哈根達(dá)斯員工激勵(lì)問題研究

1、 哈根達(dá)斯員工激勵(lì)問題研究 姓名：卿小蓮 專業(yè)班級(jí)：人力資源管理2班 指導(dǎo)老師：韓曉紅 摘要： 哈根達(dá)斯憑借冰激凌中的萊斯萊斯這一稱號(hào)，1996年進(jìn)駐商業(yè)大都會(huì)上海，已經(jīng)在中國內(nèi)地發(fā)展了將近20年，價(jià)格高是其重要標(biāo)志。而作為餐飲服務(wù)行業(yè)的他們，一直以來在不懈追求其環(huán)境的舒適，產(chǎn)品精致到一流服務(wù)的層層把關(guān)以保證其高端品牌定位。而以聘用兼職人員為主作為一線服務(wù)人員的公司，他們面臨很多的問題。 已在哈根達(dá)斯工作多時(shí)，深感員工工作時(shí)的態(tài)度與心理以及對(duì)公司的影響，本著改善員工工作狀態(tài)的原則，去探索哈根達(dá)斯員工的工作問題。本文將由實(shí)際客觀的資料出發(fā)，通過調(diào)查問卷與訪談法，在激勵(lì)理論的指導(dǎo)下，本著實(shí)事求是的

2、精神，結(jié)合目前哈根達(dá)斯的員工工作現(xiàn)狀，分析他們員工工作產(chǎn)生問題的原因，同時(shí)在了解餐飲業(yè)大背景的基礎(chǔ)上，找到解決哈根達(dá)斯員工工作所產(chǎn)生的問題的方法以采取不同的適用于在中國市場的外來企業(yè)的激勵(lì)員工的措施來促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展與壯大，激勵(lì)員工為公司做出貢獻(xiàn)，同時(shí)實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人價(jià)值的初衷，達(dá)到企業(yè)的戰(zhàn)略目的。關(guān)鍵詞：哈根達(dá)斯公司；兼職；激勵(lì) Research Haagen-Dazs employee incentiv problem Haagen-Dazs ice cream with the title of Les Les, stationed in commercial metropolis Shang

3、hai in 1996, has developed nearly 20 years in China, the high price is an important symbol. As the food service industry in them, it has been the relentless pursuit of comfort in their environment, refined products to checks at each first-class service to ensure its high-end brand positioning. And t

4、o employ part-time staff based company as a front-line service personnel, they face many problems.Has been working for a long time in the Haagen-Dazs, when deeply employee attitudes and psychological impact on the company as well as the principle of improving the working conditions of employees, wor

5、k to explore the issue of Haagen-Dazs employees. This article will be starting the actual objective information, through questionnaires and interviews, under the guidance of incentive theory, in a pragmatic spirit, combined with the current status of work of employees Haagen-Dazs, and analyze the re

6、asons for their employee problems, while in Learn the basics catering background of fortune, to find solutions to problems arising from the Haagen-Dazs employee to take a different applicable to foreign enterprises in the Chinese market incentives employees of measures to promote business developmen

7、t and growth, motivate staff to make a contribution, while achieving the value of individual employees of the mind, to achieve the strategic goal of enterprises. Keywords: Haagen-Dazs company; Part-time job ;Motivation 目錄第一章 前言5第二章.激勵(lì)機(jī)制理論基礎(chǔ)61.1行為主義激勵(lì)理論61.2認(rèn)知派激勵(lì)理論61.3綜合型激勵(lì)理論61.3.161.3.261.4內(nèi)容型激勵(lì)理論61.

8、4.161.4.2 奧德弗的ERG理論：71.4.3 麥克利蘭的成就需要理論：71.4.4赫茨伯格的雙因素理論71.5過程型激勵(lì)理論71.5.171.5.2海德的歸因理論71.5.3亞當(dāng)斯的公平理論7第三章哈根達(dá)斯員工的特點(diǎn)81.1大學(xué)生為主81.2工作經(jīng)歷少81.3工作態(tài)度不嚴(yán)謹(jǐn)8第四章激勵(lì)背景（原因）分析91.1內(nèi)因 101.2外因：101.2.1工資低101.2.2忽略個(gè)人需求111.2.3員工活動(dòng)少111.2.4缺少對(duì)基層員工的培訓(xùn)機(jī)制111.2.5管路者忽視員工職業(yè)生涯規(guī)劃的作用121.2.6沒有建立適合自身在不同市場環(huán)境的企業(yè)文化121.2.7崗位固定化：131.2.8非正常的作息

9、制度131.2.9勞動(dòng)強(qiáng)度大14第五章建立有效的激勵(lì)機(jī)制151.1培養(yǎng)他們的主人翁意識(shí)151.2提高待遇151.3滿足員工需求161.4加強(qiáng)員工間的相互交流161.5建立有效的培訓(xùn)機(jī)制171.6建立清晰的職業(yè)生涯規(guī)劃181.7建立企業(yè)文化：181.8崗位輪換191.9保障員工合理合法的工作時(shí)間與正常的作息規(guī)律：191.10合理安排服務(wù)員數(shù)量與他們的工作時(shí)間20第六章.其它的激勵(lì)建議211.1榜樣的力量211.2精神激勵(lì)211.3獎(jiǎng)懲分明211.4領(lǐng)導(dǎo)行為激勵(lì)：21第七章.結(jié)語22第八章.致謝22第九章.參考文獻(xiàn)24 第一章 前言哈根達(dá)斯，1996年入駐中國內(nèi)地，2005年在成都開設(shè)第一家門店，

10、到現(xiàn)在已經(jīng)在成都發(fā)展到13家門店了。在哈根達(dá)斯工作的服務(wù)員，大多來自學(xué)校，包括外賣、大堂、廚房，十之八九都是我們的兼職大學(xué)生。對(duì)于兼職工作，有些是為打發(fā)空閑的多余時(shí)間，有的是為減輕家庭的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)，自己掙些零花錢，有的則是為早些體驗(yàn)工作，早些收獲一些社會(huì)經(jīng)驗(yàn)。聘用他們工作，可節(jié)省人力成本，但作為還未正式踏入社會(huì)工作的他們，身上并不具備在職員工工作的專業(yè)條件，因此在工作中常常會(huì)出現(xiàn)由于工作素質(zhì)與態(tài)度所引發(fā)的問題而導(dǎo)致影響公司發(fā)展的情況。 針對(duì)作為在哈根達(dá)斯工作的主力軍，管理者應(yīng)當(dāng)將如何激勵(lì)員工看作首要任務(wù)，讓他們?cè)谄髽I(yè)的發(fā)展中起到積極有力的推動(dòng)作用。 本文從實(shí)地考察出發(fā)，通過問卷調(diào)查得出數(shù)據(jù)，了解

11、哈根達(dá)斯的員工工作狀況，并結(jié)合專家學(xué)者總結(jié)的激勵(lì)理論與資料，來發(fā)現(xiàn)哈根達(dá)斯員工的工作問題及原因以尋求適用于他們的員工激勵(lì)，解決他們?cè)诠ぷ髦械膯栴}，促使其積極對(duì)待工作，從而達(dá)到公司的利潤最大化和戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。 第二章.激勵(lì)機(jī)制理論基礎(chǔ)1.1行為主義激勵(lì)理論創(chuàng)始人華生。理論認(rèn)為，管理過程的實(shí)質(zhì)是激勵(lì)，通過激勵(lì)手段，誘發(fā)人的行為。激勵(lì)者的任務(wù)就是去選擇一套適當(dāng)?shù)拇碳?，以引起被激?lì)者相應(yīng)的反應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)和定型的活動(dòng)。 新行為主義者斯金納在后來又提出了操作性條件反射理論。這個(gè)理論認(rèn)為，激勵(lì)人的主要手段不能僅僅靠刺激變量，還要考慮到中間變量，即人的主觀因素的存在。1.2認(rèn)知派激勵(lì)理論 對(duì)于人的行為的發(fā)生和發(fā)展，要

12、充分考慮到人的內(nèi)在因素，諸如思想意識(shí)、興趣、價(jià)值和需要等。強(qiáng)調(diào)激勵(lì)的目的是要把消極行為轉(zhuǎn)化為積極行為，以達(dá)到組織的預(yù)定目標(biāo)，取得更好的效益。1.3綜合型激勵(lì)理論 1.3.1心理學(xué)家勒溫提出的場動(dòng)力理論強(qiáng)調(diào)對(duì)于人的行為發(fā)展來說，先是個(gè)人與環(huán)境相互作用的結(jié)果。外界環(huán)境的刺激實(shí)際上只是一種導(dǎo)火線，而人的需要?jiǎng)t是一種內(nèi)部的驅(qū)動(dòng)力，人的行為方向決定于內(nèi)部系統(tǒng)的需要的強(qiáng)度與外部引線之間的相互關(guān)系。 1.3.2波特和勞勒于1968年提出了新的綜合型激勵(lì)模式，強(qiáng)調(diào)先有績效才能獲得滿足，獎(jiǎng)勵(lì)是以績效為前提的，人們對(duì)績效與獎(jiǎng)勵(lì)的滿足程度反過來又影響以后的激勵(lì)價(jià)值。人們對(duì)某一作業(yè)的努力程度，是由完成該作業(yè)時(shí)所獲得的

13、激勵(lì)價(jià)值和個(gè)人感到做出努力后可能獲得獎(jiǎng)勵(lì)的期望概率所決定的。1.4內(nèi)容型激勵(lì)理論1.4.1亞伯拉罕哈羅德馬斯洛 （Abraham Harold Maslow 1908.04.011970.06.08）于1943年初次提出了“需要層次”理論，認(rèn)為個(gè)體成長發(fā)展的內(nèi)在力量是動(dòng)機(jī)。每一層次的需要與滿足，將決定個(gè)體人格發(fā)展的境界或程度。了解員工的需要是應(yīng)用需要層次論對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)的一個(gè)重要前提。1.4.2奧德弗的ERG理論： 該理論認(rèn)為，各個(gè)層次的需要受到的滿足越少，越為人們所渴望；較低層次的需要者，越是能夠得到較多的滿足，則較高層次的需要就越渴望得到滿足；如果較高層次的需要一再受挫者得不到滿足，人們會(huì)

14、重新追求較低層次需要的滿足。1.4.3麥克利蘭的成就需要理論： 美國哈佛大學(xué)的心理學(xué)家戴維麥克利蘭（David C. McClelland）集中研究得出的，認(rèn)為在人的生存需要基本得到滿足的前提下，成就需要、權(quán)利需要和合群需要是人的最主要的三種需要。成就需要強(qiáng)烈的人事業(yè)心強(qiáng)，喜歡那些能發(fā)揮其獨(dú)立解決問題能力的環(huán)境，管理中，只要對(duì)他提供合適的環(huán)境，它就會(huì)充分發(fā)揮發(fā)揮自己的能力。1.4.4赫茨伯格的雙因素理論 該理論是美國心理學(xué)家弗雷德里克赫茨伯格（Frederick Herzberg）提出的，該理論又稱為激勵(lì)因素-保健因素理論。把那些能帶來積極態(tài)度、滿意和激勵(lì)作用的因素就叫做“激勵(lì)因素”，如果這些

15、因素具備了，就能對(duì)人們產(chǎn)生更大的激勵(lì)。1.5過程型激勵(lì)理論1.5.1維克托.弗魯姆（Victor HVroom）于1964年在工作與激勵(lì)中提出來的“期望理論”認(rèn)為，當(dāng)心中有明確目標(biāo)時(shí)，人們所從事的活動(dòng)不僅會(huì)使這些目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，還會(huì)激發(fā)員工樂意朝著這目標(biāo)去努力，并且隨著新目標(biāo)的設(shè)定，這一過程將得以延續(xù)。若在此階段實(shí)施激勵(lì)，就可以使員工有一個(gè)良好的開端。1.5.2海德的歸因理論 歸因理論是美國心理學(xué)家海德于1958年提出的，后由美國心理學(xué)家韋納及其同事的研究而再次活躍起來。歸因理論側(cè)重于研究個(gè)人用以解釋其行為原因的認(rèn)知過程，亦即研究人的行為受到激勵(lì)是“因?yàn)槭裁础钡膯栴}。1.5.3亞當(dāng)斯的公平理論 側(cè)重

16、于研究工資報(bào)酬分配的合理性、公平性及其對(duì)職工生產(chǎn)積極性的影響。 第三章哈根達(dá)斯員工的特點(diǎn)1.1大學(xué)生為主： 哈根達(dá)斯是一家餐飲休閑的企業(yè)，需要大量的一線服務(wù)人員，然而他們招聘的服務(wù)員有80%是非全日制員工，分布在大堂、廚房和外賣，其中約75%一線服務(wù)員是在校的大學(xué)生，12.5%大學(xué)生兼職管理者，12.5%第二職業(yè)者；其余為10%全日制管理者和10%外賣區(qū)和廚房的全日制員工， 因此，在哈根達(dá)斯公司工作的服務(wù)人員大部分都是在校的大學(xué)生。1.2工作經(jīng)歷少： 餐飲服務(wù)業(yè)的員工就業(yè)起點(diǎn)低，他們都不需要太多專業(yè)的技能與素質(zhì)。在哈根達(dá)斯，組成一線服務(wù)員的大部分是大學(xué)生，小部分是第二職業(yè)者。統(tǒng)計(jì)顯示80%的一

17、線服務(wù)員都不具備工作經(jīng)驗(yàn)。一來大學(xué)生的主要任務(wù)是在校讀書，因此他們不具備在社會(huì)上工作的經(jīng)驗(yàn)，沒有人教過他們專業(yè)的工作技能，剛進(jìn)入社會(huì)，在工作上還不那么得心應(yīng)手，在為人處事上還不那么游刃有余，在工作中遇到困難不會(huì)圓滑的處理，處理事情傾向盲目性；二來第二職業(yè)者大多不是同行業(yè)工作者，因此他們的工作經(jīng)驗(yàn)并不一定適合于服務(wù)行業(yè)。1.3工作態(tài)度不嚴(yán)謹(jǐn)： 根據(jù)問卷調(diào)查結(jié)果表明，20%的員工上班認(rèn)真勤懇，68%的員工工作態(tài)度一般，屬于簡單應(yīng)付型，而剩下有12%的員工工作態(tài)度消極，狀態(tài)差。一方面是哈根達(dá)斯的工作強(qiáng)度大，工作時(shí)間長，每天上班8小時(shí)，除了期間吃飯休息一小時(shí)外，幾沒有其他的休息放松的時(shí)間，就意味著每個(gè)

18、員工得在上班期間一直處于站立的狀態(tài)，客滿的時(shí)候得跑起來以響應(yīng)客人的需求，工作非常辛苦。因此很多服務(wù)生在工作幾個(gè)小時(shí)候就會(huì)覺得身體吃不消，精神上也怠慢起來，在工作時(shí)不自覺的就會(huì)消極對(duì)待；二是每天從事者相同的，在技術(shù)含量上要求不高的工作，工作時(shí)間久了，正處沖勁與干勁盛年的他們產(chǎn)生厭倦與怠慢心理，厭惡沒有挑戰(zhàn)性的工作，工作態(tài)度開始不那么認(rèn)真與嚴(yán)謹(jǐn)；三來則是員工大部分為兼職，沒有一個(gè)嚴(yán)謹(jǐn)負(fù)責(zé)的工作態(tài)度，形成了一個(gè)松懈怠慢的工作氛圍，使得他們的工作態(tài)度消極與懶散。 另一方面，在此工作的兼職者大多是家里是獨(dú)生子女，年紀(jì)小，自我意識(shí)強(qiáng)，家里也沒有強(qiáng)制要求他們必須在外兼職打工為家里減輕負(fù)擔(dān)，所以更多的只為打發(fā)

19、時(shí)間的玩票形式，再加上沒有正式工作過，所以責(zé)任心比較小。對(duì)于第二工作者，本身不以此作為謀生手段，因此工作態(tài)度上并不比對(duì)待主業(yè)所持的認(rèn)真負(fù)責(zé)。 第四章激勵(lì)背景（原因）分析1.1內(nèi)因 ： 雖然受到高等教育的教導(dǎo)與熏陶，但是以大學(xué)生為主的非全日制員工的業(yè)務(wù)素質(zhì)低，對(duì)待工作的隨意性大；其次因?yàn)閷W(xué)業(yè)原因，大學(xué)生并沒有將自己的大部分時(shí)間與精力放在工作上，對(duì)待工作大多三天打漁兩天曬網(wǎng)，有時(shí)間與心情就去兼職，沒有的話就不去，再加上第二職業(yè)者的零散短暫的工作時(shí)間，經(jīng)常性的造成公司工作人員不足甚至出現(xiàn)所謂的用工荒現(xiàn)象，進(jìn)而影響了公司的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，尤其是在學(xué)習(xí)期末；再者因?yàn)闆]有正式接受過正規(guī)的培訓(xùn)與沒有體會(huì)過真正工作

20、的嚴(yán)謹(jǐn)性，所以大多在工作中會(huì)出現(xiàn)忽視相關(guān)的規(guī)章制度，不遵守工作秩序的舉動(dòng)，也常常做一些覺得無傷大雅的有損公司形象的行為。還有的則是沒有主人翁意識(shí)，常常忽略其實(shí)在工作中自己代表的不僅僅是自己的形象，還體現(xiàn)了一個(gè)公司的價(jià)值與形象。1.2外因：1.2.1工資低： 餐飲服務(wù)業(yè)就業(yè)起點(diǎn)低，不要求員工有強(qiáng)大的知識(shí)背景與技能，再加上非全日制工作的因素，員工中，48%在的人都認(rèn)為工資低，普遍來說都是因?yàn)榉?wù)行業(yè)的勞動(dòng)強(qiáng)度大，工作內(nèi)容繁多，而員工的勞動(dòng)報(bào)酬與之難以形成正比關(guān)系。再者哈根達(dá)斯的兼職工作時(shí)薪是每小時(shí)10塊，在哈根達(dá)斯的工作時(shí)薪是每小時(shí)10塊，相比其他餐飲類，如麥當(dāng)勞和星巴克的起薪都要低。所以對(duì)于剛開

21、始迫不及待就進(jìn)入哈根達(dá)斯工作一段時(shí)間后了解到其他餐飲業(yè)兼職的起薪，大多數(shù)同學(xué)都會(huì)產(chǎn)生一種比較心理，認(rèn)為聽起來高端大氣的公司，工資卻不高，干起活兒來便不那么起勁。 而對(duì)于已經(jīng)在崗位上工作超過半年時(shí)間，卻沒有發(fā)生像進(jìn)入公司之前管理者所說的半年之后可加薪的事情，同時(shí)干著比新員工更重的工作任務(wù)，有著更高的工作效率，肩負(fù)著比新員工更多的責(zé)任卻總是拿著一樣的和新員工一樣的薪水的老員工，出現(xiàn)一種難以言喻的心理落差，從而出現(xiàn)降低工作效率，與新員工之間不能友好協(xié)作或工作積極性不高的現(xiàn)象，有的還會(huì)產(chǎn)生身在曹營心在漢，時(shí)時(shí)想著跳槽到其他的公司的心理。1.2.2忽略個(gè)人需求： 52%的員工認(rèn)為工資低，不能滿足他們的物

22、質(zhì)需求；10%的員工認(rèn)為員工之間的不和諧關(guān)系影響了自己的工作積極性；14%的員工認(rèn)為在哈根工作，精神上不能得到慰藉，不受到大家的肯定與支撐，不能認(rèn)同自己的身份與地位；24%的員工在個(gè)人更高價(jià)值的實(shí)現(xiàn)上不能滿足；在于管理者一味重視員工的工作業(yè)績，每天上班都會(huì)要求員工售賣指定的產(chǎn)品目標(biāo)數(shù)額卻沒有任何的績效價(jià)值與獎(jiǎng)勵(lì)，容易讓員工覺得自己只是為管理者提高績效完成任務(wù)的工具；新老員工間因?yàn)橄嗵帟r(shí)間不長或因?yàn)閭€(gè)別老員工壓制新員工，再加上員工間形成的小團(tuán)體而相互排斥的現(xiàn)象，使得某些員工缺少歸屬感，導(dǎo)致員工缺少精神的慰藉與滿足；長期以往的相同重復(fù)的工作內(nèi)容，缺乏挑戰(zhàn)與創(chuàng)新氛圍，抑制個(gè)別員工創(chuàng)造力的發(fā)揮，不能實(shí)

23、現(xiàn)個(gè)人價(jià)值，滿足不了他們?cè)诓煌A段的個(gè)人需求，得不到足夠的重視，不能使個(gè)人利益和團(tuán)體利益產(chǎn)生共鳴，主觀意識(shí)會(huì)本能的降低，工作積極性也降低了，服務(wù)態(tài)度就會(huì)消極，對(duì)待客人也不周到，進(jìn)而影響了企業(yè)的整體發(fā)展。1.2.3員工活動(dòng)少： 因?yàn)槭峭鈦砥髽I(yè)與以兼職員工為主，除了每年年底公司會(huì)舉辦一個(gè)小型的只有部分員工知曉與參與的年度聚會(huì)外，公司不會(huì)舉行任何一個(gè)有利于員工間相互交流與放松聚會(huì)，約86%的員工沒有參加過員工聚會(huì)，因此在哈根工作的員工大多對(duì)同事沒有更多的了解，相互間沒有多余時(shí)間交流與相處，難以產(chǎn)生相互協(xié)作與彼此分擔(dān)的情感，形成了不和諧的工作氛圍。而對(duì)于需要團(tuán)體合作的服務(wù)工作來說大有弊端，容易造成員工

24、各自為政的局面，而忽略了客人的需求使企業(yè)服務(wù)水平與質(zhì)量的降低導(dǎo)致客人的不滿與客源的流失。1.2.4缺少對(duì)基層員工的培訓(xùn)機(jī)制： 哈根達(dá)斯在中國，人力資源是外包的，公司并沒有一個(gè)專業(yè)人力資源部，因此更沒有針對(duì)普通員工的人力資源管理，除了管理組和個(gè)別全日制員工外，剩下68%工作在一線的服務(wù)人員都沒有在經(jīng)受過任何培訓(xùn)。工作在一線的服務(wù)人員進(jìn)哈根工作，首先會(huì)進(jìn)行一個(gè)簡單的填寫簡歷程序，其次是面試，面試成功后會(huì)有一個(gè)管理者對(duì)新員工進(jìn)行一個(gè)簡要的培訓(xùn)品牌與產(chǎn)品的培訓(xùn)，而主要的服務(wù)實(shí)戰(zhàn)業(yè)務(wù)培訓(xùn)則是由店內(nèi)普通基層的老員工來完成即帶著老員工憑借自己的工作經(jīng)驗(yàn)交給新員工知識(shí)與技巧。此外，除了在剛剛到崗時(shí)的簡單培訓(xùn)之

25、后，每位員工便沒有任何的培訓(xùn)項(xiàng)目或課程，直到他們辭職。即便個(gè)別服務(wù)員通過考試成為訓(xùn)練員，也沒有任何的訓(xùn)練員培訓(xùn)。1.2.5管路者忽視員工職業(yè)生涯規(guī)劃的作用： 管理者缺乏長遠(yuǎn)戰(zhàn)略的目光，缺少培育人才的眼光，沒有做到真正的把用人與育人完美的結(jié)合起來。70%的員工不知道公司有為其是規(guī)劃職業(yè)生涯。管理者用人眼光短淺，只顧眼前的利益與發(fā)展，沒有意識(shí)到只有滿足了員工的個(gè)人發(fā)展需求，只有提高員工的個(gè)人素質(zhì)和職業(yè)技能，只有為員工著想，才能讓一線服務(wù)人員滿足形形色色的客人提出的各種各樣的要求與需要，才能讓員工為企業(yè)創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)與非經(jīng)濟(jì)效益；管理者認(rèn)為為兼職員工創(chuàng)造條件只是給他人做嫁衣，為他們跳槽提供便利，包括

26、對(duì)員工初始的培訓(xùn)也只是形式上的走走過場而已，對(duì)于員工間的相互培訓(xùn)也沒有積極的過問與檢查和考核，更沒有對(duì)員工后期的發(fā)展意向進(jìn)行了解與安排，因此并不存在管理者積極地為員工創(chuàng)造工作條件與制定計(jì)劃為其職業(yè)生涯作規(guī)劃，更不會(huì)在后期花大量時(shí)間發(fā)覺員工工作上的不足并給予改善，不會(huì)為員工制定一套適合于，滿足于他們的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，在員工工作上不能跟上市場的腳步，有效地將員工的需求與公司的需求和市場發(fā)展相結(jié)合，因此員工的工作大多停滯不前，過于遵守那些舊規(guī)老條，沒有那些新興行業(yè)積極創(chuàng)新的熱情，趕不上餐飲業(yè)服務(wù)的需求與水平，更不能適應(yīng)快速發(fā)展的市場變化，卻一味的要求員工提高效率與工作質(zhì)量。1.2.6沒有建立適合自身在

27、不同市場環(huán)境的企業(yè)文化： 哈根達(dá)斯是一個(gè)美國企業(yè)，對(duì)于處于在市場經(jīng)濟(jì)下的發(fā)展中國家的中國而言，沒有探索發(fā)現(xiàn)到一個(gè)適合于國內(nèi)的企業(yè)文化，50%的員工不太清楚企業(yè)文化，而30%的員工根本不知道企業(yè)的文化，他們每天只是機(jī)械的完成工作計(jì)劃。沒有讓員工深刻了解企業(yè)的歷史與背景，沒有明確的的服務(wù)宗旨，沒有讓員工知曉到一套明確清晰的規(guī)章制度，沒有一個(gè)引導(dǎo)員工的行為指南，沒有讓企業(yè)形象深入到員工的內(nèi)心，沒有一個(gè)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)钠髽I(yè)精神與靈魂。沒有這些軟件，會(huì)誤導(dǎo)員工的言行舉止與工作方向，常常會(huì)出現(xiàn)上班期間無故缺勤不請(qǐng)假，偷奸耍滑，濫用公司資源不打報(bào)告，上班時(shí)做有損公司形象的現(xiàn)象；更不會(huì)使員工產(chǎn)生強(qiáng)大的凝聚力和團(tuán)結(jié)力，也

28、沒有讓員工有強(qiáng)大的企業(yè)自信心與自豪感；其次沒有一個(gè)有效保護(hù)基層員工權(quán)益的機(jī)制，若出現(xiàn)管理方式的不當(dāng)，就會(huì)很容易出現(xiàn)矛盾處理不公平的現(xiàn)象，引起員工的不滿與抱怨，主人翁精神和責(zé)任感降低，從而影響員工的工作積極性，阻礙企業(yè)的健康發(fā)展。1.2.7崗位固定化： 在哈根達(dá)斯，分三個(gè)基層部門，一是大堂，二是外賣，三是廚房，每個(gè)應(yīng)聘的員工在簡歷上會(huì)寫明自己的工作意向部門，應(yīng)聘成功后，會(huì)在相應(yīng)部門工作，每個(gè)部門的人員非特殊情況是既定不調(diào)整的，因此，除了管理者外，其他員工基本上不清楚其他崗位的工作內(nèi)容與流程，其中有72%不太了解，剩下18%完全不清楚。就會(huì)出現(xiàn)因部門間的區(qū)分而引起的幫派門別，外賣的只做外賣的事務(wù)，

29、大堂和廚房也是各做各的；而有時(shí)大堂客人較多而大堂服務(wù)員忙不過來時(shí)，外賣的服務(wù)員有的會(huì)不情愿幫忙，認(rèn)為那不是自己的工作范圍；有的就算是想幫也幫不上，因?yàn)樗麄兂藭?huì)做自己部門的事情外，其他的都不會(huì)做。這樣一來就會(huì)出現(xiàn)不利于員工團(tuán)結(jié)的現(xiàn)象和因此混亂而不利于公司正常運(yùn)轉(zhuǎn)的局面。1.2.8非正常的作息制度： 68%的員工認(rèn)為公司的作息安排不合理，16%認(rèn)為完全不合理。餐飲業(yè)是勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，因此在人力資源成本上耗費(fèi)巨大，所以哈根達(dá)斯管理層一直都在嚴(yán)控工時(shí)，以期望節(jié)省人力成本。一來采取招聘大量的在校大學(xué)生來兼職節(jié)省一些非必要的經(jīng)濟(jì)成本，如員工福利，五險(xiǎn)一金的費(fèi)用；二來在不一樣的時(shí)段根據(jù)客流量來安排上班人數(shù)

30、以及他們的工時(shí)以避免客流量少時(shí)浪費(fèi)人力；三來，在節(jié)假日時(shí)間，會(huì)安排大量的服務(wù)生以避免客流量大時(shí)引起的忙碌混亂局面，然而，有時(shí)候因天氣不穩(wěn)定導(dǎo)致客源較少時(shí)，則會(huì)人為地減少服務(wù)生，讓原本正在工作的他們臨時(shí)下班，打破了他們的正常作息時(shí)間與計(jì)劃。雖然這會(huì)有利于公司減少人力成本，但是卻會(huì)引起員工的強(qiáng)烈不滿，這不僅僅讓員工感到不受重視所引起的工作積極性降低或工作熱情不高，讓員工感到?jīng)]有歸屬感與地位的肯定而導(dǎo)致不再那么為公司盡心盡責(zé)，比如因客流量突增，管理層卻找不到心甘情愿，主動(dòng)積極的為企業(yè)加班的員工。 再加上很多員工都是在校的大學(xué)生，通常晚11:00前就得回寢室，卻因?yàn)楣ぷ髟虺３２荒馨磿r(shí)回校，又影響第二

31、天的學(xué)習(xí)，他們的作息時(shí)間不規(guī)律，每天吃飯的時(shí)間是根據(jù)客流量來決定的，客人少時(shí)他們可能會(huì)提前吃飯，客人多時(shí)只有一等再等，長久無規(guī)律的飲食習(xí)慣引起身體上不適，也會(huì)影響他們的工作；的有時(shí)明明快要打烊了還有顧客尚未離開，他們不能收桌，不能打掃，不能整理，只能延遲下班時(shí)間，回到住所，已是凌晨，而還要學(xué)習(xí)的他們身心俱疲，長此以往，何來好好工作。1.2.9勞動(dòng)強(qiáng)度大： 餐飲業(yè)需要大量的員工來從事一線的服務(wù)工作，不可用機(jī)器替代人力創(chuàng)造價(jià)值，只有靠人力，公司才能正常運(yùn)轉(zhuǎn)。90%的人認(rèn)為在哈根工作強(qiáng)度大，剩下10%認(rèn)為工作強(qiáng)度一般，幾乎沒有一個(gè)人認(rèn)為工作時(shí)輕松的，因?yàn)椴惋嬓袠I(yè)是公認(rèn)的辛苦行業(yè)，一天除了飯店休息半個(gè)

32、小時(shí)，而這半個(gè)小時(shí)不計(jì)入工時(shí)以外，光是單單站著，來回跑就是8小時(shí)或特殊情況加班的狀況，非常磨礪人的身體與心理，需要非常健康的體魄和強(qiáng)大的心理素質(zhì)。而身為沒有專業(yè)素質(zhì)的兼職大學(xué)生和身兼多職的第二職業(yè)者，面對(duì)如此勞動(dòng)強(qiáng)度，每天上班都會(huì)期望快點(diǎn)結(jié)束今天的工作，還在上班，他們就盼望著下班，看到提前下班的同事，都會(huì)發(fā)出羨慕嫉妒的眼光，不僅影響工作氛圍，也動(dòng)搖了工作士氣。更何況在哈根工作的還只是一些初出茅廬，不諳世事，大多數(shù)在家也不太做家務(wù)的，沒有經(jīng)歷過如此繁重工作的獨(dú)生子女，每天重復(fù)著單調(diào)枯燥乏味沉重的工作，他們難免會(huì)出現(xiàn)一些心有余而力不足的情況；處于一線工作的他們還會(huì)遇到各種各樣的顧客群，面對(duì)顧客各式

33、各樣的要求沒有社會(huì)體驗(yàn)的他們就像無頭蒼蠅一樣亂撞從而引起的心理落差之嚴(yán)重；身心都受到不小打擊的他們實(shí)在也是傷不起。 第五章建立有效的激勵(lì)機(jī)制1.1培養(yǎng)他們的主人翁意識(shí)： 人力資本的價(jià)值由勞動(dòng)者來體現(xiàn)，一個(gè)企業(yè)的形象與名譽(yù)也是通過勞動(dòng)者反射出來，勞動(dòng)者是經(jīng)濟(jì)增長的源泉?；鶎訂T工中存在的大學(xué)生都接受高等的教育，文化素質(zhì)與思想覺悟相比其他低學(xué)歷的人來說相對(duì)較高，因此培養(yǎng)他們的主人翁意識(shí)不難。而第二職業(yè)者和全職員工也都?xì)v經(jīng)過一些專業(yè)的素質(zhì)培養(yǎng)，因此管理者應(yīng)當(dāng)時(shí)時(shí)的對(duì)他們進(jìn)行專業(yè)素質(zhì)與技能的培養(yǎng)，培養(yǎng)他們的主人翁意識(shí)，讓他們掌握必要的服務(wù)精神與意識(shí)，面對(duì)問題與困難時(shí)能夠獨(dú)自解決，直接面對(duì)刁鉆的客人時(shí)也能

34、游刃有余，讓他們將自己的完成工作當(dāng)作自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。更要長期引導(dǎo)他們，讓他們明白雖然兼職不像正式工作，但是有一個(gè)良好的工作態(tài)度和責(zé)任心，意識(shí)到自己的主人翁地位，能鍛煉他們的身體磨練他們的意志，為以后正式工作打下基礎(chǔ)，成為真正進(jìn)入社會(huì)的一個(gè)穩(wěn)當(dāng)?shù)膲|腳石。1.2提高待遇： 波特和勞勒提出了新的綜合型激勵(lì)模式，強(qiáng)調(diào)人們對(duì)某一作業(yè)的努力程度，是由完成該作業(yè)時(shí)所獲得的激勵(lì)價(jià)值和個(gè)人感到做出努力后可能獲得獎(jiǎng)勵(lì)的期望概率所決定的。餐飲業(yè)服務(wù)員起點(diǎn)低，待遇低，雖說兼職大學(xué)生與其家長不指望他們?cè)趯W(xué)校讀書的時(shí)候就能掙錢為家里減少經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)，第二職業(yè)者也并不主要以此養(yǎng)家，但是他們也不希望自己的工作與報(bào)酬不成正比，或低

35、于同行其他餐飲公司的待遇。亞當(dāng)斯的公平理論也強(qiáng)調(diào)公平能激勵(lì)人心，因此公司的管理者應(yīng)當(dāng)時(shí)時(shí)關(guān)注同行業(yè)的薪資水平，以避免大量的兼職者首先去其他餐飲公司或人才的流失而造成公司先天不足后天缺陷的局面。 麥克利蘭的成就需要理論認(rèn)為成就需要強(qiáng)烈的人事業(yè)心強(qiáng)，喜歡那些能發(fā)揮其獨(dú)立解決問題能力的環(huán)境，管理中，只要對(duì)他提供合適的環(huán)境，它就會(huì)充分發(fā)揮發(fā)揮自己的能力，因此時(shí)常關(guān)注員工的工作動(dòng)態(tài)，發(fā)現(xiàn)工作積極勤勞為公司創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價(jià)值的員工，用提高適當(dāng)?shù)男劫Y來鼓勵(lì)他們，肯定他們的地位以期望他們?yōu)楣緞?chuàng)造更多的價(jià)值，帶領(lǐng)出更多的優(yōu)秀員工。對(duì)于長期以來上晚班或經(jīng)常主動(dòng)積極回應(yīng)上級(jí)需求的員工，要盡量給予補(bǔ)助與獎(jiǎng)勵(lì)，以響應(yīng)他們積

36、極的工作態(tài)度從而為企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)和健康發(fā)展繼續(xù)奉獻(xiàn)自己的一份力量。1.3滿足員工需求： 馬斯洛說過，人在不同階段，他們的需求是不同的，剛開始工作，他們可能只注重自己所創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)價(jià)值與最初母的的實(shí)現(xiàn)，但是在經(jīng)歷過高強(qiáng)度的工作一段時(shí)間后，他們會(huì)更注重愛護(hù)自己的身體，期望工作強(qiáng)度降低；然而習(xí)慣了高強(qiáng)度的工作之后，又希望有一個(gè)良好的工作氛圍，至少身體累而心里不疲；之后又希望實(shí)現(xiàn)自己更高的愿望與其他價(jià)值。因此，作為管理者，不能忽視員工的訴求，要時(shí)時(shí)關(guān)注員工的心里變化，時(shí)刻警覺他們的工作走向去情緒變化，適時(shí)作出反應(yīng)與回饋，為他們?cè)诠ぷ髋c成長的道路上給予合理有效的幫助。 每個(gè)人創(chuàng)造的價(jià)值也是不一樣的，有的員

37、工可能直接的創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益，而有的員工卻是解決顧客問題的高手而創(chuàng)造一些間接的效益，管理者要有長遠(yuǎn)的眼光，不能只看到員工當(dāng)下創(chuàng)造的價(jià)值而認(rèn)為服務(wù)員不能直接產(chǎn)生效益，就看不到他們的價(jià)值，不理會(huì)他們內(nèi)心的想法，不重視他們提出的意見和建議，不關(guān)心他們的成長需求，忽略他們的價(jià)值與肯定他們的地位，否則會(huì)抑制他們的主觀能動(dòng)性與工作積極性，產(chǎn)生大量的負(fù)能量，進(jìn)而影響其他的員工破壞和諧的工作氛圍，讓整個(gè)公司都彌漫著壓抑的氣氛影響客人的用餐質(zhì)量，導(dǎo)致客人的不滿與客源的流失，進(jìn)而阻礙公司的發(fā)展。1.4加強(qiáng)員工間的相互交流： 世界上任何一件事都不是那個(gè)人都?jí)颡?dú)立完成的，更何況一個(gè)過程繁瑣，流程眾多的餐飲業(yè)，因此促進(jìn)員工

38、間的相互協(xié)作非常重要，這事關(guān)一個(gè)企業(yè)能否吸引顧客，能否正常運(yùn)轉(zhuǎn)的關(guān)鍵因素。在哈根工作的大部分是一些大學(xué)生，大量時(shí)間他們都是在自己的學(xué)校上課，很少會(huì)有大量的的時(shí)間安排在公司的工作上，因此員工間相互接觸的時(shí)間相比全日制員工的少，彼此的認(rèn)同感低凝聚力和團(tuán)結(jié)力小，在相互協(xié)作的過程中達(dá)不到一定的默契，各司其職，各管各的事務(wù)；其次，上下級(jí)之間也要多多進(jìn)行了解與溝通，不能只是上級(jí)與上級(jí)，下級(jí)與下級(jí)交流，否則很容易造成工作銜接不當(dāng)，工作流程中斷的問題，影響服務(wù)的質(zhì)量，導(dǎo)致客源的流失，管理者要有領(lǐng)導(dǎo)與組織意識(shí)，清楚明白自己的號(hào)召力與影響力，借助自己的有效能力去組織員工，適時(shí)為員工組織一場聚會(huì)，比如新員工加入時(shí)舉

39、行新員工歡迎會(huì)，員工生日時(shí)有一個(gè)生日聚會(huì)，公司業(yè)績創(chuàng)新高時(shí)的慶祝會(huì)，來加強(qiáng)員工間的交流促使形成一個(gè)和諧友好的員工關(guān)系與工作氛圍。 當(dāng)他們心中有明確目標(biāo)時(shí)他們所從事的服務(wù)工作不僅會(huì)使這些目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，還會(huì)激發(fā)員工樂意朝著這目標(biāo)去努力，并且隨著新目標(biāo)的設(shè)定，這一過程將得以延續(xù)。管理者若在員工相互協(xié)作的過程中激發(fā)他們團(tuán)結(jié)友愛的潛力，激勵(lì)他們一起合作達(dá)成一致的目標(biāo)，就可以使員工工作有一個(gè)良好的開端；管理者還應(yīng)該定期安排一些加強(qiáng)員工交流，深入了解彼此的活動(dòng)，為他們創(chuàng)造溝通的條件，讓他們?cè)鲞M(jìn)感情，了解彼此擅長的部分，發(fā)現(xiàn)彼此的不足而相互彌補(bǔ)，以促進(jìn)他們工作的協(xié)同，引導(dǎo)他們朝一個(gè)方向前進(jìn)，為一個(gè)目標(biāo)而奮斗，比如

40、創(chuàng)立一個(gè)可以隨時(shí)相互交流的微信或qq群，有什么新鮮和有趣的事情大家可以一起分享，遇到工作難題與心情郁悶時(shí)可以一起解決與分擔(dān)。 此外，上下級(jí)之間要經(jīng)常交流，上級(jí)的工作要求與工作計(jì)劃要快速準(zhǔn)確的傳達(dá)，讓員工清楚的知道公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與發(fā)展動(dòng)向；上級(jí)對(duì)下級(jí)要一視同仁公平公正對(duì)待，還要進(jìn)行情感投資，不能是他們產(chǎn)生自己只是公司實(shí)現(xiàn)公司利益的工具，讓員工感受到上級(jí)的關(guān)愛，照顧與認(rèn)可，及時(shí)與員工溝通，幫助他們及時(shí)解決無論是工作還是生活中的難題，增加他們對(duì)公司的認(rèn)同感與凝聚力。還要多多聽取他們?yōu)楣咎岢龅囊庖姾徒ㄗh，改善公司在業(yè)務(wù)上的不足，找到自身的短板加以改進(jìn)，因?yàn)樗麄儾攀欠?wù)在一線的人，他們才是創(chuàng)造價(jià)值的源

41、泉。1.5建立有效的培訓(xùn)機(jī)制： 奧德弗的ERG理論認(rèn)為，各個(gè)層次的需要受到的滿足越少，越為人們所渴望。因此在新員工到崗前，企業(yè)的管理者要對(duì)他們?cè)敿?xì)的介紹品牌的發(fā)展歷程，產(chǎn)品品質(zhì)，產(chǎn)品類別，了解業(yè)務(wù)流程與服務(wù)技巧，最大限度加強(qiáng)他們的技能培訓(xùn)，讓他們?cè)谀吧墓ぷ髦袧M足他們初始的能夠流暢應(yīng)付工作，不在工作中出錯(cuò)的愿望，讓他們?cè)趧傞_始工作時(shí)就樹立正確的服務(wù)意識(shí)與具備職業(yè)道德和素質(zhì)，使他們?yōu)樽约旱墓ぷ鞫湴?。也避免了在工作時(shí)遇到刁鉆的客人無法妥善解決問題的尷尬與挫敗感。還可以為他們樹立正確的價(jià)值觀，富有強(qiáng)烈的責(zé)任心，積極認(rèn)真的對(duì)待自己的工作，不怕苦不怕累。 工作一段時(shí)間后，給予更深入的技巧培訓(xùn)與業(yè)務(wù)培訓(xùn)

42、，讓他們不懼工作的挑戰(zhàn)，摸索出適合自己解決工作難題的一套辦法與方案，去追去更高層次的工作需求；通過職業(yè)素養(yǎng)與道德的培養(yǎng)，專業(yè)技能與服務(wù)意識(shí)的訓(xùn)練，責(zé)任心與工作態(tài)度的提高，磨礪他們的身心，從而養(yǎng)成一個(gè)良好的工作習(xí)慣。 同時(shí)，還要不定期的抽取部分員工進(jìn)行業(yè)務(wù)考核，看到他們身上的不足敦促改進(jìn)，發(fā)現(xiàn)問題解決問題，提高工作效率，創(chuàng)造價(jià)值，讓他們?cè)陂L期的工作中得到發(fā)展與成長，為自己的工作再創(chuàng)高峰。1.6建立清晰的職業(yè)生涯規(guī)劃： 雖然兼職的員工不會(huì)在企業(yè)工作很長很長的時(shí)間，但是為他們制定一份清晰的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃對(duì)于公司和員工來說是有利無害的。對(duì)于公司來說，它能體現(xiàn)公司對(duì)員工的關(guān)心與自己的專業(yè)，員工獲得認(rèn)可與鼓

43、勵(lì)會(huì)更加積極的工作來回報(bào)公司，為公司完成自己的戰(zhàn)略作出貢獻(xiàn)。 同時(shí)，一份清晰有效的適合的職業(yè)生涯規(guī)劃可以幫助兼職的大學(xué)生發(fā)掘自己的潛能，增強(qiáng)自己的認(rèn)同感，提升自己的實(shí)力。引導(dǎo)清楚的認(rèn)識(shí)到自己的長短處，自己的個(gè)性，現(xiàn)在的資源與潛在的能力，幫助他們重新思量自己的價(jià)值與定位，樹立他們清楚明朗的奮斗目標(biāo)與事業(yè)追求，正確評(píng)價(jià)自己與期望的差距，幫助他們學(xué)會(huì)為自己的發(fā)展制定計(jì)劃，增強(qiáng)自己的競爭力。 處于經(jīng)濟(jì)形勢迅速發(fā)展，競爭日漸激烈的年代，當(dāng)代大學(xué)生面臨著越來越大的挑戰(zhàn)，想要在這優(yōu)勝劣汰的市場競爭中脫穎而出，必須設(shè)計(jì)出一個(gè)清晰的職業(yè)生涯規(guī)劃。有了公司提前為員工作出的規(guī)劃，一方面員工有了方向，一方面能為未來自

44、己的規(guī)劃打下基礎(chǔ)，而不是每天拿著簡歷四處碰壁，浪費(fèi)大量時(shí)間精力與時(shí)間，讓他們充分意識(shí)到職業(yè)生涯規(guī)劃的意義和重要性，未雨綢繆，清晰的樹立自己的目標(biāo)并付諸實(shí)踐，有條不紊的實(shí)現(xiàn)自己的職業(yè)愿望與自身價(jià)值。 1.7建立企業(yè)文化： 企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的軟實(shí)力，代表著一個(gè)公司的形象，建立了符合企業(yè)自身的規(guī)章制度與氛圍，培養(yǎng)了公司員工的工作態(tài)度與素養(yǎng)。企業(yè)文化是公司員工共同遵守與認(rèn)可的，事實(shí)存在的東西。建立一套符合企業(yè)特點(diǎn)的企業(yè)文化，為管理者進(jìn)行管理提供了事實(shí)依據(jù)，各部門，上下級(jí)管理信息暢通無阻傳達(dá)有效，員工權(quán)益得到保障與維護(hù)，形成了一個(gè)友好有序的工作局面，目標(biāo)明確，利益一致，協(xié)同實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)的

45、價(jià)值，在社會(huì)主義經(jīng)濟(jì)形勢下形成并被員工共同維護(hù)的意識(shí)，精神，價(jià)值觀，職業(yè)道德與素養(yǎng)，行為規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)的合成體，讓企業(yè)內(nèi)部無形增添一股強(qiáng)大的團(tuán)結(jié)力與凝聚力，提高了員工的主人翁精神與服務(wù)意識(shí)，促使他們主動(dòng)對(duì)自我形成了約束與激勵(lì)，激發(fā)他們的責(zé)任心與成就滿足感，無意識(shí)表現(xiàn)出的符合企業(yè)氣質(zhì)的言行舉止無形的為企業(yè)樹立了良好的形象與信譽(yù)。1.8崗位輪換： 雖說專才才能創(chuàng)造價(jià)值，但是在一個(gè)合作性勞動(dòng)為主的行業(yè)，員工間的默契協(xié)作才能創(chuàng)造為企業(yè)更多的價(jià)值，從根本上來看它是降低人力成本，實(shí)現(xiàn)利益最大化的有效方式。員工在某一崗位工作一段時(shí)間后，可根據(jù)企業(yè)發(fā)展需求與員工自身需求進(jìn)行崗位輪換，豐富員工工作內(nèi)容，一方面能減少

46、因?yàn)殚L期體會(huì)同一工作內(nèi)容帶來的枯燥性，增加工作為員工帶來的新鮮感，滿足他們挑戰(zhàn)工作的好勝心理，還能在無形中培養(yǎng)不同部門員工間的感情讓他們相互協(xié)作，相互理解與體諒；另一方面，這能使員工一專多能，一才多用，比如有時(shí)某個(gè)員工突然請(qǐng)假，其他部門的員工可以迅速補(bǔ)上，維護(hù)企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，工作效率大幅提高，從根本上降低人力成本，滿足管理者實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的愿望。 1.9保障員工合理合法的工作時(shí)間與正常的作息規(guī)律： 對(duì)于勞動(dòng)密集型為主的企業(yè)，節(jié)省人力成本是他們實(shí)現(xiàn)利益最大化的有效途徑，但是，員工是創(chuàng)造效益的源泉，保障維護(hù)了員工的合法合理利益，才能讓他們從內(nèi)心認(rèn)同企業(yè)，形成凝聚力，滿足了員工才能滿足客人，滿足了客人

47、才能滿足企業(yè)本身，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略。如果企業(yè)連自己員工的合法權(quán)益都不能保障，予以掠奪與侵害，憑什么指望員工巴心巴肝的工作。即使因?yàn)橐恍┩话l(fā)狀況而使企業(yè)的生意或業(yè)務(wù)受到影響，管理者都不應(yīng)該因此而剝奪沒有犯任何錯(cuò)誤的員工上班的權(quán)利。而管理者突發(fā)的讓員工上下班而不給予任何物質(zhì)補(bǔ)助或精神上的安慰，會(huì)讓員工產(chǎn)生抱怨，進(jìn)而引起員工對(duì)工作的不盡責(zé)，對(duì)企業(yè)的不忠誠。因此，企業(yè)在維護(hù)自身的利益時(shí)，要首先保障員工的利益，考慮到員工的感受，讓員工感受到自己在公司是受重視的，維護(hù)了他們的權(quán)益，滿足了他們的需求，才能讓員工利益與企業(yè)的利益友好結(jié)合，產(chǎn)生共鳴，將企業(yè)的利益順利的通過員工來實(shí)現(xiàn)。 此外，人是鐵飯是鋼，人類首先滿足的就是自己的生理需求，一個(gè)人如果沒有一個(gè)健康強(qiáng)健的體魄，怎會(huì)有氣力來勞動(dòng)、工作呢。因此，管理者應(yīng)該合理的安排員工的作息時(shí)間，根據(jù)員工的需求安排他們吃飯休息，以避免因?yàn)榭土髁看髸r(shí)員工不足而拖延他們正常的作息時(shí)間，保證他們的身體健康。 1.10合理安排服務(wù)員數(shù)量與他們的工作時(shí)間： 從事過的人都知道，餐飲業(yè)是個(gè)很辛苦的行業(yè)，工作強(qiáng)度大，工作量大，工作時(shí)間集中，忙碌時(shí)員工奔跑著工作都不能完全滿足客人的需求，而沒有經(jīng)