周三多-管理學復習總結(jié)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上管理學復習總結(jié)一、管理的定義：1、管理是指組織為了達到個人無法實現(xiàn)的目標，通過各項職能活動，合理分配、協(xié)調(diào)相關資源的過程。2、對定義的進一步解釋：1）管理的載體是組織2）管理的本質(zhì)是合理分配和協(xié)調(diào)各種資源的過程3）管理的對象是包括人力資源在內(nèi)的相關資源4）管理的職能活動包括信息、決策、計劃、組織、領導、控制和創(chuàng)新5）管理的目的是為了實現(xiàn)既定的目標3、管理者：組織中從事管理活動的人員。二、管理者的技能技術技能運用其所監(jiān)督的專業(yè)領域中的過程、慣例、技術和工具的能力人際技能成功地與別人打交道并與別人溝通的能力概念技能產(chǎn)生新想法并加以處理，以及將關系抽象化的思維能力4、羅伯特

2、·歐文的人事管理思想，歐文開創(chuàng)了在企業(yè)中重視人的地位和作用的先河，有人因此稱他為人事管理之父。二、古典管理理論形成于19世紀末和20世紀初的美歐。（一）科學管理理論科學管理理論著重研究如何提高單個工人的生產(chǎn)率。 管理學科是邊緣學科。科學管理思想的推行，要對員工和雇主進行心理革命。3、泰羅制的基本內(nèi)容A、工作定額。時間和動作研究B、標準化。操作方法，工具、機器和材料，作業(yè)環(huán)境C、能力與工作相適應D、差別計件工資制E、計劃職能與執(zhí)行職能相分離2）甘特（1）甘特將圖形引入管理學，創(chuàng)造出甘特圖。 （2）計件獎勵工資制（二）組織管理理論組織管理理論著重研究管理職能和整個組織結(jié)構。代表人物有：亨

3、利·法約爾、馬克斯·韋伯、林德爾·厄威克和切斯特·Z.巴納德等。1、法約爾的貢獻1）出身背景和經(jīng)歷2）代表著作：工業(yè)管理與一般管理（1916年）3）主要理論觀點：（1）企業(yè)的基本活動和管理的五種職能。A、企業(yè)的基本活動a、技術活動，指生產(chǎn)、制造和加工；b、商業(yè)活動，指采購、銷售和交換；c、財務活動，指資金的籌措、運用和控制；d、安全活動，指設備的維護和人員的保護；e、會計活動，指貨物盤點、成本統(tǒng)計和核算；f、管理活動，指計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。即管理的職能（管理的五要素）。經(jīng)營：就是努力確保六種固有活動的順利運轉(zhuǎn)，以便把事業(yè)擁有的資源變成最大的成果

4、，從而導致事業(yè)實現(xiàn)它的目標。（2）管理的十四條原則A、分工B、權力與責任C、紀律D、統(tǒng)一指揮E、統(tǒng)一領導F、個人利益服從集體利益G、報酬合理H、集權與分權I、等級鏈與跳板J、秩序K、公平L、人員穩(wěn)定M、首創(chuàng)精神N、集體精神（3）對法約爾的評價法約爾的貢獻是在管理的范疇、管理的組織理論、管理的原則方面提出了嶄新的觀點，為以后的管理理論的發(fā)展奠定了基礎。2、韋伯的貢獻1）德國著名社會學家提出了“理想的行政組織體系”理論，其代表作是社會組織與經(jīng)濟組織。只有理性合法的權威才是理想組織形式的基礎，是社會組織與經(jīng)濟組織與行政組織的基礎。（二）梅奧及其領導的霍桑試驗 工業(yè)文明中人的觀點主要內(nèi)容：（1）工人是

5、社會人，而不是經(jīng)濟人。他認為，工人是社會人除了社會物質(zhì)需求外，還有社會、心理等方面的需求，因此不能忽視社會和心理因素對工人工作積極性的影響。（2）企業(yè)中存在非正式組織。（3）生產(chǎn)率的提高取決于滿足工人的社會欲望，提高工人的士氣（士氣，是工作積極性、主動性、協(xié)作精神等結(jié)合成一體的精神狀態(tài)）工作態(tài)度以及他和周圍的人際關系。四、數(shù)量管理理論以現(xiàn)代自然科學和技術科學的最新成果為手段，運用數(shù)學模型，對管理領域中的人、財、物和信息資源進行系統(tǒng)的定量分析，并作出最優(yōu)規(guī)劃和決策的理論。是管理學中硬的東西。主要內(nèi)容運籌學系統(tǒng)分析決策科學化六要素：人、物資、設備、財、任務、信息第五章決策與決策方法第一節(jié)決策與決策

6、理論一、決策的定義 西蒙提出管理就是決策。3、本書采用路易斯古德曼和范特的定義：決策是管理者識別并解決問題以及利用機會的過程。二、決策的原則1、決策遵循的原則是滿意原則，而不是最優(yōu)原則。2、決策最優(yōu)應具備的條件：A、容易獲得與決策有關的全部信息；B、真實了解全部信息的價值所在，并據(jù)此制訂所有可能的方案；C、準確預測到每個方案在未來的執(zhí)行結(jié)果。3、原因：在現(xiàn)實中，這些條件得不到滿足，因為：A、組織內(nèi)外存在的一切對組織的現(xiàn)在和未來都會直接或見解地產(chǎn)生某種程度的影響，但決策者很難收集到反映者一切情況的信息；B、對于收集的有限信息，決策者的利用能力也是有限的，從而決策者只能制訂數(shù)量有限的方案；C、任何

7、方案都要在未來實施，而人們對未來的認識是不全面的，對未來的影響也是有限的，從而決策時所預測的未來狀況可能與實際的未來狀況有出入。三、決策的依據(jù)1、決策的依據(jù)是適量的信息。2、決策的特點：目標性；可行性（技術上的先進性和經(jīng)濟上有效性）；選擇性；滿意性；過程性；動態(tài)性。四、決策理論行為決策理論的內(nèi)容：1、人的理性介于完全理性和非理性之間2、決策者在識別和發(fā)現(xiàn)問題中容易受知覺上的偏差的影響。3、決策者對待風險的態(tài)度對決策起著更為重要的作用。4、決策者在決策中往往只求滿意的結(jié)果，而不愿費力尋求最佳方案。 第四節(jié)決策方法一、定性決策方法（一）集體決策法1、頭腦風暴法將對解決某一問題有興趣的人集合在一起，

8、在完全不受月住的條件下，敞開思路，暢所欲言。其創(chuàng)始人英國心理學家奧斯本提出了四項實施原則：1）對別人的建議不做任何評價，將討論限制在最低限度內(nèi)；2）建議越多越好，在這個階段，參與者不要考慮自己建議的質(zhì)量，想到什么就應該說出來；3）鼓勵每個人獨立低靠，廣開思路，想法越新穎、奇異越好；4）可以補充和完善已有的建議以使它更具有說服力。時間為12小時，參與者以56人為宜。2、名義小組技術3、德爾菲技術關鍵：1）選擇好專家；2）決定適當?shù)膶＜胰藬?shù)（1050人）；3）擬訂好意見征詢表。（二）有關活動方向的決策方法1、經(jīng)營單位組織分析法（BCG法）它由波士頓咨詢公司提出來的。該方法認為，在確定某個經(jīng)營單位活

9、動方向時，應該考慮它的相對競爭地位和業(yè)務增長率兩個維度。相對競爭地位經(jīng)常體現(xiàn)在市場占有率上，它決定了企業(yè)的銷售量、銷售額和盈利能力；而業(yè)務增長率反映業(yè)務增長的速度，影響投資的回收期限。幼童 明星瘦狗 金牛2、政策指導矩陣1）標準（指標）：A、市場前景，取決于贏利能力、市場增長率、市場質(zhì)量和法規(guī)限制等因素，分為吸引力強、中、弱三種。B、相對競爭能力，取決于經(jīng)營單位在市場上的地位、生產(chǎn)能力、產(chǎn)品研究和開發(fā)等應素，分為強、中、弱三種。2）矩陣圖369258147二、定量決策方法（一）確定型決策方法1、線性規(guī)劃線性規(guī)劃是在一些線性等式或不等式的約束條件下，求解線性目標函數(shù)的最大值或最小值的方法。建立數(shù)

10、學模型的步驟：首先，確定影響目標大小的變量；其次，列出目標函數(shù)方程；再次，找出實現(xiàn)目標的約束條件；最后，找出使目標函數(shù)達到最優(yōu)的可行解，即最優(yōu)解。例題： （三）不確定型決策方法如果管理者不知道未來情況有多少種，或雖然知道有多少種，但不知道每種情況發(fā)生的概率時，采用此法。例題：1、小中取大法（悲觀決策法）決策者對未來持悲觀態(tài)度，認為未來會出現(xiàn)最差的情況。決策時，對各種方案都按它帶來的最低收益考慮，然后比較那種方案的最低收益最高，簡稱小中取大法。P118頁例題2、大中取大法（樂觀決策法）3、最小最大后悔值法首先計算各方案在各種自然狀態(tài)下的后悔值（某方案在某種自然狀態(tài)下的后悔值=該自然狀態(tài)下的最大收

11、益該方案在該自然狀態(tài)下的收益），并找出各方案的最大后悔值，然后進行比較，選擇最大后悔值最小的方案作為所要的方案。第六章計劃與計劃工作第一節(jié)計劃的概念及其性質(zhì)一、計劃的概念1、名詞：計劃是指用文字和指標等形式所表述的，組織以及組織內(nèi)不同部門和不同成員，在未來一定時期內(nèi)，關于行動方向、內(nèi)容和方式安排的管理文件。2、動詞：計劃是確定未來目標，及其實現(xiàn)目標預先進行的行動安排。即在時間和空間兩個維度上進一步分解任務和目標，選擇任務和目標實現(xiàn)方式，進度規(guī)定，行動結(jié)果的檢查與控制等。3、計劃工作是對決策所確定任務和目標并對選好目標提供一種合理實現(xiàn)方法。4、正如哈羅德·孔茨所言，“計劃工作是一座橋梁

12、，它把我們所處的這岸和我們要去的對岸連接起來，以克服這一天塹?！?、進程、時間和重要的計劃編制前提計劃必須清楚地確定和描述這些內(nèi)容（5W1H）：What做什么？目標與內(nèi)容。Why為什么做？原因。Who誰去做？人員。Where何地做？地點。When何時做？時間。How怎樣做？方式、手段。第二節(jié) 計劃的類型程序化決策：每當出現(xiàn)例行工作或問題時，就利用既定的程序來解決，而不需要重新研究。處理非例行活動（不重復出現(xiàn)的活動）這類問題沒有一成不變的方法和程序，因為這類問題在過去尚未發(fā)生過，或其性質(zhì)和結(jié)構捉摸不定或極為復雜，再或因為這類問題十分重要而需要用個別方法處理，解決這類問題的決策叫做非程序化決策，與

13、此對應的計劃是非程序性計劃。計劃編制的過程：1、確定目標 2、認清現(xiàn)在 3、研究過去 4、預測并有效地確定計劃的重要前提條件 5、擬定和選擇可行性行動計劃 6、制定主要計劃 7、制定派生計劃 8、制定預算，用預算使計劃數(shù)字化。環(huán)境是影響組織生存和發(fā)展的重要因素。彼得 德魯克（美國管理學家）1954年提出目標管理。目標管理的概念特點：1、 是參與管理的一種形式2、 強調(diào)自我控制3、 促使權利下放4、 注重成果目標管理的作用：1、 為管理工作指明方向2、 激勵作用3、 凝聚作用4、 作為考核主管和員工績效的客觀標準目標管理是一個全面的管理系統(tǒng)，它的系統(tǒng)方法把許多關鍵管理活動結(jié)合起來，并且有意識地瞄

14、準并有效地和高效率地實現(xiàn)組織目標和個人目標。目標管理過程：1、 制定目標2、 明確組織的作用3、 執(zhí)行目標4、 評價結(jié)果5、 實行獎懲6、 制定新目標并且開始新的目標管理循環(huán)組織設計的影響因素：1、環(huán)境2、戰(zhàn)略3、技術4、組織規(guī)模與生命周期環(huán)境包括一般環(huán)境和特定環(huán)境。一般環(huán)境：包括對組織管理目標產(chǎn)生間接影響的諸如經(jīng)濟、政治、社會文化以及技術環(huán)境條件，這些條件最終會影響到組織現(xiàn)行的管理實踐。特定環(huán)境：包括對組織管理目標產(chǎn)生直接影響的諸如政府、顧客、競爭對手。供應商等具體環(huán)境條件。因事設職（是管理主體）和因人設職是組織部門化的主要原則。組織部門化的基本形式：1、 職能部門化：是按照基本活動相似或技

15、能相似的要求，分類設立專門的管理部門。優(yōu)點：能夠突出業(yè)務活動的重點；符合活動專業(yè)化的分工要求；簡化了培訓，強化了控制。2、 產(chǎn)品或服務部門化優(yōu)點：各部門專注于產(chǎn)品的經(jīng)營，并且充分合理地利用專有資產(chǎn)，提高專業(yè)化經(jīng)營的效率水平，這不僅有助于促進不同產(chǎn)品和服務項目間的合理競爭，而且有助于比較不同部門對企業(yè)的貢獻，有助于決策部門加強對企業(yè)產(chǎn)品與服務的指導和調(diào)整。另外，這種劃分方式為“多面手”式的管理人才提供較好的成長條件。缺點(熟悉)：企業(yè)需要更多的“多面手”；各個部門存在本位主義；部門中某些職能管理機構重復會導致管理費用增加，同時增加監(jiān)督成本。3、 地域部門化4、 顧客部門化5、 流程部門化6、 矩

16、陣型結(jié)構7、 動態(tài)網(wǎng)絡型結(jié)構管理幅度：也稱組織幅度，是指組織中上級主管能夠直接有效地指揮和領導下屬的數(shù)量。組織層次：由于組織任務存在遞減性，從最高層的直接主管到最低的基層具體工作人員之間就形成了一定的層次。組織層次與組織幅度的反比關系決定了扁平式和錐形式兩種組織結(jié)構形態(tài)。扁平式優(yōu)點：由于管理的層級比較少，信息溝通和傳遞速度比較快，信息失真比較低；同時，上級主管對下屬的控制也不會太呆板，這有利于發(fā)揮下屬人員的積極性和創(chuàng)造性。缺點：過大的管理幅度增加了主管對下屬的監(jiān)督和協(xié)調(diào)控制的難度，同時，下屬也缺少了更多的提升機會。集權：指決策指揮權在組織層次系統(tǒng)中較高層次上的集中，也就是說下級部門和機構只能依

17、據(jù)上級的決定、命令和指示辦事，一切行動必須服從上級指揮。分權：指決策之指揮權在組織層次系統(tǒng)中較低管理層次上的分散。分權的四條標準：1、較低的管理層次做出的決策數(shù)量越多，分權程度越大。2、較低的管理層次做出的決策重要性越大，分權程度越大。3、較低的管理層次做出的決策影響面越大，分權程度越大。4、較低的管理層次做出的決策審核越小，分權程度越大。授權具有偶然性。 分權是制度化的分權。 授權可能是制度化的也可能不制度化。人力資源管理的基礎是人力資源計劃。 人力資源計劃的基礎是工作分析。外部招聘 優(yōu)勢：1、具備難得的外部競爭優(yōu)勢 2、有利于平息并緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關系 3、能夠為組織輸送新鮮血液局

18、限性：1、外聘者對組織缺乏深入了解 2、組織對外聘者缺乏深入了解 3、外聘對內(nèi)部員工的積極性造成打擊內(nèi)部提升優(yōu)點：1、有利于調(diào)動員工的工作積極性2、有利于吸引外部人才3、有利于保證選聘工作的正確性4、有利于被聘者迅速展開工作弊端：1、可能導致組織內(nèi)部“近親繁殖”現(xiàn)象發(fā)生 2、可能引起同事之間的矛盾彼得現(xiàn)象 英國學者 勞倫斯 彼得 彼得原理組織文化：被組織成員廣泛認可，普遍接受的價值理念思維方式、行為準則等群體意識的總稱。組織文化的功能：整合功能 適應功能 尋向功能 發(fā)展功能 持續(xù)功能管理方格論：首先把管理人員按他們的績效導向行為（成為對生產(chǎn)的關心）和維護導向理論（稱為對人員的關心）進行評估，給

19、出等級分值，然后以此為基礎，把分值標注在兩個維度坐標界面上，并在著兩個維度坐標軸上分別劃出九個等級從而生成81種不同的領導類型。需要層次理論：生理需要 安全需要 社交或情感需要 尊重需要 自我實現(xiàn)需要美國社會心理學家 亞伯拉罕。馬斯洛提出需要層次論：基本出發(fā)點：1、人是有需要的動物，只有尚未滿足的需要能夠影響行為2、人的需求是有輕重層次優(yōu)點：簡潔明了，易于理解，具有內(nèi)在邏輯性。缺點：由于簡潔性，提出一些問題，如這樣的方法是否科學，其中，一個突出的問題就是這種需要層次是絕對高低還是相對高低，馬斯洛理論在邏輯上沒有對此回答。（充分熟悉）馬斯洛將這物種需要劃分為高低兩級，生理需要和安全需要稱為較低級需要，而社交需要尊重需要與自我實現(xiàn)需要稱為較高級的需要。雙因素理論：赫茲伯格保