激勵性薪酬設(shè)計講解學習

1、激勵性薪酬設(shè)計宏成網(wǎng)商院是由著名咨詢機構(gòu) 宏成咨詢和中國績效研究院共同投資創(chuàng)立致力于打造線上學習航母為職業(yè)人士、管理者、在校學生、人力資源從業(yè)者提供優(yōu)質(zhì)、超出期望課程 課程講授時間約50分鐘，另有15-20分鐘互動。 PPT請課后到弟子QQ群-群文件下載 錄播會有剪輯、字幕，在直播后5個工作日內(nèi)上線薪酬設(shè)計的思維方式2.薪酬設(shè)計指導（KSF）4.薪酬模式及案例剖析3 3.薪酬與激勵理論3 1.利潤的蠶食者維持生活的保障 你可以買到一個人的時間，你可以雇一個人到固定的工作崗位，你可以買到按時或按日計算的技術(shù)操作， 但你買不到熱情， 買不到創(chuàng)造性，買不到全身心的投入，你不得不設(shè)法爭取這些。弗朗西斯

2、（C.Francis）1、老板跟員工之間到底是什么關(guān)系？A朋友 B雇傭 C合作 D對立2、企業(yè)向員工購買的是什么? A時間 B體力 C學歷 D經(jīng)驗 E能力能力定位員工的薪酬， 效果確定員工的收入交 易 市場薪酬水平,顯性價值 期望行業(yè)企業(yè)過去親友360度比較感受增長性 激勵性 激勵化薪酬規(guī)范性 公平性 標準化薪酬 攀比抱怨激勵增長努力付出模式崗位工資制底薪+提成制年薪制績效工資制支付依據(jù)崗位價值月度銷售業(yè)績年度經(jīng)營結(jié)果員工的工作業(yè)績優(yōu)點1規(guī)范,操作簡單2 安全感3持續(xù)性,穩(wěn)定性1 低底薪，控制成本2 提成有彈性，有激勵性1 留人 2 有長期激勵1收入有彈性，有激勵2目標明確3追求增長不足1 安

3、逸 養(yǎng)懶人2 剛性 能上不能下3 收入低，增長難4 攀比，創(chuàng)造性差1 盲目追求高業(yè)績2 可能增加費用成本3 員工與企業(yè)利益不趨同，易短期行為，不關(guān)注企業(yè)長期利益1周期長，無短期激勵2 最后沖刺，不關(guān)注平時目標完成3 任務(wù)未完成，歸責于市場或老板1 員工不認同2 指標難設(shè)置3 重罰不重獎4 考核有爭議，管理難度大激勵性薪酬設(shè)計怎樣的薪酬模式才是最富有激勵性？如何設(shè)計薪酬激勵性機制？第一章 總則 薪酬釋義：薪酬是對員工為公司所做出貢獻和付出努力的補償，同時體現(xiàn)工作性質(zhì)、員工的技能與經(jīng)驗。適用范圍：物業(yè)公司全體正式員工。目的：適應(yīng)公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的要求，使員工能夠與公司共同分享發(fā)展所帶來的收益，把短

4、期收益、中期收益與長期收益有效結(jié)合起來，增強薪酬的激勵性，以達到公司吸引人才，留住、激勵人才的目的?；驹瓌t：（一）公平性原則：按勞計酬，以體現(xiàn)外部公平、內(nèi)部公平和個人公平，在確定員工薪酬時以職位特點、個人能力、工作業(yè)績及行業(yè)薪酬水平為依據(jù)，同時適當拉開差距。（二）經(jīng)濟性原則：薪酬水平與整個公司的經(jīng)營業(yè)績緊密聯(lián)系，將員工的部分工資隨公司的當期效益情況浮動。（三）激勵性原則：薪酬以增強工資的激勵性為導向，通過工資晉級和獎金的設(shè)置激發(fā)員工工作積極性。（四）競爭性原則：在薪酬相對值調(diào)整的同時，薪酬總體水平也有一定幅度的提高，在吸引外部人才方面具有一定的競爭力?；拘匠杲Y(jié)構(gòu)：基本崗位工資+附加工資+獎

5、金薪酬體系：根據(jù)員工的工作性質(zhì)和特點，公司薪酬體系由崗位效益工資制、及協(xié)議工資制三種類型構(gòu)成。 第二章 崗位工資崗位工資是根據(jù)員工的崗位相對價值確定的工資單元。崗位工資的分類：（一）根據(jù)崗位工作性質(zhì)，將公司的所有工作崗位進行分類，歸入到服務(wù)及操作職工崗位、專業(yè)及技術(shù)職工崗位和經(jīng)理崗位等三個職系。（二）為反映不同崗位的價值區(qū)別和體現(xiàn)公平，每個職系中，根據(jù)每個崗位的工作職責、承擔的責任、工作強度和復雜性、知識技能要求及工作環(huán)境等綜合因素比較，將同一職系中不同的崗位歸入不同的職等，代表崗位由高到低的價值區(qū)別（詳見附表一），集團公司人力資源部根據(jù)公司的發(fā)展和各崗位性質(zhì)的變化對崗位的職等提出調(diào)整建議，經(jīng)

6、集團公司總經(jīng)理辦公會審議，集團公司總經(jīng)理批準后執(zhí)行。（三）為體現(xiàn)相同崗位上不同能力和水平的員工個人價值差距和給員工提供合理的晉級空間，每個職系中的每個職等從低到高均分為四個檔次，形成公司的崗位工資體系（詳見附表二）員工崗位工資的確定：1.符合任職最低要求條件的員工工資，按所在職系職等對應(yīng)崗位工資最低檔起薪。2.學歷條件與工作經(jīng)驗條件中一項高于任職要求而另一項低于任職要求的員工工資，按所在職系職等對應(yīng)崗位工資的最低檔起薪。3.任職的學歷條件或經(jīng)驗條件低于任職條件的員工工資，按所在職系職等對應(yīng)崗位工資的最低檔下調(diào)一級起薪。4.符合任職條件，其中學歷條件或工作經(jīng)驗條件高于任職要求的員工工資，按所在職

7、系職等對應(yīng)崗位工資的最低檔上調(diào)一級起薪。5.對工作能力特別強或工作表現(xiàn)特別優(yōu)秀的員工工資，經(jīng)高層管理委員會評議可高于所在職系職等對應(yīng)的檔次起薪。崗位工資的調(diào)整：分為公司整體調(diào)整和個別調(diào)整1.整體調(diào)整：集團公司人力資源部依據(jù)年度內(nèi)實現(xiàn)的利潤和綜合經(jīng)營業(yè)績，統(tǒng)一調(diào)整崗位工資水平。2.個別調(diào)整：根據(jù)員工個人年底考核結(jié)果和崗位變動情況確定，有以下幾種方式。3.考核調(diào)整：年終根據(jù)綜合考核進行工資調(diào)整，具體辦法詳見*物業(yè)公司考核體系，對于普通員工和水電班組根據(jù)人力資源部限定的名額進行內(nèi)部評比推薦晉升工資的人選，綜合審核后提出建議，經(jīng)集團公司辦公會批準后晉級。1 崗位效益工資制、及協(xié)議工資制（專業(yè)性強、稀缺

8、崗位）。2 基本薪酬=基本崗位工資+附加工資+獎金3 崗位類別: 分三個職系，四個檔次4 附加工資: 工齡工資、加班工資、補貼、節(jié)假日加班5 獎金: 鼓勵獎、特殊貢獻獎、創(chuàng)新獎、優(yōu)秀團隊獎、年終效益獎6 工資分: 月固定、月浮動和年浮動月度浮動, 依據(jù)崗位的附加工資；年浮動依公司效益和年度考核按崗位類別劃分帶寬窄，層級多低底薪五、提成方式：1.各店每月下達銷售指標，達到指標的60-80%給予1%的抽成，80-100%給予1.5%的抽成，完成100%給予2%的抽成，超額完成部分給予3%的抽成。2.銷售目標：團體目標，以每店的月銷售目標為準。3.提成分配：個人提成制，用以判定個人對團隊的貢獻程度應(yīng)

9、對的所得六、績效考核：1.冠軍獎：在完成銷售目標時，個人銷售在當月位居第一的給予人民幣100元標準的獎勵2.優(yōu)秀員工獎：由店長考核在當月表現(xiàn)最佳的員工給予50元標準的獎勵3.一單如有附加銷售一整套的額外補貼2元/單整套說明：上衣+褲子+皮帶+皮鞋；外套+（襯衫、毛衫、長袖T恤）+褲子+（皮鞋、皮帶）4.完成當月銷售目標時，按每人30元標準獎勵作為店鋪功績金。5.試用期內(nèi)當月上班時間少于15天，不享受提成，提成劃如店鋪的功績金。功績金是對店鋪完成銷售目標時的獎賞，在店長的帶領(lǐng)下供該店鋪同仁共同使用。案例三（ *有限公司）年薪制實施方案一、目的和原則二、適用范圍年薪制適用于公司高級管理人員。三、年

10、薪=基本年薪+績效年薪紅利。月度基本年薪=基本年薪12績效年薪當年年中支付（績效年薪的40%）部分，以現(xiàn)金形式支付。當年年終支付（績效年薪的60%）部分，以現(xiàn)金形式支付。紅利當期兌現(xiàn)（紅利的80%）部分，以現(xiàn)金形式支付。風險兌現(xiàn)（紅利的20%）部分，聘用期滿一年后一次性現(xiàn)金支付。評價年薪制員工績效的指標分考核指標和考評指標。四、具體步驟 成立由公司領(lǐng)導和人力資源部重要成員參加的年薪評定委員會。 由年薪評定委員會依據(jù)每個崗位的崗位價值和擬在此崗位工作員工的品德、技能、業(yè)務(wù)能力和其他評定因素確定其年薪額度。案例四（制造業(yè)*食品公司）1 分為崗位工資、績效獎金、季度效益獎金、年終效益獎金和公司福利2

11、 績效獎金的發(fā)放基數(shù) 與崗位級別有關(guān) 崗位類別 崗位工資 ：標準業(yè)績獎金高層管理人員 5 ： 5部門總經(jīng)理 6 ： 4部門職員 8 ： 2銷售部總經(jīng)理、地區(qū)總經(jīng)理、地區(qū)經(jīng)理 5 ： 53 月獎金根據(jù)業(yè)績考評發(fā)放；考評圍繞計劃任務(wù)完成、工作能力和態(tài)度4 利潤超過150萬元時， 發(fā)季度效益獎金，為2%； 利潤超過600萬元時，發(fā)放年終效益獎金，1%；5 季度和年終效益獎金按崗位發(fā)，50%用于高層激勵，董事長，3；總裁，3；營銷副總裁，2；技術(shù)與供應(yīng)副總裁，2；內(nèi)部管理副總裁，1.5；董事會秘書，1 50%分發(fā)給其他員工；部門總經(jīng)理、地區(qū)總經(jīng)理、地區(qū)經(jīng)理，2；其他正式員工 定性指標，定性指標，適合評

12、價，適合評價，不適合考核不適合考核事業(yè)部總經(jīng)理和副總經(jīng)理KPI考核表月末計算上報A事業(yè)部當期實際完成的稅后利潤總額期末財務(wù)報表半年考核B事業(yè)部當期計劃完成的稅后利潤總額年初預(yù)算數(shù)據(jù)A本期事業(yè)部實際完成的稅后利潤總額期末財務(wù)報表B本期事業(yè)部實際實現(xiàn)的收入總額期末財務(wù)報表月末計算上報A 事業(yè)部當期利潤總額期末財務(wù)報表半年考核N事業(yè)部當期平均總?cè)藬?shù)人力資源部A事業(yè)部當期到帳銷售款項期末財務(wù)報表B 事業(yè)部當期銷售總額期末財務(wù)報表合同簽訂是否符合公司規(guī)章制度考核合同簽訂是否有違規(guī)行為季末計算上報出現(xiàn)一次重大違規(guī)為零分（合同額在 萬元以上）；三次一般違規(guī)（合同額在 萬元以上）等于一次重大違規(guī)-審計部事業(yè)部

13、年度運作計劃10%ISO9001運行情況事業(yè)部質(zhì)量系統(tǒng)運行的整體狀況季度考核上報根據(jù)質(zhì)量系統(tǒng)的要求質(zhì)量部事業(yè)部年度運作計劃10%A本期列入事業(yè)部人才庫的人員離職人數(shù)人力資源部B本期年初事業(yè)部員工人數(shù)人力資源部公司預(yù)算要求財務(wù)表現(xiàn)Y=(A/B)*100%銷售回款率內(nèi)部營運人員發(fā)展當期到帳的銷售款項與當期銷售總額的比率月末計算上報100事業(yè)部年度運作計劃事業(yè)部年度運作計劃事業(yè)部當期利潤總額與事業(yè)部系統(tǒng)當期平均在編總?cè)藬?shù)的比率30%事業(yè)部實現(xiàn)的凈利潤與事業(yè)部實現(xiàn)的收入相比的比率10%10% 年末計算上報月末計算上報 Y=(A/B)*100%Y=(A/B)*100%事業(yè)部完成預(yù)算利潤的比率用來說明事業(yè)

14、部關(guān)鍵人才流失情況利潤收入率利潤完成率人均利潤率員工遺憾流失率事業(yè)部年度運作計劃10%Y=(A/B)*100%20%以扣罰為主不知道如何下手設(shè)計差距不合理，怨聲載道工資差距小，大鍋飯只罰不獎，員工壓抑，無創(chuàng)造力薪酬過低，難增長，難留人固定薪酬，養(yǎng)懶漢，剛性，能上不能下不知道目前薪酬制度的好壞需求動機行為激勵需求滿足新的需求剛性激勵不足利益不趨同忽視短期激勵不能動態(tài)平衡彈性多激勵利益趨同激勵短期化管理者變經(jīng)營者考核在績效里考核很重要激勵是績效核心員工價值評價與薪酬聯(lián)動持續(xù)增長效果付費薪酬系統(tǒng)薪酬系統(tǒng)考核系統(tǒng)考核系統(tǒng)交叉部分的狀況？交叉部分的狀況？股權(quán)、多元化激勵股權(quán)、多元化激勵占占全全部部薪薪酬

15、酬的的比比例例獎金獎金福利福利基本工資基本工資傳統(tǒng)傳統(tǒng)現(xiàn)狀現(xiàn)狀未來未來1、固定工資所占的比例越、固定工資所占的比例越來越小；來越??；2、福利會更加規(guī)范，但在、福利會更加規(guī)范，但在收入性福利方面的投入收入性福利方面的投入也將降低；也將降低；3、隨機、隨意性的獎勵會、隨機、隨意性的獎勵會縮小，但與價值貢獻直縮小，但與價值貢獻直接相關(guān)的獎勵當然將保接相關(guān)的獎勵當然將保持在高于傳統(tǒng)工資額度持在高于傳統(tǒng)工資額度的水平；的水平；4、股權(quán)、多元化激勵將是、股權(quán)、多元化激勵將是未來薪酬的主要趨勢未來薪酬的主要趨勢 崗位名稱崗位名稱12345A1000010500110001150012000B80008400

16、880092009800C70007200740076007800D60006200640066006800E50005200540056005800改定薪酬級別為薪酬幅度6000-12000KSF的獨特價值 KPI與KSF的區(qū)分二從動力系統(tǒng)來看，從動力系統(tǒng)來看，KSF比比KPI更有價值更有價值KSF是企業(yè)與員工共贏的橋梁，更能獲得利益的平衡與共識。是企業(yè)與員工共贏的橋梁，更能獲得利益的平衡與共識。KSF也是企業(yè)力量的爆發(fā)點，直指企業(yè)成長管控與利潤增長也是企業(yè)力量的爆發(fā)點，直指企業(yè)成長管控與利潤增長KSF強調(diào)員工的需求強調(diào)員工的需求KSF啟發(fā)員工為自己而做啟發(fā)員工為自己而做KSF強調(diào)強化源動力強調(diào)強化源動力KPI強調(diào)公司的需要強調(diào)公司的需要KPI是要求員工為公司而做是要求員工為公司而做KPI沒有直接給員工足夠動力沒有直接給員工足夠動力薪酬如何發(fā)揮最大的驅(qū)動力？ 結(jié)果導向 數(shù)據(jù)說話 效果付費薪酬變革的方向 一、產(chǎn)值化一、產(chǎn)值化（含銷售額、毛利、利潤、產(chǎn)量、工作量） 二、價值化二、價值化（含目標分割、工作標準、工作成果）價值分解 薪酬分塊*物業(yè)公司副總經(jīng)理（副總經(jīng)理（HR+行政）行政）薪酬薪酬=產(chǎn)值薪酬產(chǎn)值薪酬+價值