戰(zhàn)略管理案例分析

1、一、 格蘭仕成本領(lǐng)先戰(zhàn)略1、 格蘭仕成本領(lǐng)先戰(zhàn)略主要特點(diǎn)是什么？縱觀“格蘭仕”的成長過程可以發(fā)現(xiàn), 它在微波爐市場(chǎng)獲得成功, 實(shí)際競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的法寶就是實(shí)施總成本領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略, 為實(shí)施總成本領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,“格蘭仕”一直拼命擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模, 以攤薄各種成本, 追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益, 并在企業(yè)整個(gè)經(jīng)營價(jià)值鏈中, 采取各種策略來降低微波爐的單位成本, 從而樹立其在行業(yè)、市場(chǎng)中的成本(價(jià)格)優(yōu)勢(shì), 通過不斷降價(jià)來排擠競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手, 搶占市場(chǎng)份額, 使企業(yè)的市場(chǎng)銷售量、市場(chǎng)占有率不斷提高。2、 格蘭仕采取的是哪種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略？這種戰(zhàn)略有幾種方式？答：格蘭仕采取的是低成本戰(zhàn)略，是所有戰(zhàn)略中最容易理解和接受的，它的目標(biāo)就

2、是使企業(yè)成為市場(chǎng)中成本最低的生產(chǎn)者，讓企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)在市場(chǎng)中以成本的優(yōu)勢(shì)與他人競(jìng)爭(zhēng)。 它有三種方式：同樣的質(zhì)量較低的價(jià)格，同樣的價(jià)格更好的質(zhì)量，更好的質(zhì)量較低的價(jià)格。3、 格蘭仕是如何降低成本的？經(jīng)過反復(fù)研究、比較分析, 他們決定集中力量投資生產(chǎn)微波爐。1998年和1999年兩次變相降價(jià)一一即增加微波爐產(chǎn)品的附加值, 提高贈(zèng)品分量, 實(shí)施“買一贈(zèng)多”(根據(jù)產(chǎn)品型號(hào)分別附贈(zèng)七、九、十一件相關(guān)產(chǎn)品)的價(jià)格策略, 當(dāng)年市場(chǎng)占有率大幅度提高到61%和67.1%. 下面, 我們從幾個(gè)方面來看一下“格蘭仕”是如何實(shí)施其成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的。在營銷宣傳方面,在生產(chǎn)運(yùn)作領(lǐng)域,最后, 由于具有了成本優(yōu)勢(shì), 格蘭仕在

3、產(chǎn)品定價(jià)上, 運(yùn)用量一一本一一利分析技術(shù)確定其產(chǎn)品價(jià)格及歷次降價(jià)幅度。二、從珠三角到長三角1、 長三角和珠三角的環(huán)境差異主要表現(xiàn)在哪些方面，原因何在？市場(chǎng)：沒有長三角遼闊從市場(chǎng)角度來說， 從城市化發(fā)展水平來看， 由于地理上的區(qū)隔，再從整體經(jīng)濟(jì)實(shí)力來考察，張漢文說：“海關(guān)的問題，其實(shí)在全國的政策都一樣的，但是這邊的海關(guān)似乎特別嚴(yán)厲?！迸c此相比較，長江三角洲的一些地方很重視臺(tái)商的這塊心病。人力資源：遭遇制約而談到管理人才乃至高級(jí)人才，那更是珠江三角洲的弱項(xiàng)。不少珠江三角洲企業(yè)在招聘人員時(shí)，動(dòng)輒非碩士，博士學(xué)位不要，但人員招聘進(jìn)來后，只能做普通的文員工作。這種人不能盡其才的現(xiàn)象本身就說明，當(dāng)?shù)叵?/p>

4、收人才的能力不強(qiáng)。 人力資源對(duì)珠江三角洲經(jīng)濟(jì)發(fā)展的制約不僅表現(xiàn)在人才的缺乏和人力素質(zhì)的低下： 政府服務(wù)：稍遜一籌談起政府服務(wù)的不足，不能不提到珠江三角洲城市的“過度發(fā)展”問題。外來務(wù)工的暫住人口極大地超過本地戶籍人口，管理效率的低下也就是必然的事了。長期困擾東莞等地外資企業(yè)的社會(huì)治安、城市交通問題，就是這種城市“過度發(fā)展”的后果。 但是據(jù)張漢文反映：有些公安執(zhí)行公務(wù)不講策略，有影響臺(tái)商經(jīng)營的現(xiàn)象。根據(jù)記者的長期觀察，長江三角洲地區(qū)政府吸引外商(特別是臺(tái)商)最厲害的招數(shù)是：關(guān)照和規(guī)范。 長江三角洲地區(qū)政府以不同的辦法對(duì)付不同的外商，并且常常兩手并用，獲得了外商的普遍好感。城市分工與產(chǎn)業(yè)整合：仍處

5、于“戰(zhàn)國時(shí)代”近來在長江三角洲地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中有一個(gè)引人注目的現(xiàn)象，那就是：長江三角洲地區(qū)正在逐步形成經(jīng)濟(jì)一體化，各地自覺地認(rèn)識(shí)到上海的龍頭老大地位，開始進(jìn)行各自資源的整合和調(diào)配，形成了不同的城市定位和分工。在政府層面，兩省一市政府空前加強(qiáng)了彼此之間的溝通和協(xié)調(diào)。從宏觀經(jīng)濟(jì)角度來看，這中間無疑有著資源的浪費(fèi)，同時(shí)也暴露出一個(gè)問題：珠江三角洲的主要城市各有企圖，彼此間無法協(xié)調(diào)和溝通，特別是，珠江三角洲地區(qū)缺乏一個(gè)大家公認(rèn)的領(lǐng)頭羊城市。再以城市功能和定位而言，據(jù)介紹，廣東省原來明確支持以“中心城市”定位的城市只有廣州和深圳，而今年上半年東莞市委書記佟星高調(diào)向媒體宣布“東莞要建成現(xiàn)代化中心城市”。據(jù)說

6、，有更高層的領(lǐng)導(dǎo)支持這一新定位。再從產(chǎn)業(yè)來看，深圳有一年一度的“高交會(huì)”，東莞就來一個(gè)“電博會(huì)”，順德、珠海、中山、惠州、深圳，各地都在搞家電制造業(yè)，產(chǎn)業(yè)趨同性十分明顯。社會(huì)保障這種戰(zhàn)國紛爭(zhēng)的結(jié)果，造成資源的浪費(fèi)，無法形成整體力量，其區(qū)域經(jīng)濟(jì)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)自然大打折扣了。2、 長三角和珠三角的環(huán)境差異對(duì)企業(yè)的影響表現(xiàn)在哪些方面？企業(yè)搬遷三、華為的技術(shù)之門1、 在技術(shù)研發(fā)管理過程中，華為主要做了那些工作？高效率和高質(zhì)量：化干戈為玉帛 高效產(chǎn)品研發(fā)過程，至少可以帶來如下收益：研發(fā)出更適合市場(chǎng)的產(chǎn)品 一 增加產(chǎn)品的市場(chǎng)滲透力第一個(gè)進(jìn)入市場(chǎng)的產(chǎn)品具有在市場(chǎng)上建立領(lǐng)導(dǎo)地位的潛力，這種潛力有三個(gè)來源：一是對(duì)新

7、的市場(chǎng)機(jī)遇做出的快速反應(yīng)；二是所采用新技術(shù)；三是對(duì)市場(chǎng)變化的反應(yīng)更加迅速。 減少資源/人力的浪費(fèi) 合理利用資源 高效產(chǎn)品研發(fā)過程：如何來做 明確產(chǎn)品戰(zhàn)略：產(chǎn)品研發(fā)的方向盤 正確的決策：產(chǎn)品研發(fā)過程的助推器 高效研發(fā)管理過程：一個(gè)值得探討的話題2、 對(duì)照核心競(jìng)爭(zhēng)力的標(biāo)準(zhǔn)，分析華為核心競(jìng)爭(zhēng)力的來源？普遍客戶關(guān)系 低成本研發(fā)一是把握機(jī)會(huì)的能力。二是勇于技術(shù)創(chuàng)新。三是市場(chǎng)化之路。四、 星巴克體驗(yàn)的咖啡奇跡1、 如果我不在辦公室，就在星巴克;不在星巴克，就在去星巴克的路上。這句話體現(xiàn)星巴克怎么樣的獨(dú)特的咖啡文化？ 家的文化文化經(jīng)營雖然星巴克從誕生那天起，就要求堅(jiān)持提供最好的咖啡，即使在原料上漲、企業(yè)利潤

8、減少的情況下，也絕不損害顧客的利益。但是一開始，舒爾茨并沒有刻意建立品牌。只是想建立一個(gè)與眾不同的公司不但重視產(chǎn)品的正統(tǒng)口味，更重視職員的咖啡熱情。他只雇傭懷有“咖啡熱情”的人，通過他們的熱忱和咖啡專業(yè)知識(shí)，教育顧客認(rèn)識(shí)重烘焙咖啡，并和客人建立很好的互動(dòng)關(guān)系。舒爾茨堅(jiān)信，只有通過親切的互動(dòng)關(guān)系，才能建立廣泛的品牌忠誠度。漸漸地，舒爾茨發(fā)現(xiàn)，吸引客人光顧的不僅僅是上好的咖啡，客人愿意在星巴克逗留，還因?yàn)樾前涂丝梢越o他們更多的感受：在這里可以品味異國情調(diào)的咖啡，暫時(shí)逃離塵間瑣事，為乏味的日子平添幾分浪漫；在這里花很少的錢，得到品味世界級(jí)咖啡的享受；這里也是一個(gè)可以靜思的環(huán)境，一個(gè)可以療傷的綠洲；這

9、里也洋溢著一股友誼的氣氛，可以一種感受到和美的人際互動(dòng)。如果說美國文化的典型特征是自由、舒適、隨意、實(shí)效，那么星巴克式的“咖啡文化”正是它的最好體現(xiàn)：親切、輕松和休閑?；蛟S正是因?yàn)檫@些原因，星巴克漸漸成為了家庭和公司之外，人們的“第三個(gè)好去處”。難怪連AOL華納時(shí)代的列文都認(rèn)為：星巴克也是新經(jīng)濟(jì)，因?yàn)樗趥鞑ヒ环N經(jīng)驗(yàn)、文化，提供新的交流氛圍。任何一個(gè)產(chǎn)業(yè)，只要它勇于求變，都會(huì)成為新經(jīng)濟(jì)，而不只是網(wǎng)絡(luò)公司、高新技術(shù)。2、 星巴克如何塑造與眾不同的差異化戰(zhàn)略的特色？包裝 廣告 服務(wù) 品牌五、海爾的國際化戰(zhàn)略1、 海爾的國際化戰(zhàn)略的主要特點(diǎn)有哪些？目標(biāo)市場(chǎng)（先難后易）市場(chǎng)進(jìn)入方式（先易后難） 三位一

10、體的經(jīng)營格局。當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略，結(jié)合全球資源。海爾的企業(yè)戰(zhàn)略由三部分構(gòu)成：競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略一個(gè)企業(yè)在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)可以分為四個(gè)層次：價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)、質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)、創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)、品牌競(jìng)爭(zhēng)多元化戰(zhàn)略海爾原來是一個(gè)單一化冰箱企業(yè)，但是現(xiàn)在已經(jīng)在發(fā)展成為一個(gè)綜合性的冷柜、空調(diào)、洗衣機(jī)、彩電等多元領(lǐng)域，并在這些領(lǐng)域中取得了少有成功。國際化戰(zhàn)略不妨先看看海爾是如何將產(chǎn)品打入各地市場(chǎng)的。海爾大膽采用了逆向思維，決定先打開歐洲、北美、日本等發(fā)達(dá)國家或地區(qū)的市場(chǎng)，然后再進(jìn)入東南亞等這些相對(duì)較容易打開的市場(chǎng)。從現(xiàn)有資料來分析，海爾集團(tuán)的國際化經(jīng)營策略主要表現(xiàn)在以下幾方面：1. 三個(gè)三分之一所謂三個(gè)1/3，是指

11、國內(nèi)生產(chǎn)、國內(nèi)銷售1/3；國內(nèi)生產(chǎn)、國外銷售1/3；國外生產(chǎn)、國外銷售1/3。這里的“三分之一”不是指銷售量，而是三種不同的經(jīng)營形式。目前海爾外銷產(chǎn)品占到總產(chǎn)量的20%，所有產(chǎn)品都用海爾的商標(biāo)。為什么這樣呢？因?yàn)樵谀壳皣H市場(chǎng)的發(fā)展中，有一個(gè)非常顯著的趨勢(shì)，就是國界消失，完全形成區(qū)域經(jīng)濟(jì)一體化?，F(xiàn)在世界上比較大的有影響力的共同體一共有10個(gè)。海爾采取的 措施，就是在每個(gè)共同體中設(shè)一個(gè)工廠，如果國產(chǎn)化率達(dá)到60%的話，就可以以零關(guān)稅或者低關(guān)稅從這個(gè)國家輸送到共同體的其他國家。2. 區(qū)域選擇上的“先難后易”和“先易后難”相結(jié)合3. 本土化經(jīng)營4整合全球科研資源2、 海爾對(duì)國際市場(chǎng)進(jìn)入策略的主要考慮

12、具體有哪些？為什么？好處一、海爾國際化戰(zhàn)略的構(gòu)成（參考）1.市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略目標(biāo)市場(chǎng)選擇先難后易。海爾CEO張瑞敏認(rèn)為，海爾國際化就像是一盤棋，要提高棋藝，最好的辦法就是下棋找高手。海爾選擇的高手是歐洲和美國。歐洲人對(duì)中國的陌生和對(duì)中國產(chǎn)品質(zhì)量的偏見，是海爾在歐美市場(chǎng)遇到的最大難題。海爾洗衣機(jī)在1997年進(jìn)入歐洲時(shí)，還沒有一個(gè)客戶，同時(shí)海爾對(duì)歐洲人的消費(fèi)習(xí)慣和歐洲產(chǎn)品的準(zhǔn)入機(jī)制也很陌生。為了消除進(jìn)入障礙，海爾聘用了熟知市場(chǎng)的當(dāng)?shù)厝恕喣鹫J(rèn)為，海爾產(chǎn)品先后獲得過美國UL、德國VDE、加拿大CSA等幾十項(xiàng)國際權(quán)威性質(zhì)量認(rèn)證，質(zhì)量不存在問題，海爾缺少的是符合歐洲人消費(fèi)需求的產(chǎn)品。因此，海爾針對(duì)歐洲人的

13、消費(fèi)習(xí)慣專門進(jìn)行設(shè)計(jì)。在歐洲，一個(gè)新產(chǎn)品從設(shè)計(jì)到制造一般需要一年的時(shí)間，但海爾僅用一個(gè)月時(shí)間就可以推出一個(gè)新產(chǎn)品，這樣海爾不僅在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上滿足了歐洲人的需要，而且顯示了其他大公司無法做到的快速反應(yīng)。市場(chǎng)進(jìn)入方式先易后難。通常一個(gè)公司進(jìn)入國外市場(chǎng)的經(jīng)營方式可以分為全球啟動(dòng)模式和先易后難模式兩種。海爾選擇了后者，事實(shí)證明是成功的。所謂先易后難模式，是指企業(yè)先通過簡單易行、投資要求最少的方式一出口參與國際市場(chǎng)，然后逐漸從事資金要求更高、風(fēng)險(xiǎn)更大的跨國經(jīng)營活動(dòng)，包括設(shè)立海外銷售辦事處和海外直接投資。先易后難模式的好處是，企業(yè)有時(shí)間積累經(jīng)驗(yàn)、積累資源（包括人力資源和物質(zhì)資源），增加企業(yè)海外經(jīng)營能力，減少

14、決策的風(fēng)險(xiǎn)和對(duì)失敗的承受能力。先易后難模式是世界上大多數(shù)企業(yè)所采用的國際化方式，海爾的國際化戰(zhàn)略也采用了這種方式，具體而言就是采用了“出口一聯(lián)合設(shè)計(jì)一設(shè)立貿(mào)易公司一當(dāng)?shù)厣a(chǎn)”的方式。從產(chǎn)品種類來看，海爾的策略是先以一兩種產(chǎn)品打入美國市場(chǎng)，站住腳之后再多元化發(fā)展。目前在小型冰箱上，海爾基本站住了腳，接下來是擴(kuò)大戰(zhàn)果，銷售和生產(chǎn)海爾的其他電器和電子產(chǎn)品。海爾在曼哈頓的總部大樓的展廳，已開始展示和推銷海爾洗衣機(jī)、冷柜、大容量電冰箱、純平電視和其他海爾產(chǎn)品。2.當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略實(shí)施國際化戰(zhàn)略面臨的兩個(gè)最基本的戰(zhàn)略選擇是全球化和當(dāng)?shù)鼗?。海爾在國外市?chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)采用了當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略。海爾在洛杉磯建立了“海爾設(shè)計(jì)中心”，

15、在紐約建立了“海爾美國貿(mào)易公司”、在南卡羅萊納建立“海爾生產(chǎn)中心”，在美國形成了設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售三位一體的經(jīng)營格局。這樣做的主要目的是為了更好地了解美國市場(chǎng)，更快地針對(duì)市場(chǎng)變化做出反應(yīng)。海爾在美國銷售的許多產(chǎn)品都不是海爾原有的產(chǎn)品，而是專門針對(duì)美國市場(chǎng)設(shè)計(jì)和生產(chǎn)的。海爾美國貿(mào)易公司和生產(chǎn)中心的人力資源管理也是實(shí)施的當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略。許多在美國的成功的日本公司采取的是獨(dú)資子公司、總部選派經(jīng)理人對(duì)其進(jìn)行管理的方式。海爾的方式不同。海爾美國貿(mào)易公司是海爾同美國家電公司（ACA）的合資企業(yè)，海爾持多數(shù)股權(quán)，ACA持少數(shù)股權(quán)。該合資企業(yè)管理完全交給當(dāng)?shù)毓蛡虻木哂挟a(chǎn)業(yè)經(jīng)驗(yàn)和開拓能力的美國經(jīng)理管理。美國管理人員有

16、很大的自主權(quán)，他們自主推銷品牌，爭(zhēng)取新的客戶。海爾在美國的生產(chǎn)中心雖然是海爾的獨(dú)資企業(yè)，但其主要管理人員都是美國的，除了幾個(gè)中國派去的人員外，員工基本上全是美國人。3.整合全球資源從全球市場(chǎng)獲取收入和利潤并不是全球化經(jīng)營的全部目標(biāo)。邁出國門除了給企業(yè)帶來了給企業(yè)帶來巨大的市場(chǎng)機(jī)遇之外，更重要的是給予了企業(yè)利用全球資源的機(jī)會(huì)。80年代以來，通訊、交通迅速發(fā)展，企業(yè)家更容易得到海外市場(chǎng)的信息和從全球范圍得到資源。事實(shí)上，國際化戰(zhàn)略的真諦在于有效地利用分布在世界不同地區(qū)的資金資源、研發(fā)資源、優(yōu)惠政策和客戶資源，在世界范圍內(nèi)形成企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。海爾采取全球范圍融資、融智和文化融合的辦法，充分利用當(dāng)?shù)氐?/p>

17、人力資源和資本，在全球范圍初步整合了企業(yè)資源。在國際化戰(zhàn)略的實(shí)施過程中，海爾用二三年的時(shí)間，在美國、歐洲等主要經(jīng)濟(jì)區(qū)建起了有競(jìng)爭(zhēng)力的貿(mào)易網(wǎng)絡(luò)、設(shè)計(jì)網(wǎng)絡(luò)、制造網(wǎng)絡(luò)、營銷與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。到目前為止，海爾在全球已有貿(mào)易中心56個(gè)、設(shè)計(jì)中心15個(gè)（其中海外8個(gè)）、工業(yè)園7個(gè)（包括生產(chǎn)3種以上產(chǎn)品，占地600畝以上）、工廠46個(gè)（其中海外10個(gè)）、服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)11976個(gè)、營銷網(wǎng)點(diǎn)53000個(gè)（其中海外38000個(gè)）。海爾分布世界的生產(chǎn)、營銷、研發(fā)網(wǎng)絡(luò)，初步形成了利用全球資源，開拓全球市場(chǎng)的跨國公司雛形。二、海爾國際化戰(zhàn)略的成功之道海爾的市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略和當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略并不是實(shí)現(xiàn)國際化經(jīng)營的唯一戰(zhàn)略選擇，但如果我們將它

18、的國際化戰(zhàn)略和它的企業(yè)整體戰(zhàn)略相聯(lián)系時(shí)，就發(fā)現(xiàn)這種選擇正是其獲得成功的必由之路。1.品牌戰(zhàn)略與先難后易海爾在進(jìn)入歐洲和美國之前，產(chǎn)品主要出口中東和東南亞地區(qū)，雖然能夠在這些地區(qū)賺取一些外匯，但無法在這里創(chuàng)造世界性的品牌。海爾認(rèn)為，要想達(dá)到品牌競(jìng)爭(zhēng)的最高境界，海爾就必須進(jìn)入到名牌林立的歐美地區(qū)，因此“先難后易”就成為海爾在全球范圍實(shí)施其品牌戰(zhàn)略的必然選擇。海爾要做的是有國際競(jìng)爭(zhēng)力的國際品牌運(yùn)營商，創(chuàng)國際名牌是海爾的重要目標(biāo)。宣傳海爾品牌是海爾在美國的一項(xiàng)重要任務(wù)。過去海爾在美國市場(chǎng)上的宣傳比較低調(diào)，除了在幾個(gè)主要機(jī)場(chǎng)的手推車上打上“Haier”商標(biāo)外，基本沒有什么廣告宣傳。但近來海爾加強(qiáng)了其品牌

19、戰(zhàn)略。海爾將在美國采用一些新的廣告媒體，包括廣告牌、汽車站和電視。海爾最新的DVD同麥克爾·喬丹的影片宣傳聯(lián)系在一起的電視廣告已經(jīng)在電視上播放。在洛杉礬、紐約、華盛頓的大街上，都可以看到海爾巨大的廣告牌。海爾美國貿(mào)易公司的售后服務(wù)中心開通的免費(fèi)熱線電話服務(wù)已覆蓋全美。海爾在美國的品牌宣傳取得了事半功倍的效果。美國是世界上進(jìn)口家電最多的國家，世界所有家電名牌無不在這個(gè)市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)，以通用電氣、惠爾浦為首的美國家電企業(yè)在世界上都非常有名。能在素以艱難著稱的美國市場(chǎng)上占據(jù)一席之地，等于向世界其他市場(chǎng)發(fā)出了一個(gè)強(qiáng)有力的信號(hào)海爾已經(jīng)是世界上最具競(jìng)爭(zhēng)力的家電廠商之一。2.企業(yè)文化的移植與當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略

20、如何使海爾特有的企業(yè)文化融入海爾的當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略之中，成為海爾國際化戰(zhàn)略能否成功的最大挑戰(zhàn)。作為一個(gè)跨國經(jīng)營的企業(yè)，不但要回答如何跨越文化差異進(jìn)行管理的問題，還要結(jié)合所在國的具體情況進(jìn)行管理，進(jìn)而解決如何進(jìn)行創(chuàng)新和企業(yè)內(nèi)的知識(shí)共享問題。從一些企業(yè)的實(shí)踐來看，不同市場(chǎng)的文化差異，經(jīng)常困擾著企業(yè)海外經(jīng)營的決策及其執(zhí)行。即使企業(yè)奔赴海外開拓業(yè)務(wù)的決策是正確的，也不一定能保證獲得預(yù)期的經(jīng)營結(jié)果。海爾一向是個(gè)重視企業(yè)文化的企業(yè)，而正是由于將企業(yè)文化成功地移植到海爾的海外企業(yè)，海爾的當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略才取得了成功。三、海爾的國際化經(jīng)營戰(zhàn)略給中國其他企業(yè)的啟示對(duì)于中國的大多數(shù)企業(yè)來說，采用海爾模式的投入巨大風(fēng)險(xiǎn)也相對(duì)較

21、大。因?yàn)槊绹?、意大利、英國等國家是?dāng)今世界上最發(fā)達(dá)的國家，其技術(shù)力與產(chǎn)品力都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過中國這樣的發(fā)展中國家。一個(gè)相對(duì)落后的發(fā)展中國家向最發(fā)達(dá)國家輸出技術(shù)與產(chǎn)品，其難度之大可想而知。事實(shí)也是這樣，中國企業(yè)真正在美國市場(chǎng)取得成功的還不多。當(dāng)然，換個(gè)角度來說，像海爾這樣的中國企業(yè)進(jìn)入美國這樣的市場(chǎng)也有其便利的一面：這些國家的市場(chǎng)秩序非常成熟，非市場(chǎng)因素對(duì)企業(yè)的干擾很少，只要企業(yè)具備真正的實(shí)力，這樣的市場(chǎng)開發(fā)起來反而相對(duì)容易一些。與海爾模式恰恰相反，像TCL、海信、榮事達(dá)等企業(yè)是典型的“先易后難”模式。TCL先從與中國文化背景比較相近的東南亞國家著手，比如越南、菲律賓等東南亞國家，然后一步一步向發(fā)達(dá)國家

22、擴(kuò)張和滲透。TCL彩電經(jīng)過3年的拼搏，在越南市場(chǎng)已經(jīng)做到第二位，僅次于索尼。在菲律賓市場(chǎng)，TCL彩電成長也很快。但是，這種模式也存在著較大的弊端：其一，對(duì)于這些第三世界國家和東南亞國家來說，日本產(chǎn)品占據(jù)著其高端市場(chǎng)，國內(nèi)企業(yè)只能占據(jù)中、低端市場(chǎng)，而這些國家里中、低端市場(chǎng)的利潤空間非常低，在一段時(shí)間里，甚至是賠本賺吆喝。其二，由于進(jìn)入的是發(fā)展中國家，對(duì)這些有望進(jìn)入國際品牌的企業(yè)的品牌形象來說，有一定弱化影響。不管是這些市場(chǎng)的不發(fā)達(dá)還是在這些市場(chǎng)所占據(jù)的位置來說，不利于其今后進(jìn)入歐、美等發(fā)達(dá)國家。仔細(xì)研究這些企業(yè)的國際化之路，結(jié)合世界制造業(yè)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的戰(zhàn)略特點(diǎn)可以看出：像索尼、松下、惠而浦等企業(yè)跟海

23、爾的國際化模式很類似，都是先入主發(fā)達(dá)國家市場(chǎng)，而一些處于成長性的企業(yè)則跟TCL的模式很類似。也就是說，海爾模式更適合于成為世界跨國公司的戰(zhàn)略，而TCL模式則更適合于準(zhǔn)備打持久戰(zhàn)的企業(yè)。通過海爾和TCL企業(yè)幾種主要戰(zhàn)略選擇的比較說明，企業(yè)的成功之路是可以多種多樣的，同時(shí)企業(yè)的成功模式在某些方面具有可借鑒性和可復(fù)制性。對(duì)于一個(gè)追求股東利益最大化的企業(yè)來說，具體在何時(shí)、何地采取什么樣的發(fā)展戰(zhàn)略，不但取決于企業(yè)的自身狀況，更取決于企業(yè)在歷史中所處的特定環(huán)境，即經(jīng)濟(jì)學(xué)家常說的“路徑依賴”，同時(shí)還部分地取決于企業(yè)家的戰(zhàn)略遠(yuǎn)見。六、柯達(dá)戰(zhàn)略聯(lián)盟的典范1、 柯達(dá)在建立聯(lián)盟中，具體采取了哪些方式？中國市場(chǎng)的戰(zhàn)略

24、聯(lián)盟，無線影響技術(shù)的戰(zhàn)略聯(lián)盟，爭(zhēng)奪。2、建立戰(zhàn)略聯(lián)盟和網(wǎng)絡(luò)引進(jìn)核心知識(shí)和技術(shù)柯達(dá)公司通過與一些公司建立戰(zhàn)略聯(lián)盟和網(wǎng)絡(luò)來引進(jìn)自身所不具備的核心知識(shí)和技術(shù)，這些公司包括：(1)與英特爾公司合作以引進(jìn)它所擁有的圖像存儲(chǔ)和在線圖像管理系統(tǒng)的數(shù)據(jù)存儲(chǔ)技術(shù)。(2)與微軟公司合作以引進(jìn)它所擁有的文件和圖像管理技術(shù)。(3)與美國電話電報(bào)公司和思科公司合作以引進(jìn)它們?cè)诰W(wǎng)絡(luò)協(xié)議方面擁有的技術(shù)訣竅。(4)與惠普公司合作以引進(jìn)它在噴墨打印方面擁有的技術(shù)訣竅。(5)與洛克西德?馬丁公司合作以引進(jìn)它在整合內(nèi)部信息系統(tǒng)方面擁有的技術(shù)訣竅。(6)與摩托羅拉公司合作以引進(jìn)它在半導(dǎo)體生產(chǎn)方面擁有的技術(shù)訣竅。2、輸出知識(shí)和能力獲取

25、收益柯達(dá)公司還通過與一些公司建立戰(zhàn)略聯(lián)盟和網(wǎng)絡(luò)來輸出其擁有的知識(shí)和能力以獲取最大化的收益，這些公司包括：(1)與洛克西德?馬丁公司合作向其提供光學(xué)知識(shí)和鏡頭設(shè)計(jì)技術(shù)以生產(chǎn)軍用望遠(yuǎn)鏡和用于衛(wèi)星成像系統(tǒng)的照相機(jī)。(2)與Heidelberger Druckmanchinen AG公司合作向其提供數(shù)字掃描和顏色管理軟件技術(shù)以生產(chǎn)數(shù)碼彩色印刷機(jī)。(3)與惠普、佳能公司合作向其提供數(shù)據(jù)壓縮和顏色管理技術(shù)以生產(chǎn)數(shù)碼彩色打印機(jī)。(4)與佳能和奧林巴斯合作向其提供CCD和CMOS圖像傳感技術(shù)以生產(chǎn)數(shù)碼照相機(jī)。 通過合理地運(yùn)用戰(zhàn)略聯(lián)盟和網(wǎng)絡(luò)，柯達(dá)公司在新的數(shù)字成像市場(chǎng)上掌握了發(fā)展所需的核心技術(shù)和知識(shí)，并將自身在

26、傳統(tǒng)化學(xué)成像市場(chǎng)上積累起來的核心資源和能力發(fā)揮出了最大的效用，逐步在數(shù)字成像市場(chǎng)上建立起新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在多種戰(zhàn)略的配合下，柯達(dá)公司最終成功地實(shí)現(xiàn)了由傳統(tǒng)的化學(xué)成像市場(chǎng)上的領(lǐng)導(dǎo)者向新興的數(shù)字成像市場(chǎng)上的領(lǐng)先者轉(zhuǎn)變的戰(zhàn)略目標(biāo)，銷售收入一直保持著穩(wěn)步增長。以數(shù)碼相機(jī)為例，20002003年，世界數(shù)碼相機(jī)市場(chǎng)上幾家主要生產(chǎn)廠商的份額如下表1所示。從表1中可以看出，柯達(dá)公司的市場(chǎng)份額始終保持在10以上，穩(wěn)居世界前五位。進(jìn)入數(shù)字成像市場(chǎng)后的柯達(dá)公司迅速地對(duì)其傳統(tǒng)和新興兩項(xiàng)成像業(yè)務(wù)制定了不同的發(fā)展戰(zhàn)略：傳統(tǒng)的化學(xué)成像業(yè)務(wù)將被作為公司的“金?！?，不再繼續(xù)追加投入，而是代之以降低成本、最大化地收獲現(xiàn)金；新興的數(shù)

27、字成像業(yè)務(wù)將被作為公司的“明星”，不斷增加投入、提高其業(yè)務(wù)增長率和市場(chǎng)占有率。到了2006年，在柯達(dá)公司中傳統(tǒng)化學(xué)成像業(yè)務(wù)所占的比重已經(jīng)從2002年的70下降為40，而新興的化學(xué)成像業(yè)務(wù)所占的比重則從2002年的30上升到60。數(shù)字化戰(zhàn)略已經(jīng)成為柯達(dá)公司在未來幾年內(nèi)發(fā)展的首要主導(dǎo)戰(zhàn)略2、 通過建立聯(lián)盟，柯達(dá)達(dá)到哪些目的？市場(chǎng)柯達(dá)公司的戰(zhàn)略聯(lián)盟 （參考?。┮了孤?#183;柯達(dá)公司是著名的老牌大型跨國公司。1999年柯達(dá)全球銷售額達(dá)140.89億美元，名列美國1999年度500強(qiáng)企業(yè)的第124位，同期日本富士膠卷公司全球銷售額為125.89億美元，在全球500強(qiáng)排名第393位，有后來者居上之勢(shì)。

28、然而，柯達(dá)不愧為有遠(yuǎn)見有能力的能確保其“龍頭老大”寶座的企業(yè)，它通過建立廣泛的戰(zhàn)略聯(lián)盟及聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)，充分借助外力，力圖保持其在影像領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者地位。一、開發(fā)影像新技術(shù)的戰(zhàn)略聯(lián)盟費(fèi)希爾領(lǐng)導(dǎo)摩托羅拉公司在利用戰(zhàn)略聯(lián)盟策略方面很精明。他受聘擔(dān)任柯達(dá)總裁后，又把這一做法引入了柯達(dá)。1、在開發(fā)APS上發(fā)起建立行業(yè)內(nèi)的虛擬聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)1992年，柯達(dá)向日本佳能、富士、尼康和美能達(dá)發(fā)出倡議，共同開發(fā)研制新一代照相機(jī)和新一代膠卷，即APS（高級(jí)照相系統(tǒng)），并于當(dāng)月達(dá)成共同合作協(xié)議，同時(shí)呼吁其他日本及海外有關(guān)廠家一致行動(dòng)，為開發(fā)新一代攝影系統(tǒng)而共同努力。(1) 柯達(dá)與第一大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手富士的合作進(jìn)入20世紀(jì)90年代，柯達(dá)

29、與富士為了爭(zhēng)奪照相市場(chǎng)，相互爭(zhēng)執(zhí)之詞不斷見諸報(bào)端，并且爭(zhēng)執(zhí)不斷升級(jí)，甚至爭(zhēng)執(zhí)到國會(huì)。盡管這樣，柯達(dá)與富士的高層領(lǐng)導(dǎo)卻就APS標(biāo)準(zhǔn)及其他方面不斷磋商。在爭(zhēng)取讓APS成為全球新一代膠卷的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)這個(gè)問題上，柯達(dá)與富士更希望看到一種雙贏局面。兩家公司于1996年9月初宣布正式攜手，除了行業(yè)內(nèi)協(xié)調(diào)統(tǒng)一APS規(guī)定之外，還要在開發(fā)APS影像的家電產(chǎn)品上展開全面合作。(2) 柯達(dá)與柯尼卡合作柯達(dá)與作為35毫米一次性照相機(jī)市場(chǎng)的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手柯尼卡公司也達(dá)成協(xié)議，合作制造APS一次性照相機(jī)?？履峥ㄓ?jì)劃每年制造200萬架照相機(jī)，而照相機(jī)使用的膠卷，一部分注名柯達(dá)商標(biāo)，一部分注名柯尼卡商標(biāo)。這一協(xié)議對(duì)大約占有70%

30、的日本一次性照相機(jī)市場(chǎng)的富士公司是一種直接挑戰(zhàn)。這一協(xié)議的最大得益者將是柯達(dá)，因?yàn)榇伺e對(duì)于增加柯達(dá)一次性相機(jī)在日本市場(chǎng)的份額，以及打破富士膠卷的壟斷局面十分有利。這充分說明，柯達(dá)與富士、柯尼卡及愛克發(fā)等在開發(fā)APS的合作中也充滿著爭(zhēng)奪。這正是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手間建立戰(zhàn)略聯(lián)盟進(jìn)行合作的雙重性質(zhì)。2.建立多形式的聯(lián)盟，加速向數(shù)字化影像全能企業(yè)轉(zhuǎn)型隨著光盤、個(gè)人電腦和高性能打印機(jī)的廣泛應(yīng)用，與照相術(shù)相關(guān)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)面臨一次大調(diào)整，并將演變成一個(gè)照相術(shù)與現(xiàn)代信息技術(shù)交叉的新型產(chǎn)業(yè)。計(jì)算機(jī)進(jìn)入照相術(shù)不僅對(duì)傳統(tǒng)的膠卷生產(chǎn)商、沖洗設(shè)備生產(chǎn)商和照相機(jī)生產(chǎn)商提出了巨大的挑戰(zhàn)，同時(shí)對(duì)IT廠商也提出了新課題。這正是柯達(dá)能與眾多

31、IT大公司合作的前提。(1) 在數(shù)字影像技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)上達(dá)成協(xié)同，共同促進(jìn)產(chǎn)業(yè)交融趨勢(shì)為了擴(kuò)大市場(chǎng)，柯達(dá)打算放棄它自己的數(shù)字照相機(jī)標(biāo)準(zhǔn)，而采用世界通用的個(gè)人電腦標(biāo)準(zhǔn)。這樣一來，美國微軟公司、蘋果電腦公司和IBM公司以及日本照相機(jī)生產(chǎn)商佳能公司都有意與柯達(dá)合作，共同開發(fā)這一技術(shù)和市場(chǎng)。(2) 建立雙邊聯(lián)盟，嫁接傳統(tǒng)影像和數(shù)字影像，拓寬產(chǎn)業(yè)發(fā)展領(lǐng)域柯達(dá)與英特爾于1998年發(fā)布了一項(xiàng)有關(guān)數(shù)字照相和數(shù)字成像的聯(lián)合聲明：要充分利用英特爾在半導(dǎo)體設(shè)計(jì)和制造方面的經(jīng)驗(yàn)和柯達(dá)在影像科學(xué)和照相領(lǐng)域的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，共同開發(fā)數(shù)字成像產(chǎn)品。1990年柯達(dá)還和飛利浦公司聯(lián)合開發(fā)Photo CD，這是一個(gè)于1992年7月正式投放市

32、場(chǎng)的傳統(tǒng)銀鹽照相與數(shù)字照相的混合系統(tǒng)?？逻_(dá)與美國在線公司于1998年合作推出一種新服務(wù)在線照片發(fā)送服務(wù)。柯達(dá)在全美國有3萬多家柯達(dá)膠片加工店將提供這種服務(wù)，并且有兩家公司共同開發(fā)了這個(gè)軟件。 柯達(dá)與摩托羅拉公司于1997年達(dá)成聯(lián)合開發(fā)先進(jìn)的影像傳感器協(xié)議，以用于生產(chǎn)更小、更輕和電池壽命更長的數(shù)字照相機(jī)。此項(xiàng)合作將摩托羅拉的制造和半導(dǎo)體集成能力與柯達(dá)在數(shù)字成像產(chǎn)品方面的技術(shù)專長結(jié)合了起來。1999年10月8日，柯達(dá)與世界第二大打印機(jī)制造商利盟國際集團(tuán)公司合作，開發(fā)出一種用于數(shù)字相機(jī)的打印機(jī)，只需將照片存儲(chǔ)卡從柯達(dá)數(shù)字相機(jī)中取出直接插入這種新型打印機(jī)的插槽即可打印，不需要連接電腦、照相機(jī)或者電纜線

33、?？逻_(dá)與三洋電子有限公司于1999年2月4日宣布將聯(lián)合開發(fā)新一代以有機(jī)電致發(fā)光顯示技術(shù)為基礎(chǔ)的平板顯示裝置。該技術(shù)比傳統(tǒng)的液晶顯示具有更低的能量消耗和更快的響應(yīng)時(shí)間，其潛在的應(yīng)用市場(chǎng)是數(shù)字相機(jī)、蜂窩電話和個(gè)人數(shù)字輔助設(shè)備的顯示裝置。(3) 建立或參與聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)，加速數(shù)字影像新產(chǎn)業(yè)的發(fā)展1997年10月由柯達(dá)、阿都伯和微軟等9家公司組成數(shù)字成像集團(tuán)，后來又有愛克發(fā)、柯尼卡和寶利來加盟。到1998年4月，該集團(tuán)已發(fā)展到46個(gè)成員。這是一家開放性的非贏利集團(tuán)，其目的是推廣數(shù)字成像的使用，包括建立一個(gè)共同的數(shù)字影像平臺(tái)，解決和數(shù)字成像有關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)、版權(quán)、商標(biāo)注冊(cè)等知識(shí)產(chǎn)權(quán)方面的事宜?？逻_(dá)與諾基亞、愛立信、

34、惠普、富士、佳能等公司于2000年1月開始制定采用短距離無線通信技術(shù)“藍(lán)牙”傳輸靜止圖像的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)格，以實(shí)現(xiàn)數(shù)字照相機(jī)、手機(jī)以及筆記本電腦等設(shè)備之間的無線數(shù)據(jù)通信。二、爭(zhēng)奪中國影像市場(chǎng)的戰(zhàn)略聯(lián)盟柯達(dá)曾與我國政府達(dá)成著名的“98協(xié)議”，即到2001年年底前，我國3年內(nèi)不能批準(zhǔn)發(fā)展感光材料合資企業(yè)項(xiàng)目，而柯達(dá)于1998年2月出資3.8億美元收購了我國3家感光材料生產(chǎn)企業(yè)，并隨后投入12億美元建立一系列合資企業(yè)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，試圖用合資來壟斷我國市場(chǎng)，擠占其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)份額。現(xiàn)在，柯達(dá)已取代富士成為我國膠卷市場(chǎng)的主導(dǎo)者，市場(chǎng)占有率超過了60%。柯達(dá)也像富士一樣，用特許經(jīng)營方式發(fā)展起龐大的加盟專賣店、

35、沖擴(kuò)店系統(tǒng)?？逻_(dá)早在1999年4月就與我國國家郵政局合作，在我國市場(chǎng)推出電子照片專送服務(wù)，這是全球首例第8 / 12頁照片與數(shù)字技術(shù)及國際互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合，與郵政網(wǎng)并軌推出的影像服務(wù)。面對(duì)“98協(xié)議”到期前后富士展開的大規(guī)模反擊，柯達(dá)也針對(duì)富士反擊的兩大重點(diǎn)方面，即數(shù)碼相機(jī)和數(shù)碼影像擴(kuò)印店，利用組建戰(zhàn)略聯(lián)盟的手段進(jìn)行布防、加固。其大動(dòng)作主要有：2000年6月1，柯達(dá)與工商銀行上海分行達(dá)成合作協(xié)議，為柯達(dá)快速彩色擴(kuò)印店業(yè)主提供可長達(dá)3年的融資助業(yè)計(jì)劃。時(shí)隔一年，又與廣東發(fā)展銀行合作，推出個(gè)人助業(yè)貸款計(jì)劃，目的也是一樣，但兩者的合作更深入、規(guī)模更大，廣東發(fā)展銀行還為柯達(dá)經(jīng)銷商提供高達(dá)人民幣10億元的綜合

36、授信。在數(shù)碼影像方面，一是柯達(dá)聯(lián)姻上海海鷗公司，實(shí)施數(shù)碼攻略，建立了上海達(dá)海照相機(jī)有限公司，其生產(chǎn)的第一臺(tái)數(shù)碼相機(jī)已于2001年9月18日下線；二是與聯(lián)想集團(tuán)的神州數(shù)碼公司達(dá)成營銷代理聯(lián)盟協(xié)議，神州數(shù)碼成為柯達(dá)數(shù)碼相機(jī)在我國的最大代理商。三、啟示1、聯(lián)盟和網(wǎng)絡(luò)有利于企業(yè)獲取所需的技術(shù)和知識(shí)等無形資源在本案例中，柯達(dá)公司正是通過與英特爾、惠普等公司建立合作關(guān)系才獲得了它所需的用于數(shù)字成像的一些關(guān)鍵知識(shí)和技術(shù)。對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說，支撐其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的往往是知識(shí)尤其是隱性知識(shí)和技術(shù)等無形資源，這類資源又往往是難以轉(zhuǎn)移和交易的，因此很難通過市場(chǎng)機(jī)制來獲取。在這種情況下，與擁有這些資源的企業(yè)建立聯(lián)盟和網(wǎng)絡(luò)來共

37、同開發(fā)和利用這些資源就成了需求企業(yè)的有效獲取機(jī)制。在合作過程中，需求企業(yè)可以通過學(xué)習(xí)機(jī)制對(duì)這些資源進(jìn)行吸收、轉(zhuǎn)化和應(yīng)用，最終使其成為自身所擁有的資源和能力。但是，要想成功地實(shí)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)化就要求需求企業(yè)必須具備相應(yīng)的吸收能力。因此，企業(yè)只能夠通過聯(lián)盟和網(wǎng)絡(luò)獲取與其知識(shí)基礎(chǔ)相互補(bǔ)的資源，這一點(diǎn)非常重要。2、聯(lián)盟和網(wǎng)絡(luò)有利于企業(yè)發(fā)揮自身所擁有的資源和能力的最大效用柯達(dá)公司的案例表明，運(yùn)用聯(lián)盟戰(zhàn)略還能夠有效利用自身所擁有的冗余的資源和能力。企業(yè)中的資源和能力并不是完全專用于它所生產(chǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)的，還可以應(yīng)用于其他產(chǎn)品和服務(wù)的生產(chǎn)上。因此，一旦企業(yè)擁有的資源和能力超出它的生產(chǎn)能力的話，就會(huì)出現(xiàn)資源和能力的

38、冗余。這正如我們?cè)诎咐兴姷哪菢?，?dāng)柯達(dá)公司進(jìn)軍數(shù)字成像業(yè)務(wù)后，其原先所擁有的有關(guān)化學(xué)成像業(yè)務(wù)的技術(shù)和能力就出現(xiàn)了冗余。這些冗余的資源和能力如果不能加以有效利用的話，不僅不能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造價(jià)值，還會(huì)花費(fèi)企業(yè)龐大的維護(hù)成本。而通過與其他企業(yè)建立聯(lián)盟和網(wǎng)絡(luò)，以這些冗余的資源和能力作為投入來換取合作伙伴的新的重要的資源或者共同對(duì)其進(jìn)行進(jìn)一步的開發(fā)和利用，都能夠最大化地發(fā)揮冗余資源和能力的效用，為企業(yè)帶來收益。3、合理地運(yùn)用聯(lián)盟戰(zhàn)略能夠?qū)崿F(xiàn)知識(shí)基礎(chǔ)與產(chǎn)品范圍的匹配，形成持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 一方面，通過聯(lián)盟和網(wǎng)絡(luò)來獲取所需的知識(shí)和能力；另一方面，又通過聯(lián)盟和網(wǎng)絡(luò)將冗余的知識(shí)和能力輸出出去以獲得收益，企業(yè)能夠在

39、內(nèi)部實(shí)現(xiàn)知識(shí)基礎(chǔ)與產(chǎn)品范圍的完美匹配。這既有利于發(fā)揮核心資源和能力的最大效用，又有利于減輕對(duì)外部資源的依賴，使得企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中牢牢掌握自己的命運(yùn)，占據(jù)有力地位?？逻_(dá)公司正是因?yàn)樯钪O此理，所以才通過不斷地與其他企業(yè)建立聯(lián)盟來實(shí)現(xiàn)知識(shí)和能力的轉(zhuǎn)換，最終完成了知識(shí)基礎(chǔ)與產(chǎn)品范圍的匹配，成功實(shí)現(xiàn)了從化學(xué)成像業(yè)務(wù)到數(shù)字成像業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型。柯達(dá)公司的案例為國內(nèi)企業(yè)如何利用聯(lián)盟參與競(jìng)爭(zhēng)和進(jìn)行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型提供了重要的參考和借鑒。在國內(nèi)，一些優(yōu)秀的企業(yè)也正是這么做的。例如深圳的華為技術(shù)有限公司，之所以能夠在那場(chǎng)舉世矚目的與思科公司的知識(shí)產(chǎn)權(quán)糾紛案中在強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的大本營美國取得庭外和解的結(jié)局，除了自身所具備的雄

40、厚技術(shù)實(shí)力和充滿自信外，更關(guān)鍵的是它有效地第9 / 12頁利用了戰(zhàn)略聯(lián)盟通過與美國3Com公司建立戰(zhàn)略聯(lián)盟并由3Com公司CEO親自出庭為華為作證產(chǎn)品沒有侵權(quán)借助聯(lián)盟的優(yōu)勢(shì)最終打敗了思科。隨后，華為又與北電網(wǎng)絡(luò)和沃達(dá)豐等世界知名的網(wǎng)絡(luò)通信企業(yè)建立了合作伙伴關(guān)系來共同開發(fā)超級(jí)寬帶接入解決方案和生產(chǎn)3G手機(jī)，通過對(duì)自身知識(shí)基礎(chǔ)與產(chǎn)品(業(yè)務(wù))范圍的不斷調(diào)整實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)匹配，從而在國際化的道路上建立了自己的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。對(duì)于處在發(fā)展中的中國企業(yè)來說，巧用聯(lián)盟是在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲勝的一條有效途徑。七、美國西南航空公司的案例一、 試描述西南航空公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，并說明為什么它很有效？戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略為

41、什么有效：因?yàn)楹透?jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比1、 西南航空公司公司的機(jī)型只有737一種因而機(jī)械師、零配件、飛行員的培訓(xùn)都是唯一的。同時(shí)其只進(jìn)行德克薩斯州三大城市休斯頓、達(dá)拉斯、奧斯丁相互間的點(diǎn)到點(diǎn)飛行，飛行距離短、時(shí)間少、用油量少從而減少支出與費(fèi)用；2、不通過旅行社代銷，而代之以直銷的方式，將給旅行社的錢直接讓利給消費(fèi)者。3、不確定座位，客戶上去可以隨便坐。公司由于實(shí)行塑料登記牌（只有A、B、C的批次）和先到先挑選座位的方式，因此上飛機(jī)的時(shí)間非?？?，減少了用戶等待的時(shí)間（也是為了減少用戶的門到門的旅行時(shí)間），而對(duì)公司來說，付給機(jī)場(chǎng)的著陸費(fèi)同樣也減少了。4、沒有頭等艙。原來的737飛機(jī)有三排頭等艙，每排4個(gè)座位

42、，共12個(gè)座位，現(xiàn)在去掉頭等艙，變成了4排，每排6個(gè)座位，共24個(gè)座位，可以多賣出12張機(jī)票。5、公司不提供行李轉(zhuǎn)機(jī)服務(wù)，乘客必須自提行李。這也節(jié)省公司在這方面的開支，這對(duì)消費(fèi)者來說是意味著便宜。公司不提供行李轉(zhuǎn)機(jī)服務(wù)，乘客必須自提行李6、不提供餐飲服務(wù)。一般的737乘務(wù)員通常是4到5個(gè)人，而西南航空公司僅2個(gè)人，大大節(jié)約了成本。不提供便餐服務(wù)，還可以省去一筆昂貴加熱設(shè)施（熱飯等）的費(fèi)用，將加熱設(shè)施位置進(jìn)行改造，又可以增加6個(gè)座位，多賣6張票。另外，沒有了餐飲服務(wù)，飛機(jī)到達(dá)后，打掃衛(wèi)生就簡單了，又可節(jié)省15分鐘，使得機(jī)組可以在短短的25分鐘完成換乘，別人的航線一天飛6趟，該公司因而可以飛8趟，

43、效益非?？捎^。因此綜合種種原因西南航空公司的機(jī)票價(jià)格低廉僅60-80美元而其他公司是180至200 美元，所以他能夠很好的滿足目標(biāo)市場(chǎng)的自費(fèi)旅游者和小企業(yè)的出差者，降低替代品的威脅，是企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中受到保護(hù)，保持領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)地位。二、從價(jià)值鏈的角度，解釋西南航空公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是如何實(shí)施的？從價(jià)值鏈的角度西南航空公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是從兩方面實(shí)施的：（1）內(nèi)部成本的節(jié)約。第一，只使用一種型號(hào)的飛機(jī)，波音747，這就大大減少了培訓(xùn)飛行員、機(jī)械師和服務(wù)人員的費(fèi)用。第二，更有效率地使用登機(jī)通道。他們沒有采用中心對(duì)講系統(tǒng)，而是采用點(diǎn)到點(diǎn)系統(tǒng)，登機(jī)系統(tǒng)很少被閑置不用。第三，提高飛機(jī)的使用效率。西南航空公司的飛機(jī)在機(jī)

44、場(chǎng)加油、檢修及再載客的停留時(shí)間大約是15到20分鐘，而其他公司在機(jī)場(chǎng)的平均逗留時(shí)間為40分鐘。第四，減少餐飲服務(wù)，因?yàn)樵摴镜暮匠檀蟛糠质?小時(shí)到1.5小時(shí)的短途航程，他們一般不在航程中提供餐飲。第五、減少管理費(fèi)用，降低營運(yùn)開支。他們根據(jù)“誰先來誰先坐”的原則安排座位，這樣節(jié)省了用電腦預(yù)計(jì)機(jī)票和安排座位的費(fèi)用。（2）增加收入提供因人而異的服務(wù)。對(duì)有些企業(yè)來講，"以客為中心"只不過是一句口號(hào)而已。然而在西南航空公司，第10 / 12頁這卻是一個(gè)每天都在追求的目標(biāo)。比如，西南航空公司的員工對(duì)顧客的投訴所作出的反應(yīng)是非常迅速的：又例如，一位客人為了趕回去與家人團(tuán)聚，但是狗是不能帶

45、上飛機(jī)的，而公司員工提出幫他照顧他的狗并直至他回來為止，這樣的承諾。三、西南航空是如何維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的?西南航空在維持其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)上，并不在于掌握了特殊的關(guān)鍵技術(shù)，網(wǎng)羅了管理、營銷的高手、采用了成本領(lǐng)先和差異化戰(zhàn)略以外，還在于以下的措施：一、基于戰(zhàn)略適應(yīng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)難以模仿競(jìng)爭(zhēng)者試圖模仿該公司的一些做法，但無法復(fù)制使西南航空公司構(gòu)成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的靈魂：戰(zhàn)略與環(huán)境和組織匹配的方式，難以取得成功，因此西南航空得以維持其獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。二、通過組織協(xié)調(diào)以獨(dú)特的組織形式和企業(yè)文化維持其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：1、 以小規(guī)模的交叉功能航班團(tuán)隊(duì) 每一個(gè)航線組成的多功能的團(tuán)隊(duì)，公司允許團(tuán)隊(duì)定義成員的角色，并在適當(dāng)?shù)倪吔缃徊孢@些角色。2、分權(quán)管理 設(shè)計(jì)把分權(quán)的決策過程與生產(chǎn)過程結(jié)合起來，使團(tuán)隊(duì)方便地、容易地獲得幾乎所有與這些決策相關(guān)的信息，同時(shí)也使公司相當(dāng)容易解決激勵(lì)問題。3、走動(dòng)管理一是管