現(xiàn)在大多數(shù)的組織都優(yōu)先考慮績效的最大化鮑伯.卡蒂（Bob Cardy）

1、 現(xiàn)在大多數(shù)的組織都優(yōu)先考現(xiàn)在大多數(shù)的組織都優(yōu)先考慮績效的最大化。慮績效的最大化。 鮑伯鮑伯.卡蒂（卡蒂（Bob Cardy）三只老鼠三只老鼠企業(yè)的績效管理企業(yè)的績效管理l三只老鼠一同去偷油喝。找到了一個(gè)油瓶，三只老三只老鼠一同去偷油喝。找到了一個(gè)油瓶，三只老鼠商量，一只踩著一只的肩膀，輪流上去喝油。于鼠商量，一只踩著一只的肩膀，輪流上去喝油。于是三只老鼠開始疊羅漢，當(dāng)最后一只老鼠剛剛爬到是三只老鼠開始疊羅漢，當(dāng)最后一只老鼠剛剛爬到另外兩只的肩膀上，不只什么原因，油瓶倒了，最另外兩只的肩膀上，不只什么原因，油瓶倒了，最后，驚動(dòng)了人，三只老鼠逃跑了。回到老鼠窩，大后，驚動(dòng)了人，三只老鼠逃跑了。回

2、到老鼠窩，大家開會(huì)討論為什么會(huì)失敗。家開會(huì)討論為什么會(huì)失敗。 最上面的老鼠說，我沒有喝到油，而且推倒了油最上面的老鼠說，我沒有喝到油，而且推倒了油瓶，是因?yàn)橄旅娴诙焕鲜蠖秳?dòng)了一下，所以我推瓶，是因?yàn)橄旅娴诙焕鲜蠖秳?dòng)了一下，所以我推倒了油瓶，第二只老鼠說，我抖了一下，但我感覺倒了油瓶，第二只老鼠說，我抖了一下，但我感覺到第三只老鼠也抽搐了一下，我才抖動(dòng)了一下。第到第三只老鼠也抽搐了一下，我才抖動(dòng)了一下。第三只老鼠說：三只老鼠說：“對，對，我因?yàn)楹孟舐犚婇T外有貓對，對，我因?yàn)楹孟舐犚婇T外有貓的叫聲，所以抖了一下。的叫聲，所以抖了一下。“哦，原來如此呀！哦，原來如此呀！”三只老鼠三只老鼠-企業(yè)的

3、績效管理企業(yè)的績效管理l企業(yè)里很多人也具有老鼠的心態(tài)。企業(yè)里很多人也具有老鼠的心態(tài)。l請聽一次企業(yè)的季度會(huì)議：請聽一次企業(yè)的季度會(huì)議： 營銷部門的經(jīng)理營銷部門的經(jīng)理A說：說：“最近銷售做最近銷售做的不好，我們有一定責(zé)任，但是最主要的責(zé)任不在我們，競爭對的不好，我們有一定責(zé)任，但是最主要的責(zé)任不在我們，競爭對手紛紛推出新產(chǎn)品，比我們的產(chǎn)品好，所以我們很不好做，研發(fā)手紛紛推出新產(chǎn)品，比我們的產(chǎn)品好，所以我們很不好做，研發(fā)部門要認(rèn)真總結(jié)。部門要認(rèn)真總結(jié)?！?研發(fā)部門經(jīng)理研發(fā)部門經(jīng)理B說：說：“我們最近推出的新產(chǎn)我們最近推出的新產(chǎn)品是少，但是我們也有困難呀，我們的預(yù)算很少，就是少的可憐品是少，但是我們

4、也有困難呀，我們的預(yù)算很少，就是少的可憐的預(yù)算，也被財(cái)務(wù)削減了！的預(yù)算，也被財(cái)務(wù)削減了！“ 財(cái)務(wù)經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理C說：說：“是，我是削減了是，我是削減了你的預(yù)算，但是你要知道，公司的成本在上升，我們當(dāng)然沒有多你的預(yù)算，但是你要知道，公司的成本在上升，我們當(dāng)然沒有多少錢。少錢?！?這時(shí)，采購經(jīng)理這時(shí)，采購經(jīng)理D跳起來：跳起來：“我們的采購成本是上升了我們的采購成本是上升了10%，為什么，你們知道嗎？俄羅斯的一個(gè)生產(chǎn)鉻的礦山爆炸了，為什么，你們知道嗎？俄羅斯的一個(gè)生產(chǎn)鉻的礦山爆炸了，導(dǎo)致不銹鋼價(jià)格上升。導(dǎo)致不銹鋼價(jià)格上升?！?A、B、C：“哦，原來如此呀，這樣說，哦，原來如此呀，這樣說，我們大家都沒有

5、多少責(zé)任了，哈哈哈哈！我們大家都沒有多少責(zé)任了，哈哈哈哈！” 人力資源經(jīng)理人力資源經(jīng)理F說：說：“這樣說來，我只好去考核俄羅斯的礦山了！這樣說來，我只好去考核俄羅斯的礦山了！” 大家認(rèn)為有什么樣的解決方案呢？大家認(rèn)為有什么樣的解決方案呢？ 第十一章 人員績效考評(píng)o案例研究：一家中日合資企業(yè)的績效考評(píng)案例研究：一家中日合資企業(yè)的績效考評(píng)問題問題o第一節(jié)第一節(jié) 績效考評(píng)概述績效考評(píng)概述o第二節(jié)第二節(jié) 人員績效考評(píng)的內(nèi)容及指標(biāo)體系人員績效考評(píng)的內(nèi)容及指標(biāo)體系o第三節(jié)第三節(jié) 績效考評(píng)的技術(shù)與方法績效考評(píng)的技術(shù)與方法o第四節(jié)第四節(jié) 人員績效考評(píng)的具體實(shí)施人員績效考評(píng)的具體實(shí)施案例：一家中日合資企業(yè)的績效

6、考評(píng)問題案例：一家中日合資企業(yè)的績效考評(píng)問題o白銘在大學(xué)畢業(yè)后被一家中日合資企業(yè)聘為銷售員。工作的頭兩白銘在大學(xué)畢業(yè)后被一家中日合資企業(yè)聘為銷售員。工作的頭兩年，他的銷售成績確實(shí)不敢讓人恭維。但是，隨著對業(yè)務(wù)逐漸熟年，他的銷售成績確實(shí)不敢讓人恭維。但是，隨著對業(yè)務(wù)逐漸熟練，又跟那些零售客戶搞熟了，他的銷售額就開始逐漸上升。到練，又跟那些零售客戶搞熟了，他的銷售額就開始逐漸上升。到第三年年底，他根據(jù)與同事們的接觸，估計(jì)自己當(dāng)屬全公司銷售第三年年底，他根據(jù)與同事們的接觸，估計(jì)自己當(dāng)屬全公司銷售員的冠軍。不過，公司的政策是不公布每人的銷售額，也不鼓勵(lì)員的冠軍。不過，公司的政策是不公布每人的銷售額，也

7、不鼓勵(lì)互相比較，所以小白還不能肯定。互相比較，所以小白還不能肯定。o去年，小白干得特別出色，到去年，小白干得特別出色，到9月底就完成了全年的銷售定額，月底就完成了全年的銷售定額，但是經(jīng)理對此卻沒有任何反應(yīng)。但是經(jīng)理對此卻沒有任何反應(yīng)。o盡管工作上非常順利，但是小白總是覺得自己的心情不舒暢，最盡管工作上非常順利，但是小白總是覺得自己的心情不舒暢，最令他煩惱的是，公司從來不告訴大家干得好壞，也從來沒有人關(guān)令他煩惱的是，公司從來不告訴大家干得好壞，也從來沒有人關(guān)注銷售員的銷售額。注銷售員的銷售額。o他聽說本市另外兩家中美合資的化妝品制造企業(yè)都在搞銷售競賽他聽說本市另外兩家中美合資的化妝品制造企業(yè)都在

8、搞銷售競賽和獎(jiǎng)勵(lì)活動(dòng)，公司內(nèi)部還有通訊之類的小報(bào)，對銷售員的業(yè)績作和獎(jiǎng)勵(lì)活動(dòng)，公司內(nèi)部還有通訊之類的小報(bào)，對銷售員的業(yè)績作出評(píng)價(jià)，讓人人都知道每個(gè)銷售員的銷售情況，并且要表揚(yáng)每季出評(píng)價(jià)，讓人人都知道每個(gè)銷售員的銷售情況，并且要表揚(yáng)每季和年度的最佳銷售員。想到自己所在公司的作法，小白就十分惱和年度的最佳銷售員。想到自己所在公司的作法，小白就十分惱火。火。案例：一家中日合資企業(yè)的績效考評(píng)問題案例：一家中日合資企業(yè)的績效考評(píng)問題o上星期，小白主動(dòng)找到日方的經(jīng)理，談了他的想法。上星期，小白主動(dòng)找到日方的經(jīng)理，談了他的想法。不料，日本上司說這是既定政策，而且也正是本公不料，日本上司說這是既定政策，而且也

9、正是本公司的文化特色，從而拒絕了他的建議。司的文化特色，從而拒絕了他的建議。o幾天后，令公司領(lǐng)導(dǎo)吃驚的是，小白辭職而去，聽幾天后，令公司領(lǐng)導(dǎo)吃驚的是，小白辭職而去，聽說是給挖到另一家競爭對手那兒去了。而他辭職的說是給挖到另一家競爭對手那兒去了。而他辭職的理由也很簡單，自己的貢獻(xiàn)沒有被給予充分的重視，理由也很簡單，自己的貢獻(xiàn)沒有被給予充分的重視，沒有得到相應(yīng)的回報(bào)。沒有得到相應(yīng)的回報(bào)。o正是由于缺乏有效、正規(guī)的考核，這家公司無法對正是由于缺乏有效、正規(guī)的考核，這家公司無法對小白作出評(píng)價(jià)并且給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，才使公司失去小白作出評(píng)價(jià)并且給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，才使公司失去了一名優(yōu)秀的員工。了一名優(yōu)秀的員工。

10、o這樣的結(jié)果說明了什么問題，公司在績效評(píng)價(jià)上存這樣的結(jié)果說明了什么問題，公司在績效評(píng)價(jià)上存在什么弊端，應(yīng)該如何改進(jìn)呢？下來我們就開始講在什么弊端，應(yīng)該如何改進(jìn)呢？下來我們就開始講授這一章的內(nèi)容，通過學(xué)習(xí)，看看用什么辦法來留授這一章的內(nèi)容，通過學(xué)習(xí)，看看用什么辦法來留住優(yōu)秀員工？住優(yōu)秀員工？第一節(jié)第一節(jié) 績效考評(píng)概述績效考評(píng)概述o1、績效與績效考評(píng)、績效與績效考評(píng)n1.1績效績效n1.2績效考評(píng)績效考評(píng)o2、績效考評(píng)的目的和作用、績效考評(píng)的目的和作用n2.1績效考評(píng)的目的績效考評(píng)的目的n2.2績效管理系統(tǒng)含義績效管理系統(tǒng)含義o3、績效考評(píng)系統(tǒng)、績效考評(píng)系統(tǒng)n3.1效度效度n3.2信度信度n3.3

11、敏感性敏感性n3.4可接受性可接受性n3.5經(jīng)濟(jì)性經(jīng)濟(jì)性1.1績效績效o關(guān)于績效，存在著多樣性的解釋：關(guān)于績效，存在著多樣性的解釋：n（1）所謂績效指的是完成工作的效率與效能。）所謂績效指的是完成工作的效率與效能。n（2）績效是員工工作結(jié)果，是對企業(yè)的目標(biāo)達(dá)成具有效益、）績效是員工工作結(jié)果，是對企業(yè)的目標(biāo)達(dá)成具有效益、具有貢獻(xiàn)的部分。具有貢獻(xiàn)的部分。n（3）績效是個(gè)人知識(shí)、技能、能力等一切綜合因素通過工）績效是個(gè)人知識(shí)、技能、能力等一切綜合因素通過工作而轉(zhuǎn)化為可量化的貢獻(xiàn)，包括有形和無形兩部分。作而轉(zhuǎn)化為可量化的貢獻(xiàn)，包括有形和無形兩部分。o我們認(rèn)為，我們認(rèn)為，員工工作績效是指員工在工作崗位上

12、的工作行為表現(xiàn)員工工作績效是指員工在工作崗位上的工作行為表現(xiàn)與工作結(jié)果，它體現(xiàn)了員工對組織的貢獻(xiàn)大小、價(jià)值大小與工作結(jié)果，它體現(xiàn)了員工對組織的貢獻(xiàn)大小、價(jià)值大小。o工作績效具有：工作績效具有：n(1)多因性多因性n(2)多維性多維性n(3)動(dòng)態(tài)性動(dòng)態(tài)性績效管理實(shí)踐與產(chǎn)出的關(guān)系績效管理實(shí)踐與產(chǎn)出的關(guān)系v.組織戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略績效管理實(shí)踐績效管理實(shí)踐識(shí)別預(yù)期績效水平識(shí)別預(yù)期績效水平測量個(gè)人績效測量個(gè)人績效提供個(gè)人績效反饋提供個(gè)人績效反饋在需要時(shí)提供幫助在需要時(shí)提供幫助制定基于績效的報(bào)酬制定基于績效的報(bào)酬員工績效員工績效績效管理產(chǎn)出績效管理產(chǎn)出開發(fā)開發(fā)高效率高效率進(jìn)步進(jìn)步約束機(jī)制約束機(jī)制加薪加薪解雇解雇

13、其它其它組織結(jié)果組織結(jié)果實(shí)現(xiàn)目標(biāo)或沒有實(shí)現(xiàn)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)或沒有實(shí)現(xiàn)1.2績效考評(píng)績效考評(píng)o考評(píng)，又稱為考核，是人力資源管理的核心工作，是正確的人事考評(píng)，又稱為考核，是人力資源管理的核心工作，是正確的人事決策的前提和依據(jù)。在企業(yè)中，考評(píng)主要有兩種，一種是用于選決策的前提和依據(jù)。在企業(yè)中，考評(píng)主要有兩種，一種是用于選拔、晉級(jí)的考核，它本質(zhì)上是人員測評(píng)，注重的是人員潛能；另拔、晉級(jí)的考核，它本質(zhì)上是人員測評(píng)，注重的是人員潛能；另一種是用于薪酬、獎(jiǎng)金的發(fā)放，它更注重的是人員工作績效。一種是用于薪酬、獎(jiǎng)金的發(fā)放，它更注重的是人員工作績效。o績效考評(píng)，簡稱考績，又稱績效考核、績效評(píng)價(jià)等。它是對員工績效考評(píng)，簡稱

14、考績，又稱績效考核、績效評(píng)價(jià)等。它是對員工的工作行為與工作結(jié)果全面地、系統(tǒng)地、科學(xué)地進(jìn)行考察、分析、的工作行為與工作結(jié)果全面地、系統(tǒng)地、科學(xué)地進(jìn)行考察、分析、評(píng)估與傳遞的過程。評(píng)估與傳遞的過程。o績效考評(píng)在本質(zhì)上就是考核組織成員對組織的貢獻(xiàn)，或者對組織績效考評(píng)在本質(zhì)上就是考核組織成員對組織的貢獻(xiàn)，或者對組織成員的價(jià)值進(jìn)行評(píng)價(jià)，它是管理者與員工之間為提高員工能力與成員的價(jià)值進(jìn)行評(píng)價(jià)，它是管理者與員工之間為提高員工能力與績效，實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目的的一種管理溝通活動(dòng)?？冃?，實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目的的一種管理溝通活動(dòng)。實(shí)務(wù)指南實(shí)務(wù)指南: 績效考核與人員測評(píng)的區(qū)別績效考核與人員測評(píng)的區(qū)別 考核考核測評(píng)測評(píng)是企業(yè)內(nèi)部

15、管理活動(dòng)是企業(yè)內(nèi)部管理活動(dòng)是例常性制度是例常性制度為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略服務(wù)，為為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略服務(wù)，為HRM服服務(wù)務(wù)根據(jù)事實(shí)和職務(wù)要求對員工的實(shí)際根據(jù)事實(shí)和職務(wù)要求對員工的實(shí)際貢獻(xiàn)進(jìn)行強(qiáng)調(diào)評(píng)價(jià)，強(qiáng)調(diào)人的特殊貢獻(xiàn)進(jìn)行強(qiáng)調(diào)評(píng)價(jià)，強(qiáng)調(diào)人的特殊性性包含對人的管理、監(jiān)督、指導(dǎo)、教包含對人的管理、監(jiān)督、指導(dǎo)、教育、激勵(lì)和幫助等功能育、激勵(lì)和幫助等功能是診斷咨詢活動(dòng)是診斷咨詢活動(dòng)是例外性工作是例外性工作為企業(yè)選拔、評(píng)價(jià)和開發(fā)人才服務(wù)為企業(yè)選拔、評(píng)價(jià)和開發(fā)人才服務(wù)用標(biāo)準(zhǔn)量表和統(tǒng)計(jì)分析方法對人本用標(biāo)準(zhǔn)量表和統(tǒng)計(jì)分析方法對人本身的屬性進(jìn)行評(píng)價(jià)，強(qiáng)調(diào)人的共性身的屬性進(jìn)行評(píng)價(jià)，強(qiáng)調(diào)人的共性要求要求“中立中立”，不對測評(píng)對象的

16、行，不對測評(píng)對象的行為發(fā)生實(shí)質(zhì)性的影響為發(fā)生實(shí)質(zhì)性的影響2.1績效考評(píng)的目的績效考評(píng)的目的o英特爾公司總裁安迪英特爾公司總裁安迪格羅夫格羅夫(Andy Grove)曾說：曾說：“在英特爾在英特爾公司，我們估計(jì)一位主管可能將公司，我們估計(jì)一位主管可能將8小時(shí)中的小時(shí)中的5小時(shí)用于做每個(gè)雇小時(shí)用于做每個(gè)雇員的評(píng)價(jià)員的評(píng)價(jià)如果這種昂貴的工作能改進(jìn)一個(gè)雇員的工作績效，如果這種昂貴的工作能改進(jìn)一個(gè)雇員的工作績效，哪怕是一年中的一小段時(shí)間的績效，這難道不是很值得主管者時(shí)哪怕是一年中的一小段時(shí)間的績效，這難道不是很值得主管者時(shí)間支出嗎？間支出嗎？” o績效考核的目的：績效考核的目的：報(bào)酬、績效反饋、培訓(xùn)、提

17、升、人事規(guī)則、留住或解雇，可以分為以下兩個(gè)方面：評(píng)價(jià)和開發(fā)評(píng)價(jià)和開發(fā)。n評(píng)價(jià)目的評(píng)價(jià)目的在于正確估價(jià)員工的行為和績效，以便適時(shí)給予獎(jiǎng)懲，如提薪、發(fā)獎(jiǎng)金、晉升等。n開發(fā)目的開發(fā)目的在于提高員工的素質(zhì)，如更新員工知識(shí)結(jié)構(gòu)與技能，激發(fā)創(chuàng)造力等，最終提高員工的績效。o具體來說，績效考核的作用主要表現(xiàn)在以下10個(gè)方面：n促進(jìn)職業(yè)發(fā)展促進(jìn)職業(yè)發(fā)展 改善人際溝通改善人際溝通n做好用人決策做好用人決策 完善激勵(lì)機(jī)制完善激勵(lì)機(jī)制n體現(xiàn)組織政策體現(xiàn)組織政策 形成人力體系形成人力體系n增進(jìn)員工滿意增進(jìn)員工滿意 引導(dǎo)員工行為引導(dǎo)員工行為n保證依法行事保證依法行事 實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略2.2績效管理系統(tǒng)含義績效管理

18、系統(tǒng)含義o績效管理將績效考評(píng)作為一個(gè)系統(tǒng)來認(rèn)識(shí)?？冃Ч芾韺⒖冃Э荚u(píng)作為一個(gè)系統(tǒng)來認(rèn)識(shí)。在這個(gè)系統(tǒng)中，績效考評(píng)不僅包含應(yīng)用某在這個(gè)系統(tǒng)中，績效考評(píng)不僅包含應(yīng)用某種方法考評(píng)員工工作績效這一核心過程，種方法考評(píng)員工工作績效這一核心過程，而且將企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略以及人力資源而且將企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略以及人力資源政策對績效考評(píng)的影響作用納入其中，同政策對績效考評(píng)的影響作用納入其中，同時(shí)把考核結(jié)果反饋這一較孤立的環(huán)節(jié)與員時(shí)把考核結(jié)果反饋這一較孤立的環(huán)節(jié)與員工培訓(xùn)甚至人力資源開發(fā)緊密地聯(lián)系起來。工培訓(xùn)甚至人力資源開發(fā)緊密地聯(lián)系起來?？冃Ч芾硐到y(tǒng)模型績效管理系統(tǒng)模型.企業(yè)文化企業(yè)文化企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略職務(wù)說明職務(wù)

19、說明定義績效定義績效反饋績效反饋績效員工培訓(xùn)與開發(fā)員工培訓(xùn)與開發(fā)企業(yè)人力資源政策企業(yè)人力資源政策考評(píng)績效考評(píng)績效1).定義績效定義績效o定義績效即界定績效的具體維度及各維度的內(nèi)容和定義績效即界定績效的具體維度及各維度的內(nèi)容和權(quán)重，也就是讓各層次的員工都明白自己努力的目權(quán)重，也就是讓各層次的員工都明白自己努力的目標(biāo)。這是進(jìn)行績效考評(píng)的基礎(chǔ)，也是績效管理的關(guān)標(biāo)。這是進(jìn)行績效考評(píng)的基礎(chǔ)，也是績效管理的關(guān)鍵。鍵。o在這個(gè)部分中，職務(wù)說明為定義績效的內(nèi)容提供一在這個(gè)部分中，職務(wù)說明為定義績效的內(nèi)容提供一般意義上的支持，企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略為定義績效般意義上的支持，企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略為定義績效確定明確的方向

20、。這種方向性確定明確的方向。這種方向性(通過加大某一維度的通過加大某一維度的權(quán)重實(shí)現(xiàn)權(quán)重實(shí)現(xiàn))要求定義的績效保證員工努力的行為和方要求定義的績效保證員工努力的行為和方式與企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化相一致。式與企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化相一致。2).考評(píng)績效考評(píng)績效o這是績效管理系統(tǒng)的主體部分，表現(xiàn)為在這是績效管理系統(tǒng)的主體部分，表現(xiàn)為在定義績效的基礎(chǔ)上制定出一個(gè)健全合理的定義績效的基礎(chǔ)上制定出一個(gè)健全合理的考評(píng)方案并實(shí)施績效考評(píng)?？荚u(píng)方案并實(shí)施績效考評(píng)。o考評(píng)方案主要包括考評(píng)的內(nèi)容、考評(píng)的方考評(píng)方案主要包括考評(píng)的內(nèi)容、考評(píng)的方法、考評(píng)程序、考評(píng)的組織者、考評(píng)人與法、考評(píng)程序、考評(píng)的組織者、考評(píng)人與被考評(píng)人以及

21、考評(píng)結(jié)果的統(tǒng)計(jì)處理等。其被考評(píng)人以及考評(píng)結(jié)果的統(tǒng)計(jì)處理等。其中，選擇合適的考評(píng)方法、設(shè)計(jì)出可行的中，選擇合適的考評(píng)方法、設(shè)計(jì)出可行的考評(píng)表格是最關(guān)鍵、也是最困難的。考評(píng)表格是最關(guān)鍵、也是最困難的。3).反饋績效反饋績效o向員工本人反饋對其工作績效的考評(píng)結(jié)果，向員工本人反饋對其工作績效的考評(píng)結(jié)果，是為了讓員工了解自己的工作情況。是為了讓員工了解自己的工作情況。o客觀、合理的考評(píng)結(jié)果可以真實(shí)地說明員客觀、合理的考評(píng)結(jié)果可以真實(shí)地說明員工達(dá)到組織所期望的標(biāo)準(zhǔn)的程度，而不足工達(dá)到組織所期望的標(biāo)準(zhǔn)的程度，而不足之處經(jīng)過分析，即可成為有針對性的培訓(xùn)之處經(jīng)過分析，即可成為有針對性的培訓(xùn)需求。需求。人力互動(dòng)：

22、成功的績效考核成功的績效考核7要素要素.o與公司戰(zhàn)略緊密聯(lián)系與公司戰(zhàn)略緊密聯(lián)系o高層管理者的全力支持高層管理者的全力支持o全體員工的主動(dòng)參與全體員工的主動(dòng)參與o結(jié)果與行為相結(jié)合的評(píng)價(jià)指標(biāo)結(jié)果與行為相結(jié)合的評(píng)價(jià)指標(biāo)o考核方法的多樣性與客觀性考核方法的多樣性與客觀性o與薪酬調(diào)整相結(jié)合與薪酬調(diào)整相結(jié)合o有效的溝通與培訓(xùn)有效的溝通與培訓(xùn)3、績效考評(píng)系統(tǒng).績效考評(píng)管理者員工考評(píng)的時(shí)間考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)測量的程序紀(jì)錄的方法信息的存儲(chǔ)與發(fā)送績效考評(píng)系統(tǒng)的指標(biāo)（課本績效考評(píng)系統(tǒng)的指標(biāo)（課本260頁）頁）(1)效度效度(2)信度信度(3)敏感性敏感性(4)可接受性可接受性(5)經(jīng)濟(jì)性經(jīng)濟(jì)性第二節(jié)第二節(jié) 人員績效考評(píng)的內(nèi)容

23、及指標(biāo)體系人員績效考評(píng)的內(nèi)容及指標(biāo)體系o一、良好績效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)體系的特征一、良好績效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)體系的特征o二、績效考核內(nèi)容二、績效考核內(nèi)容n(一一)職務(wù)職能類考核內(nèi)容職務(wù)職能類考核內(nèi)容n(二二)行政公務(wù)類考核內(nèi)容行政公務(wù)類考核內(nèi)容o1、我國行政公務(wù)類考核的內(nèi)容、我國行政公務(wù)類考核的內(nèi)容o2.美國的功績考核美國的功績考核(見課本見課本262頁頁)o3.日本的綜合考核日本的綜合考核n(三三)伯曼伯曼(Borman)績效模型績效模型o三、績效考核的指標(biāo)體系三、績效考核的指標(biāo)體系n(一一)有效績效考核指標(biāo)體系特征有效績效考核指標(biāo)體系特征n(二二)績效考核指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)績效考核指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)1、良好績效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)體系

24、的特征、良好績效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)體系的特征衡量可靠衡量可靠應(yīng)該以客觀的方式衡量行為和結(jié)果應(yīng)該以客觀的方式衡量行為和結(jié)果內(nèi)容有效內(nèi)容有效同工作績效合理地聯(lián)系起來同工作績效合理地聯(lián)系起來定義具體定義具體包括所有可識(shí)別的行為和結(jié)果包括所有可識(shí)別的行為和結(jié)果獨(dú)立獨(dú)立重要的行為和結(jié)果應(yīng)該包含在一個(gè)全面的指標(biāo)之中重要的行為和結(jié)果應(yīng)該包含在一個(gè)全面的指標(biāo)之中非重疊非重疊指標(biāo)不應(yīng)重疊指標(biāo)不應(yīng)重疊易懂易懂應(yīng)以易于理解的方式對指標(biāo)加以解釋和命名應(yīng)以易于理解的方式對指標(biāo)加以解釋和命名更新更新應(yīng)根據(jù)組織的變化定期對指標(biāo)進(jìn)行審定應(yīng)根據(jù)組織的變化定期對指標(biāo)進(jìn)行審定一致一致指標(biāo)應(yīng)與組織的目標(biāo)和文化一致指標(biāo)應(yīng)與組織的目標(biāo)和文化一致全

25、面全面不應(yīng)忽略不重要的行為或結(jié)果不應(yīng)忽略不重要的行為或結(jié)果設(shè)計(jì)一個(gè)良好的績效考評(píng)指標(biāo)體系必須遵循設(shè)計(jì)一個(gè)良好的績效考評(píng)指標(biāo)體系必須遵循SMART原則原則oS代表代表Specific，意思是指標(biāo)必須是，意思是指標(biāo)必須是“具體的具體的”，可理解的，可告訴員工具體要做什么或完成什么。可理解的，可告訴員工具體要做什么或完成什么。oM代表代表Measurable，意思是指標(biāo)是，意思是指標(biāo)是“可度量的可度量的”，員工知道如何衡量他的工作結(jié)果。員工知道如何衡量他的工作結(jié)果。oA代表代表Attainable，意思是指標(biāo)是，意思是指標(biāo)是“可達(dá)到的可達(dá)到的”，“可實(shí)現(xiàn)的可實(shí)現(xiàn)的”。oR代表代表Realistic，

26、指，指“現(xiàn)實(shí)的現(xiàn)實(shí)的”，員工知道績效可，員工知道績效可證明與觀察。證明與觀察。oT代表是代表是Time-bound，指，指“有時(shí)限的有時(shí)限的”，員工應(yīng)，員工應(yīng)該在什么時(shí)間完成。該在什么時(shí)間完成。2、績效考核內(nèi)容o2.1職務(wù)職能類考核內(nèi)容o2.2行政公務(wù)類考核內(nèi)容n1)我國行政公務(wù)類考核的內(nèi)容n2)美國的功績考核n3)日本的綜合考核o2.3伯曼(Borman)績效模型2.1職務(wù)職能類考核內(nèi)容職務(wù)職能類考核內(nèi)容ol、工作成績、工作成績n績效考核的出發(fā)點(diǎn)是員工的工作崗位，是對員工擔(dān)當(dāng)工作的結(jié)果或履行職務(wù)的工作結(jié)果的評(píng)價(jià)。績效考核的出發(fā)點(diǎn)是員工的工作崗位，是對員工擔(dān)當(dāng)工作的結(jié)果或履行職務(wù)的工作結(jié)果的評(píng)

27、價(jià)。對員工的工作完成情況，即工作成績對員工的工作完成情況，即工作成績(業(yè)績業(yè)績)的評(píng)價(jià)是公平的，才具有可比性。所以，工作成績的評(píng)價(jià)是公平的，才具有可比性。所以，工作成績(業(yè)績業(yè)績)是考核的重點(diǎn)所在，也是考核的中心。是考核的重點(diǎn)所在，也是考核的中心。n而評(píng)價(jià)、考核工作成績的項(xiàng)目或指標(biāo)可從工作數(shù)量、工作質(zhì)量、工作的速度、工作準(zhǔn)確性等方面而評(píng)價(jià)、考核工作成績的項(xiàng)目或指標(biāo)可從工作數(shù)量、工作質(zhì)量、工作的速度、工作準(zhǔn)確性等方面去衡量。它解決的問題是工作完成得怎樣，是對完成工作的狀態(tài)的評(píng)價(jià)。然而，一個(gè)人對企業(yè)貢去衡量。它解決的問題是工作完成得怎樣，是對完成工作的狀態(tài)的評(píng)價(jià)。然而，一個(gè)人對企業(yè)貢獻(xiàn)的大小，不單

28、純?nèi)Q于所擔(dān)當(dāng)工作完成的如何，也許本身的工作是獻(xiàn)的大小，不單純?nèi)Q于所擔(dān)當(dāng)工作完成的如何，也許本身的工作是“無足輕重的無足輕重的”。o2、工作能力、工作能力n工作能力在本質(zhì)上是指一個(gè)人順利完成某次活動(dòng)所必備的，并影響活動(dòng)效率的，穩(wěn)定的個(gè)性特征。工作能力在本質(zhì)上是指一個(gè)人順利完成某次活動(dòng)所必備的，并影響活動(dòng)效率的，穩(wěn)定的個(gè)性特征。是指員工擔(dān)當(dāng)工作須具備的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)與技能。能力與業(yè)績有顯著的差異。業(yè)績是外在的，能力是指員工擔(dān)當(dāng)工作須具備的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)與技能。能力與業(yè)績有顯著的差異。業(yè)績是外在的，能力是內(nèi)在的。一般來說，能力包括必備的知識(shí)、專業(yè)技能、一般能力等。與能力測評(píng)不同，考核能是內(nèi)在的。一般來說

29、，能力包括必備的知識(shí)、專業(yè)技能、一般能力等。與能力測評(píng)不同，考核能力，是考核員工在工作中發(fā)揮出來的能力，考核員工在工作過程中顯示出來的能力，根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)或力，是考核員工在工作中發(fā)揮出來的能力，考核員工在工作過程中顯示出來的能力，根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)或要求，確定他能力發(fā)揮得如何，對應(yīng)于所擔(dān)任的工作、職務(wù)、能力是大還是小，是強(qiáng)還是弱等，要求，確定他能力發(fā)揮得如何，對應(yīng)于所擔(dān)任的工作、職務(wù)、能力是大還是小，是強(qiáng)還是弱等，作出評(píng)定。作出評(píng)定。o3、工作態(tài)度、工作態(tài)度n工作態(tài)度對工作業(yè)績影響很大，是在完成工作時(shí)所表現(xiàn)出來的心理傾向性。工作態(tài)度對工作業(yè)績影響很大，是在完成工作時(shí)所表現(xiàn)出來的心理傾向性。1)、我國行政公務(wù)類

30、考核的內(nèi)容 .內(nèi)容考核項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)得分考核要點(diǎn)考核成績總成績德20分政治品德8擁護(hù)黨的路線方針政策，維護(hù)國家集體人民利益社會(huì)公德6在時(shí)間和物質(zhì)上有否公私不分德現(xiàn)象有無唆使他人破壞規(guī)定職業(yè)道德6能否遵守工作規(guī)則、標(biāo)準(zhǔn)是否以不實(shí)的理由請假或遲到服裝或態(tài)度有否不整，不規(guī)矩的現(xiàn)象能30分業(yè)務(wù)能力6能否正確的把握問題的所在是否做出過草率錯(cuò)誤的判斷或措施.綜合分析能力5能否正確的掌握問題的所在、事物的相互聯(lián)系，適時(shí)的做出適當(dāng)?shù)慕Y(jié)論或?qū)Σ呓M織協(xié)調(diào)能力5能否堅(jiān)持立場，促成團(tuán)結(jié)與合作創(chuàng)新能力5能否發(fā)展新概念和新方式，創(chuàng)造性的完成或解決難題學(xué)習(xí)能力5能否積極的完成工作上的所需的業(yè)務(wù)及相關(guān)知識(shí)的培養(yǎng)與學(xué)習(xí)表達(dá)能力4能否

31、把知識(shí)和技能充分的運(yùn)用在工作中和對復(fù)雜而困難的問題的處理上勤15分責(zé)任心6對其工作是否不必再令人操心對工作的失誤是否逃避和辯解對上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)有否敷衍現(xiàn)象協(xié)作性5是否利益協(xié)助他人對后進(jìn)者是否親切關(guān)照出勤率4是否遵守單位上下班作息時(shí)間績35分工作質(zhì)量9工作是否認(rèn)真細(xì)致工作是否有預(yù)期效果工作數(shù)量9能否保質(zhì)保量的完成本崗位工作工作效率10能否高標(biāo)準(zhǔn)的完成本崗位的工作工作難易程度7是否因?yàn)榉倒ざ诱`工作是否需要多部門、多崗位多專業(yè)協(xié)同參與評(píng)定等級(jí)綜合考核2).美國的功績考核(見課本262頁）o美國政府十分重視對公務(wù)員的工作成績和工作表現(xiàn)的考核。早在美國政府十分重視對公務(wù)員的工作成績和工作表現(xiàn)的考核。早在18

32、87年，聯(lián)邦政府就開始實(shí)行考績制度，并且隨著時(shí)間的推移，考年，聯(lián)邦政府就開始實(shí)行考績制度，并且隨著時(shí)間的推移，考核內(nèi)容不斷變化，逐步完善。核內(nèi)容不斷變化，逐步完善。1936年，美國公務(wù)員所用的考績指標(biāo)年，美國公務(wù)員所用的考績指標(biāo)包括：工作的整潔與條理、執(zhí)行任務(wù)及命令的依賴性和可靠性、完成包括：工作的整潔與條理、執(zhí)行任務(wù)及命令的依賴性和可靠性、完成工作的速度、工作的精密性、對工作的適應(yīng)及奮發(fā)力、執(zhí)行職務(wù)的知工作的速度、工作的精密性、對工作的適應(yīng)及奮發(fā)力、執(zhí)行職務(wù)的知識(shí)、對事物的判斷力、由于個(gè)人品格所獲得的信仰與敬重、在工作中識(shí)、對事物的判斷力、由于個(gè)人品格所獲得的信仰與敬重、在工作中與人合作的能

33、力、組織能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、指揮督察的能力、工作的數(shù)與人合作的能力、組織能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、指揮督察的能力、工作的數(shù)量、體力。量、體力。1950年年12月，美國國會(huì)通過月，美國國會(huì)通過工作考績法工作考績法，內(nèi)容由，內(nèi)容由三個(gè)方面構(gòu)成：第一是工作數(shù)量，主要包括：巳完成的可以接受的工三個(gè)方面構(gòu)成：第一是工作數(shù)量，主要包括：巳完成的可以接受的工作份數(shù)、盡職的程度、所達(dá)到的工作期限、努力的效果、其他涉及時(shí)作份數(shù)、盡職的程度、所達(dá)到的工作期限、努力的效果、其他涉及時(shí)效的因素；第二是工作質(zhì)量，主要包括：工作的準(zhǔn)確性、工作的表現(xiàn)效的因素；第二是工作質(zhì)量，主要包括：工作的準(zhǔn)確性、工作的表現(xiàn)性和可接受性、工作的美觀性、

34、合乎工作規(guī)定的程度、在完成工作上性和可接受性、工作的美觀性、合乎工作規(guī)定的程度、在完成工作上所表現(xiàn)的技巧與能力、決定或判斷的健全性、其他有關(guān)工作質(zhì)量的努所表現(xiàn)的技巧與能力、決定或判斷的健全性、其他有關(guān)工作質(zhì)量的努力；第三是工作適應(yīng)能力，主要包括：與上司及同事的合作性、對新力；第三是工作適應(yīng)能力，主要包括：與上司及同事的合作性、對新工作的學(xué)習(xí)能力及意愿、遵守法規(guī)的能力、適應(yīng)工作環(huán)境的能力。工作的學(xué)習(xí)能力及意愿、遵守法規(guī)的能力、適應(yīng)工作環(huán)境的能力。3).日本的綜合考核o日本是將實(shí)績和能力作為公務(wù)員考核的主要日本是將實(shí)績和能力作為公務(wù)員考核的主要內(nèi)容。根據(jù)內(nèi)容。根據(jù)1951年人事院頒布的公務(wù)員考年人

35、事院頒布的公務(wù)員考核規(guī)則規(guī)定，考核內(nèi)容為三大項(xiàng)：核規(guī)則規(guī)定，考核內(nèi)容為三大項(xiàng)：o工作情況。工作情況。o性格品行情況。性格品行情況。o能力情況。能力情況。2.3、伯曼(Borman)績效模型o伯曼伯曼(Borman)認(rèn)為，組織內(nèi)員工的績效有二種，認(rèn)為，組織內(nèi)員工的績效有二種，一種叫任務(wù)績效一種叫任務(wù)績效(task performance)，另一種，另一種是周邊績效是周邊績效(Contextual Performance)，也，也叫背景績效。叫背景績效。o任務(wù)績效與員工的工作職責(zé)、工作任務(wù)直接相聯(lián)系，任務(wù)績效與員工的工作職責(zé)、工作任務(wù)直接相聯(lián)系，是活動(dòng)的直接結(jié)果。周邊績效大多與績效的組織特是活動(dòng)的

36、直接結(jié)果。周邊績效大多與績效的組織特征有關(guān)，主要包括人際促進(jìn)和工作投入。所以，伯征有關(guān)，主要包括人際促進(jìn)和工作投入。所以，伯曼認(rèn)為，任務(wù)績效更多應(yīng)從工作的數(shù)量、質(zhì)量、成曼認(rèn)為，任務(wù)績效更多應(yīng)從工作的數(shù)量、質(zhì)量、成本、時(shí)效等方面加以衡量，涉及的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)主要有本、時(shí)效等方面加以衡量，涉及的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)主要有利潤、產(chǎn)量、收入、市場占有率、成本、準(zhǔn)確性、利潤、產(chǎn)量、收入、市場占有率、成本、準(zhǔn)確性、投訴率等；而周邊績效更多涉及組織責(zé)任感、工作投訴率等；而周邊績效更多涉及組織責(zé)任感、工作主動(dòng)性、首創(chuàng)精神、堅(jiān)持性、合作性、促進(jìn)發(fā)展等。主動(dòng)性、首創(chuàng)精神、堅(jiān)持性、合作性、促進(jìn)發(fā)展等。3、績效考核的指標(biāo)體系、績效考核

37、的指標(biāo)體系o3.1有效績效考核指標(biāo)體系特征o3.2績效考核指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)3.1有效績效考核指標(biāo)體系特征有效績效考核指標(biāo)體系特征o(1)績效考核指標(biāo)應(yīng)遵循同質(zhì)性原則、關(guān)鍵特征原績效考核指標(biāo)應(yīng)遵循同質(zhì)性原則、關(guān)鍵特征原則、獨(dú)立性原則。則、獨(dú)立性原則。o(2)考核指標(biāo)是具體的且可以衡量和測度的。考核指標(biāo)是具體的且可以衡量和測度的。o(3)考核指標(biāo)是考核者與被考核者共同商量、溝通考核指標(biāo)是考核者與被考核者共同商量、溝通的結(jié)果。的結(jié)果。o(4)考核指標(biāo)是基于工作而非工作者?？己酥笜?biāo)是基于工作而非工作者。o(5)考核指標(biāo)不是一成不變的。它根據(jù)企業(yè)內(nèi)外的考核指標(biāo)不是一成不變的。它根據(jù)企業(yè)內(nèi)外的情況而變動(dòng)，經(jīng)常是

38、情況而變動(dòng)，經(jīng)常是“缺什么，考什么缺什么，考什么”，“要什要什么，考什么。么，考什么?！眔(6)考核指標(biāo)是大家所熟知的，必須要讓絕大多數(shù)考核指標(biāo)是大家所熟知的，必須要讓絕大多數(shù)人理解。人理解。3.2績效考核指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)績效考核指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)o一般來說，績效考核指標(biāo)要盡量數(shù)量化或可操作化，對一些無法一般來說，績效考核指標(biāo)要盡量數(shù)量化或可操作化，對一些無法操作的行為指標(biāo)，要找出關(guān)鍵特征行為，予以等級(jí)評(píng)定，以實(shí)現(xiàn)操作的行為指標(biāo)，要找出關(guān)鍵特征行為，予以等級(jí)評(píng)定，以實(shí)現(xiàn)量化處理。績效考核標(biāo)準(zhǔn)是對員工績效進(jìn)行考核的依據(jù)和尺度，量化處理。績效考核標(biāo)準(zhǔn)是對員工績效進(jìn)行考核的依據(jù)和尺度，根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)對每一指標(biāo)進(jìn)行衡量的

39、過程。根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)對每一指標(biāo)進(jìn)行衡量的過程。o績效考核標(biāo)準(zhǔn)要具體并且適度，要讓被考核者感覺經(jīng)過努力是可績效考核標(biāo)準(zhǔn)要具體并且適度，要讓被考核者感覺經(jīng)過努力是可達(dá)到的。同時(shí)，考核標(biāo)準(zhǔn)分類準(zhǔn)確，適合指標(biāo)的性質(zhì)與含義，一達(dá)到的。同時(shí)，考核標(biāo)準(zhǔn)分類準(zhǔn)確，適合指標(biāo)的性質(zhì)與含義，一般采用五類等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)：極優(yōu)秀、優(yōu)秀、良好、中、差較為妥當(dāng)。般采用五類等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)：極優(yōu)秀、優(yōu)秀、良好、中、差較為妥當(dāng)。盡量避免使用盡量避免使用“平均平均”一字，因?yàn)橐蛔郑驗(yàn)椤捌骄骄币辉~含有與他人相比一詞含有與他人相比之意，而不是與標(biāo)準(zhǔn)相比較。對每個(gè)等級(jí)賦予相應(yīng)的分?jǐn)?shù)值，分之意，而不是與標(biāo)準(zhǔn)相比較。對每個(gè)等級(jí)賦予相應(yīng)的分?jǐn)?shù)值，分?jǐn)?shù)值之

40、間最好是等距的。數(shù)值之間最好是等距的。o各種工作崗位有不同的層次，各層次崗位有不同的職能特點(diǎn)，因各種工作崗位有不同的層次，各層次崗位有不同的職能特點(diǎn)，因而對不同類型，不同層次的員工進(jìn)行考評(píng)會(huì)有不同的考評(píng)指標(biāo)，而對不同類型，不同層次的員工進(jìn)行考評(píng)會(huì)有不同的考評(píng)指標(biāo)，課本課本263265頁提供了管理人員、外貿(mào)人員、科技人員、經(jīng)頁提供了管理人員、外貿(mào)人員、科技人員、經(jīng)理人員評(píng)價(jià)要素基本模式供大家參考。理人員評(píng)價(jià)要素基本模式供大家參考。第三節(jié)第三節(jié) 績效考評(píng)的技術(shù)與方法績效考評(píng)的技術(shù)與方法v.績效評(píng)估的方法績效評(píng)估的方法比較法比較法排序法排序法定額分配法定額分配法分類量表法分類量表法評(píng)定量表法評(píng)定量表

41、法清單法清單法行為目標(biāo)法行為目標(biāo)法行為評(píng)估法行為評(píng)估法目標(biāo)管理法目標(biāo)管理法敘述法敘述法關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法書面報(bào)告法書面報(bào)告法復(fù)查法復(fù)查法個(gè)案研究：投訴的風(fēng)波 一向穩(wěn)重而又老成的財(cái)務(wù)部王經(jīng)理向張董事長告了新一向穩(wěn)重而又老成的財(cái)務(wù)部王經(jīng)理向張董事長告了新來的總經(jīng)理一狀。緣由是年終考核結(jié)束了，新來的總來的總經(jīng)理一狀。緣由是年終考核結(jié)束了，新來的總經(jīng)理給他評(píng)了個(gè)良，而往屆老總每年對他的評(píng)價(jià)都是經(jīng)理給他評(píng)了個(gè)良，而往屆老總每年對他的評(píng)價(jià)都是優(yōu)。王經(jīng)理資格很老，是公司創(chuàng)業(yè)元老之一，對年輕、優(yōu)。王經(jīng)理資格很老，是公司創(chuàng)業(yè)元老之一，對年輕、科班出身的總經(jīng)理很不滿意，總覺得總經(jīng)理花花點(diǎn)子科班出身的總經(jīng)理很不滿

42、意，總覺得總經(jīng)理花花點(diǎn)子太多。比如，公司這次考績，弄了一堆的表要填，什太多。比如，公司這次考績，弄了一堆的表要填，什么自評(píng)表、述職表、能力開發(fā)表、主管審核表，弄得么自評(píng)表、述職表、能力開發(fā)表、主管審核表，弄得手忙腳亂，費(fèi)時(shí)費(fèi)力，整整花了半個(gè)月做考核，而以手忙腳亂，費(fèi)時(shí)費(fèi)力，整整花了半個(gè)月做考核，而以往德、能、勤、績四項(xiàng)評(píng)分，多干脆，自己說了算。往德、能、勤、績四項(xiàng)評(píng)分，多干脆，自己說了算。可如今，太煩了可如今，太煩了 在很多企業(yè)里，管理者經(jīng)常不愿意去實(shí)施績效評(píng)估，在很多企業(yè)里，管理者經(jīng)常不愿意去實(shí)施績效評(píng)估，原因在于需要大量的時(shí)間用來制定績效標(biāo)準(zhǔn)。事實(shí)上，原因在于需要大量的時(shí)間用來制定績效標(biāo)準(zhǔn)

43、。事實(shí)上，只要你的績效評(píng)估系統(tǒng)是有效的，運(yùn)行一段時(shí)間后，只要你的績效評(píng)估系統(tǒng)是有效的，運(yùn)行一段時(shí)間后，就會(huì)發(fā)現(xiàn)績效評(píng)估使管理工作變得簡單而高效。所以，就會(huì)發(fā)現(xiàn)績效評(píng)估使管理工作變得簡單而高效。所以，管理者和員工不應(yīng)把實(shí)施績效評(píng)估系統(tǒng)看做一種負(fù)擔(dān)，管理者和員工不應(yīng)把實(shí)施績效評(píng)估系統(tǒng)看做一種負(fù)擔(dān)，而應(yīng)當(dāng)看成是一種先進(jìn)的管理方式。而應(yīng)當(dāng)看成是一種先進(jìn)的管理方式。1、主觀評(píng)價(jià)法（定性考核）、主觀評(píng)價(jià)法（定性考核）v根據(jù)員工的工作行為對員工進(jìn)行主觀評(píng)價(jià)的根據(jù)員工的工作行為對員工進(jìn)行主觀評(píng)價(jià)的一般特征是在對員工進(jìn)行相互比較的基礎(chǔ)上一般特征是在對員工進(jìn)行相互比較的基礎(chǔ)上對員工進(jìn)行排序，提供一個(gè)員工工作的相對

44、對員工進(jìn)行排序，提供一個(gè)員工工作的相對優(yōu)劣的評(píng)價(jià)結(jié)果。優(yōu)劣的評(píng)價(jià)結(jié)果。v排序的主要方法包括排序的主要方法包括簡單排序法簡單排序法交錯(cuò)排序法（交錯(cuò)排序法（alternation ranking method）成對比較法成對比較法(pared comparison method)強(qiáng)制分布法（強(qiáng)制分布法（forced distribution method)1.1簡單排序法簡單排序法v在實(shí)行簡單排序法的情況下，評(píng)價(jià)者將員工按照工在實(shí)行簡單排序法的情況下，評(píng)價(jià)者將員工按照工作的總體情況從最好到最差進(jìn)行排序。作的總體情況從最好到最差進(jìn)行排序。v優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：這種方法所需要的時(shí)間成本很少，簡便易行，一般適合

45、這種方法所需要的時(shí)間成本很少，簡便易行，一般適合于員工數(shù)量比較少的評(píng)價(jià)需求。于員工數(shù)量比較少的評(píng)價(jià)需求。v缺點(diǎn)：缺點(diǎn)：在員工的數(shù)量比較多的情況下，就需要選擇其他的排序在員工的數(shù)量比較多的情況下，就需要選擇其他的排序方法。方法。1.2交錯(cuò)排序法交錯(cuò)排序法v在實(shí)行交錯(cuò)排序法的情況下，評(píng)價(jià)者在所有在實(shí)行交錯(cuò)排序法的情況下，評(píng)價(jià)者在所有需要評(píng)價(jià)的員工中首先挑選出最好的員工，需要評(píng)價(jià)的員工中首先挑選出最好的員工，然后選擇出最差的員工，將他們分別列為第然后選擇出最差的員工，將他們分別列為第一名和最后一名。然后在余下的員工中再選一名和最后一名。然后在余下的員工中再選擇出最好的員工作為整個(gè)序列的第二名，選擇出

46、最好的員工作為整個(gè)序列的第二名，選擇出最差的員工作為整個(gè)序列的倒數(shù)第二名。擇出最差的員工作為整個(gè)序列的倒數(shù)第二名。依次類推，直到將所有員工排列完畢，就可依次類推，直到將所有員工排列完畢，就可以得到對所有員工的一個(gè)完整的排序。以得到對所有員工的一個(gè)完整的排序。1.3成對比較法（單循環(huán)法）成對比較法（單循環(huán)法）v成對比較法是評(píng)價(jià)者根據(jù)某一標(biāo)準(zhǔn)將每一員工與其成對比較法是評(píng)價(jià)者根據(jù)某一標(biāo)準(zhǔn)將每一員工與其他員工進(jìn)行逐一比較，并將每一次比較中的優(yōu)勝者他員工進(jìn)行逐一比較，并將每一次比較中的優(yōu)勝者選出。最后，根據(jù)每一員工凈勝次數(shù)的多少進(jìn)行排選出。最后，根據(jù)每一員工凈勝次數(shù)的多少進(jìn)行排序。序。v缺點(diǎn)：缺點(diǎn)：這一

47、方法的比較標(biāo)準(zhǔn)往往比較籠統(tǒng)，不是具體的工作行這一方法的比較標(biāo)準(zhǔn)往往比較籠統(tǒng)，不是具體的工作行為或是工作成果，而是員工評(píng)價(jià)者對員工的整體印象。為或是工作成果，而是員工評(píng)價(jià)者對員工的整體印象。v一般認(rèn)為，這一成對排序方法比較適合進(jìn)行工資管一般認(rèn)為，這一成對排序方法比較適合進(jìn)行工資管理。理。1.4強(qiáng)制分布法強(qiáng)制分布法v強(qiáng)制分布實(shí)際上也是將員工進(jìn)行相互比較的一種員工排序強(qiáng)制分布實(shí)際上也是將員工進(jìn)行相互比較的一種員工排序方法，只不過它是對員工按照組別進(jìn)行排序，而不是將員方法，只不過它是對員工按照組別進(jìn)行排序，而不是將員工個(gè)人進(jìn)行排序。這一方法的理論依據(jù)是數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)中的正工個(gè)人進(jìn)行排序。這一方法的理論依據(jù)是

48、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)中的正態(tài)分布概念，認(rèn)為員工的業(yè)績水平遵從正態(tài)分布，因此可態(tài)分布概念，認(rèn)為員工的業(yè)績水平遵從正態(tài)分布，因此可以將所有員工分為杰出的、高于一般的、一般的、低于一以將所有員工分為杰出的、高于一般的、一般的、低于一般的和不合格的五種情況。般的和不合格的五種情況。v優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)可以克服評(píng)價(jià)者過分寬容或過分嚴(yán)厲的結(jié)果，也可以克服所有員工可以克服評(píng)價(jià)者過分寬容或過分嚴(yán)厲的結(jié)果，也可以克服所有員工不分優(yōu)劣的平均主義。不分優(yōu)劣的平均主義。v缺點(diǎn)缺點(diǎn)如果員工的業(yè)績水平事實(shí)上不遵從所設(shè)定的分布樣式，那么按照評(píng)如果員工的業(yè)績水平事實(shí)上不遵從所設(shè)定的分布樣式，那么按照評(píng)價(jià)者的設(shè)想對員工進(jìn)行強(qiáng)制區(qū)別容易引起員工不滿。

49、價(jià)者的設(shè)想對員工進(jìn)行強(qiáng)制區(qū)別容易引起員工不滿。v一般而言，當(dāng)被評(píng)價(jià)的員工人數(shù)比較多，而且評(píng)價(jià)者不只一般而言，當(dāng)被評(píng)價(jià)的員工人數(shù)比較多，而且評(píng)價(jià)者不只一人時(shí)，用強(qiáng)制分布可能比較有效。一人時(shí)，用強(qiáng)制分布可能比較有效。2、客觀評(píng)價(jià)法、客觀評(píng)價(jià)法v根據(jù)客觀標(biāo)準(zhǔn)對員工的行為進(jìn)行評(píng)價(jià)的方法包括行為關(guān)鍵根據(jù)客觀標(biāo)準(zhǔn)對員工的行為進(jìn)行評(píng)價(jià)的方法包括行為關(guān)鍵事件法、等級(jí)鑒定法、行為錨定評(píng)價(jià)法和目標(biāo)管理。其中事件法、等級(jí)鑒定法、行為錨定評(píng)價(jià)法和目標(biāo)管理。其中的大多數(shù)方法在實(shí)質(zhì)上都是對員工的行為按照評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)的大多數(shù)方法在實(shí)質(zhì)上都是對員工的行為按照評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)給出一個(gè)量化的分?jǐn)?shù)或程度判斷，然后再對員工在各個(gè)方給出一個(gè)量

50、化的分?jǐn)?shù)或程度判斷，然后再對員工在各個(gè)方面的得分進(jìn)行加總，得到一個(gè)員工業(yè)績的綜合評(píng)價(jià)結(jié)果。面的得分進(jìn)行加總，得到一個(gè)員工業(yè)績的綜合評(píng)價(jià)結(jié)果。2.1.關(guān)鍵事件法（關(guān)鍵事件法（critical incident method）2.2.行為對照表法（）行為對照表法（）2.3.等級(jí)鑒定法等級(jí)鑒定法2.4.行為錨定法行為錨定法(Behaviorally Anchored Rating Scale）2.5.目標(biāo)管理法（目標(biāo)管理法（Management BY Objectives)2.1.關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法v在應(yīng)用這種評(píng)價(jià)方法時(shí)，主管人員把員工在完成工作任務(wù)在應(yīng)用這種評(píng)價(jià)方法時(shí)，主管人員把員工在完成工作任

51、務(wù)時(shí)所表現(xiàn)出來的特別有效的行為和特別無效的行為記錄下時(shí)所表現(xiàn)出來的特別有效的行為和特別無效的行為記錄下來，然后在來，然后在6個(gè)月的時(shí)間里，主管人員和其下屬見一次面，個(gè)月的時(shí)間里，主管人員和其下屬見一次面，根據(jù)所記錄的特殊事件來討論后者的工作績效。根據(jù)所記錄的特殊事件來討論后者的工作績效。v優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：如果評(píng)價(jià)者能夠長期觀察員工的工作行為，對員工的工作十分了解，如果評(píng)價(jià)者能夠長期觀察員工的工作行為，對員工的工作十分了解，同時(shí)也很公正和坦率，那么這種評(píng)價(jià)報(bào)告是很有效的。同時(shí)也很公正和坦率，那么這種評(píng)價(jià)報(bào)告是很有效的。這一方法有助于為培訓(xùn)工作提供基礎(chǔ)，也有助于評(píng)價(jià)鑒定面談。這一方法有助于為培訓(xùn)工作提

52、供基礎(chǔ)，也有助于評(píng)價(jià)鑒定面談。v缺點(diǎn)：缺點(diǎn)：由于書面報(bào)告是對不同員工的不同工作側(cè)面進(jìn)行描述，無法在員工由于書面報(bào)告是對不同員工的不同工作側(cè)面進(jìn)行描述，無法在員工之間、團(tuán)隊(duì)之間和部門之間進(jìn)行工作情況的比較；之間、團(tuán)隊(duì)之間和部門之間進(jìn)行工作情況的比較；評(píng)價(jià)者用自己制定的標(biāo)準(zhǔn)來衡量員工，員工沒有參與的機(jī)會(huì)，因此評(píng)價(jià)者用自己制定的標(biāo)準(zhǔn)來衡量員工，員工沒有參與的機(jī)會(huì)，因此不適合用于人事決策。不適合用于人事決策。v關(guān)鍵事件法可以在絕大多數(shù)績效考核方法中結(jié)合使用。關(guān)鍵事件法可以在絕大多數(shù)績效考核方法中結(jié)合使用。運(yùn)用關(guān)鍵事件法對工廠助理管理人員進(jìn)行工作績效評(píng)價(jià)舉例運(yùn)用關(guān)鍵事件法對工廠助理管理人員進(jìn)行工作績效評(píng)

53、價(jià)舉例負(fù)有的職責(zé)負(fù)有的職責(zé)目標(biāo)目標(biāo)關(guān)鍵事件關(guān)鍵事件安排工廠的生產(chǎn)安排工廠的生產(chǎn)計(jì)劃計(jì)劃充分利用工廠的人員和充分利用工廠的人員和機(jī)器；及時(shí)發(fā)布各種指機(jī)器；及時(shí)發(fā)布各種指令令為工廠建立了新的生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)；上為工廠建立了新的生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)；上個(gè)月指令延誤率降低了個(gè)月指令延誤率降低了10，上個(gè)月，上個(gè)月機(jī)器利用率提高了機(jī)器利用率提高了20。監(jiān)督原材料采購監(jiān)督原材料采購和庫存控制和庫存控制在保證充足原材料供應(yīng)在保證充足原材料供應(yīng)前提條件下，使原材料前提條件下，使原材料庫存成本降低到最低點(diǎn)庫存成本降低到最低點(diǎn)上個(gè)月使原材料庫存成本上升了上個(gè)月使原材料庫存成本上升了15；“A”部件和部件和“B”部件的定購富余

54、了部件的定購富余了20；而；而“C”部件的定購短缺了部件的定購短缺了30。監(jiān)督機(jī)器的維修監(jiān)督機(jī)器的維修保養(yǎng)保養(yǎng)不出現(xiàn)因機(jī)器故障不出現(xiàn)因機(jī)器故障而造成的停產(chǎn)而造成的停產(chǎn)為工廠建立了一套新的機(jī)器維護(hù)和保為工廠建立了一套新的機(jī)器維護(hù)和保養(yǎng)系統(tǒng)；由于及時(shí)發(fā)現(xiàn)機(jī)器部件故障養(yǎng)系統(tǒng)；由于及時(shí)發(fā)現(xiàn)機(jī)器部件故障而阻止了機(jī)器的損壞。而阻止了機(jī)器的損壞。2.2.行為對照表法行為對照表法v在應(yīng)用這種評(píng)價(jià)方法時(shí)，人力資源管理部門要給評(píng)在應(yīng)用這種評(píng)價(jià)方法時(shí)，人力資源管理部門要給評(píng)價(jià)者提供一份描述員工規(guī)范的工作行為的表格，評(píng)價(jià)者提供一份描述員工規(guī)范的工作行為的表格，評(píng)價(jià)者將員工的工作行為與表中的描述進(jìn)行對照，找價(jià)者將員工的

55、工作行為與表中的描述進(jìn)行對照，找出準(zhǔn)確描述了員工行為的陳述，這一方法得到的評(píng)出準(zhǔn)確描述了員工行為的陳述，這一方法得到的評(píng)價(jià)結(jié)果比較真實(shí)可靠。價(jià)結(jié)果比較真實(shí)可靠。2.3.等級(jí)鑒定法等級(jí)鑒定法v等級(jí)鑒定法是一種歷史最悠久的也是應(yīng)用最等級(jí)鑒定法是一種歷史最悠久的也是應(yīng)用最廣泛的員工業(yè)績考核技術(shù)。廣泛的員工業(yè)績考核技術(shù)。v在應(yīng)用這種評(píng)價(jià)方法時(shí)，評(píng)價(jià)者首先確定績在應(yīng)用這種評(píng)價(jià)方法時(shí)，評(píng)價(jià)者首先確定績效考核的標(biāo)準(zhǔn)，然后對于每個(gè)評(píng)價(jià)項(xiàng)目列出效考核的標(biāo)準(zhǔn)，然后對于每個(gè)評(píng)價(jià)項(xiàng)目列出幾種行為程度供評(píng)價(jià)者選擇。幾種行為程度供評(píng)價(jià)者選擇。2.4.行為錨定法行為錨定法v行為錨定評(píng)價(jià)法的最大特點(diǎn)是明確定義每一評(píng)價(jià)項(xiàng)目，同

56、時(shí)行為錨定評(píng)價(jià)法的最大特點(diǎn)是明確定義每一評(píng)價(jià)項(xiàng)目，同時(shí)使用關(guān)鍵事件法對不同水平的工作要求進(jìn)行描述。因此，錨使用關(guān)鍵事件法對不同水平的工作要求進(jìn)行描述。因此，錨定行為評(píng)價(jià)法為評(píng)價(jià)者提供了明確而客觀的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。定行為評(píng)價(jià)法為評(píng)價(jià)者提供了明確而客觀的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。v其主要的缺點(diǎn)是設(shè)計(jì)和實(shí)施成本比較高，經(jīng)常需要聘請人力其主要的缺點(diǎn)是設(shè)計(jì)和實(shí)施成本比較高，經(jīng)常需要聘請人力資源管理專家?guī)椭O(shè)計(jì)，而且在實(shí)施以前要進(jìn)行多次測試和資源管理專家?guī)椭O(shè)計(jì)，而且在實(shí)施以前要進(jìn)行多次測試和修改，因此需要花費(fèi)許多時(shí)間和金錢。修改，因此需要花費(fèi)許多時(shí)間和金錢。v設(shè)計(jì)行為錨定評(píng)價(jià)法的步驟是：設(shè)計(jì)行為錨定評(píng)價(jià)法的步驟是：第一，主管

57、人員確定工作所包含的活動(dòng)類別或者績效指標(biāo)；第一，主管人員確定工作所包含的活動(dòng)類別或者績效指標(biāo)；第二，主管人員為各種績效指標(biāo)撰寫一組關(guān)鍵事件；第二，主管人員為各種績效指標(biāo)撰寫一組關(guān)鍵事件；第三，由一組處于中間立場的管理人員為每一個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)選擇第三，由一組處于中間立場的管理人員為每一個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)選擇關(guān)鍵事件，并確定每一個(gè)績效等級(jí)與關(guān)鍵事件的對應(yīng)關(guān)系；關(guān)鍵事件，并確定每一個(gè)績效等級(jí)與關(guān)鍵事件的對應(yīng)關(guān)系；第四，將每個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)中包含的關(guān)鍵事件從好到壞進(jìn)行排列，第四，將每個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)中包含的關(guān)鍵事件從好到壞進(jìn)行排列，建立行為錨定法考核體系。建立行為錨定法考核體系。2.5.目標(biāo)管理法目標(biāo)管理法v目標(biāo)管理法是當(dāng)前

58、比較流行的一種績效評(píng)價(jià)方法。其基本目標(biāo)管理法是當(dāng)前比較流行的一種績效評(píng)價(jià)方法。其基本程序?yàn)椋撼绦驗(yàn)椋汗芾碚吆蛦T工聯(lián)合制定評(píng)價(jià)期內(nèi)要實(shí)現(xiàn)的工作目標(biāo)，并為實(shí)管理者和員工聯(lián)合制定評(píng)價(jià)期內(nèi)要實(shí)現(xiàn)的工作目標(biāo)，并為實(shí)現(xiàn)特定的目標(biāo)制定員工所需達(dá)到的績效水平?，F(xiàn)特定的目標(biāo)制定員工所需達(dá)到的績效水平。在評(píng)價(jià)期間，管理者和員工根據(jù)業(yè)務(wù)或環(huán)境變化修改或調(diào)整在評(píng)價(jià)期間，管理者和員工根據(jù)業(yè)務(wù)或環(huán)境變化修改或調(diào)整目標(biāo)。目標(biāo)。管理者和員工共同決定目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)，并討論失敗的原因。管理者和員工共同決定目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)，并討論失敗的原因。管理者和員工共同制定下一評(píng)價(jià)期的工作目標(biāo)和績效目標(biāo)。管理者和員工共同制定下一評(píng)價(jià)期的工作目標(biāo)和績

59、效目標(biāo)。v目標(biāo)管理法的特點(diǎn)在于績效評(píng)價(jià)人的作用從法官轉(zhuǎn)換成顧目標(biāo)管理法的特點(diǎn)在于績效評(píng)價(jià)人的作用從法官轉(zhuǎn)換成顧問或促進(jìn)者，員工的作用也從消極的旁觀者轉(zhuǎn)換成積極的問或促進(jìn)者，員工的作用也從消極的旁觀者轉(zhuǎn)換成積極的參與者。員工從一開始就與管理者一道參與評(píng)價(jià)的全過程。參與者。員工從一開始就與管理者一道參與評(píng)價(jià)的全過程。這使員工增強(qiáng)了滿足感和工作的自覺性，能夠以一種更加這使員工增強(qiáng)了滿足感和工作的自覺性，能夠以一種更加積極、主動(dòng)的態(tài)度投入工作，促進(jìn)工作目標(biāo)和績效目標(biāo)的積極、主動(dòng)的態(tài)度投入工作，促進(jìn)工作目標(biāo)和績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。實(shí)現(xiàn)。第四節(jié)第四節(jié) 人員績效考評(píng)的具體實(shí)施人員績效考評(píng)的具體實(shí)施v1、績效考核的

60、原則v2、績效考評(píng)的主體v3、績效考核的一般過程v4、績效考評(píng)實(shí)施流程v5、績效考評(píng)誤差的產(chǎn)生及預(yù)防措施1、績效考核的原則v公開性原則v客觀性原則v及時(shí)反饋的原則v差別性原則v避免“鞭打快?！钡脑瓌tv重視時(shí)效性原則2、績效考評(píng)的主體v直接上級(jí)v同級(jí)同事v被考評(píng)者本人v直接下級(jí)v外界專家或顧問考核v客戶的評(píng)價(jià)v360度評(píng)估(360 degree evaluation)傳統(tǒng)的績效評(píng)估：邏輯與過程傳統(tǒng)的績效評(píng)估：邏輯與過程v.誰設(shè)計(jì)誰設(shè)計(jì)評(píng)估過程評(píng)估過程上級(jí)人力資源設(shè)計(jì)評(píng)估培訓(xùn)誰評(píng)估誰誰評(píng)估誰上級(jí)評(píng)估直接報(bào)告員工目標(biāo)設(shè)定問題解決績效反饋下一步應(yīng)當(dāng)下一步應(yīng)當(dāng)發(fā)生什么發(fā)生什么全面復(fù)查報(bào)告閱讀檢查經(jīng)理誰審