帶也表揚一下其他人為搞平衡附帶也表揚一下其他人原則之四：清晰原則原則之四：清晰原則 激勵的標準、激勵誰、針對什么來激勵的標準、激勵誰、針對什么來激勵、激勵、 激勵的理由應當準確、明了。激勵的理由應當準確、明了。例子：例子：例：你在會上表揚有些員工時這樣說：例：你在會上表揚有些員工時這樣說： “有的員工最近表現(xiàn)不錯，工作有的員工最近表現(xiàn)不錯，工作主主 動、進步很快，

32、值得表揚，我們動、進步很快，值得表揚，我們 將給予獎勵。將給予獎勵?！狈治龇治?請問你在表揚誰、具體的什么事情值請問你在表揚誰、具體的什么事情值得表揚、是否還有其他的規(guī)則等。得表揚、是否還有其他的規(guī)則等。一句話，這樣的激勵不清晰。一句話，這樣的激勵不清晰。清晰原則的要點清晰原則的要點激勵的對象是誰激勵的對象是誰激勵的標準是什么激勵的標準是什么激勵的具體內(nèi)容激勵的具體內(nèi)容激勵的透明度及共識性激勵的透明度及共識性激勵的一些實施細則激勵的一些實施細則激勵不清晰的后果激勵不清晰的后果后果一：激勵的效果大大降低后果一：激勵的效果大大降低后果二：負作用后果二：負作用后果三：誤解增多后果三：誤解增多 不清晰

33、的激勵會在下屬與上司之間以不清晰的激勵會在下屬與上司之間以及下屬中間造成許多誤解。及下屬中間造成許多誤解。激勵不清晰的表現(xiàn)激勵不清晰的表現(xiàn)表現(xiàn)一：搞平衡，在表揚表現(xiàn)一：搞平衡，在表揚A時又順時又順 帶表揚他人帶表揚他人“這次工作中小王表現(xiàn)很突出這次工作中小王表現(xiàn)很突出小李、小孫表現(xiàn)也很優(yōu)秀。小李、小孫表現(xiàn)也很優(yōu)秀。”表現(xiàn)二：事先無標準表現(xiàn)二：事先無標準 “這次工作中，小王主動將去年一個這次工作中，小王主動將去年一個項目的財務憑證又重新做了分類歸項目的財務憑證又重新做了分類歸檔，這種精神檔，這種精神”表現(xiàn)三：評先進表現(xiàn)三：評先進“評先進評先進”是激勵不清晰的典型表現(xiàn)。是激勵不清晰的典型表現(xiàn)。因為

34、：因為： “評先進評先進”混淆了組織標準和群混淆了組織標準和群眾眾 標準標準 “評先進評先進”用的是事后標準用的是事后標準 “評先進評先進”造成造成“先進先進”的認定的認定人和人和 “ “先進先進”的獎勵人錯位的獎勵人錯位表現(xiàn)四：事實不準確表現(xiàn)四：事實不準確 “小王，你這次做的這個預算報告非小王，你這次做的這個預算報告非常好，特別是你發(fā)現(xiàn)的表棕格式有常好，特別是你發(fā)現(xiàn)的表棕格式有突破，后面在全集團推廣你的格突破，后面在全集團推廣你的格式式”。（實質(zhì)上，這個格式是公司的財務顧（實質(zhì)上，這個格式是公司的財務顧問剛剛建議的，不是小王的發(fā)明。）問剛剛建議的，不是小王的發(fā)明。）表現(xiàn)五：標準不清晰表現(xiàn)五：

35、標準不清晰表現(xiàn)六：對象不清晰表現(xiàn)六：對象不清晰 將時間和精力花在不是最需要激勵將時間和精力花在不是最需要激勵的人身上。的人身上。表現(xiàn)七：方式不清晰表現(xiàn)七：方式不清晰激勵的策略激勵的策略策略一：創(chuàng)造良好的工作氣氛策略一：創(chuàng)造良好的工作氣氛寬松，和諧較自由的氣氛，管理有條不紊寬松，和諧較自由的氣氛，管理有條不紊辦公場所整潔溫馨辦公場所整潔溫馨團隊成員的相互幫助，精誠合作團隊成員的相互幫助，精誠合作人際關系簡單明了人際關系簡單明了敢于嘗試，不會受到指責敢于嘗試，不會受到指責你的微小進步和成績都獲得了上司和同事你的微小進步和成績都獲得了上司和同事 的認可和賞識的認可和賞識都在靜靜地工作都在靜靜地工作干

36、活就出錯，一出錯就有人指責你干活就出錯，一出錯就有人指責你大事小事要請示大事小事要請示辦公環(huán)境亂糟糟的，干什么的都有辦公環(huán)境亂糟糟的，干什么的都有周圍凈是聊天的、打私人電話的、吵架周圍凈是聊天的、打私人電話的、吵架的、不干活的的、不干活的團隊成員相互拆臺、不負責任團隊成員相互拆臺、不負責任人際關系復雜人際關系復雜上司總是板著臉上司總是板著臉特別提示特別提示 中層經(jīng)理實際上不可能激勵下屬，只中層經(jīng)理實際上不可能激勵下屬，只能創(chuàng)造一種良好的工作氣氛誘導下能創(chuàng)造一種良好的工作氣氛誘導下屬自我激勵。屬自我激勵。批評的技巧批評的技巧不恰當?shù)呐u方式與恰當?shù)呐u方式不恰當?shù)呐u方式與恰當?shù)呐u方式不恰當?shù)?/p>

37、批評方式簡單粗暴的批評不容下屬解釋和說明理由你必須服從于我，聽我的命令以主觀印象決定自己的判斷全盤否定、一無是處羞辱、埋怨、貶低受自己的情緒控制態(tài)度強橫恰的批評方式一種建議性的有效批評與部下進行溝通，以商量的口吻進行允許下屬創(chuàng)新、和改進，給以鼓勵以事實為依據(jù)注重客觀具體、有針對性和肯定某一方面維護自尊、信任，使下屬感到重視理智、不受感情支配態(tài)度溫和有理有據(jù)你的批評方式與如果換成另一種方式你的批評方式與如果換成另一種方式你的批評方式“你看你，怎么搞的！”“好好的一件事辦成了這樣”?！笆裁匆矂e說，我才不聽你的所謂的理由和解釋”?！拔艺f你不行，結果就是不行，你也真夠蠢的了，死狗扶不上墻”。如果換成另

38、一種方式“工作是不是有什么困難，需要幫忙嗎？”“你應該及時找我一下”“說說你的想法，你認為怎么解決好，我的建議是”“我也曾經(jīng)歷過類似的情景，我相信你的能力和水平”。策略二：認可與贊美策略二：認可與贊美為什么很少運用認可和贊美？為什么很少運用認可和贊美？原因之一：歸因錯誤原因之一：歸因錯誤 我們的工作方式傾向于找下屬的毛病：我們的工作方式傾向于找下屬的毛?。罕M管我們在評價他人的行為時有充盡管我們在評價他人的行為時有充分的證據(jù)支持，我們總是傾向于低分的證據(jù)支持，我們總是傾向于低估外部因素的影響而高估內(nèi)部或個估外部因素的影響而高估內(nèi)部或個人因素的影響，這稱為基本歸因錯人因素的影響，這稱為基本歸因錯誤

39、。誤。原因之二：怕下屬原因之二：怕下屬“翹尾巴翹尾巴”原因之三：不注意平時原因之三：不注意平時 只注意每年一度的制度化、正式化的只注意每年一度的制度化、正式化的員工業(yè)績的評估和獎勵，不注意對員工業(yè)績的評估和獎勵，不注意對下屬工作進步的隨時肯定和鼓勵。下屬工作進步的隨時肯定和鼓勵。障礙與若能這樣障礙與若能這樣障礙這么一點小事不值得贊美呀？我對他的大部分工作不滿意如何認可？總贊美下屬他們不就翹尾巴了嗎？認可他們的想法不就否認了自己嗎？我的威望是干出來的？我這人就是這樣，不會恭維別人。我哪里有時間去琢磨贊美他。下屬已經(jīng)夠難管的了，還要贊美？或能這樣真心認可與贊美下屬的每一個小的進步，每一個進步的細節(jié)

40、。那就只認可滿意的部分。誠實的贊美使人進步。贊美下屬的同時也提高了自己。威望是能力等的結合體。適當改變自己，你也喜歡贊美不是嗎？能花多少時間呢？就因為你老是看不慣，他們才抵制你！策略三：金錢激勵策略三：金錢激勵金錢獎勵的優(yōu)、缺點金錢獎勵的優(yōu)、缺點金錢獎勵的優(yōu)點人人都喜歡容易支配、容易處理誰都能接受可以在長期的工作計劃里，隨時注入一劑強心針金錢獎勵的缺點沒有保存價值和紀念意義沒有特殊感覺大家都猜得到是什么，沒有意義驚喜感到比較俗氣成本高十大獎勵方式排行榜十大獎勵方式排行榜1.金錢金錢 6.升遷升遷2.表揚表揚 7.自由自由3.休假休假 8.自我成長自我成長4.工作參與工作參與 10.趣味性趣味性

41、5.喜歡的工作喜歡的工作 11.獎品獎品下屬要求加薪時，你怎么辦？下屬要求加薪時，你怎么辦？回避回避 推諉推諉 共鳴共鳴 陳述政策陳述政策運用手中的資源運用手中的資源例子：例子： “小李，關于加薪的問題，咱們公司是有小李，關于加薪的問題，咱們公司是有明確的政策的。公司每年調(diào)薪一次，調(diào)明確的政策的。公司每年調(diào)薪一次，調(diào)薪的依據(jù)是年末的績效考核結果。特殊薪的依據(jù)是年末的績效考核結果。特殊情況下的加薪需要老總特批。你說到其情況下的加薪需要老總特批。你說到其他公司里象你這個職位的工資比你現(xiàn)在他公司里象你這個職位的工資比你現(xiàn)在拿的要多不少，關于這一點我可以向人拿的要多不少，關于這一點我可以向人力資源部反

42、映，并請他們對公司的薪酬力資源部反映，并請他們對公司的薪酬水平問題作一個答復，你看怎么樣？水平問題作一個答復，你看怎么樣？” 打官腔。打官腔。 信以為真。信以為真。選擇五：運用手中的資源選擇五：運用手中的資源考核等的決定權，從而影響下屬考核等的決定權，從而影響下屬 年度調(diào)薪；年度調(diào)薪；晉升職等、職級，甚至是職位的晉升職等、職級，甚至是職位的 建議權，職位的晉升會大大增加建議權，職位的晉升會大大增加 下屬薪酬水平；下屬薪酬水平；特殊調(diào)薪的建議權。特殊調(diào)薪的建議權。策略四：中層經(jīng)理如何運用晉升激勵策略四：中層經(jīng)理如何運用晉升激勵 晉升激勵的障礙晉升激勵的障礙障礙一：職位太少障礙一：職位太少 障礙二

43、：逃避障礙二：逃避障礙三：怕下屬取代、超過自己障礙三：怕下屬取代、超過自己 障礙四：用自己人障礙四：用自己人障礙五：裝聾作啞障礙五：裝聾作啞障礙一：職位太少障礙一：職位太少 障礙二：逃避障礙二：逃避 “我可沒有那么大的權力我可沒有那么大的權力”，“我的工作我的工作是讓你們多干活是讓你們多干活”；或推給人力資源部；或推給人力資源部門，門，“找他們?nèi)?，你們的考核結果、工找他們?nèi)?，你們的考核結果、工作評價都是人力資源部門管，他們有作評價都是人力資源部門管，他們有權權”。 中層經(jīng)理人不可能回避和推諉，必須正中層經(jīng)理人不可能回避和推諉，必須正視問題，你對員工負有解釋企業(yè)晉升政視問題，你對員工負有解釋企業(yè)

44、晉升政策、強化公司的組織原則、推薦晉升職策、強化公司的組織原則、推薦晉升職位的職責。位的職責。 障礙三：怕下屬取代、超過自己障礙三：怕下屬取代、超過自己 不管你愿意不愿意，不管你愿意不愿意，“長江后浪推前長江后浪推前浪浪”，“一代新人換舊人一代新人換舊人”，下屬，下屬總是要趕上并且超過你的。聰明的總是要趕上并且超過你的。聰明的管理者明白，只有比下屬跑得快一管理者明白，只有比下屬跑得快一些才能得到晉升或起碼保住職位。些才能得到晉升或起碼保住職位。障礙四：用自己人障礙四：用自己人 “我當經(jīng)理，手底下得有自己的人，我當經(jīng)理，手底下得有自己的人，提升誰，第一條是聽話，自己提升誰，第一條是聽話，自己人人

45、”障礙五：裝聾作啞障礙五：裝聾作啞 這個想法藏在心里，無法告訴別人。沒這個想法藏在心里，無法告訴別人。沒法給上司說，是怕上司說法給上司說，是怕上司說“這人是個官這人是個官迷，沒來幾天就好高騖遠，想接替我迷，沒來幾天就好高騖遠，想接替我了了”；沒法給同事說，是因為同事們都；沒法給同事說，是因為同事們都是競爭對手；沒法給老總或人力資源部是競爭對手；沒法給老總或人力資源部說，人家會反感，說說，人家會反感，說“這家伙要官來這家伙要官來了了”；甚至，回到家里沒法給妻子說，；甚至，回到家里沒法給妻子說，妻子會說：妻子會說：“你真窩囊你真窩囊”。解決的要點解決的要點 要點一：不要逃避，也逃避不了要點一：不要

46、逃避，也逃避不了 要點二：不要封官許愿要點二：不要封官許愿 要點三：轉換問題要點三：轉換問題 晉升激勵有兩個階段。第一個階段是追晉升激勵有兩個階段。第一個階段是追逐職位階段。在沒有獲得某個職位前，逐職位階段。在沒有獲得某個職位前，由于追求晉升而激勵；第二階段是在獲由于追求晉升而激勵；第二階段是在獲得晉升后，任職時所表現(xiàn)出來的工作熱得晉升后，任職時所表現(xiàn)出來的工作熱情。中層經(jīng)理所能做的是：將晉升問題情。中層經(jīng)理所能做的是：將晉升問題從從“我何時能升職我何時能升職”轉換成轉換成“那個職位那個職位需要什么任職資格？需要什么任職資格？” 讓下屬充分了解：那個職位需要什么讓下屬充分了解：那個職位需要什么

47、 任職資格？任職資格？下屬的晉升計劃實際上就轉換成職業(yè)下屬的晉升計劃實際上就轉換成職業(yè) 發(fā)展計劃，中層經(jīng)理應當協(xié)助下屬制發(fā)展計劃，中層經(jīng)理應當協(xié)助下屬制 訂職業(yè)發(fā)展計劃。訂職業(yè)發(fā)展計劃。作為教練，幫助下屬執(zhí)行和推進職業(yè)作為教練，幫助下屬執(zhí)行和推進職業(yè) 發(fā)展計劃。發(fā)展計劃。 策略五：根據(jù)人格類型進行激勵策略五：根據(jù)人格類型進行激勵指揮型、關系型、智力型、工兵型。指揮型、關系型、智力型、工兵型。指揮型指揮型 喜歡自我中心，能夠承擔自己的責任，喜歡自我中心，能夠承擔自己的責任，對管理他人感興趣，但不是個人主對管理他人感興趣，但不是個人主義者；理事不重人，公事公辦，務義者；理事不重人，公事公辦，務實而講效率，喜歡獎賞；重視結果，實而講效率，喜歡獎賞；重視結果，懂得競爭，以成敗論英雄，輕視人懂得競爭，以成敗論英雄，輕視人際關系。際關系。 指揮型的激勵技巧：指揮型的激勵技巧： 讓他們在工作中自己彌補自己的不足，而不讓他們在工作中自己彌補自己的不足，而不要指責他們；要指責他們； 別讓效率低的人和優(yōu)柔寡斷的人去拖他們的別讓效率低的人和優(yōu)柔寡斷的人去拖他們的后腿；后腿； 容忍他們不請自來地幫忙；容忍他