國藥控股J有限公司薪酬體系設(shè)計

1、國藥控股J薪酬體系設(shè)計第2章國藥控股J薪酬現(xiàn)狀及存在問題2.1國藥控股J介紹2.1.1成立背景及企業(yè)構(gòu)成2009年3月，中共中央國務(wù)院發(fā)布關(guān)于深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的意見，意見中明確指出我國現(xiàn)階段藥品生產(chǎn)流通秩序不規(guī)范，并確定了規(guī)范藥品生產(chǎn)流通的工作目標(biāo)，同時明確了發(fā)展藥品現(xiàn)代物流和連鎖經(jīng)營、促進藥品生產(chǎn)、流通企業(yè)整合的措施。國家鼓勵大型中央企業(yè)通過大力收購兼并、聯(lián)合重組等方式不斷吸納各地的優(yōu)勢公司加入自己已有的醫(yī)藥分銷配送系統(tǒng)，以達到推進資源的優(yōu)化配置、促進品種、技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)等資源向優(yōu)勢企業(yè)集中的目的。在此背景下，中國醫(yī)藥集團總公司的所屬核心企業(yè)國藥控股股份開始了在全國范圍內(nèi)的大規(guī)模的收購兼并。

2、國藥控股J就是在此次并購浪潮中由國藥控股股份于2010年6月收購J省的民營股份制醫(yī)藥商業(yè)分銷公司L公司成立的，成為其在J省的省級公司。成立后，公司在J省的業(yè)務(wù)快速發(fā)展，2011年年初國藥控股J采用同樣的收購兼并方式分別在J省的B市、J市、S市和Y自治州成立了四家子公司，預(yù)計在2012年底下屬成員企業(yè)將會發(fā)展到六家?，F(xiàn)成員企業(yè)構(gòu)成如下（圖2.1）：2.1.2核心業(yè)務(wù)公司的核心業(yè)務(wù)涉及醫(yī)藥分銷和物流配送以及供應(yīng)鏈增值服務(wù)：1.醫(yī)藥分銷。公司為國內(nèi)外藥品和醫(yī)療器械產(chǎn)品生產(chǎn)制造企業(yè)及其它供應(yīng)商提供分銷業(yè)務(wù)，分銷范圍覆蓋J省各市縣。與國內(nèi)外近500家藥品生產(chǎn)企業(yè)和近千家分銷商保持著密切的業(yè)務(wù)往來，經(jīng)營藥

3、品的種類達7457種，經(jīng)營范圍包括化學(xué)藥、中成藥、疫苗、二類精神藥品、蛋白同化制劑、肽類激素、麻醉藥品等，以及個人護理產(chǎn)品及醫(yī)療用品。2.物流配送。省公司及下屬四個子公司均擁有自己獨立的物流配送中心。各子公司負責(zé)所在城市及周邊鄉(xiāng)鎮(zhèn)的物流配送工作及相應(yīng)配送網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)與管理，省公司負責(zé)所在城市市內(nèi)及周邊以及尚未設(shè)立子公司的省內(nèi)其他區(qū)域的物流配送及相應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)與管理。物流配送網(wǎng)絡(luò)較為完善，能滿足公司在J省的業(yè)務(wù)需要。按國藥集團統(tǒng)一的物流管理規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)的省級物流中心將于2013年投入使用。介時，公司將實施對省內(nèi)各子公司物流運作的統(tǒng)一化管理，建立集中統(tǒng)一的運營數(shù)據(jù)體系，確保物流中心之間網(wǎng)絡(luò)運作的協(xié)

4、調(diào)和高效。通過整合全省資源，為客戶提供成本更低、速度更快、更加準(zhǔn)確的物流配送服務(wù)。3.供應(yīng)鏈增值服務(wù)為上下游客戶建立高效的供應(yīng)鏈服務(wù)協(xié)同平臺，達到數(shù)據(jù)、信息資源共享，從而提高服務(wù)效率和質(zhì)量。目前為J省多家大型醫(yī)院開發(fā)的供應(yīng)鏈平臺已投入使用。2.1.3公司戰(zhàn)略與文化公司的戰(zhàn)略目標(biāo)為結(jié)合公司實際情況和J省的行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r，抓住我國醫(yī)藥改革歷史性機遇努力成為J省醫(yī)藥流通行業(yè)的領(lǐng)跑者。2011年實現(xiàn)銷售額11.64億元，計劃2015年銷售額突破50億元規(guī)模。1.通過科學(xué)細分市場、縱向網(wǎng)絡(luò)下沉、收購兼并有優(yōu)勢和有特點的公司，實現(xiàn)健康快速發(fā)展。2.持續(xù)完善公司的管理控制體系，加強信息、物流、服務(wù)能力建設(shè)，穩(wěn)

5、步提升公司的綜合競爭力。3.以創(chuàng)新為手段，不斷滿足客戶多方面的、差異化的需求，為客戶創(chuàng)造價值。公司理念與價值觀公司理念：關(guān)愛生命呵護健康企業(yè)文化：關(guān)愛生命服務(wù)客戶回饋社會價值觀：團隊精神創(chuàng)新思維注重結(jié)果創(chuàng)造價值2.1.4公司人員現(xiàn)狀公司成立后，股權(quán)結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化，但國藥控股股份并未參與J的管理，沒有派駐任何人員到J工作。國藥控股J目前的人員來源為原民營企業(yè)員工和由于公司發(fā)展需要從公司外部招聘的人員。截止到2012年7月31日，公司員工總數(shù)為161人，原民營企業(yè)員工45人，外部招聘人員116人。男員工86人，占員工總數(shù)的51.81%；女員工75人，占員工總數(shù)的45.78%。公司全體員工中，本科以

6、上學(xué)歷（含非統(tǒng)招本科）91人，占公司總?cè)藬?shù)的56.52%；大專學(xué)歷48人，占比29.81%；中專及以下學(xué)歷22人，占比13.66%，主要為物流中心的一線作業(yè)人員。從學(xué)歷構(gòu)成情況看，員工的基本素質(zhì)較好。公司全體員工中，25歲以下的有19人，占公司總?cè)藬?shù)的11.8%；25歲至30歲的91人，占比56.52%；31歲至35歲的22人，占比13.66%；36歲至40歲的15人，占比9.32%；41歲至45歲的7人，占比4.35%；46歲至50歲的6人，占比3.73%；50歲以上的1人，占比0.62%。從員工構(gòu)成情況看，25歲至30歲的員工最多，31至35歲和25歲以下的員工次之，員工隊伍整體較年輕。公

7、司全體員工中，服務(wù)年限（含并購前民營企業(yè)服務(wù)年限）在1年以下的有47人，占公司總?cè)藬?shù)的29.19%；1-3年的45人，占比27.95%；3-5年的31人，占比19.25%；5-10年的32人，占比19.88%；10年以上的6人，占比3.75%。具體分布情況見圖2.2。公司整體與大多數(shù)部門都存在1年以下和1-3年的新員工較多的現(xiàn)象，符合現(xiàn)階段企業(yè)人員規(guī)模迅速擴張的特點。員工在服務(wù)年限分布上未出現(xiàn)斷層現(xiàn)象。公司中高層管理人員包括總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)、各部門經(jīng)理及副經(jīng)理。其中總經(jīng)理、副總經(jīng)理和財務(wù)總監(jiān)構(gòu)成公司的領(lǐng)導(dǎo)班子，為公司高層管理團隊。中高層管理人員共22人，高層5人，中層17人，80%以

8、上為原民營企業(yè)員工。男女比例分別為40.91%和59.09%。統(tǒng)招本科學(xué)歷12人，占比54.55%；非統(tǒng)招本科學(xué)歷2人，占比9.09%；大專學(xué)歷8人，占比36.33%；從學(xué)歷構(gòu)成情況看，管理團隊整體基礎(chǔ)素質(zhì)較好。年齡分布為2530歲的9人，占比40.91%；3135歲的4人，占比18.18%；3640歲、4145歲、4650歲三個年齡段每個年齡段分別有3人，占比13.64%；可以看出公司的管理團隊是一支年輕化的隊伍，發(fā)展?jié)摿^大，但存在經(jīng)驗不足的缺點。服務(wù)年限分布較均衡，符合團隊管理者對任職年限的要求及公司的實際情況，510年的人數(shù)最多，為10人，占比45.45%；13年的為4人，占比18.1

9、8%，均為并購后從外部招聘入司人員；35年為3人，占比13.64%；10年以上的5人，占比22.73%，基本上為并購前民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)者。2.2國藥控股J薪酬現(xiàn)狀公司高層管理人員的薪酬由國藥控股股份進行統(tǒng)一管理，省級公司自身并不參與。中層管理人員及一般員工的薪酬沿用原民營企業(yè)時期的薪酬方案，不同類型的崗位采取不同的薪酬支付辦法。崗位劃分為業(yè)務(wù)類崗位和職能類崗位兩大類，業(yè)務(wù)類崗位主要包括銷售經(jīng)理和銷售員、采購經(jīng)理和采購員，除此以外的其它崗位均被劃入職能類，不同類別的崗位對應(yīng)的薪酬差異較大。銷售經(jīng)理和銷售員又分成兩種情況：一種是較成熟地區(qū)的業(yè)務(wù)人員，其薪酬構(gòu)成為：基本工資+績效獎金+其它；另一種是新開

10、發(fā)地區(qū)的業(yè)務(wù)人員，其薪酬構(gòu)成為：基本工資+提成獎金+其它。兩種情況的薪酬構(gòu)成中，基本工資都是滿足員工維持基本的生活需要，數(shù)額較低，且所有人員的基本工資沒有任何區(qū)別，都是統(tǒng)一的數(shù)額。較成熟地區(qū)業(yè)務(wù)人員的績效獎金是在規(guī)定的獎金總額范圍內(nèi)以相應(yīng)考核指標(biāo)的達成情況計算獎金，獎金總額的確定沒有標(biāo)準(zhǔn)的參照依據(jù)，主要由高層管理人員根據(jù)經(jīng)驗確定，考核指標(biāo)的設(shè)置也比較簡單，主要沿用傳統(tǒng)的銷售任務(wù)完成比例、回款完成比例及時間等；新開發(fā)地區(qū)業(yè)務(wù)人員的提成獎金則根據(jù)不同地區(qū)不同醫(yī)院的不同情況制定不同的提成方案。其它部分包括固定標(biāo)準(zhǔn)的交通補助、午餐補助、采暖補助及通訊補助。采購經(jīng)理和采購員根據(jù)所負責(zé)供應(yīng)商和產(chǎn)品的不同情

11、況也分為與銷售經(jīng)理和銷售員相似的兩種情況，對應(yīng)的薪酬構(gòu)成也相似。職能類人員的薪酬構(gòu)成為：基本工資+其它。其中基本工資為薪酬的主體部分，是職能類員工收入的主要來源，公司針對這一部分薪酬沒有統(tǒng)一的定薪標(biāo)準(zhǔn)，數(shù)額的確定主要根據(jù)員工在面試時與公司協(xié)商的結(jié)果，主觀隨意性較大。其它部分包括固定標(biāo)準(zhǔn)的午餐補助和采暖補助。2.3公司薪酬管理存在問題及其原因分析（1）無法通過薪酬的激勵及導(dǎo)向功能促進公司經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)企業(yè)中的人和人的狀態(tài)是企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)的基本保障。而對員工的行為11表現(xiàn)、工作態(tài)度、責(zé)任心以及工作成果能產(chǎn)生最直接最有利的影響的就是薪酬。薪酬是對企業(yè)現(xiàn)有員工的激勵情況起決定性作用的主要因素之一，令

12、員工滿意的薪酬可以激發(fā)員工更高的工作熱情與創(chuàng)造性，提高其工作效率和對組織的信任感與歸屬感，降低員工的流失風(fēng)險，進而促進企業(yè)整體效率的提升。同時薪酬對員工的工作行為、工作態(tài)度以及最終工作績效的達成具有同向引導(dǎo)性作用，正向的引導(dǎo)可以促進企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)，負向的引導(dǎo)則會阻礙企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。國藥控股J目前的薪酬現(xiàn)狀在這兩方面的功能均嚴(yán)重缺失，因此無法起到促進公司經(jīng)營目標(biāo)有效達成的作用。（2）薪酬管理制度化、規(guī)范化欠缺制度化、規(guī)范化是任何管理工作有效開展的前提和保障，薪酬管理也同樣需要健全的制度加以規(guī)范。國藥控股J目前尚沒有制定和建立與薪酬管理相關(guān)的制度與流程對企業(yè)薪酬管理的各環(huán)節(jié)工作加以規(guī)范，存在沒

13、有統(tǒng)一的定薪標(biāo)準(zhǔn)，定薪主要根據(jù)高層管理人員的經(jīng)驗進行，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部各級各類員工的薪酬水平毫無規(guī)律性可循，薪酬結(jié)構(gòu)單一，薪酬調(diào)整機制缺失等一系列薪酬管理方面的問題，不僅影響薪酬管理的效率而且無法保證薪酬管理的質(zhì)量。（3）沒有形成以崗位為基礎(chǔ)，以工作績效為核心的正向激勵機制對企業(yè)內(nèi)各崗位相對價值大小的正確評價是設(shè)計符合企業(yè)實際的薪酬體系的基礎(chǔ)。從薪酬角度來講，對員工工作績效提供公平合理的報酬是對員工工作努力程度和結(jié)果的最大認可，對員工的激勵作用也最為直接和有效。如何將二者進行有機結(jié)合也是企業(yè)在薪酬管理過程中需要給予重點關(guān)注的問題。這一方面的問題在國藥控股J職能類崗位的薪酬方案中體現(xiàn)的非常明顯，員工

14、收入的多少與崗位價值的大小和個人貢獻的大小幾乎沒有聯(lián)系，沒有形成以崗位為基礎(chǔ)，以工作績效為核心的正向激勵機制，在很大程度上打擊了員工的工作熱情，造成員工積極性下降、對組織的歸屬感不強。（4）薪酬等級序列模糊，增長機制不健全公司目前的薪酬沒有清晰的等級序列，既無法體現(xiàn)崗位價值的差異性，也無法體現(xiàn)崗位任職人員在學(xué)歷、技能、經(jīng)驗等方面的不同，導(dǎo)致薪酬缺少內(nèi)在公平性。員工薪酬的增長基本上來源于固定金額的普遍調(diào)整，沒有體現(xiàn)對員工個人績效提高的認可，導(dǎo)致薪酬缺少激勵性。第3章國藥控股J薪酬體系設(shè)計3.1薪酬體系設(shè)計原則及流程國藥控股J薪酬體系設(shè)計的首要目的在于解決公司目前在薪酬管理方面存在的諸多問題，力求

15、在合理的設(shè)計原則的指導(dǎo)下通過規(guī)范化的設(shè)計過程形成適合企業(yè)內(nèi)外部發(fā)展需要的、既體現(xiàn)崗位價值又認可員工個人績效的科學(xué)合理的薪酬體系，建立以崗位為基礎(chǔ)，以工作績效為核心的正向激勵機制，制定相關(guān)管理制度，規(guī)范薪酬管理的各項工作。通過薪酬體系的有效實施提高員工的薪酬滿意度，激發(fā)其責(zé)任感和積極性，促進企業(yè)整體經(jīng)營績效的達成與提高，充分發(fā)揮薪酬管理在員工個人激勵方面和促進組織經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)方面的重要作用。公司在進行薪酬體系設(shè)計時遵循了公平性原則，該原則是員工認同和信賴薪酬體系的一項基礎(chǔ)性原則，主要從同外部同行業(yè)企業(yè)相比公平、內(nèi)部分配公平、設(shè)計實施過程公平與最終結(jié)果公平四方面考慮；競爭性原則，具有競爭優(yōu)勢的薪酬

16、體系是企業(yè)能夠獲得真正具有競爭力的優(yōu)秀人才的重要條件，包括薪酬結(jié)構(gòu)多元、薪酬水平領(lǐng)先及正確的薪酬價值取向；激勵性原則，主要包括激勵員工個人潛能的發(fā)揮和團隊責(zé)任與企業(yè)業(yè)績的激勵；經(jīng)濟性原則，該原則從合理配置企業(yè)人力資源和薪酬總額控制兩個角度提醒企業(yè)管理者在進行薪酬體系設(shè)計、薪酬水平制定時要與企業(yè)的發(fā)展階段、發(fā)展?fàn)顩r和薪酬成本支付能力相結(jié)合，不能因為一味強調(diào)高薪酬而導(dǎo)致人力資源成本過高而影響企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展；合法性原則，公司在進行薪酬體系設(shè)計時對國家及J省的相關(guān)政策、法律法規(guī)進行了認真研讀并與公司自身的管理制度進行了融合。薪酬體系的設(shè)計是一項較為復(fù)雜繁瑣的工作過程，不僅需要充分考慮企業(yè)內(nèi)部和外部各

17、方面的影響因素，而且需要一套科學(xué)完整的流程來保證其設(shè)計質(zhì)量。國藥控股J此次薪酬體系設(shè)計的流程包含五個步驟，如圖3.1所示：3.2薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查是指企業(yè)采用一定的方法，通過多種不同的渠道獲取相關(guān)企業(yè)類似職位的薪酬水平及相關(guān)信息的活動。薪酬調(diào)查是薪酬體系設(shè)計過程中的一項重要工作，通過薪酬調(diào)查的反饋指導(dǎo)企業(yè)的薪酬設(shè)計既滿足內(nèi)部公平性又滿足外部競爭性，為企業(yè)的薪酬設(shè)計提供決策依據(jù)和參考。國藥控股J此次薪酬調(diào)查在企業(yè)內(nèi)部和外部同時開展。（1）企業(yè)內(nèi)部員工薪酬調(diào)查在國藥控股J內(nèi)部員工間采用問卷調(diào)查的方法進行了薪酬調(diào)查。期望通過薪酬調(diào)查了解員工目前的薪酬滿意度，對薪酬水平高低、薪酬構(gòu)成合理性、薪酬公平性及

18、激勵性的看法及對企業(yè)薪酬的期望和建議等信息。調(diào)查范圍覆蓋除高層管理人員以外的所有員工，共發(fā)放調(diào)查問卷156份，回收155份，其中有效問卷150份，其中管理類17人，業(yè)務(wù)類44人，職能類65人，作業(yè)類24人。調(diào)查結(jié)果反饋的主要問題如下：1. 薪酬所得與所付努力對等性評價從圖3.2的分析結(jié)果可見，認為薪酬所得與所付努力最不對等的是作業(yè)類員工，其次是職能類員工，然后是業(yè)務(wù)類員工。導(dǎo)致這種結(jié)果的原因在于作業(yè)類員工工作量較大，薪酬卻是較低的固定數(shù)額，員工自然會感到付出與所得不匹配；而職能類員工認為較不對等的原因主要在于公司沒有統(tǒng)一的定薪標(biāo)準(zhǔn)，定薪隨意性較大，存在同工不同酬現(xiàn)象，員工在進行內(nèi)部比較時極易產(chǎn)

19、生這種感覺。2.薪酬的激勵性評價16對該問題的反饋主要來源于業(yè)務(wù)類員工。從圖3.4的分析結(jié)果可以看出，71%的業(yè)務(wù)人員認為固定薪酬與績效薪酬的比例不合理，主要原因在于固定薪酬在所有業(yè)務(wù)人員中數(shù)額相同，沒有層次劃分，新入職的畢業(yè)生與工作了多年的員工沒有區(qū)別，且金額較低?？冃匠暝诳冃Э己朔桨钢贫ㄉ辖?jīng)驗主義占主導(dǎo)，風(fēng)險性較高。通過企業(yè)內(nèi)部員工薪酬調(diào)查反饋的結(jié)果，可以看出員工對目前的薪酬狀況較不滿意，對薪酬沒有體現(xiàn)出崗位價值及個人績效意見較大，認為自己所付出的努力沒有得到與之對應(yīng)的薪酬所得，對薪酬的激勵性評價也較低。調(diào)查的結(jié)果反應(yīng)了公司大多數(shù)員工對公司目前薪酬狀況的看法，為國藥控股J薪酬體系的設(shè)計提

20、供了寶貴意見。（2）外部同行業(yè)企業(yè)薪酬調(diào)查在對企業(yè)內(nèi)部員工進行薪酬調(diào)查的同時，國藥控股J也對外部本地17區(qū)或同行業(yè)企業(yè)的薪酬狀況進行了調(diào)查。由于銷售、采購部崗位、物流作業(yè)類崗位及質(zhì)量管理部崗位行業(yè)特征比較明顯，因此對這些崗位薪酬情況調(diào)查的被調(diào)查企業(yè)主要選取公司在J省的三家競爭對手。其它職能類崗位例如人力資源部崗位、總經(jīng)理辦公室崗位的薪酬情況則主要參考本地區(qū)相應(yīng)規(guī)模及勞動強度的企業(yè)相應(yīng)崗位的平均薪酬水平。調(diào)查方法主要通過從行業(yè)內(nèi)相關(guān)人員和應(yīng)聘人員處收集信息。從信息反饋結(jié)果看，業(yè)務(wù)類人員的薪酬在薪酬構(gòu)成方面行業(yè)內(nèi)基本相同，為基本工資+績效工資的構(gòu)成，公司業(yè)務(wù)類人員的薪酬總額水平與競爭對手相比也基本

21、持平，差異較大的是基本工資與績效工資的比例。職能類人員中經(jīng)理級別的薪酬水平同市場平均值比比較占優(yōu)勢，但主管級別和員工級別同市場平均水平相比則較低。通過對公司外部競爭對手和相似崗位的薪酬調(diào)查，了解了公司目前的薪酬水平在市場中的位置，為公司薪酬水平的確定提供了參照標(biāo)準(zhǔn)。3.3薪酬策略選擇薪酬策略的選擇為薪酬體系的設(shè)計提供了整體框架和設(shè)計前提。企業(yè)薪酬體系的設(shè)計工作需要在框架范圍內(nèi)進行，除一些特殊情況需要做特殊處理外不能有較大的偏離，否則設(shè)計出的薪酬體系無法滿足企業(yè)的實際需要，無法為企業(yè)所用。根據(jù)國藥控股J此次薪酬體系設(shè)計遵循的各項原則，結(jié)合薪酬調(diào)查反饋的結(jié)果，國藥控股J選擇實行“以崗位固定工資為基

22、礎(chǔ)，在此基礎(chǔ)上計算績效變動工資的崗位績效工資體系”。該工資體系是以公司所設(shè)置的工作崗位為首要出發(fā)點，根據(jù)各個崗位職責(zé)權(quán)限的大小、技能要求的高低以及資格水平、勞動強度、條件等的不同來劃分崗位等級和固定薪酬與績效薪酬的比例，然后根據(jù)員工績效考核結(jié)果的達成情況確定其績效工資，從而確定向員工支付的整體工資報酬。這種薪酬體系的選擇既考慮了崗位對薪酬的影響又考慮了員工業(yè)績對薪酬的影響，既體現(xiàn)了崗位的相對價值又肯定了員工的個人績效。3.4職位設(shè)計與工作分析符合企業(yè)內(nèi)外部發(fā)展環(huán)境需要且相對穩(wěn)定的職位設(shè)置和明確的、具體的崗位說明書是薪酬體系設(shè)計科學(xué)合理的基礎(chǔ)，職位設(shè)計與工作分析是與之相對應(yīng)的工具與手段。國藥控股

23、J的在此次薪酬體系設(shè)計對此環(huán)節(jié)格外重視，通過職位設(shè)計與工作分析確定了企業(yè)一段時間內(nèi)相對穩(wěn)定的組織架構(gòu)和清晰明確的崗位說明書，是下一步崗位評價順利進行的前提保障。（1）職位設(shè)計首先根據(jù)國藥控股J的發(fā)展戰(zhàn)略、市場策略、業(yè)務(wù)組合、工作流程和目標(biāo)客戶情況，并以職能集中管理為原則對公司組織架構(gòu)和崗位設(shè)置進行了優(yōu)化，以使其更符合公司發(fā)展現(xiàn)狀及未來發(fā)展趨勢，使薪酬體系能夠更好地與組織和崗位相結(jié)合。國藥控股J的職位設(shè)計工作步驟如下：第一步：明確公司通過科學(xué)細分市場、縱向網(wǎng)絡(luò)下沉、收購兼并有優(yōu)勢和有特點的公司，實現(xiàn)健康快速發(fā)展；持續(xù)完善公司的管理控制體系，加強信息、物流、服務(wù)能力建設(shè)，穩(wěn)步提升公司的綜合競爭力；

24、以創(chuàng)新為手段，不斷滿足客戶的多樣化、個性化需求，為客戶創(chuàng)造價值，努力成為省內(nèi)醫(yī)藥流通行業(yè)領(lǐng)跑者的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營管理目標(biāo)。第二步：對公司的主要制度流程和輔助制度流程以及子流程進行梳理與優(yōu)化，梳理結(jié)果為形成公司制度流程匯編手冊，將流程按業(yè)務(wù)流程與管理流程分類管理，按公司級別流程、部門級別流程和部門內(nèi)部崗位級別流程分級管理。第三步：依據(jù)上述流程梳理與優(yōu)化結(jié)果重新設(shè)計公司組織架構(gòu)。第四步：明確企業(yè)管控模式，界定各部門間的權(quán)利劃分及匯報關(guān)系。公司實行董事會領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負責(zé)制。匯報層級為四級：員工部門副經(jīng)理（主管）部門經(jīng)理中心總監(jiān)（分管副總）總經(jīng)理。第五步：界定各部門在公司中的定位、關(guān)鍵職責(zé)分工及其相互

25、關(guān)系；第六步：依據(jù)關(guān)鍵職責(zé)設(shè)置關(guān)鍵崗位；第七步：確定關(guān)鍵崗位的輔助與支持性崗位。優(yōu)化前后的組織架構(gòu)如圖3.5和3.6所示：在優(yōu)化前的組織架構(gòu)設(shè)置中，采購中心的例如物價管理、發(fā)票管理等一些業(yè)務(wù)支持類的職能都融入中心下設(shè)的兩個部門中，沒有獨立出來，在管理上效率較低，有時在一定程度上還會阻礙業(yè)務(wù)的進行；銷售部門的設(shè)置比較分散，在匯報關(guān)系上存在不一致性，而且沒有突出不同銷售業(yè)態(tài)的特征，導(dǎo)致部門職責(zé)很難界定；儲運部承擔(dān)著到庫藥品的檢驗接收、在庫儲存保管、配送等多項職能，且對公司而言都比較重要，但部門內(nèi)并沒有按照業(yè)務(wù)單元進行細化區(qū)分管理，比較混亂。優(yōu)化后的組織架構(gòu)（圖3.6）很好地解決了以上問題。各部門崗

26、位設(shè)置情況為：總經(jīng)理辦公室：辦公室主管、辦公室文秘、法律顧問、行政司機人力資源部：人力資源部經(jīng)理、薪酬福利專員、培訓(xùn)專員、績效考核專員、招聘及員工關(guān)系專員運營管理部：運營管理部經(jīng)理、審計員、運營管理員財務(wù)部：財務(wù)經(jīng)理、應(yīng)收主管、出納、資金管理員、費用管理員、資信管理員、應(yīng)收核算員、應(yīng)付核算員信息技術(shù)部：信息部經(jīng)理、信息主管、硬件運維、軟件運維質(zhì)量管理部：質(zhì)量管理部經(jīng)理、質(zhì)量管理員國/外企采購部：國/外企采購部經(jīng)理、國/外企采購員采購管理部：采購管理部經(jīng)理、發(fā)票購銷員、庫存管理員、物價管理員、客戶服務(wù)專員銷售一、二、三部/市外銷售部/商務(wù)部/基藥部：銷售經(jīng)理、銷售員、銷售內(nèi)勤疫苗銷售部：疫苗銷售

27、員訂單處理組：訂單處理組組長、制單員大藥房：店長、營業(yè)員、收銀員物流中心：物流總監(jiān)物流管理部：物流管理部經(jīng)理、物流管理部主管、綜合管理員、制單員倉儲服務(wù)部：倉儲副經(jīng)理、驗收主管、倉儲內(nèi)勤、異常處理員、微機錄入員、驗收員、保管員、上架員配送服務(wù)部：外運主管、運輸內(nèi)勤、自運復(fù)核員、外運復(fù)核員、驗收員、運輸員（2）工作分析工作分析是指采用一定的手段與方法了解獲取與組織中特定工作（或職位）有關(guān)的詳細信息，并將這些信息以文字的形式記錄下來供組織中各類人員使用的過程。通過工作分析我們可以獲取某種工作兩方面的信息：一方面是工作描述，即通過工作分析得到的某一特定工作的職責(zé)、權(quán)限和工作內(nèi)容、任務(wù)等信息；另一方面

28、是工作規(guī)范，也稱為任職資格，主要闡明適合從事某一工作的人所應(yīng)當(dāng)具備的教育水平、技術(shù)能力、工作經(jīng)驗、生理及心理要求等等條件。工作分析工作完成的標(biāo)志即形成崗位說明書。崗位說明書詳細說明了一個崗位應(yīng)該做什么？為什么而做？需要什么樣的人來做？在哪里做？等等與該崗位相關(guān)的信息，是員工及管理人員了解崗位信息的重要工具。1.國藥控股J崗位說明書現(xiàn)狀國藥控股J目前的崗位說明書尚沒有覆蓋到所有崗位，有一些崗位的崗位說明書還處于空白?，F(xiàn)有的崗位說明書內(nèi)容不夠完整與細致，只包含了一些基本信息，職責(zé)界定不清，沒有突出主要的業(yè)績評估要點，導(dǎo)致員工做工作往往抓不住重點，自然影響到員工的工作績效與薪酬。而且隨著公司的發(fā)展、

29、組織架構(gòu)的優(yōu)化和相應(yīng)崗位設(shè)置的更新，現(xiàn)有的崗位說明書很多已經(jīng)無法與公司現(xiàn)有的崗位匹配，造成有些崗位的崗位說明書形同虛設(shè)，失去了崗位說明書的作用，如果領(lǐng)導(dǎo)不交代工作，員工就沒有工作可做的情況。2.崗位說明書與崗位薪酬體系設(shè)計的關(guān)系崗位薪酬體系設(shè)計的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是對企業(yè)內(nèi)部所有崗位的自身價值和在組織24中的相對價值大小進行的崗位評價。而通過工作分析得出的崗位說明書為崗位評價工作提供了重要的評價依據(jù)。只有獲得關(guān)于崗位的綜合信息，例如職責(zé)與內(nèi)容、任職資格要求、工作條件等崗位評價依據(jù)，才能夠相對準(zhǔn)確地判斷出崗位本身在企業(yè)中的貢獻程度差異和相對價值大小，從而確定基本薪酬。3.國藥控股J工作分析實施國藥控股J此

30、次工作分析的實施分為如下四個階段：第一階段：準(zhǔn)備階段。該階段有三項主要工作：一是成立工作分析小組，組長為總經(jīng)理，以體現(xiàn)工作分析的重要性，提高各參與人員的重視程度。各部門經(jīng)理及人力資源部全體員工構(gòu)成組員，為工作分析的分析人員，各部門經(jīng)理對本部門的工作分析及崗位說明書的編寫負全責(zé)，人力資源部員工按部門分工負責(zé)項目實施過程中的指導(dǎo)、溝通、協(xié)調(diào)及信息反饋等工作。二是工作分析小組成員培訓(xùn)，使其了解工作分析的目的與原則，掌握工作分析的方法和流程，保證分析過程與結(jié)果的客觀與準(zhǔn)確。三是在全員范圍內(nèi)召開宣講會，向全體員工說明進行工作分析的目的及意義，以消除員工的誤解，取得員工的支持。第二階段：調(diào)查階段。該階段主

31、要完成了調(diào)查方案設(shè)計、工作背景資料收集及被分析工作的相關(guān)信息收集三項工作。調(diào)查方案設(shè)計主要包括制定工作分析時間計劃表、選擇工作分析的方法，國藥控股J選擇問卷調(diào)查法作為本次工作分析的方法。工作背景資料收集主要包括公司的組織架構(gòu)圖和公司制度流程匯編手冊。被分析工作的相關(guān)信息收集工作包括設(shè)計調(diào)查問卷、確定調(diào)查對象的范圍與數(shù)量、調(diào)查問卷下發(fā)及收回。國藥控股J此次問卷調(diào)查的范圍為公司內(nèi)部除高層管理者以外的所有人員，共156人，下發(fā)問卷156份，全部有效回收。調(diào)查問卷內(nèi)容主要涵蓋崗位基本信息、工作職責(zé)與工作內(nèi)容、任職資格要求、工作協(xié)作關(guān)系、工作條件等信息，詳見表3.2所示：3.5崗位評價崗位評價是指借助一

32、定的方法確定企業(yè)內(nèi)部不同崗位相對價值大小從而為企業(yè)建立一個崗位結(jié)構(gòu)的過程。崗位評價是企業(yè)薪酬設(shè)計的關(guān)鍵，通過崗位評價可以使員工相互之間、管理者與員工之間對薪酬的看法趨于一致和滿意，各類工作與其對應(yīng)的薪酬相適應(yīng)；在企業(yè)內(nèi)部建立起一些可以引導(dǎo)員工向更高的工作績效發(fā)展的連續(xù)性的等級；在企業(yè)內(nèi)部崗位之間建立起一種聯(lián)系，組成企業(yè)的薪酬支付系統(tǒng)；當(dāng)出現(xiàn)新的崗位設(shè)置時，可以找到該崗位較為恰當(dāng)?shù)男匠陿?biāo)準(zhǔn)。國藥控股J采用因素計點法作為此次崗位評價的方法。全部評價過程分為五個階段：第一階段：準(zhǔn)備階段。該階段主要完成以下工作內(nèi)容：1確定崗位評價的范圍。本次崗位評價的范圍為職位設(shè)計環(huán)節(jié)得出的各部門崗位設(shè)置中的全部崗位

33、。2.成立評價小組。評價小組由公司中高層管理人員及員工代表和人力資源部全體員工構(gòu)成。評價小組共28人，其中高層管理人員5人，比例為18%；中層管理人員13人，比例為47%；員工代表6人，比例為21%；人力資源部員工4人，比例為14%。評價小組成員需全程參與崗位評價各環(huán)節(jié)的工作，并負有向員工解釋崗位評價的目的和意義，做好員工溝通的責(zé)任。3.進行崗位分類。根據(jù)前述職位設(shè)計與工作分析的結(jié)果，國藥控股J有限公司的崗位分類及類別定義如下：管理類：公司部門副經(jīng)理以上崗位。承擔(dān)某一領(lǐng)域的綜合管理工作，主要職責(zé)包括規(guī)劃、咨詢、決策、組織、指揮、協(xié)調(diào)、監(jiān)督、指導(dǎo)等。業(yè)務(wù)類：銷售中心各部（除訂單處理組）具體從事銷

34、售業(yè)務(wù)的銷售員崗位和采購中心各部（除采購管理部）具體從事采購業(yè)務(wù)的采購員崗位。承擔(dān)公司銷售業(yè)務(wù)和采購業(yè)務(wù)的具體執(zhí)行，主要職責(zé)包括指標(biāo)達成、客戶開發(fā)及管理、品種開服及管理、資金回收、信息反饋等。職能類：包括總經(jīng)理辦公室、人力資源部、運營管理部、財務(wù)部、質(zhì)量管理部、信息技術(shù)部以及銷售中心的銷售內(nèi)勤，訂單處理組、采購中心的采購管理部和物流中心的物流管理部的所有崗位。承擔(dān)某一特定領(lǐng)域的專項技術(shù)性工作或?qū)ζ渌悇e崗位的支持性工作。作業(yè)類：倉儲服務(wù)部和配送服務(wù)部崗位。崗位以流程化操作為主，對知識和技能的要求較低，對操作的規(guī)范性和熟練性要求較高，經(jīng)過相應(yīng)的訓(xùn)練即可勝任。第二階段：評價系統(tǒng)設(shè)計階段。該階段的主

35、要工作內(nèi)容為選取評價因素、對每一種評價因素進行等級界定和權(quán)重劃分，并確定每一種評價因素在內(nèi)部不同等級上的分?jǐn)?shù)。從評價小組成員中抽取高層管理者和人力資源部經(jīng)理組成評價系統(tǒng)設(shè)計專項小組。在評價因素的選取上，專項小組主要從企業(yè)的性質(zhì)、各類崗位的不同特點和公司崗位說明書中對崗位的描述和要求等幾方面進行考慮，并結(jié)合崗位評價因素選取時要以有助于企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)的達成、要以工作為基礎(chǔ)，能涵蓋該類崗位的主要工作特點、能夠被行業(yè)內(nèi)大多數(shù)企業(yè)所接受、相互獨立而不交叉和重疊、容易分辨和評估、能夠被清晰界定和衡量等相關(guān)注意事項，最終通過專項小組的集體討論決定選取四個維度的評價因素，分別是責(zé)任因素、知識技能因素、努力程度

36、因素和工作環(huán)境因素。在對各維度評價因素內(nèi)部進行等級界定時，專項小組也通過小組討論的方式對各維度評價因素進行了等級界定。通過專家直觀判斷法由專項小組各成員從企業(yè)性質(zhì)、發(fā)展階段、價值取向三個角度進行充分的討論確定了各評價因素的權(quán)重，其中責(zé)任因素權(quán)重為33%，知識技能因素權(quán)重為29%，努力程度因素權(quán)重為24%，工作環(huán)境因素權(quán)重為14%。在評價因素內(nèi)部不同分?jǐn)?shù)的確定上，確定總分?jǐn)?shù)為1000分，根據(jù)各維度評價因素所占權(quán)重計算出各評價因素的分?jǐn)?shù)。評價系統(tǒng)設(shè)計結(jié)果如下：第三階段：崗位試評價階段。這一階段的主要工作任務(wù)是評價小組成員培訓(xùn)和對部分崗位進行試評價。1.評價小組成員培訓(xùn)。就公司進行崗位評價的目的及意

37、義、評價工作的開展流程及各階段的主要工作、評價系統(tǒng)介紹及評價工具的使用等與崗位評價有關(guān)的內(nèi)容進行培訓(xùn)，以使崗位評價能夠順利進行并確保得到準(zhǔn)確的結(jié)果。2.部分崗位試評價。首先挑選出各類崗位中代表性較高的典型崗位，由評價小組應(yīng)用評價系統(tǒng)和評價工具對其進行試評價，然后對試評價得出的結(jié)果進行認真分析，對明顯的偏差之處進行討論研究與偏差修正，主要為等級界定及相應(yīng)分?jǐn)?shù)的修正，最后由評價小組得出一致意見，確定可以應(yīng)用于正式評價階段的崗位評價系統(tǒng)。崗位試評價主要是對前述評價系統(tǒng)進行檢驗，提高崗位評價系統(tǒng)的有效性，避免正式評價時出現(xiàn)問題而影響評價過程和評價結(jié)果。第四階段：正式評價階段。該階段是崗位評價的核心和關(guān)

38、鍵階段，其得出的評價結(jié)果是構(gòu)建崗位等級序列的基礎(chǔ)，更是公司薪酬體系設(shè)計的前提。在評價工作正式開始之前首先對崗位評價的評分規(guī)則和評價小組成員進行了再次確定，以保證評價過程的一致性和評價結(jié)果的準(zhǔn)確性。評分規(guī)則為：評價是基于企業(yè)的利益，而不是基于某個部門或崗位的利益；評價要“對崗不對人”；評價要以崗位說明書的描述為基礎(chǔ)；評價過程必須是連續(xù)的，評價人必須全程參與評價過程，完成對每個崗位的評價，決不允許中途更換評價人，如遇特殊情況評價小組成員無法完成全部崗位評價，則該小組成員的評價結(jié)果視為無效結(jié)果，不能參與最終的分值計算。以公司職能類崗位評價為例介紹國藥控股J崗位評價過程。首先以部門為單位列出待評價崗位

39、清單，由各部門經(jīng)理向評價小組成員介紹各崗位特點，評價小組成員可在此環(huán)節(jié)對崗位說明書中的不理解之處向部門經(jīng)理提問，以消除評價過程中由于理解的歧義而造成的結(jié)果偏差。其次為崗位評價打分階段。評價小組成員在規(guī)定時間內(nèi)在一起集中填寫崗位評價打分表。完成一個部門的全部崗位評價后再開始另一個部門的崗位評價。評價過程中小組成員間不得交換意見，要充分以崗位說明書為依據(jù)做出判斷，根據(jù)自己對被評價崗位的理解和經(jīng)驗進行慎重識別與確認。部分崗位的打分表填寫情況示例如下（表3.6）：再次是數(shù)據(jù)統(tǒng)計階段。首先將各評價小組成員填寫的崗位評價打分表按照高層人員、中層人員、員工代表及人力資源人員進行分類，以方便下一步進行分?jǐn)?shù)計算

40、。然后對崗位評價打分表進行審核及少數(shù)無效數(shù)據(jù)（評價分?jǐn)?shù)不在該評價因素分?jǐn)?shù)范圍）或漏評項（對某一評價因素沒有評分）進行處理，即以其他評價人員對該評價因素評價的平均值進行替換，并對各評價小組成員所打分?jǐn)?shù)進行標(biāo)準(zhǔn)差檢驗，以保證評價結(jié)果的客觀準(zhǔn)確。最后按照總評分計算公式計算各崗位的最終評分?？傇u分計算公式為：崗位總評分=高層人員平均評分*50%+中層人員平均評分*30%+員工代表平均評分*10%+人力資源人員平均評分*10%，其中平均評分=（各評價人員評分）/評價人數(shù)。根據(jù)評價小組成員的打分情況，按照以上公式計算得出表3.6中舉例崗位的最終得分情況為：3.6薪酬結(jié)構(gòu)確定3.6.1崗位工資通過崗位評價得

41、出了公司的崗位等級表，使我們對公司內(nèi)各崗位相對價值的大小有了清晰地了解。但是如何將崗位評價的結(jié)果與員工薪酬進行有效的結(jié)合即設(shè)計合理的薪酬結(jié)構(gòu)，一方面通過薪酬來體現(xiàn)不同崗位價值和員工貢獻度的差異，另一方面合理的控制公司的人工成本也是進行薪酬體系設(shè)計時要考慮的重點問題。崗位評價結(jié)果與薪酬等級之間的關(guān)系通常有兩種情況。一種是直線關(guān)系，即不管崗位等級的高低，相對價值的大小，薪酬對其的激勵水平是一致的；另一種是曲線關(guān)系，即崗位等級越高，相對價值越大，越需要較高的薪酬激勵水平。國藥控股J在薪酬結(jié)構(gòu)確定時參考的是第二種情況。確定過程如下：（1）確定薪等。根據(jù)崗位等級表，對應(yīng)確定公司的薪等為15等，數(shù)字越大則

42、相對應(yīng)的等級越高。（2）確定薪級。在同一薪等范圍內(nèi)會包含多個崗位評價結(jié)果相同或相似的崗位，例如在薪等為7的范圍內(nèi)，既有屬于職能類的費用管理崗位又有屬于業(yè)務(wù)類的采購員崗位。但在這些崗位上工作的員工由于自身的學(xué)歷、經(jīng)驗、技能等因素的差異對公司的貢獻和價值卻可能差異較大，如果只依據(jù)薪等而支付相同水平的薪酬顯然是不合理的，因此需要在各薪等內(nèi)部劃分若干薪級。公司以能客觀反映同一崗位等級之間的員工由于自身的任職資格的差異而對公司的貢獻和價值的不同的原則確定的薪級數(shù)為7級。（3）確定薪酬區(qū)間。采用等差的方式確定不同薪等對應(yīng)的薪酬區(qū)間。首先根據(jù)公司目前的薪酬水平以及薪酬調(diào)查的結(jié)果，確定每一薪等的薪酬區(qū)間中值，

43、薪酬區(qū)間中值反映了具備某一崗位所要求的任職資格的員工在正常情況下工作達到規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)時應(yīng)得到的薪酬水平。然后根據(jù)公司愿意為某一薪等內(nèi)的崗位支付的最低薪酬和最高薪酬確定該薪等的薪酬區(qū)間。薪酬中值=（最高薪酬最低薪酬）/2。最后選擇合適的薪級差值確定不同薪級的薪酬水平。差值的選擇是這一環(huán)節(jié)的關(guān)鍵工作，因為如果差值設(shè)置的太小，則無法發(fā)揮薪酬體系的激勵性功能，會影響員工的積極性；差值過大一方面會造成員工的不公平感，另一方面也可能給公司造成過大的成本負擔(dān)。根據(jù)公司崗位評價的結(jié)果、薪酬調(diào)查的反饋以及經(jīng)營發(fā)展的現(xiàn)狀，將差值控制在2%14%之間。差值的選擇與崗位等級的高低成正比，即崗位等級越低，薪等越低，差值越小

44、；反之，則越大。（4）確定薪酬結(jié)構(gòu)即形成薪點表。完成以上各步驟之后便可確定公司各級別崗位的不同薪酬水平，即形成公司的薪點表，為員工的薪酬確定提供依據(jù)。3.6.2績效工資國藥控股J采用的是“以崗位固定工資為基礎(chǔ)，在此基礎(chǔ)上計算績效變動工資的崗位績效工資制”，因此在確定了崗位工資后，公司又在此基礎(chǔ)上針對不同類別的崗位制定了相應(yīng)的績效考核方案以確定相應(yīng)的績效工資。除作業(yè)類崗位的績效工資全部來自于崗位工資以外的計件考核結(jié)果外，其余各類崗位的績效工資的計算均以對應(yīng)的崗位工資的百分比作為績效工資的計算基數(shù)，不同業(yè)務(wù)中心的崗位績效工資計算基數(shù)占崗位工資的百分比不同。在考核上線的設(shè)置上不同類別的崗位也存在差異

45、。其余諸如考核周期、發(fā)放方式上各類別沒有區(qū)別。各類別崗位對應(yīng)的績效考核方案匯總?cè)缦拢?.7薪酬調(diào)整機制（1）年度薪酬普調(diào)。年度薪酬普調(diào)即根據(jù)市場薪酬變化情況、社會物價上漲情況及公司上年度獲利情況在每年1月份進行的全員范圍內(nèi)的薪酬調(diào)整。公司規(guī)定調(diào)整方式為固定額度，額度大小視調(diào)整年度具體情況而定。調(diào)整原則為公司凈利潤為正向增長的，薪酬調(diào)整幅度不超過凈利潤增長的50%；公司凈利潤為負向增長的，薪酬水平當(dāng)年度不作調(diào)整。（2）年度調(diào)級調(diào)薪。每年第一季度人力資源部將組織公司各部門進行員工崗位勝任力情況梳理，對符合任職資格的員工在定崗定編范圍內(nèi)進行“績優(yōu)晉升”、“不合格降級”的審批。根據(jù)審批結(jié)果對相應(yīng)員工進

46、行本薪等內(nèi)薪級調(diào)整，通常情況下升降均為一級，若超出該薪等薪級范圍則調(diào)整至下一薪等。調(diào)整時間為薪級變動的次月執(zhí)行。（3）年度績效調(diào)薪。以年度績效考核結(jié)果為依據(jù)，當(dāng)年度為“優(yōu)秀”或連續(xù)三年為“良好”者，在本薪等內(nèi)薪級上調(diào)一級；當(dāng)年度為“改進”者，在本薪等內(nèi)薪級下調(diào)一級。若超出該薪等薪級范圍則調(diào)整至下一薪等。調(diào)整時間為薪級變動的次月執(zhí)行。第4章國藥控股J薪酬體系實施4.1實施準(zhǔn)備在薪酬體系正式實施前成立薪酬體系實施小組，制定薪酬體系實施的詳細方案。人力資源部經(jīng)理擔(dān)任實施小組組長，全面負責(zé)薪酬體系的實施，包括制定實施行動計劃表及各環(huán)節(jié)的主要負責(zé)人、負責(zé)人在薪酬體系實施過程中的責(zé)任和義務(wù)、組織相關(guān)會議的

47、召開、制作員工意見反饋流程圖、定期向總經(jīng)理匯報實施情況等工作。各部門經(jīng)理和關(guān)鍵員工以及人力資源部員工擔(dān)任組員，按照各自的分工指導(dǎo)監(jiān)督相應(yīng)部門薪酬體系的實施并解答實施過程中員工提出的疑問，收集反饋實施過程中來自公司各方的意見與建議。實施小組成立后，由組長對全部組員就與實施相關(guān)的工作進行培訓(xùn)。培訓(xùn)內(nèi)容包括薪酬體系設(shè)計的整體思路、薪酬方案的詳細介紹、設(shè)計過程中關(guān)鍵環(huán)節(jié)（如崗位評價）的操作過程、薪酬體系實施的目的和意義、實施的程序、實施過程中應(yīng)遵循的原則及注意事項等。通過實施培訓(xùn)保證薪酬體系在實施過程中不偏離其設(shè)計初衷。4.2宣傳推廣薪酬溝通是企業(yè)管理者與員工就薪酬管理的相關(guān)問題相互交流并取得理解與信

48、任的過程，在薪酬管理過程中有著非常重要的作用和意義。通過薪酬溝通，企業(yè)管理者可以向員工有效地傳達與薪酬管理相關(guān)的信息，最大限度的取得員39工對薪酬體系的理解和認可，員工也可以借助薪酬溝通向企業(yè)管理者表達對薪酬體系的建議，做為公司后續(xù)完善薪酬體系的的參考。國藥控股J十分重視薪酬溝通的工作。以總經(jīng)理在公司內(nèi)部正式網(wǎng)絡(luò)辦公系統(tǒng)上發(fā)布實施通知郵件為標(biāo)志作為國藥控股J薪酬體系實施的序幕，以體現(xiàn)公司對該項工作的重視。在通知下發(fā)的當(dāng)日，薪酬體系實施小組便在公司全員范圍內(nèi)召開了薪酬體系實施宣講會，向全體員工介紹了薪酬體系設(shè)計實施的目的和意義、薪酬策略的選擇原因、薪酬體系的設(shè)計過程、新舊薪酬體系的對接原則以及員

49、工意見反饋流程等一系列比較重要，員工又比較關(guān)注的問題。在宣講會結(jié)束后又對各部門經(jīng)理進行了相關(guān)溝通技巧的培訓(xùn)，以使其作為員工溝通的第一責(zé)任人使薪酬溝通的進行能夠更加順利。設(shè)立員工意見征集箱和暢言熱線，員工可以采取匿名的方式表達自己對薪酬體系的看法和意見。在薪酬體系實施的過程中定期在公司的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)論壇上解答員工提出的一些具有共性的問題，第一時間消除員工的疑慮，為薪酬體系的實施創(chuàng)造良好地氛圍。通過以上一系列的員工溝通與宣傳措施，希望達到三方面的目標(biāo)：一是使員工完全了解薪酬體系的構(gòu)成；二是使員工改變認為實施新的薪酬體系就是漲工資的錯誤觀念，建立對薪酬酬體系實施的正確理解，以減少由其負面情緒給實施過程帶

50、來的阻力；三是激勵員工在新的薪酬體系下提高工作熱情，更好地完成工作。4.3相關(guān)工作跟進（1）完善績效考核制度。在國藥控股J薪酬體系的設(shè)計中大部分崗位的薪酬構(gòu)成中績效工資都占了相當(dāng)大的比重。因此，合理的績效考核制度是薪酬體系實施效果的有力保證。目前公司績效考核工作的開展還處于非常基礎(chǔ)的階段，存在沒有根據(jù)公司的發(fā)展目標(biāo)設(shè)定合理的考核項目、考核標(biāo)準(zhǔn)沒有經(jīng)過科學(xué)合理的測算、考核過程中績效溝通與輔導(dǎo)欠缺等一系列問題。這些問題如不盡快得到解決，將直接影響員工績效考核的結(jié)果，不僅無法發(fā)揮績效考40核應(yīng)有的激勵作用，而且易導(dǎo)致員工對薪酬體系產(chǎn)生誤解和抵觸，阻礙公司薪酬體系的順利實施。在此情況下，公司先從績效工資占比最大的業(yè)務(wù)類崗位入手建立完善的績效考核制度，從績效考核的計劃、實施、輔導(dǎo)與溝通到考