現(xiàn)代管理學(xué)考試資料

1、第一部分總論一、管理活動1 識記（ 1 ） 管理的概念或定義（周三多） 管理是指組織為了達(dá)到個人無法實現(xiàn)的目標(biāo)，通過各項職能活動，合理分配、協(xié)調(diào)相關(guān)資源， 以實現(xiàn)組織目標(biāo)的活動過程。（ 2 ）管理的基本職能 決策與計劃，組織，領(lǐng)導(dǎo)，控制和創(chuàng)新。2 領(lǐng)會（ l ）管理學(xué)的研究對象（蔡茂生） 管理學(xué)是研究管理活動的一般規(guī)律的科學(xué)。（2）管理的性質(zhì)即管理二重性（蔡茂生） 與生產(chǎn)力相聯(lián)系的自然屬性和與生產(chǎn)關(guān)系相聯(lián)系的社會屬性。 管理的自然屬性是指管理跟有效組織社會生產(chǎn)力相關(guān)的屬性。 管理的社會屬性是指管理與生產(chǎn)關(guān)系、上層建筑相聯(lián)系的屬性。 管理的二重屬性是相互聯(lián)系相互制約的。（ 3 ）管理既是一門科學(xué)

2、，又是一種藝術(shù)（蔡茂生） 科學(xué)性A 、管理是有一定的規(guī)律可以遵循的，這些規(guī)律具有客觀性。B 、管理學(xué)為管理工作提供了指導(dǎo)性理論、原則、方法和技術(shù)。 藝術(shù)性在實踐中，必須靈活運用管理理論和方法；經(jīng)驗和技巧都很重要。統(tǒng)一性 在管理中，科學(xué)性與藝術(shù)性相輔相成。砰）管理者的角色（亨利一明茨伯格Henry mintzberg ）A 、人際角色：代表人角色、領(lǐng)導(dǎo)者角色、聯(lián)絡(luò)者角色。B 、信息角色：監(jiān)督人角色、傳播者角色、發(fā)言人角色。C 、決策角色：企業(yè)家角色、沖突管理者角色、資源分配者角色、談判者角色。（ 5 ）、管理者的技能（羅伯特一卡茨 Katz ）a 概念技能 b 技術(shù)技能 c 人際技能霍桑試驗 是

3、指梅奧領(lǐng)導(dǎo)的于 1924 一 1932 年在芝加哥西方電器公司霍桑工廠進(jìn)行的試 驗。梅奧在總結(jié)霍桑實驗成果的基礎(chǔ)上寫出了 工業(yè)文明中人的問題 一書，并于1933 年出版。梅奧開創(chuàng)了人際關(guān)系學(xué)說，并為后續(xù)的行為科學(xué)理論奠定了基礎(chǔ)。 學(xué)習(xí)型組織 學(xué)習(xí)型組織是指具有持續(xù)不斷學(xué)習(xí)、適應(yīng)和變革能力的組織。 核心資源 是指有價值的、稀缺的、不能被完全模仿和不能被完全替代的資源，是企業(yè)持續(xù) 競爭優(yōu)勢的源泉。核心能力是組織內(nèi)的集體知識和集體學(xué)習(xí)，尤其是協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技術(shù)和整合多種多樣技術(shù) 流的能力。泰羅科學(xué)管理理論要點：a 工作定額。b 標(biāo)準(zhǔn)化。c ，能力與工作相適應(yīng)。d 差別計件工資制。e 計劃職能與執(zhí)行職能

4、相分離。 泰羅 被稱為科學(xué)管理之父。 另外，與泰羅同時代的吉爾布雷斯夫婦和甘特等也對科學(xué)管理理論做出了貢獻(xiàn)。吉爾布雷斯夫婦 對于科學(xué)管理理論的貢獻(xiàn)是動作研究和工作簡化。甘特 對科學(xué)管理理論的貢獻(xiàn)是“甘特圖” （用線條來表示時間進(jìn)度的計劃圖） ，和計件獎勵 工資制。亨利一法約爾的一般管理（也稱為組織管理）理論要點： 理論要點：管理的五種職能、企業(yè)的六種基本活動、一般管理的十四條原則。管理的五種職能是指：計劃，組織，指揮，協(xié)調(diào)，控制。 企業(yè)的六種基本活動是指：技術(shù)活動、商業(yè)活動、則一務(wù)活動、安全活動、會計一活動、管理 活動（管理是六種活動中的一種） 。管理的十四條原則是指：分工、權(quán)力與責(zé)任、紀(jì)律、

5、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、個人利益服從集體 利益、報酬合理、集權(quán)與分權(quán)、等級鏈與跳板、秩序、公平、人員穩(wěn)定、首創(chuàng)精神、集體精神。馬克斯一韋伯的行政組織管理理論要點： 韋伯認(rèn)為等級、權(quán)威和行政制是一切社會組織的基礎(chǔ)。理想的行政組織應(yīng)當(dāng)以理性一合法的權(quán)威（或權(quán)力）作為基礎(chǔ)，而不是以個人崇拜式權(quán)威或傳 統(tǒng)世襲式權(quán)威作為基礎(chǔ)。理想的行政組織體系應(yīng)具有以下特征（或特點） :1、具有明確的分工。2、清晰的指揮鏈或等級體系。3、正規(guī)的員工選拔和任用制度。4、實行任命制。5、具有專職的行政管理者。6、行政管理者不是企業(yè)的所有者。7、行政管理者必須遵守規(guī)章制度。8、理性的人際關(guān)系。 韋伯認(rèn)為，具備以上特點的這種高度結(jié)

6、構(gòu)化的、正式的、非人格化的行政組織體系是強制控制 的合理手段，是達(dá)到目標(biāo)、提高效率的最有效形式，是理想的行政組織形式。 韋伯被稱為組織管理（或理想行政組織管理）之父。行為管理理論（形成于 20 世紀(jì) 20 年代，早期被稱為人際關(guān)系學(xué)說） ：（ a ）梅奧通過霍桑實驗，創(chuàng)立了人際關(guān)系學(xué)說。 人際關(guān)系學(xué)說要點：l 、工人是社會人，而不是經(jīng)濟人。2、企業(yè)中存在非正式組織。3、生產(chǎn)率主要取決于工人的工作態(tài)度以及他和周圍人的關(guān)系。（ b ）行為科學(xué)應(yīng)用現(xiàn)代科學(xué)知識來研究人類行為的一般理論。（ c ）行為管理理論 包括馬斯洛的需要層次理論、麥克雷戈的 XY 理論、麥克蘭 赫茨伯格的雙因素理論、弗魯姆的期望

7、理論。數(shù)量管理理論數(shù)量管理理論是以現(xiàn)代自然科學(xué)和技術(shù)科學(xué)的成果為手段，運用數(shù)學(xué)模型對 組織中的人、財、物和信息資源進(jìn)行系統(tǒng)的定量分析，并作出最優(yōu)規(guī)劃和決策的 理論。數(shù)量管理理論的主要內(nèi)容包括：l 、運籌學(xué)以最經(jīng)濟、最有效的方法使用人財物等資源的技術(shù)，運籌 學(xué)是數(shù)量管理理論的基礎(chǔ)。2 、系統(tǒng)分析解決管理問題要從全局出發(fā)進(jìn)行分析和研究，以制定出正確的決策。3、決策科學(xué)化決策要以充足的事實為依據(jù)，進(jìn)行分析和計算，遵循科學(xué)的程序，進(jìn)行嚴(yán)密的邏輯推理，從而做出正確決策。系統(tǒng)管理理論： 系統(tǒng)管理理論：系統(tǒng)管理理論是指運用系統(tǒng)理論中的范疇、原理，對組織中的管理活動和管理 過程，特別是組織結(jié)構(gòu)和模式進(jìn)行分析的

8、理論。系統(tǒng)管理理論認(rèn)為：（ 1 ） 組織是一個系統(tǒng)，是由相互聯(lián)系、相互依存的要素構(gòu)成的。（ 2 ） 系統(tǒng)在一定的環(huán)境下生存，與環(huán)境進(jìn)行物質(zhì)、能量、和信息的交換。 用系統(tǒng)的觀點來進(jìn)行管理，可以提高組織的整體效率，防止部門主義和本位主義。 權(quán)變管理理論權(quán)變管理理論是 20 世紀(jì) 70 年代在美國形成的。權(quán)變管理理論的核心是力圖研究組織與環(huán)境 之間的聯(lián)系，研究環(huán)境變量（自變量、解釋變量）與管理方式（因變量、被解釋變量）之間的 關(guān)系。權(quán)變管理理論認(rèn)為，不存在某種到處適用的、一成不變的、絕對好的管理理論和方法，管理要 根據(jù)組織所處的環(huán)境隨機應(yīng)變，針對不同環(huán)境尋求相應(yīng)的合適的管理模式。 權(quán)變理論的代表人物

9、是盧桑斯。其后的菲德勒、豪斯、赫塞等吸收了權(quán)變的觀點。 全面質(zhì)量管理理論：戴明和朱蘭是質(zhì)量管理之父。全面質(zhì)量管理活動盛行于 20 世紀(jì) 80 年代和 90 年代。日本產(chǎn) 品之所以暢銷全世界就是得益于實行了全面質(zhì)量管理。全面質(zhì)量管理的本質(zhì)是顧客需求和期望驅(qū)使企業(yè)持續(xù)不斷的改善管理。 全面質(zhì)量管理的要點是： 關(guān)注顧客、 注重持續(xù)改善、 關(guān)注流程、 精確測量、 授權(quán)于員工 （全體員工而不僅僅是管理人員） 學(xué)習(xí)型組織理論：學(xué)習(xí)型組織是指具有持續(xù)不斷學(xué)習(xí)、適應(yīng)和變革能力的組織。 學(xué)習(xí)型組織理論的代表人物 是彼得一圣潔。彼得一圣潔提出了以五項修煉為基礎(chǔ)的學(xué)習(xí)型 組織理念。學(xué)習(xí)型組織與傳統(tǒng)型組織的不同之處主

10、要體現(xiàn)在 6 個方面：對待變革的態(tài)度、對待新觀點的態(tài) 度、對創(chuàng)新責(zé)任人的認(rèn)識、對待錯誤與學(xué)習(xí)的態(tài)度、對組織競爭優(yōu)勢的認(rèn)識、對管理者職責(zé)的 認(rèn)識。核心能力理論核心能力理論是由 21 世紀(jì) 80 年代的資源基礎(chǔ)理論發(fā)展而來。資源基礎(chǔ)理論認(rèn)為，企業(yè)的戰(zhàn) 略應(yīng)該建立在企業(yè)的核心資源上。核心資源是指有價值的、稀缺的、不能被完全模仿和不能被完全替代的資源，它是企業(yè)持 續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。核心資源進(jìn)一步發(fā)展為核心能力。核心能力是組織內(nèi)的集體知識和集體學(xué)習(xí)，尤其是協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技術(shù)和整合多種多樣技術(shù) 流的能力。企業(yè)的一項能力要成為核心能力需要滿足 5 個條件：1 、不是單一技術(shù)或技能，而是一簇相關(guān)技術(shù)和技能的整合

11、；2 、不是物理性資產(chǎn)；3 、能創(chuàng)造關(guān)鍵價值；4 、獨特的競爭優(yōu)勢；5 、開辟新市場的能力。道德的概念 道德通常是指那些用來明辨是非的規(guī)則或原則。 功利觀、權(quán)利觀、公平觀、綜合觀等道德觀的含義：功利觀 認(rèn)為決策要完全依據(jù)其后果或結(jié)果做出。 功利觀或功利主義的目標(biāo)是為盡可能多的 人謀求盡可能多的利益(提示：是為盡可能多的人而不是為個人或少數(shù)人) 。 權(quán)利觀認(rèn)為決策要在尊重和保護(hù)個人基本權(quán)利(如個人隱私權(quán)、言論自由權(quán)、游行自由權(quán) 等)的前提下做出。公平觀要求管理者按公平的原則行事。 綜合觀主張把實證(現(xiàn)在是什么)和規(guī)范(應(yīng)該是什么)兩種方法并入到商業(yè)道德中，即 要求決策人在決策時綜合考慮實證和規(guī)范

12、兩方面的因素。道德準(zhǔn)則指在幫助有關(guān)主體判斷某種行為是正確的或是錯誤的，或這種行為是否為組織所 接受。此外，組織的道德標(biāo)準(zhǔn)要與社會的道德標(biāo)準(zhǔn)兼容，否則這個組織很難為社會所容納。社會責(zé)任企業(yè)不僅承擔(dān)法律上和經(jīng)濟上的義務(wù)；還應(yīng)承擔(dān)“追求對社會有利的長期目標(biāo)” 的義務(wù)。后者就是企業(yè)應(yīng)盡的社會責(zé)任。古典社會責(zé)任觀認(rèn)為企業(yè)只應(yīng)對股東負(fù)責(zé)。 社會經(jīng)濟觀認(rèn)為企業(yè)要對包括股東在內(nèi)的所有利益相關(guān)者負(fù)責(zé)。崇尚道德的管理的特征：A 把遵守道德規(guī)范看作責(zé)任。B 以社會利益為重。C 重視利益相關(guān)者的利益。D 視人為目的。E 超越法律。F 自律。G 以組織的價值觀為行為導(dǎo)向。 管理者道德行為的影響因素 道德發(fā)展階段、個人特

13、征、結(jié)構(gòu)變量、組織文化、問題強度 提升員工道德修養(yǎng)的途徑：1 、招聘高道德素質(zhì)的員工。2 、確立道德準(zhǔn)則。3 、設(shè)定工作目標(biāo)。4 、對員工進(jìn)行道德教育。5 、對績效進(jìn)行全面評估。6 、建立正式的保護(hù)機制。 社會責(zé)任與利潤取向的關(guān)系：A 、 古典觀的社會責(zé)任與利潤取向的關(guān)系： 企業(yè)最大限度的滿足了股東的利益，就是盡了最大的社會責(zé)任：如若相反，則不僅損害了股東 的利益，也會損害社會的整體利益。股東的利益，也會損害社會的整體利益。B 社會經(jīng)濟觀的社會責(zé)任和利潤取向的關(guān)系：( l )企業(yè)不僅要對股東負(fù)責(zé)，還要對利益相關(guān)者負(fù)責(zé)。( 2 )短期、靜態(tài)來看，企業(yè)從事社會責(zé)任活動，要付出代價、支付額外成本，給

14、股東利益造成 不利影響；但長期來看，企業(yè)在利他的同時也在利己。C 簡而言之：( l )在古典觀下：企業(yè)在實現(xiàn)利潤目標(biāo)的過程中就在承擔(dān)著社會責(zé)任，從而企業(yè)的社會責(zé)任與 利潤取向是完全一致的。( 2 )在社會經(jīng)濟觀下，企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任或許會使短期利益受到損害，但換來的是比短期的 利益多得多的長期利益，從而企業(yè)的社會責(zé)任與利潤取向相容。國際化經(jīng)營 是涉及兩個或更多國家的經(jīng)營活動。國際化經(jīng)營的方式： ( 1 )國際貿(mào)易、( 2 )知識產(chǎn)權(quán)的使用、( 3 )勞務(wù)輸出、( 4 )國際間接投資、( 5 )國際直接投資 國際化經(jīng)營的發(fā)展階段：( l )從歷史發(fā)展的角度可分為： 初始發(fā)展階段( 19 世紀(jì)至二戰(zhàn)

15、前) 、 高速發(fā)展階段(二戰(zhàn)后至 20 世紀(jì) 80 年代)、 全球競爭階段( 20 世紀(jì) 80 年代后至今) 。( 2 )從企業(yè)發(fā)展的角度可分為：出口貿(mào)易階段、 非股權(quán)安排階段(比如特許經(jīng)營、技術(shù)轉(zhuǎn)移、合同制造) 、 直接投資階段國際化經(jīng)營的特征：1)跨國界經(jīng)營2)多元化經(jīng)營3)資源共享4)全球戰(zhàn)略和一體化管理國際化經(jīng)營的動機：( 1 )利用優(yōu)勢能力、( 2 )為了占領(lǐng)世界市場、( 3 )獲取關(guān)鍵性戰(zhàn)略資源、( 4 )抵御和分散風(fēng)險、( 5 )反擊競爭對手。 國際化經(jīng)營的環(huán)境要素：( l )政治與法律環(huán)境、( 2 )經(jīng)濟與技術(shù)環(huán)境( 3 )文化環(huán)境、( 4 )自然地理環(huán)境。 國際化經(jīng)營的競爭戰(zhàn)

16、略： 根據(jù)全球一體化壓力和當(dāng)?shù)胤磻?yīng)壓力兩個緯度綜合分析選擇四種全球競爭戰(zhàn)略：( 1 )國際模式 利用現(xiàn)有能力向國際市場拓展(適合雙低壓力的情境)( 2 )多國模式 設(shè)在多個國家的子公司作為獨立的業(yè)務(wù)單位來運營(適合當(dāng)?shù)胤磻?yīng)壓力高的情境)( 3 )全球模式 將全球視為單一的市場，公司總部統(tǒng)一經(jīng)營(適合全球一體化壓力高的情境)( 4 )跨國模式專業(yè)化工廠符合本地反應(yīng)的要求， 通過復(fù)雜的協(xié)調(diào)機制進(jìn)行全球一體化 (適合雙高壓力的情景) 信息信息是由數(shù)據(jù)生成的，是數(shù)據(jù)經(jīng)過加工處理后得到的，如報表、賬冊和圖紙等。 信息被用來反映客觀事物的規(guī)律，從而為管理工作提供依據(jù)。有用信息的特征：1 、高質(zhì)量。質(zhì)量是有

17、用信息最重要的特征。2 、及時。多數(shù)管理工作需要及時的信息。3 、完全。為了管理工作的有效完成，信息必須是完全的。 信息管理工作過程：1 、信息的采集2 、信息的加工3 、信息的存儲4 、信息的傳播5 、信息的利用6 、信息的反饋 信息系統(tǒng)的要素信息系統(tǒng)一般包括 5 個基本要素：輸入、處理、輸出、反饋、控制 第二部分決策與計劃決策是指管理者識別問題并解決問題以及利用機會的過程。 確定型決策是指決策面對的問題的相關(guān)因素是確定的，從而建立的決策模型中的各種參數(shù) 是確定的。不確定型決策是指在不穩(wěn)定條件下進(jìn)行的決策，決策者可能不知道有多少種自然狀態(tài)，也 不知道概率。不確定性決策的風(fēng)險最大。風(fēng)險型決策也

18、稱隨機決策，決策者不知道那種自然狀態(tài)會發(fā)生，但能知道有多少種自然狀 態(tài)以及每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率。風(fēng)險型決策的常用方法是決策樹。 戰(zhàn)略決策是指組織為了長期的發(fā)展，制定出目標(biāo)和方針，以及為達(dá)到發(fā)展目標(biāo)而采取的重 大措施所做出的決策。戰(zhàn)略決策對組織最重要，牽涉組織的全局，且具有長期性和方向性。戰(zhàn)略決策包括組織目標(biāo)和 方針的確定，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，企業(yè)產(chǎn)品的更新?lián)Q代、技術(shù)改造等等。 戰(zhàn)術(shù)決策又稱管理決策，或策略決策，是屬于戰(zhàn)略決策執(zhí)行過程中的具體決策。戰(zhàn)術(shù)決策 是為了實現(xiàn)戰(zhàn)略決策目標(biāo)，對管理上的具體問題進(jìn)行的決策。 (如企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)決策、定價決 策、企業(yè)生產(chǎn)計劃和銷售計劃的制訂，設(shè)備的更新，以及資金

19、的籌措等等) 業(yè)務(wù)決策又稱日常管理決策，是日常工作中為提高生產(chǎn)效率、工作效率而作出的決策。比 如工作任務(wù)的日常分配和檢查， 工作日程或生產(chǎn)進(jìn)度的安排和監(jiān)督， 崗位責(zé)任制的制定和執(zhí)行， 庫存的控制以及材料的采購等。業(yè)務(wù)決策牽涉范圍較窄，只影響局部。決策的原則決策遵循的原則是滿意原則而不是最優(yōu)原則。 因為決策者很難收集到反映一切情況的信息；決策者的信息利用能力也是有限的；決策時所預(yù) 測的未來狀況也是不全面的。決策的依據(jù)適量的信息是決策的依據(jù)。 信息量過大不經(jīng)濟；過少則不足以做出決策或達(dá)不到應(yīng)有的效果。決策理論： ( 1 )古典決策理論：古典決策理論是基于 “經(jīng)濟人“的假設(shè)， 并且決策者是完全理性的

20、。 古典決策理論主要盛行于 世紀(jì) 50 年代以前。古典決策理論認(rèn)為：決策的目的是獲取最大利益。( 2 )行為決策理論：行為決策理論開始于 20 世紀(jì) 50 年代，主要代表人物是西蒙。 西蒙的著作是管理行為 ，在書中他提出了“有限理性”標(biāo)準(zhǔn)和“滿意度”原則。 西蒙的行為決策理論要點：1 、人的理性是有限的。2 、做決策易受知覺偏差影響。3 、做決策受時間和資源的限制。4 、決策者對待風(fēng)險的態(tài)度也會影響決策。5 、決策者往往只求滿意的結(jié)果而不愿費力去尋求最佳方案。 決策的分類（戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策與業(yè)務(wù)決策、個人決策與集體決策、程序化決策與非程序化 決策、確定型決策風(fēng)險型決策與非確定型決策）<

21、 1 >從決策的重要性程度來分類：戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策、業(yè)務(wù)決策< 2 >從決策的主體分類個人決策 是指單個人作出的決策。集體決策 是指多個人一起作出的決策。集體決策的優(yōu)點A 能更大范圍地匯總信息。B 能擬訂更多的備選方案。C 能得到更多的認(rèn)同。D 能更好地溝通。E 能作出更好的決策。集體決策的缺點A 所化時間較多。B 易產(chǎn)生“從眾現(xiàn)象” 。C 責(zé)任不明。< 3 >從決策所涉及的問題分類程序化決策解決例行問題的決策。 非程序化決策解決例外問題的決策。4從環(huán)境因素可控程度分類： 確定型決策、風(fēng)險型決策、非確定型決策。決策的過程：l 、診斷問題（識別機會） 、2 、明確

22、目標(biāo)、3 、擬定方案、4 、篩選方案、5 、執(zhí)行方案、6 、評估效果。決策的影響因素：的因素。a 環(huán)境因素 b 組織自身的因素 c 決策問題的性質(zhì) d 決策主體 （決策者個人） 決策的基本方法定性決策力一法和定量決策方法：定性決策方法：1 、集體決策方法：A 頭腦風(fēng)暴法：屬于常用的集體決策方法，主要用于收集新設(shè)想，有四個原則a 對別人的建議不作任何評價。b 建議越多越好。c 想法越新穎，越奇異越好。d 可以補充和完善己有的建議以使它更具有說服力。B 名義小組技術(shù)： 當(dāng)在集體決策中，如對問題的性質(zhì)不完全了解且意見分歧嚴(yán)重，可采用此法。 內(nèi)容：成員互不通氣，成員一個接一個地陳述自己的方案和意見，小

23、組成員進(jìn)行投票。 德爾菲技術(shù)：用來聽取對某一問題或機會的專家意見。 內(nèi)容：專家們單獨發(fā)表自己的意見，綜合后再反饋給各位專家，讓他們再次進(jìn)行分析并發(fā)表意 見。如此反復(fù)多次。2 、有關(guān)經(jīng)營活動友血的決策方法：A 經(jīng)營單位組合分析法（波士頓分析法） 從市場占有率和業(yè)務(wù)增長率兩個緯度進(jìn)行分 析，把企業(yè)的下屬經(jīng)營單位分成四大類：金牛，明星，幼童，瘦狗。B 政策指導(dǎo)矩陣（殼牌分析法）從市場前景吸引力和下屬經(jīng)營單位的競爭力兩個角度 來分析其現(xiàn)狀和特征。定量決策方法：A 確定型決策方法 線性規(guī)劃 是最基本也是最常用的一種數(shù)學(xué)規(guī)劃。 量本利分析法又稱保本分析法或盈虧平衡點分析法，是通過考察成本、利潤、產(chǎn)量三者之

24、 間的關(guān)系以及盈虧變化的規(guī)律來為決策提供依據(jù)的方法。B 風(fēng)險型決策方法常用的風(fēng)險型決策方法是決策樹法。C 不確定型決策方法：（ 1 ）最悲觀：小中取大法；（ 2 ）最樂觀：大中取大法；（ 3 ）后悔最小：最小最大后悔值法。 計劃是根據(jù)組織內(nèi)外部的實際情況，權(quán)衡客觀的需要和主觀的可能，通過科學(xué)的預(yù)測，提 出在未來一定時期內(nèi)組織所要達(dá)到的具體目標(biāo)，以及實現(xiàn)目標(biāo)的途徑。計劃工作內(nèi)容常有 “ sw1H ”來表示：what 做什么？目標(biāo)與內(nèi)容。why 為什么做？原因。who 誰去做？人員。Where 何地做？地點When何時做？時間How 怎樣做？方式、手段、措施。 長期計劃和短期計劃： 長期計劃：五年

25、以上。短期計劃：一年以內(nèi)。 中期計劃：介于兩者之間（一年以上，五年以內(nèi)） 。戰(zhàn)略性計劃和戰(zhàn)術(shù)性計劃：戰(zhàn)略性計劃 是指應(yīng)用于整體組織的，為組織未來較長時期（通常為五年以上）設(shè)立總體目 標(biāo)，尋求組織在行業(yè)環(huán)境中的地位的計劃。戰(zhàn)術(shù)性計劃 是指規(guī)定總體目標(biāo)如何實現(xiàn)的細(xì)節(jié)的計劃，其需要解決的是組織的具體部門或 職能在未來較短時期內(nèi)的行動方案。指導(dǎo)性計劃與具體計劃：指導(dǎo)性計劃 是指規(guī)定某些一般的方針和行動原則， 給予行動者較人自由處置權(quán)， 指出重點， 但不把行動者限定在具體的目標(biāo)上或特定的行動方案上的計劃。具體計劃 是指具有明確目標(biāo)的計劃（不存在模棱兩可） 。 計劃的性質(zhì)：A 計劃工作是為實現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)

26、的。B 計劃工作是管理活動的橋梁，是組織，領(lǐng)導(dǎo)和控制等管理活動的基礎(chǔ)。 C 計劃工作具有普遍性和秩序性。D 計劃工作要追求效率。 計劃的類型： 按時間期限分類 長期計劃和短期計劃 按職分類 財務(wù)計劃、人事計劃、業(yè)務(wù)計劃 按綜合程度分類戰(zhàn)略性計劃和戰(zhàn)術(shù)性計劃 按明確性分類指導(dǎo)性計劃和具體性計劃 按程序化程度分類 程序性計劃和非程序性計劃 孔茨和韋里克按計劃的形式分類的計劃的類型：a 目的或使命（為什么要建立這個企業(yè) 指明其社會作用和所處的地位）b目標(biāo)（目標(biāo) 是使命的具體化）c戰(zhàn)略（戰(zhàn)略 是為了達(dá)到組織總目標(biāo)而采取的行動和利用資源的總計劃）d政策（政策 是指導(dǎo)或溝通決策思想的全面的陳述書或理解書）

27、e程序（程序 是制定處理未來活動的一種必需方法的計劃）f 規(guī)則（規(guī)則 是最簡單形式的計劃）g、小,、亠小,方案（方案 是一個綜合性的計劃）h預(yù)算（預(yù)算 是數(shù)字化的計劃）計劃的編制過程：A 確定目標(biāo)。B 認(rèn)清現(xiàn)在。C 研究過去。D 預(yù)測并確定前提條件。E 擬定和選擇計一劃。F 制定主要計劃。G 制定派生計劃。H 制定預(yù)算（用預(yù)算使計劃數(shù)字化） 。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 企業(yè)強調(diào)以低成本為客戶提供標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品。故又稱為低成本戰(zhàn)略。 特色優(yōu)勢戰(zhàn)略 又稱為差異化戰(zhàn)略，企業(yè)力求在行業(yè)內(nèi)獨樹一幟，使產(chǎn)品或服務(wù)具有 與眾不同的特色。目標(biāo)集聚戰(zhàn)略 又稱為集中戰(zhàn)略或重點市場戰(zhàn)略，即選擇一種或一組細(xì)分市場，量體 裁衣為這個

28、細(xì)分市場服務(wù)而不是為其他細(xì)分市場服務(wù)。戰(zhàn)略環(huán)境分析方法的內(nèi)容：a、天（指外部一般環(huán)境：政治、社會、經(jīng)濟、文化、技術(shù)和自然環(huán)境）。b、地（行業(yè)環(huán)境：企業(yè)競爭所處的行業(yè)背景）c 彼（競爭對手）d 己（企業(yè)自身條件）e 客（顧客、消費者）戰(zhàn)略的類型：A 根據(jù)企業(yè)經(jīng)營范圍和專業(yè)化程度分類：單一化戰(zhàn)略、多角化（多元化）戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn) 略B 根據(jù)企業(yè)與環(huán)境的適應(yīng)性分類：進(jìn)攻型戰(zhàn)略、防守型戰(zhàn)略、調(diào)整撤退型戰(zhàn)略C 基本的競爭戰(zhàn)路：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 又稱為低成本戰(zhàn)略。企業(yè)強調(diào)以低成本為客戶提供標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品。特色優(yōu)勢戰(zhàn)略 又稱為差異化戰(zhàn)略，企業(yè)力求在行業(yè)內(nèi)獨樹一幟，使產(chǎn)品或服務(wù)具有與眾不 同的特色。目標(biāo)集聚戰(zhàn)略 又稱

29、為集中戰(zhàn)略或重點市場戰(zhàn)略，即選擇一種或一組細(xì)分市場，量體裁衣為 這個細(xì)分市場服務(wù)而不是為其他細(xì)分市場服務(wù)。戰(zhàn)略制定方法：( 1 )波士頓矩陣法(市場增長，市場分額分析法，又稱為企業(yè)資產(chǎn)組合矩陣分析法)根據(jù)市 場成長率和市場占有率，分為：A 幼童 高增長率、低占有率，應(yīng)采取擴張戰(zhàn)略，追加投資。B 明星 高增長率、高占有率，應(yīng)采取擴張戰(zhàn)略，追加投資。C 金牛一一刁氏增長率、高占有率，利潤的主要來源，采取維持戰(zhàn)略。D 瘦狗 低增長率、低占有率，應(yīng)采取撤退戰(zhàn)略。( 2 )swot 綜合分析法 主要用于對企業(yè)環(huán)境和資源進(jìn)行分析：S(stre ngths)強項w(weak nesses)弱項O(oppor

30、tunities)機會 t(threats)威脅S0 戰(zhàn)略一一用組織的強項去利用外部環(huán)境中的機會。W0 戰(zhàn)略一用外部環(huán)境的機會去克服企業(yè)內(nèi)部的弱項。ST 戰(zhàn)略一用企業(yè)的強項去克服或避開環(huán)境的威脅。WT 戰(zhàn)略一把弱項和威脅都減至最小，意味著緊縮開支、實行清理等。目標(biāo)的性質(zhì) 層次性、網(wǎng)絡(luò)性、多樣性、可考核性、可實現(xiàn)性、富有挑戰(zhàn)性、伴隨信息反饋 性。目標(biāo)管理的定義 目標(biāo)管理是一種程序過程。它使組織的上級和下級一起商定組織的共同目 標(biāo)，并由此決定上下級的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為經(jīng)營評估和獎勵每個部門和個人貢 獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)管理( MBO )是美國管理學(xué)家德魯克于 1954 年提出的。 目標(biāo)管理的

31、基本思想是：1 、企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，通過目標(biāo)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)。2、目標(biāo)管理是 種程序，上一級共同制定分目標(biāo)并作為衡量各自貢獻(xiàn)的準(zhǔn)則。3 、何個員上都有自己的目標(biāo)(即分目標(biāo)) 。4 、管理人員和員工需自我管理、自我控制。5 、分目標(biāo)是獎罰的依據(jù)。 目標(biāo)管理的過程：A 制定目標(biāo)、B 明確組織的作用、C 執(zhí)行目標(biāo)、D 評價成果、E 實行獎懲、F 制定新目標(biāo)并開始新的目標(biāo)管理循環(huán)。目標(biāo)管理的特點：A、目標(biāo)管理是讓所有員工參與管理的一種方式B、以個人為導(dǎo)向，重視人的主動性和創(chuàng)造性C 促使權(quán)力下放，強調(diào)責(zé)權(quán)利三者統(tǒng)一。D 注重成果第一。 滾動計劃法： 滾動計劃法是一種定期修訂未來計劃的方法。滾動計劃法的基

32、本思想根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來的計劃，并逐期 向前推移，使短期計劃、中期計劃有機的結(jié)合起來。滾動計劃法具體使用近細(xì)遠(yuǎn)粗的辦法制定 計劃。網(wǎng)絡(luò)圖是網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的基礎(chǔ)。任何一項任務(wù)都可分解成許多工作，根據(jù)這些工作在時間 上的關(guān)系，用箭頭表示它們的先后順序，畫出一個由各項工作相互聯(lián)系、并注明所需時間的箭 線圖，這個箭線圖就是網(wǎng)絡(luò)圖。網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)： 網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的基本思想 （或原理），是把一項工作或項目分成各種作業(yè)， 然后根據(jù)作業(yè)順序進(jìn) 行排列，通過網(wǎng)絡(luò)圖對整個工作或項目進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃和控制，以便用最少的人、財、物，以最 快的速度完成工作。第三部分組織組織 是兩個以上的人在一起為實現(xiàn)

33、某個共同目標(biāo)而協(xié)同行動的集合體。 組織設(shè)計就是設(shè)計合理的組織架構(gòu)，對組織的結(jié)構(gòu)和活動進(jìn)行創(chuàng)構(gòu)、變革和再設(shè)計。組織 設(shè)計涉及兩方面的工作內(nèi)容： 在職務(wù)設(shè)計的基礎(chǔ)上進(jìn)行橫向的管理部門設(shè)計 （即組織的部門化） 和縱向的管理層級設(shè)計 （即指揮鏈） 。傳統(tǒng)的組織設(shè)計建立在勞動分工的基礎(chǔ)上。組織設(shè)計是組織工作的核心內(nèi)容。組織結(jié)構(gòu)是組織的基本架構(gòu)，是對完成組織目標(biāo)的人員、工作、技術(shù)和信息所作的制度性 安排。職能部門化是一種傳統(tǒng)而基本的組織形式。職能部門化就是按照生產(chǎn)、財務(wù)、管理、營銷、 人事、研發(fā)等基本活動相似或技能相似的要求，分類設(shè)立專門的管理部門。產(chǎn)品或服務(wù)部門化是按照產(chǎn)品或服務(wù)的要求對企業(yè)活動進(jìn)行分組

34、，設(shè)立部門。 地域部門化是按照地域的分散化程度劃分企業(yè)的業(yè)務(wù)活動，繼而設(shè)置管理部門管理 業(yè)務(wù)活動。顧客部門化是根據(jù)目標(biāo)顧客的不同利益需求來劃分組織的業(yè)務(wù)活動。 流程部門化是按照工作或業(yè)務(wù)流程來組織企業(yè)的業(yè)務(wù)活動。管理幅度的含義 管理幅度也稱為組織幅度，是指組織中上級主管能夠直接有效指 揮和領(lǐng)導(dǎo)的下屬的數(shù)量。職權(quán)的定義 職權(quán)是組織內(nèi)部授予的指導(dǎo)下屬活動及其行為的決定權(quán)，這些決定一旦下達(dá)， 下屬必須服從。直線職權(quán)是指管理者直接指導(dǎo)下屬工作的職權(quán)（比如總經(jīng)理對一生產(chǎn)經(jīng)理的管理） 。 職能職權(quán)是一種權(quán)益職權(quán)，由直線管理者向自己轄屬以外的個人或職能部門授權(quán)，允許他 們按照一定的程序和制度，在一定的職能范

35、圍內(nèi)行使的某種職權(quán)（比如質(zhì)檢部經(jīng)理對生產(chǎn)部車 間主任的管理） 。參謀職權(quán)是指管理者擁有某種特定的建議權(quán)和審核權(quán)，可以評價直線方面的活動情 況，提出建議。集權(quán)是決策指揮權(quán)在組織層級系統(tǒng)中較高層次上的集中，也就是說下級部門和機構(gòu)只能依 據(jù)上級的決定、命令和指示來辦事，一切行動必須服從上級的指揮。分權(quán)是決策指揮權(quán)在組織層級系統(tǒng)中較低管理層次上的分散。 授權(quán)是指組織為了共享內(nèi)部權(quán)力，激勵員工努力工作，而把某些權(quán)力或職權(quán)授予下級。 組織設(shè)計的目的就是要通過創(chuàng)構(gòu)柔性靈性的組織,協(xié)調(diào)好關(guān)系 ,明確好職責(zé) ,保證組織活動的開展，最終保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)。組織設(shè)計的任務(wù)設(shè)計清晰的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)劃和設(shè)計組織中各部門的

36、職能和職權(quán)，確定組織 中的職能職權(quán)、參謀職權(quán)和直線職權(quán)的活動范圍，并編制職務(wù)說明書。組織設(shè)計的原則：A 專業(yè)化分工的原則(專業(yè)化分工是組織設(shè)計的基本原則) 。B 統(tǒng)一指揮原則(每位下屬只有一個上級) 。C 控制幅度原則。D 責(zé)權(quán)對等原則。E 柔性經(jīng)濟原則(部門、人員可以根據(jù)環(huán)境的變化靈活調(diào)整) 。組織設(shè)計的影響因素：主要因素有：環(huán)境，戰(zhàn)略，技術(shù)，規(guī)模和生命周期。組織部門化的基本原則：( l )因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則。( 2 )分工與合作相結(jié)合的原則。( 3 )精簡高效的部門設(shè)計原則。組織部門化的基本形式及特征比較( 1 )職能部門化職能部門化優(yōu)點：a、 能夠突出業(yè)務(wù)活動的重點，便于有效

37、管理。b、 符合專業(yè)化分工要求。職能部門化缺點：a、使人、財、物等資源過于集中，不利于開拓遠(yuǎn)區(qū)市場或按照目標(biāo)顧客的需求組織分工。b、容易產(chǎn)生部門主義c、不利于培養(yǎng)多面手式的管理人才。( 2 )產(chǎn)品或服務(wù)部門化產(chǎn)品或服務(wù)部門化優(yōu)點：a 有利于提高專業(yè)化經(jīng)營的效率水平。b 有利于不同產(chǎn)品或服務(wù)的合理競爭。c 有利于比較不同部門對企業(yè)的貢獻(xiàn)。d 有利于上級加強指導(dǎo)和調(diào)整。e 有利于培訓(xùn)多面手式的人才。產(chǎn)品或服務(wù)部門化缺點：a 企業(yè)需要更多的多面手人才去管理。b 容易產(chǎn)生部門主義。c 機構(gòu)重復(fù)，管理費用增加。d 增加了總部對多面手人才(產(chǎn)品總經(jīng)理)的監(jiān)督成本。( 3 )地域部門化地域部門化優(yōu)點：1 、

38、促使權(quán)力下放。2 、可以針對地區(qū)市場靈活及時決策。3 、可在當(dāng)?shù)卣衅溉藛T。地域部門化缺點：1 、地區(qū)主管稀缺，且較難控制。2 、各地區(qū)職能機構(gòu)重疊，管理成本過高。( 4 )顧客部門化顧客部門化優(yōu)點：1 、有利于滿足目標(biāo)顧客的需求。2、有利于發(fā)揮核心專長，建立持久優(yōu)勢。 顧客部門化缺點：1、若與顧客需求不匹配 ,容易引發(fā)矛盾和沖突 .2 、需要更多協(xié)調(diào)人員。3、顧客需求偏好的轉(zhuǎn)移，容易導(dǎo)致工作被動。( 5 )流程部門化流程部門化優(yōu)點1 、有利于集中發(fā)揮技術(shù)優(yōu)勢。2 、培訓(xùn)簡化。流程部門化缺點：1 、容易導(dǎo)致部門之間的利益沖突。2 、不利于培養(yǎng)多面手式的管理人才。 管理幅度也稱為組織幅度，指組織中

39、上級主管夠直接有效指揮和領(lǐng)導(dǎo)下屬的數(shù) 量。有效的管理幅度是決定組織中層級數(shù)目的最基本因素。組織層級由于組織任務(wù)存在遞減性，從最高層的主管到最低層的具體工作人員之間就形成 了一定的層次，這種層次就稱為組織層級。管理幅度與組織層級的關(guān)系在組織規(guī)模已確定的條件下， 管理幅度與組織層級呈反比關(guān)系， 即直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬越多，組織層級也就越少，反之亦然。扁平型組織結(jié)構(gòu)：優(yōu)點是：A 管理層級少，信息的溝通與傳遞的速度快，信息失真度低。B 有利于下屬工作人員發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性。C 管理成本低。缺點是：A 管理幅度增加，監(jiān)督與協(xié)調(diào)的管理難度加大了。B 下屬提升的機會減少了。瘦長型 (錐型)組織結(jié)構(gòu) ”優(yōu)點是 (與

40、扁平型缺點相反 )A 管理幅度減少，管理難度減少了。B 下屬提升的機會增加了。 缺點是(與扁平型優(yōu)點相反) ：A 管理層級多，信息溝通與傳遞的速度慢，信息失真度高。B 不利于下屬人員發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性。C 管理成本高。 管理幅度設(shè)計的影響因素 ( l )工作能力 ( 2 )工作內(nèi)容和性質(zhì) ( 3 )工作條件 ( 4 )工作環(huán)境 職權(quán)的形式直線職權(quán)、參謀職權(quán)、職能職權(quán)。 組織層級化設(shè)計中的集權(quán)與分權(quán)衡量集權(quán)與分權(quán)程度的四個標(biāo)準(zhǔn)：A 較低的管理層次作出的決策數(shù)量越多，說明分權(quán)程度越大。B 較低的管理層次作出的決策重要性越大，說明分權(quán)程度越大。C 較低的管理層次作出的決策影響面越大，說明分權(quán)程度越大

41、。D 較低的管理層次作出的決策審核越少，說明分權(quán)程度越大。 影響分權(quán)的主要因素：A 組織規(guī)模的大小。B 政策的統(tǒng)一性。C 員工的數(shù)量和基本素質(zhì)。D 組織的可控性。E 組織所處在的成長階段。 授權(quán)與分權(quán)的關(guān)系： 授權(quán)是指組織為了共享內(nèi)部權(quán)力，激勵員工努力工作，而把某些權(quán)力或職權(quán)授予下級。 分權(quán)是決策指揮權(quán)在組織層級系統(tǒng)中較低管理層次上的分散?？状恼J(rèn)為，授權(quán)與分權(quán)二者 之間有所不同，分權(quán)是授權(quán)的一個基本方面，授權(quán)的含義略大于分權(quán)，授權(quán)是上級把權(quán)力授予 下級，分權(quán)是上級把決策指揮權(quán)力分配給下級機構(gòu)和部門負(fù)責(zé)人。授權(quán)的含義有：分派任務(wù)、 授予職權(quán)(授予的職權(quán)往往大過原來的分權(quán)) 、明確責(zé)任。有效授權(quán)四

42、要素：( 1 )信息共享、( 2 )提高授權(quán)對象的知識與技、 ( 3 )充分放權(quán)、 ( 4 )獎勵績效。 授權(quán)的原則：A 重要性原則、 B 適度原則、 C 責(zé)權(quán)一致原則、 D 級差授權(quán)原則 (注：以下組織結(jié)構(gòu)的圖示，參見蔡茂生教材) 直線制直線制組織結(jié)構(gòu)的特點：( l )一個下屬只有一個頂頭上司。( 2 )所有的管理職能都由一個領(lǐng)導(dǎo)者承擔(dān)。 直線制優(yōu)點是：( 1 )結(jié)構(gòu)簡單。( 2 )指揮統(tǒng)一，責(zé)權(quán)明確。 直線制缺點是：( l )要求領(lǐng)導(dǎo)者通曉各種專業(yè)管理知識，需全面型的領(lǐng)導(dǎo)者。( 2 )因領(lǐng)導(dǎo)者忙于各項日常業(yè)務(wù)，不能有效決策。 職能制職能制組織結(jié)構(gòu)的特點：( l )在各級行政領(lǐng)導(dǎo)之下，按專業(yè)

43、分工原則設(shè)置相應(yīng)的職能部門。( 2 )各職能部門均可以向所有下級部門發(fā)布命令 (在其所管轄的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)) ，即下級部門的 行政負(fù)責(zé)人既要服從上級行政領(lǐng)導(dǎo)的指揮，也要服從上級各個職能部門的指揮，每個職能主管 都是下級行政負(fù)責(zé)人的頂頭上司，形成多頭領(lǐng)導(dǎo)。職能制優(yōu)點是：充分發(fā)揮了各職能部門專業(yè)化分工管理的作用，有利于適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理工作 復(fù)雜及專業(yè)知識要求高的需要。職能制缺點是：妨礙集中統(tǒng)一指揮，形成多頭領(lǐng)導(dǎo)，不利于明確劃分各級行政負(fù)責(zé)人和各職能 部門的職責(zé)權(quán)限。直線一職能制 職能制直線職能制是各類組織中最常采用的一種組織模式。直線職能制的特點是：將直線制的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和職能制的專業(yè)分工結(jié)合起來，避免了

44、職能制的多 頭管理的缺點，也避免了直線制的沒有專業(yè)分工的缺點。在直線職能制中，直線領(lǐng)導(dǎo)者施行直線職權(quán)，職能部門領(lǐng)導(dǎo)者施行職能職權(quán)或參謀職權(quán)。 直線職能制優(yōu)點是：( 1 )這種結(jié)構(gòu)分工細(xì)致，任務(wù)明確，各部門職責(zé)范圍具有明顯的界限，不會造成多頭領(lǐng)導(dǎo)， 各職能部門效率較高。( 2 )這種結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性較高，在外部環(huán)境變化不大的情況下，易于發(fā)揮組織的集團(tuán)效率。 直線職能制缺點是：矛盾較( 1 )各部門缺乏全局觀念，部門之間缺乏信息交流，直線領(lǐng)導(dǎo)與職能領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)不統(tǒng)一， 多，最高領(lǐng)導(dǎo)者的協(xié)調(diào)工作量大。( 2 )不利于培養(yǎng)全面型的管理人才。( 3 )這種結(jié)構(gòu)系統(tǒng)剛性較大，靈活性不足，分工很細(xì)，手續(xù)繁雜，反應(yīng)較

45、慢，不易迅速適應(yīng)新 情況。事業(yè)部制事業(yè)部制是歐美和日本的大企業(yè)采用的典型組織形式。 事業(yè)部制的特點：1 、事業(yè)部制是一個企業(yè)內(nèi)對于具有獨立的產(chǎn)品和市場、獨立的責(zé)任和利益的部門實行分權(quán)管 理的一種組織形式。要成為事業(yè)部，需具備三個要素：( 1 )具有獨立的產(chǎn)品和市場，是產(chǎn)品責(zé)任單位或市場責(zé)任單位。( 2 )具有獨立的利益，實行獨立核算，是一個利益責(zé)任單位。( 3 )是一個分權(quán)單位，具有足夠的權(quán)力，能自主經(jīng)營。2 、事業(yè)部制把政策制定和行政管理分開，政策管制集權(quán)化，業(yè)務(wù)運營分權(quán)化。3 、為保持企業(yè)的完整性，防止各事業(yè)部各行其是，變成獨立王國，最高管理層需要保持以下 三方面的決策權(quán)：( 1 )事業(yè)發(fā)

46、展的決策權(quán)。( 2 )資金分配的決策權(quán)。( 3 )人事安排權(quán)。事業(yè)部制的優(yōu)點：( 1 )能使高層管理部門擺脫日常煩雜的行政事務(wù)，可以專注于公司的戰(zhàn)略決策事務(wù)。( 2 )各事業(yè)部獨立經(jīng)營，充分自主，更好地以顧客為中心，促進(jìn)資源的有效整合。( 3 )有利于培養(yǎng)“多面手”式的全面型管理通才。( 4 )有利于發(fā)揮經(jīng)營者的靈活性和主動性，提高對市場競爭的適應(yīng)性。( 5 )事業(yè)部制具有較高的穩(wěn)定性。 事業(yè)部制的缺點是：( 1 )機構(gòu)重復(fù)，管理人員多，管理成本高。( 2 )容易出現(xiàn)各自為政的部門主義傾向，導(dǎo)致總體利益受損。 二維矩陣制(矩陣型結(jié)構(gòu))二維矩陣優(yōu)點是：A 、 取得專業(yè)化分工的好處B、資源可以在不

47、同產(chǎn)品之間靈活分配，C、加強部門之間的配合和信息交流D、增強矩陣主管的積極性和責(zé)任感二維矩陣缺點是：A 項目經(jīng)理與職能經(jīng)理之間容易發(fā)生矛盾B 項目成員接收雙重領(lǐng)導(dǎo)，影響組織效率網(wǎng)絡(luò)組織(動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu))網(wǎng)絡(luò)組織優(yōu)點是：A 組織結(jié)構(gòu)具有更大的靈活性和柔性，隨時可以根據(jù)市場需求的變動情況增加，調(diào)整或撤并B 由于都實現(xiàn)了外包，組織結(jié)構(gòu)簡單，精練，效率更高。網(wǎng)絡(luò)組織缺點是：A 可控性太差。B 外部合作組織都是臨時的，隨時有解體的危險?？毓尚徒M織： 子公司：被絕對控股的公司或相對控股的公司。 關(guān)聯(lián)公司：一般參股的公司，母公司持股比例很低?？毓尚徒M織優(yōu)點：A 母公司與子公司各為獨力法人，相對降低了經(jīng)營風(fēng)險

48、。B 子公司有較強的責(zé)任感和積極性。控股型組織缺點：A 母公司對子公司的影響間接、緩慢。B 母公司與子公司之間缺乏必要的聯(lián)系和協(xié)調(diào)。人力資源管理 員工招聘是指組織及時尋找、吸引并鼓勵符合要求的人到本組織中任職和工作的過程。 績效評估是指組織定期對個人或群體小組的工作行為及業(yè)績進(jìn)行考察、評估 和測度的一種正式制度。人力資源計劃的任務(wù)：A 系統(tǒng)評價組織中人力資源的需求量B 選配合適的人員C 制定和實施人員培訓(xùn)計劃人力資源計劃的過程( l )編制人力資源計劃； ( 2 )招聘員工； ( 3 )選用； ( 4 )職前引導(dǎo)； ( 5 )培訓(xùn)員工； ( 6 )職業(yè)生涯發(fā)展 人力資源計劃編制的原則1 、既要

49、保證短期需要，也要兼顧長期發(fā)展2 、既要促進(jìn)員工現(xiàn)有人力資源價值的實現(xiàn)，又要能為員工的長期發(fā)展提供機會。 管理人員招聘的標(biāo)準(zhǔn)1 、要有管理的愿望、2 、良好的品德、3 、勇于創(chuàng)新的精神、4 、較高的決策能力。外部招聘與內(nèi)部提升的優(yōu)缺點分析： 外部招聘的優(yōu)點是：A 具備難得的“外部爭競優(yōu)勢” ，被聘者沒有太多顧慮，可以放手工作。B 有利于平息并緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系。C 能夠為組織輸送新鮮血液。外部招聘的缺點是：A 、 外聘者對組織缺乏深入了解。B、組織對外聘者缺乏深入了解。C、 外聘對內(nèi)部員工積極性造成打擊。 內(nèi)部提升的優(yōu)點是：A 有利于調(diào)動員工的工作積極性。B 有利于吸引外部的人才。C

50、 有利于保證選聘工作的正確性。D 有利于被聘者迅速展開工作。 內(nèi)部提升的缺點是：A 可能導(dǎo)致組織內(nèi)部“近親繁殖”的現(xiàn)象發(fā)生。從內(nèi)部提升的人員往往喜歡模仿上級的管理方 法，不利于創(chuàng)新。B 可能會引起同事之間的矛盾。 員工招聘的程序與方法：l 、制定并落實招聘計劃、2 、對應(yīng)聘者進(jìn)行初選、3 、對初選合格者進(jìn)行知識與能力的考核、4 、選定錄用員工、5 、評價和反饋招聘效果 員工解聘的方式解雇、臨時解雇、自然減員、調(diào)換崗位、縮短工作周、提前退休。 員工培訓(xùn)目標(biāo) （ l ）補充知識、 （ 2 ）發(fā)展能力、 （ 3 ）轉(zhuǎn)變觀念、 （ 4 ）交流信息。 員工培訓(xùn)方法 （ 1 ）導(dǎo)入培妙 I （ 2 ）在職

51、培訓(xùn)、 （ 3 ）離職培動 管理人員培訓(xùn)的方法（ 1 ）工作輪換。（ 2 ）設(shè)置助理職位。（ 3 ）設(shè)置臨時代理職務(wù)（防止彼得現(xiàn)象產(chǎn)生的錯誤選拔） 績效評估程序：1、 確定特定的績效評估目標(biāo)。2 、確定考評責(zé)任者。3 、評價業(yè)績。4 、公布考評結(jié)果，交流考評意見。5 、根據(jù)考評結(jié)論，將績效評估結(jié)果備案。 績效評估方法： 個人自我評價法、小組評議法、工作標(biāo)準(zhǔn)法、業(yè)績表評估法、排列評估法、平行對比評估法。 組織變革就是組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時對組織中的要素及其關(guān)系進(jìn)行調(diào)整， 以適應(yīng)組織未來發(fā)展的要求。組織文化是組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組 織特色的價值觀

52、念，團(tuán)體意思，工作作風(fēng)，行為規(guī)范和思維方式的總和。組織變革的動因A 外部環(huán)境因素a 整個宏觀社會經(jīng)濟環(huán)境的變化、b 科技進(jìn)步的影響、 c 資源變化的影響、 d 競爭觀念的改變。B 內(nèi)部環(huán)境因素 a 組織機構(gòu)適時調(diào)整的要求、 b 保障信息暢通的要求、c 克服組織低效率的要求、d 快速決策的要求、e 提高組織整體管理水平的要求。1 、組織變革的類型 戰(zhàn)略性變革、結(jié)構(gòu)性變革、流程主導(dǎo)性變革、以人為中心的變革。2 、組織變革的目標(biāo) 使組織更具環(huán)境適應(yīng)性、使管理者更具環(huán)境適應(yīng)性、使員工更具環(huán)境適應(yīng)性。3 、組織變革的內(nèi)容 對人員的變革、對結(jié)構(gòu)的變革、對技術(shù)與任務(wù)的變革4 、組織變革的過程 解凍階段、變革

53、階段、再凍結(jié)階段5 、組織變革的程序A 通過組織診斷，發(fā)現(xiàn)變革征兆。B 分析變革因素，制定改革方案。C 選擇正確的方案，實施變革計劃。D 評價變革效果，及時進(jìn)行反饋。9 、組織變革的阻力( l )個人阻力(利益上的影響、心理上的影響)( 2 )團(tuán)體阻力(組織結(jié)構(gòu)變動的影響、人際關(guān)系調(diào)整的影響)10 、消除組織變革阻力的管理對策：( l )客觀分析變革的推力和阻力的強弱( 2 )創(chuàng)新組織文化( 3 )創(chuàng)新策略方法和手段。組織沖突：沖突是指組織內(nèi)部成員之間、不同部門之間、個人與組織之間由于在工作方式、利益、性 格、文化價值觀等方面的不一致導(dǎo)致彼此相抵觸、爭執(zhí)甚至攻擊等行為。競爭是導(dǎo)致團(tuán)體內(nèi)部或團(tuán)體

54、之間發(fā)生沖突的最直接因素。組織沖突的類型：(1) 正式組織與非正式組織之間的沖突(2) 直線與參謀之間的沖突委員會成員之間的沖突(3) 委員會成員之間的沖突 組織沖突的管理對策(避免方法)( 1 )強調(diào)組織整體目標(biāo)的一致性( 2 )制定更高的行動目標(biāo)( 3 )加強溝通( 4 )注意信息反饋 同時要把建設(shè)性沖突和破壞性沖突區(qū)別開來 組織文化的特征：A 超個體的獨特性、 B 相對穩(wěn)定性、 C 融合繼承性、 D 發(fā)展性 組織文化的結(jié)構(gòu)：分為 3 個層次結(jié)構(gòu)：潛層次、表層、顯現(xiàn)層。潛層次是精神層、 表層是制度層、 顯現(xiàn)層是組織文化載體。組織文化的內(nèi)容： A 組織的價值觀、B 組織精神、C 倫理規(guī)范組織

55、文化的功能： A 整合功能、 B適應(yīng)功能、 C導(dǎo)向功組織文化的塑造途徑：A選擇合適的組織價值觀標(biāo)準(zhǔn)、B強化員工的認(rèn)同感、C提煉定格、D鞏固落實、E在發(fā)展中不斷豐富和完善。第四部分領(lǐng)導(dǎo)1、領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)是管理的一項職能。 領(lǐng)導(dǎo)就是指揮、 帶領(lǐng)、 引導(dǎo)和鼓勵部下為實現(xiàn)目標(biāo)而努力的過程。 領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)(領(lǐng)導(dǎo)的實質(zhì))是影響力。領(lǐng)導(dǎo)的目的是為了實現(xiàn)組織的目標(biāo)。2 、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力 領(lǐng)導(dǎo)的核心是權(quán)力。領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力 就是影響他人的能力，就是能排除障礙完成任務(wù)、達(dá)到組織目標(biāo)的能力 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力有 5 種來源法定性權(quán)力、獎賞性權(quán)力、懲罰性權(quán)力、感召性權(quán)力、 專長性權(quán)力。3 、領(lǐng)導(dǎo)與管理的關(guān)系： 領(lǐng)導(dǎo)與管理是既相互聯(lián)系又相互區(qū)別的。A 相互聯(lián)系是： 領(lǐng)導(dǎo)是管理的一項職能，是整個管理活動的一部分，是管理定義