《IT項目管理》教學(xué)課件02

1、項目管理項目管理 PROJECTPROJECT MANAGEMENTMANAGEMENT項目管理項目管理（PROJECT MANAGEMENT)1 項目管理的基本概念項目管理的基本概念2 項目管理的組織項目管理的組織3 集成管理集成管理4 范圍管理范圍管理5 進(jìn)度管理進(jìn)度管理6 成本管理成本管理7 質(zhì)量管理質(zhì)量管理8 人力資源管理人力資源管理10 項目風(fēng)險管理項目風(fēng)險管理11 采購管理采購管理9 溝通管理溝通管理項目管理的組織項目管理的組織The Organization of Project ManagementThe Organization of Project Management 由

2、于組織目標(biāo)、資源和環(huán)境的差異，為由于組織目標(biāo)、資源和環(huán)境的差異，為所有的組織找出一個理想的結(jié)構(gòu)是非常困難所有的組織找出一個理想的結(jié)構(gòu)是非常困難的。實際上，組織甚至可能不存在一個理想的。實際上，組織甚至可能不存在一個理想結(jié)構(gòu)。結(jié)構(gòu)。 沒有什么好的或壞的組織結(jié)構(gòu)，而只有沒有什么好的或壞的組織結(jié)構(gòu)，而只有適合的或不適合的組織結(jié)構(gòu)。適合的或不適合的組織結(jié)構(gòu)。 組織在戰(zhàn)略規(guī)模、技術(shù)、環(huán)境、行業(yè)類組織在戰(zhàn)略規(guī)模、技術(shù)、環(huán)境、行業(yè)類型、發(fā)展階段及當(dāng)前發(fā)展趨勢等方面各不相型、發(fā)展階段及當(dāng)前發(fā)展趨勢等方面各不相同，需要有不同的結(jié)構(gòu)。同，需要有不同的結(jié)構(gòu)。組織不同生命周期所應(yīng)具有的特征組織不同生命周期所應(yīng)具有的特

3、征 創(chuàng)業(yè)階段創(chuàng)業(yè)階段： 冒險精神、創(chuàng)新精神 集體化階段集體化階段： 團(tuán)隊精神、共同愿景 規(guī)范化階段規(guī)范化階段： 標(biāo)準(zhǔn)化 精細(xì)化階段精細(xì)化階段： 標(biāo)準(zhǔn)、價值鏈延伸、學(xué)習(xí)型組織 戰(zhàn)略創(chuàng)新階段戰(zhàn)略創(chuàng)新階段： 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化、戰(zhàn)略升級、創(chuàng)新戰(zhàn)略！項目管理的組織項目管理的組織The Organization of Project ManagementThe Organization of Project Management1 組織與系統(tǒng)、組織與目標(biāo)的關(guān)系組織與系統(tǒng)、組織與目標(biāo)的關(guān)系2 2 職能型組織結(jié)構(gòu)職能型組織結(jié)構(gòu)3 項目型組織結(jié)構(gòu)項目型組織結(jié)構(gòu)4 矩陣型組織結(jié)構(gòu)矩陣型組織結(jié)構(gòu)5 組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)模式選擇

4、一般方法模式選擇一般方法6 項目經(jīng)理項目經(jīng)理！項目管理的組織項目管理的組織2.2. 職能型組織結(jié)構(gòu)職能型組織結(jié)構(gòu)3.3. 項目型組織結(jié)構(gòu)項目型組織結(jié)構(gòu)4.4. 矩陣型組織結(jié)構(gòu)矩陣型組織結(jié)構(gòu)5.5. 組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)模式選擇一般方法模式選擇一般方法6.6. 項目經(jīng)理項目經(jīng)理！組織與系統(tǒng)的關(guān)系組織與系統(tǒng)的關(guān)系系統(tǒng)系統(tǒng)定義組織所解決對象的邊界，它定義組織所解決對象的邊界，它所包括的范圍可大可小。所包括的范圍可大可小。組織組織是研究一個系統(tǒng)的組織，可以是研究一個系統(tǒng)的組織，可以定義為定義為必須通過相互協(xié)作來實必須通過相互協(xié)作來實現(xiàn)共同目標(biāo)的群體現(xiàn)共同目標(biāo)的群體。組織與目標(biāo)的關(guān)系組織與目標(biāo)的關(guān)系項目批準(zhǔn)

5、項目批準(zhǔn)范圍范圍成本成本時間時間質(zhì)量質(zhì)量組織組織目標(biāo)目標(biāo)決定決定組織，組織，組織是目標(biāo)能否實現(xiàn)的組織是目標(biāo)能否實現(xiàn)的決定性因素決定性因素。！項目組織結(jié)構(gòu)的特征項目組織結(jié)構(gòu)的特征 項目組織要適應(yīng)項目一次性的特點 注重效率和利潤 講求專業(yè)化 注重協(xié)調(diào) 注重權(quán)威和統(tǒng)一指揮 強調(diào)技術(shù)！項目管理的組織項目管理的組織2.2. 職能型組織結(jié)構(gòu)職能型組織結(jié)構(gòu)3.3. 項目型組織結(jié)構(gòu)項目型組織結(jié)構(gòu)4.4. 矩陣型組織結(jié)構(gòu)矩陣型組織結(jié)構(gòu)5.5. 組織結(jié)構(gòu)模式選擇一般方法組織結(jié)構(gòu)模式選擇一般方法6.6. 項目經(jīng)理項目經(jīng)理總經(jīng)理職能部門經(jīng)理員工員工員工職能部門經(jīng)理員工員工職能部門經(jīng)理員工員工員工項目協(xié)調(diào)員工（黑框代表

6、了參與項目活動的員工）典型的職能型組織結(jié)構(gòu)典型的職能型組織結(jié)構(gòu)！職能型組織結(jié)構(gòu)案例一職能型組織結(jié)構(gòu)案例一總經(jīng)理總經(jīng)理營銷部營銷部生產(chǎn)部生產(chǎn)部研發(fā)部研發(fā)部財務(wù)部財務(wù)部人事部人事部制造業(yè)公司典型的職能型組織結(jié)構(gòu)制造業(yè)公司典型的職能型組織結(jié)構(gòu)市場部副總裁市場部副總裁工程部副總裁工程部副總裁制造部副總裁制造部副總裁供應(yīng)部副總裁供應(yīng)部副總裁CEO財務(wù)部副總裁財務(wù)部副總裁人力部副總裁人力部副總裁客服部經(jīng)理客服部經(jīng)理內(nèi)銷部經(jīng)理內(nèi)銷部經(jīng)理進(jìn)出口經(jīng)理進(jìn)出口經(jīng)理制造部經(jīng)理制造部經(jīng)理裝配部經(jīng)理裝配部經(jīng)理檢測部經(jīng)理檢測部經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理裝運部經(jīng)理裝運部經(jīng)理系統(tǒng)工程經(jīng)理系統(tǒng)工程經(jīng)理電子工程經(jīng)理電子工程經(jīng)理軟件工

7、程經(jīng)理軟件工程經(jīng)理機械工程經(jīng)理機械工程經(jīng)理技術(shù)記錄經(jīng)理技術(shù)記錄經(jīng)理采購部經(jīng)理采購部經(jīng)理檢驗部經(jīng)理檢驗部經(jīng)理職能型組織結(jié)構(gòu)案例二職能型組織結(jié)構(gòu)案例二職能型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點職能型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點1. 溝通渠道暢通：溝通渠道暢通： 層次清晰、結(jié)構(gòu)分明，每個職員都有而且只有一個層次清晰、結(jié)構(gòu)分明，每個職員都有而且只有一個上級，溝通渠道暢通，具有快速反應(yīng)能力。上級，溝通渠道暢通，具有快速反應(yīng)能力。2. 人員使用靈活，便于控制人員使用靈活，便于控制3. 強大的技術(shù)支持，便于交流強大的技術(shù)支持，便于交流4. 職能具有穩(wěn)定性：職能具有穩(wěn)定性： 職責(zé)規(guī)范明確并容易理解，團(tuán)對成員日后的職業(yè)生職責(zé)規(guī)范明確并容易理解，團(tuán)

8、對成員日后的職業(yè)生涯又保證。涯又保證。！職能型組織結(jié)構(gòu)的缺點職能型組織結(jié)構(gòu)的缺點1。 具有一定的狹隘性。項目并不是活動和關(guān)心的焦點，具有一定的狹隘性。項目并不是活動和關(guān)心的焦點， 項目利益往往得不到優(yōu)先考慮。項目利益往往得不到優(yōu)先考慮。2. 責(zé)任不分明，協(xié)調(diào)混亂。責(zé)任不分明，協(xié)調(diào)混亂。3. 部門間協(xié)作較難，橫向聯(lián)系薄弱，成員缺乏合作。部門間協(xié)作較難，橫向聯(lián)系薄弱，成員缺乏合作。4. 項目經(jīng)理沒有足夠權(quán)利控制項目進(jìn)展，從而影響項目目項目經(jīng)理沒有足夠權(quán)利控制項目進(jìn)展，從而影響項目目標(biāo)的實現(xiàn)。標(biāo)的實現(xiàn)。！項目管理的組織項目管理的組織2.2. 職能型組織結(jié)構(gòu)職能型組織結(jié)構(gòu)3.3. 項目型組織結(jié)構(gòu)項目型

9、組織結(jié)構(gòu)4.4. 矩陣型組織結(jié)構(gòu)矩陣型組織結(jié)構(gòu)5.5. 組織結(jié)構(gòu)模式選擇一般方法組織結(jié)構(gòu)模式選擇一般方法6.6. 項目經(jīng)理項目經(jīng)理總裁項目經(jīng)理員工項目經(jīng)理員工項目經(jīng)理員工項目協(xié)調(diào)員工（黑框代表了參與項目活動的員工）員工員工員工員工員工典型的項目型組織結(jié)構(gòu)典型的項目型組織結(jié)構(gòu)！項目型組織結(jié)構(gòu)案例一項目型組織結(jié)構(gòu)案例一總經(jīng)理總經(jīng)理營銷部營銷部生產(chǎn)部生產(chǎn)部財務(wù)部財務(wù)部人事部人事部研究與開發(fā)部研究與開發(fā)部大項目經(jīng)理大項目經(jīng)理A項目經(jīng)理項目經(jīng)理B項目經(jīng)理項目經(jīng)理研究與開發(fā)研究與開發(fā)生產(chǎn)生產(chǎn)營銷營銷財務(wù)財務(wù)人事人事研究與開發(fā)研究與開發(fā)生產(chǎn)生產(chǎn)營銷營銷財務(wù)財務(wù)人事人事項目型組織結(jié)構(gòu)案例二項目型組織結(jié)構(gòu)案例二

10、Ajax快速運輸項目公司總裁快速運輸項目公司總裁項目項目A項目經(jīng)理項目經(jīng)理工程部經(jīng)理工程部經(jīng)理制造部經(jīng)理制造部經(jīng)理供應(yīng)部經(jīng)理供應(yīng)部經(jīng)理顧問顧問項目項目B項目經(jīng)理項目經(jīng)理工程部經(jīng)理工程部經(jīng)理制造部經(jīng)理制造部經(jīng)理供應(yīng)部經(jīng)理供應(yīng)部經(jīng)理分包商分包商市場部副總裁市場部副總裁財務(wù)部副總裁財務(wù)部副總裁人力資源部副總裁人力資源部副總裁法律部副總裁法律部副總裁項目型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點項目型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點1. 結(jié)構(gòu)簡單，責(zé)權(quán)明確，利于統(tǒng)一指揮管理。結(jié)構(gòu)簡單，責(zé)權(quán)明確，利于統(tǒng)一指揮管理。2. 目標(biāo)明確且單一。目標(biāo)明確且單一。3. 控制靈活，反應(yīng)迅速。控制靈活，反應(yīng)迅速。4. 溝通途徑簡潔，交流更方便。溝通途徑簡潔，交流

11、更方便。！項目型組織結(jié)構(gòu)的缺點項目型組織結(jié)構(gòu)的缺點1. 管理成本高，資源配置效率低。管理成本高，資源配置效率低。2. 相對封閉的項目環(huán)境，不利于項目與外界的溝通，不相對封閉的項目環(huán)境，不利于項目與外界的溝通，不同的項目組難以共享知識、經(jīng)驗和人才。同的項目組難以共享知識、經(jīng)驗和人才。3. 員工缺乏事業(yè)上的連續(xù)性和保障。員工缺乏事業(yè)上的連續(xù)性和保障。4. 各項目在組織目標(biāo)、戰(zhàn)略發(fā)展等方面難以協(xié)調(diào)，有礙各項目在組織目標(biāo)、戰(zhàn)略發(fā)展等方面難以協(xié)調(diào)，有礙于統(tǒng)一指揮和總公司的戰(zhàn)略發(fā)展。于統(tǒng)一指揮和總公司的戰(zhàn)略發(fā)展。！現(xiàn)代管理中組織結(jié)構(gòu)變革方向現(xiàn)代管理中組織結(jié)構(gòu)變革方向 組織結(jié)構(gòu)扁平化：組織結(jié)構(gòu)扁平化：高效率

12、、低成本高效率、低成本 組織決策的分散化：組織決策的分散化：決策民主科學(xué)、低風(fēng)險決策民主科學(xué)、低風(fēng)險 運作虛擬化：運作虛擬化：資源共享、風(fēng)險共擔(dān)、利益共享資源共享、風(fēng)險共擔(dān)、利益共享！項目管理的組織項目管理的組織2.2. 職能型組織結(jié)構(gòu)職能型組織結(jié)構(gòu)3.3. 項目型組織結(jié)構(gòu)項目型組織結(jié)構(gòu)4.4. 矩陣型組織結(jié)構(gòu)矩陣型組織結(jié)構(gòu)5.5. 組織結(jié)構(gòu)模式選擇一般方法組織結(jié)構(gòu)模式選擇一般方法6.6. 項目經(jīng)理項目經(jīng)理矩陣型組織是職能型組織與項目型組織的混合體。矩陣型組織是職能型組織與項目型組織的混合體。n特點：特點：項目經(jīng)理對項目負(fù)責(zé)，責(zé)任明確項目經(jīng)理對項目負(fù)責(zé)，責(zé)任明確以項目為導(dǎo)向，協(xié)調(diào)工作由項目管理

13、隊伍承擔(dān)以項目為導(dǎo)向，協(xié)調(diào)工作由項目管理隊伍承擔(dān)資源來自并歸屬于各職能部門，資源可共享資源來自并歸屬于各職能部門，資源可共享專業(yè)人員在技術(shù)上可相互支持專業(yè)人員在技術(shù)上可相互支持n分類：弱矩陣型組織弱矩陣型組織 平衡矩陣型組織平衡矩陣型組織強矩陣型組織強矩陣型組織矩陣型組織結(jié)構(gòu)矩陣型組織結(jié)構(gòu)！員工員工員工員工員工員工員工員工員工總裁職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理項目協(xié)調(diào)（黑框代表了參與項目活動的員工）矩陣型組織結(jié)構(gòu)（弱矩陣）矩陣型組織結(jié)構(gòu)（弱矩陣）矩陣型組織結(jié)構(gòu)（矩陣型組織結(jié)構(gòu)（平衡矩陣平衡矩陣）員工員工員工員工員工項目主管員工員工員工總裁職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理項目協(xié)調(diào)（黑框

14、代表了參與項目活動的員工）矩陣型組織結(jié)構(gòu)（強矩陣）矩陣型組織結(jié)構(gòu)（強矩陣）總裁職能部門經(jīng)理員工職能部門經(jīng)理員工員工項目經(jīng)理的上級 項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目協(xié)調(diào)員工（黑框代表了參與項目活動的員工）員工員工矩陣型組織結(jié)構(gòu)案例一矩陣型組織結(jié)構(gòu)案例一總經(jīng)理總經(jīng)理營銷部營銷部生產(chǎn)部生產(chǎn)部財務(wù)部財務(wù)部人事部人事部研究與開發(fā)部研究與開發(fā)部大項目經(jīng)理大項目經(jīng)理A項目經(jīng)理項目經(jīng)理B項目經(jīng)理項目經(jīng)理C項目經(jīng)理項目經(jīng)理0.50.25431.50.51.5140.250.500.531矩陣型組織結(jié)構(gòu)案例二矩陣型組織結(jié)構(gòu)案例二Ajax快速運輸項目公司總裁快速運輸項目公司總裁市場部副總裁市場部副總裁財務(wù)部副總裁財務(wù)部

15、副總裁人力資源部副總裁人力資源部副總裁法律部副總裁法律部副總裁項目副總裁項目副總裁工程部副總裁工程部副總裁制造部副總裁制造部副總裁后勤部副總裁后勤部副總裁項目項目A項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目項目B項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目項目C項目經(jīng)理項目經(jīng)理系統(tǒng)工程系統(tǒng)工程經(jīng)理經(jīng)理電子工程電子工程經(jīng)理經(jīng)理軟件工程軟件工程經(jīng)理經(jīng)理機械工程機械工程經(jīng)理經(jīng)理技術(shù)文件技術(shù)文件記錄經(jīng)理記錄經(jīng)理裝配部裝配部經(jīng)理經(jīng)理檢測部檢測部經(jīng)理經(jīng)理生產(chǎn)部生產(chǎn)部經(jīng)理經(jīng)理安裝部安裝部經(jīng)理經(jīng)理培訓(xùn)部培訓(xùn)部經(jīng)理經(jīng)理JackBethJackJimJeffJoeJulieMaggieCattryJenCathyRoseSteveRoseDennisJess

16、iChrisChrisSharonKatieKatieTylerGerri WendyHannaPaul總經(jīng)理總經(jīng)理甲項目經(jīng)理甲項目經(jīng)理乙項目經(jīng)理乙項目經(jīng)理丙項目經(jīng)理丙項目經(jīng)理 . . . . . .經(jīng)營科經(jīng)營科計劃科計劃科技術(shù)科技術(shù)科預(yù)算科預(yù)算科供應(yīng)科供應(yīng)科設(shè)備科設(shè)備科人事科人事科財務(wù)科財務(wù)科. . . . . .沒有兩種工作環(huán)境是完全一樣的，而且沒有兩種工作環(huán)境是完全一樣的，而且沒有兩個公司有著一模一樣的矩陣設(shè)計沒有兩個公司有著一模一樣的矩陣設(shè)計。矩陣組織結(jié)構(gòu)通過矩陣組織結(jié)構(gòu)通過項目管理和職能管理項目管理和職能管理共同分擔(dān)責(zé)任共同分擔(dān)責(zé)任來建立一種來建立一種協(xié)作機制協(xié)作機制。！職能經(jīng)理和項

17、目經(jīng)理沖突的焦點職能經(jīng)理和項目經(jīng)理沖突的焦點 項目優(yōu)先權(quán)的確定項目優(yōu)先權(quán)的確定 人力成本和給予項目經(jīng)理的人員分配人力成本和給予項目經(jīng)理的人員分配 盈虧責(zé)任的界定困難盈虧責(zé)任的界定困難項目經(jīng)理的挑戰(zhàn)項目經(jīng)理的挑戰(zhàn) 績效考核、任用、解雇的權(quán)力在職能經(jīng)理，項目經(jīng)理績效考核、任用、解雇的權(quán)力在職能經(jīng)理，項目經(jīng)理如何激勵成員為項目工作，并保證對項目的忠誠？如何激勵成員為項目工作，并保證對項目的忠誠？ 當(dāng)項目指令及說明與部門的政策相沖突，尤其當(dāng)成員當(dāng)項目指令及說明與部門的政策相沖突，尤其當(dāng)成員感到自己的職能上司會對自己不滿，項目經(jīng)理如何說服感到自己的職能上司會對自己不滿，項目經(jīng)理如何說服成員按項目要求工作

18、？成員按項目要求工作？ 建立項目管理者和職能管理者之間的良建立項目管理者和職能管理者之間的良好關(guān)系并不容易，好關(guān)系并不容易，尤其是在組織結(jié)構(gòu)正處尤其是在組織結(jié)構(gòu)正處于從職能型向項目管理型轉(zhuǎn)變的過程中于從職能型向項目管理型轉(zhuǎn)變的過程中。核心：核心： 項目管理部門與職能管理部門相項目管理部門與職能管理部門相互信任關(guān)系的建立互信任關(guān)系的建立！組織轉(zhuǎn)變過程中的可能發(fā)展過程組織轉(zhuǎn)變過程中的可能發(fā)展過程即使存在問題，項目與職能部門管理人員都即使存在問題，項目與職能部門管理人員都否認(rèn)問題的存在否認(rèn)問題的存在當(dāng)問題最終暴露，雙方管理人員相互指責(zé)當(dāng)問題最終暴露，雙方管理人員相互指責(zé)隨著相互信任的建立，雙方管理人

19、員隨著相互信任的建立，雙方管理人員都愿意對其中部分問題負(fù)責(zé)都愿意對其中部分問題負(fù)責(zé)項目與職能部門管理人員面對面接觸，項目與職能部門管理人員面對面接觸，以解決問題以解決問題項目與職能部門人員開始正式或非正式地項目與職能部門人員開始正式或非正式地預(yù)測可能出現(xiàn)的問題預(yù)測可能出現(xiàn)的問題矩陣型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點矩陣型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點1. 具有職能型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：具有職能型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點： 資源配置有優(yōu)勢，有強大的技術(shù)支持，人員使用靈活，資源配置有優(yōu)勢，有強大的技術(shù)支持，人員使用靈活， 資源浪費減至最少。資源浪費減至最少。2. 具有項目型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：具有項目型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點： 項目經(jīng)理對項目負(fù)責(zé)，享有較大

20、的決策管理自主權(quán)。項目經(jīng)理對項目負(fù)責(zé)，享有較大的決策管理自主權(quán)。 可以充分調(diào)用項目內(nèi)資源快速響應(yīng)客戶的要求?？梢猿浞终{(diào)用項目內(nèi)資源快速響應(yīng)客戶的要求。矩陣型組織結(jié)構(gòu)的缺點矩陣型組織結(jié)構(gòu)的缺點1. 雙重領(lǐng)導(dǎo)雙重領(lǐng)導(dǎo)2. 權(quán)利均衡問題權(quán)利均衡問題！矩陣型組織結(jié)構(gòu)的修正之一矩陣型組織結(jié)構(gòu)的修正之一設(shè)立項目管理總監(jiān)、項目經(jīng)理的經(jīng)理設(shè)立項目管理總監(jiān)、項目經(jīng)理的經(jīng)理（Manager of Project Manager,MPM） MPM更注重項目的整體情況，項目經(jīng)理關(guān)注項目本身的更注重項目的整體情況，項目經(jīng)理關(guān)注項目本身的績效而不管是否與整個組織相適應(yīng)。績效而不管是否與整個組織相適應(yīng)。 MPM既是多項目經(jīng)

21、理，又是一位應(yīng)變經(jīng)理、系統(tǒng)經(jīng)理。既是多項目經(jīng)理，又是一位應(yīng)變經(jīng)理、系統(tǒng)經(jīng)理。 MPM負(fù)責(zé)多項目的總體管理，保證各項目經(jīng)理致力于項目負(fù)責(zé)多項目的總體管理，保證各項目經(jīng)理致力于項目管理，并規(guī)劃組織的變動。管理，并規(guī)劃組織的變動。 MPM還是項目管理部門與職能部門之間溝通的橋梁，當(dāng)執(zhí)還是項目管理部門與職能部門之間溝通的橋梁，當(dāng)執(zhí)行溝通協(xié)調(diào)職能時，扮演系統(tǒng)經(jīng)理角色。行溝通協(xié)調(diào)職能時，扮演系統(tǒng)經(jīng)理角色。矩陣型組織結(jié)構(gòu)的修正之二矩陣型組織結(jié)構(gòu)的修正之二項目經(jīng)理是否應(yīng)該對一個項目負(fù)全部責(zé)任，是否應(yīng)考慮設(shè)立項目經(jīng)理是否應(yīng)該對一個項目負(fù)全部責(zé)任，是否應(yīng)考慮設(shè)立一個項目技術(shù)副經(jīng)理，并控制和管理所有的技術(shù)活動？一個

22、項目技術(shù)副經(jīng)理，并控制和管理所有的技術(shù)活動？ 項目經(jīng)理負(fù)責(zé)考慮時間和成本問題，技術(shù)副經(jīng)理考慮技術(shù)項目經(jīng)理負(fù)責(zé)考慮時間和成本問題，技術(shù)副經(jīng)理考慮技術(shù)運作問題。運作問題。管理大型項目所經(jīng)常采用的修正方案。管理大型項目所經(jīng)常采用的修正方案。！項目管理的組織項目管理的組織2.2. 職能型組織結(jié)構(gòu)職能型組織結(jié)構(gòu)3.3. 項目型組織結(jié)構(gòu)項目型組織結(jié)構(gòu)4.4. 矩陣型組織結(jié)構(gòu)矩陣型組織結(jié)構(gòu)5.5. 組織結(jié)構(gòu)模式選擇一般方法組織結(jié)構(gòu)模式選擇一般方法6.6. 項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目組織結(jié)構(gòu)變化項目組織結(jié)構(gòu)變化職能式職能式矩陣式矩陣式項目式項目式弱弱強強職能部門工作人員職能部門工作人員項目組工作人員項目組工作人員

23、組織形式 項目特征 職能式 矩陣式 項目式弱矩陣平衡矩陣強矩陣項目經(jīng)理權(quán)限項目經(jīng)理權(quán)限很少或沒有有限少到中等中等到大很高，甚至全權(quán)實施項目組織安排實施項目組織安排全職人員參與項目全職人員參與項目的百分比的百分比幾乎沒有025%1560%5095%85100%項目經(jīng)理的角色項目經(jīng)理的角色半職半職全職全職全職項目經(jīng)理角色的項目經(jīng)理角色的常用頭銜常用頭銜項目協(xié)調(diào)員項目負(fù)責(zé)人項目協(xié)調(diào)員項目負(fù)責(zé)人項目經(jīng)理項目主任項目經(jīng)理計劃經(jīng)理項目經(jīng)理計劃經(jīng)理項目管理行政人員項目管理行政人員半職半職半職全職全職不同項目組織結(jié)構(gòu)特點比較不同項目組織結(jié)構(gòu)特點比較不同項目組織結(jié)構(gòu)的適用范圍不同項目組織結(jié)構(gòu)的適用范圍組織結(jié)構(gòu)類

24、型適用范圍職能型適合于生產(chǎn)、銷售標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的企業(yè)。項目型 適合于經(jīng)營業(yè)務(wù)是項目，不生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的企業(yè)。矩陣型 適合于有多個規(guī)模及復(fù)雜程度不同的項目的公司。項目管理的組織項目管理的組織2.2. 職能型組織結(jié)構(gòu)職能型組織結(jié)構(gòu)3.3. 項目型組織結(jié)構(gòu)項目型組織結(jié)構(gòu)4.4. 矩陣型組織結(jié)構(gòu)矩陣型組織結(jié)構(gòu)5.5. 組織結(jié)構(gòu)模式選擇一般方法組織結(jié)構(gòu)模式選擇一般方法6.6. 項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理的地位項目經(jīng)理的地位項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目負(fù)責(zé)項目負(fù)責(zé)人人 負(fù)責(zé)項目的組織、計劃及實施過程，負(fù)責(zé)項目的組織、計劃及實施過程，以保證項目目標(biāo)的成功實現(xiàn)，是以保證項目目標(biāo)的成功實現(xiàn)，是項目小項目小組的靈魂組的靈魂。項目經(jīng)

25、理的角色！項目經(jīng)理的特點項目經(jīng)理的特點項目經(jīng)理應(yīng)該是個項目經(jīng)理應(yīng)該是個通才通才，不一定是某一領(lǐng)域，不一定是某一領(lǐng)域的專家，但具備豐富的經(jīng)驗與廣闊的知識背的專家，但具備豐富的經(jīng)驗與廣闊的知識背景。景。在承擔(dān)的責(zé)任方面，項目經(jīng)理是一個促成者，在承擔(dān)的責(zé)任方面，項目經(jīng)理是一個促成者，決定任務(wù)、期限及所需資源，不決定具體操決定任務(wù)、期限及所需資源，不決定具體操作方法。作方法。在解決問題方面，應(yīng)具備系統(tǒng)、綜合的能力在解決問題方面，應(yīng)具備系統(tǒng)、綜合的能力項目經(jīng)理角色的轉(zhuǎn)變項目經(jīng)理角色的轉(zhuǎn)變挑戰(zhàn)挑戰(zhàn)!技術(shù)專家技術(shù)專家角色的轉(zhuǎn)變角色的轉(zhuǎn)變項目經(jīng)理項目經(jīng)理80% 技術(shù)問題20% 人際關(guān)系及管理20% 技術(shù)問題8

26、0% 人際關(guān)系及管理如果一個項目經(jīng)理只顧去解決技術(shù)問題，如果一個項目經(jīng)理只顧去解決技術(shù)問題，誰去管理項目？誰去管理項目？項目經(jīng)理的核心技能需要具備扎實的管理技能需要有極強的溝通能力、領(lǐng)導(dǎo)能力及政治技巧需要有一定的組織能力、重視團(tuán)隊建設(shè)技巧需要具有一定的應(yīng)變能力需要能有效地使用相關(guān)技術(shù)挑戰(zhàn)風(fēng)險的勇氣千軍易得千軍易得一將難求一將難求！項目經(jīng)理的十五項職能工作項目經(jīng)理的十五項職能工作 1.確定項目的范圍 2.識別項目干系人、決策人和 逐級程序 3.制定詳細(xì)的任務(wù)清單 4.估計時間要求 5.制定初步的項目管理流程圖 6.確定所需的資源和預(yù)算 7.評估項目要求 8.識別和估計項目風(fēng)險 9.制定應(yīng)急計劃 10.確認(rèn)并跟蹤項目的關(guān)鍵 里程碑 11.明確相互關(guān)系 12.參與項目階段的評估 13.保障所需的資源 14.管理變更控制過程 15.匯報項目狀態(tài)資料來源：美國國家科學(xué)基金會資料來源：美國國家科學(xué)基金會 “為未來打基礎(chǔ)：信息技術(shù)業(yè)的能力標(biāo)準(zhǔn)為未來打基礎(chǔ)：信息技術(shù)業(yè)的能力標(biāo)準(zhǔn)”，1997有效的項目經(jīng)理與低效的項目經(jīng)理的有效的項目經(jīng)理與低效的項目經(jīng)理的幾個最重要的