管理人員應(yīng)該具備的八項(xiàng)能力

1、管理人員應(yīng)該具備的八項(xiàng)能力中層管理人員不論是作為一名執(zhí)行者還是一名領(lǐng)導(dǎo)者管理人員應(yīng)該具備的八項(xiàng)能力，都必須通過別人來完成任務(wù)。要做個服眾”的經(jīng)理人，應(yīng)該有意識地提高以下八項(xiàng)能力：領(lǐng)悟能力：做任何一件事以前，一定要先弄清楚上司希望你怎么 做，然后以此為目標(biāo)來把握做事的方向，這一點(diǎn)很重要，千萬不 要一知半解就開始埋頭苦干，到頭來力沒少出、活沒少干，但結(jié) 果是事倍功半，甚至前功盡棄。要清楚悟透一件事，勝過草率做 十件事，并且會事半功倍。計(jì)劃能力：執(zhí)行任何任務(wù)都要制定計(jì)劃，把各項(xiàng)任務(wù)按照輕、重、 緩、急列出計(jì)劃表，一一分配部屬來承擔(dān)，自己看頭看尾即可。把眼光放在部門未來的發(fā)展上，不斷理清明天、后天、下

2、周、下 月，甚至明年的計(jì)劃。在計(jì)劃的實(shí)施及檢討時，要預(yù)先掌握關(guān)鍵 性問題，不能因瑣碎的工作，而影響了應(yīng)該做的重要工作。要清 楚做好20%的重要工作，等于創(chuàng)造 80%的業(yè)績。指揮能力：無論計(jì)劃如何周至農(nóng)如果不能有效地加以執(zhí)行，仍然無法產(chǎn)生預(yù)期的效果，為了使部屬有共同的方向可以執(zhí)行制定的 計(jì)劃，適當(dāng)?shù)闹笓]是有必要的。好的指揮可以激發(fā)部屬的意愿， 而且能夠提升其責(zé)任感與使命感。 要清楚指揮的最高藝術(shù)，是部 屬能夠自我指揮。控制能力：控制就是追蹤考核，確保目標(biāo)達(dá)到、計(jì)劃落實(shí)。雖然 談到控制會令人產(chǎn)生不舒服的感覺，然而企業(yè)的經(jīng)營有其十分現(xiàn) 實(shí)的一面，有些事情不及時加以控制， 就會給企業(yè)造成直接與間 接的

3、損失。但是，控制若是操之過急或是控制力度不足，同樣會 產(chǎn)生反作用。協(xié)調(diào)能力：任何工作，如能照上述所說的要求，制定完善的計(jì)劃、 再下達(dá)適當(dāng)?shù)拿睢⒉扇”匾目刂?，工作理?yīng)順利完成，但事 實(shí)上，主管的大部分時間都必須花在協(xié)調(diào)工作上。協(xié)調(diào)不僅包括內(nèi)部上下級、部門與部門之間的共識協(xié)調(diào)，也包括與外部客戶、 關(guān)系單位、競爭對手之間的利益協(xié)調(diào)。授權(quán)能力：任何人的能力都是有限的，作為高級經(jīng)理人不能像業(yè) 務(wù)員那樣事事親歷親為，而要明確自己的職責(zé)就是培養(yǎng)下屬共同 成長，給自己機(jī)會，更要為下屬的成長創(chuàng)造機(jī)會。孤家寡人是成 就不了事業(yè)的。判斷能力：判斷對于一個經(jīng)理人來說非常重要，企業(yè)經(jīng)營錯綜復(fù) 雜，常常需要主管去了解

4、事情的來龍去脈因果關(guān)系，從而找到問題的真正癥結(jié)所在，并提出解決方案。這就要求洞察先機(jī)，未雨 綢繆。要清楚這樣才能化危機(jī)為轉(zhuǎn)機(jī)，最后變成良機(jī)。創(chuàng)新能力：創(chuàng)新是衡量一個人、一個企業(yè)是否有核心競爭能力的 重要標(biāo)志，要提高執(zhí)行力，除了要具備以上這些能力外，更重要 的還要時時、事事都有強(qiáng)烈的創(chuàng)新意識，這就需要不斷地學(xué)習(xí)， 而這種學(xué)習(xí)與大學(xué)里那種單純以掌握知識為主的學(xué)習(xí)是很不一 樣的，它要求大家把工作的過程本身當(dāng)作一個系統(tǒng)的學(xué)習(xí)過程， 不斷地從工作中發(fā)現(xiàn)問題、研究問題、解決問題。解決問題的過 程，也就是向創(chuàng)新邁進(jìn)的過程。因此，我們做任何一件事都可以 認(rèn)真想一想，有沒有創(chuàng)新的方法使執(zhí)行的力度更大、速度更快、

5、 效果更好。要清楚創(chuàng)新無極限，惟有創(chuàng)新，才能生存。當(dāng)前服裝生產(chǎn)管理不良現(xiàn)象 :1、從班組長、主管到廠長對生產(chǎn)工藝要求從不深入閱讀分析， 總是是懂非懂， 對生產(chǎn)進(jìn)度總是口頭說說， 缺乏明細(xì)的具體計(jì)劃， 做多少算多少。 “盡量抓緊 ”差“不多”不“可能 ”我“也沒有辦法 ”常常 掛在嘴邊作為任務(wù)完不成的理由。2、班組長品質(zhì)意識差，麻木追求產(chǎn)量，不開產(chǎn)前分析會事前準(zhǔn) 備加強(qiáng)控制，每次總是等問題出現(xiàn)后去補(bǔ)救，每天忙于 “救火 ”工 作。工作無效率， 處理問題無結(jié)果， 從無主動回報(bào)工作的好習(xí)慣。3、經(jīng)理、廠長只會下達(dá)任務(wù)，對如何正確指導(dǎo)員工實(shí)際操作不 做分析研究，現(xiàn)場處理問題總是不徹底、不果斷。做到那里

6、想到 那里，根本沒有用正確的方法去做正確的事。4、關(guān)鍵時刻廠長、車間主管缺乏主動性及現(xiàn)場統(tǒng)籌、組織指揮 能力，每次出貨總是忙、亂、差、錯。5、品質(zhì)出了問題不是先解決為快，而是在辦公室追究對證、扯 皮、責(zé)怪、罵人、逃避和推御責(zé)任。6、部門之間團(tuán)結(jié)協(xié)作意識差，總是以自我為中心，不顧大局， 從不主動與他人溝通協(xié)作，心胸狹窄的甚至給工作設(shè)定阻力。7、大多數(shù)車間主管、組長通常喜歡講：我跟他說過了 ”真麻煩”差不多就行了 ”不負(fù)責(zé)任的話。品質(zhì)第一的意識十分淺。8、廠長、主管、組長缺乏成本核算、數(shù)字、和表格規(guī)范管理的 概念，從不做規(guī)范的現(xiàn)場記錄，對流量從不知如何控制，積壓大 量半成品出不了成品，最后一次交后

7、道大量回修。9、部門之間工作不協(xié)調(diào)，崗位職責(zé)不清，每天工作無計(jì)劃、行 動無目標(biāo)、操作工缺乏責(zé)任感。業(yè)務(wù)員、采購員、技術(shù)員人與人 之、部門之間缺乏溝通和討論，總是勾心斗角、拉幫結(jié)派，消極 怠工，影響團(tuán)結(jié)。10、現(xiàn)場生產(chǎn)流程管理不規(guī)范，程序混亂無先后，組長不會寫 工序、測工時，計(jì)件工價不合理，造成員工情緒化。每到月終發(fā) 工資總有員工鬧到辦公室或找老板投訴。11、生產(chǎn)工藝資料編寫格式既不標(biāo)準(zhǔn)化又不規(guī)范發(fā)放，什么資料該發(fā)給誰？誰審核？轉(zhuǎn)交給誰？如何存檔編號裝訂等等，看上去總是亂糟糟，要尋一份資料更是難上難。 客人驗(yàn)貨時甚至連樣 衣都會找不到。12、面輔料采購無具體計(jì)劃，跟進(jìn)不力，該到的沒到，不該到 的

8、先到，嚴(yán)重影響生產(chǎn)部門進(jìn)度和交期。倉庫發(fā)放時手續(xù)不清， 管理制度不建全，經(jīng)常缺件少數(shù)、補(bǔ)數(shù)，甚至發(fā)錯輔料造成嚴(yán)重 損失。1 3、部門主管缺乏嚴(yán)格的組織紀(jì)律性，原則性不強(qiáng)，執(zhí)行力不夠，自身的職業(yè)道德素養(yǎng)和愛崗敬業(yè)的態(tài)度就有問題，更談不上去教育下屬。14、員工散漫，經(jīng)常請假，工作效率低下，整天抱怨工資低，人員流動頻繁，車間總是到尾期大量交貨到后道， 嚴(yán)重返修無人 問津，最后通宵也不能按時交貨，造成客戶投訴、空運(yùn)、扣款。15、外發(fā)跟單員無序操作，經(jīng)常發(fā)錯料，與加工廠扯皮，關(guān)系緊張。質(zhì)量控制更是一頭霧水，常有帶款出貨的事件發(fā)生。16、高層領(lǐng)導(dǎo)缺乏整體規(guī)劃能力和組織教育能力， 員工隊(duì)伍整 體素質(zhì)教育、技

9、能培訓(xùn)的力度不夠深入， 一個缺乏企業(yè)文化的企 業(yè)就等于沒有靈魂，也就更談不上凝聚力和忠誠度。以上十六個方面反映了服裝、鞋帽類企業(yè)目前的內(nèi)部管理現(xiàn)狀，要改變就必需很下決心，從提高人的素質(zhì)開始，通過針對性的培 訓(xùn)來改變陳舊的思維模式和觀念，不斷接受新的管理理念。生產(chǎn)管理服裝加工廠管理技巧之一線管理法”班組長是服裝工廠的核心隊(duì)伍，對工廠的發(fā)展發(fā)揮了中流砥柱作 用。班組長的能力直接關(guān)系到班組產(chǎn)量高低、產(chǎn)品質(zhì)量好壞、不 良品的控制、浪費(fèi)的降低、班組隊(duì)伍的穩(wěn)定；那么怎樣才能成為 勝任的班組長呢？一、具備公正心態(tài)、會管敢管、以理服人素質(zhì)。工作的出發(fā)點(diǎn)就事論事，對事不對人，不把個人好惡帶到工作中， 在技術(shù)上起

10、到輔導(dǎo)員作用、 合理公正安排工序進(jìn)行流水， 在生活 中對困難班員不回避，善于幫助，留意每個組員思想情緒，出現(xiàn) 波動善于溝通， 共同解決。保證組員隊(duì)伍穩(wěn)定是班組發(fā)展的基礎(chǔ)， 公正心態(tài)去管敢管，以理服人，既嚴(yán)格執(zhí)行工廠規(guī)定的制度，但 又能人性化對待班員，這就是 “制度無情、管理有情 ”，帶領(lǐng)的班 組是團(tuán)結(jié)的、有戰(zhàn)斗力的。二、推進(jìn)生產(chǎn)現(xiàn)場 5S 管理。何為 5S 呢？整理、整頓、清理、整潔，素養(yǎng)。讓班組員工養(yǎng)成： 保持環(huán)境衛(wèi)生整潔、 機(jī)具和裁片攤放有序、 剪刀針等危險(xiǎn)品管理 有方的習(xí)慣和素養(yǎng)。試想：帶零食進(jìn)生產(chǎn)車間，地面衛(wèi)生糟糕， 裁片亂碼混色攤放， 干活交頭接耳發(fā)短信， 你還指望車間質(zhì)量有 保證，

11、產(chǎn)量會提高，趕貨有戰(zhàn)斗力？好的班組長就會經(jīng)常監(jiān)督、 推進(jìn)生產(chǎn)現(xiàn)場 5S ，不到組員養(yǎng)成習(xí)慣不放棄。一方面這是形象 工程，對工廠接定單大大幫助，另一方面降低裁片沾污、不串碼 是有效手段；干凈、整齊、明亮的工作環(huán)境，心情舒暢了，對形 成高漲的生產(chǎn)熱情和氣氛，是否起到促進(jìn)作用？三、數(shù)字概念。數(shù)字 ,不是空喊的口號，是衡量事情結(jié)果、以理服人的科學(xué)依據(jù)。A .用來提高產(chǎn)量-每個定單工序是確定的，各工序的時間即 工時是可測定的， 那么此款的成品產(chǎn)量是相對定額了。 這里就出 來二個數(shù)字：工時和定額產(chǎn)量；由于組員操作水平強(qiáng)弱，效率高 低帶來工時大小， 班組長就習(xí)慣測工時， 用平均工時幫助操作慢 的、效率低的組

12、員提高操作水平和效率， 這樣就保證了班組的定 額產(chǎn)量，在定額產(chǎn)量有保證的基礎(chǔ)上，經(jīng)過觀察發(fā)現(xiàn)、解決還存 在的問題， 達(dá)到超定額產(chǎn)量。 周而復(fù)始， 應(yīng)該形成 7 天的定額產(chǎn) 量在 6 天內(nèi)完成，休息 1 天，從而形成有緊有松的良好生產(chǎn)氣氛。B. 用來控制質(zhì)量-半成品抽檢、成品組檢的返工數(shù)字比例，是 衡量產(chǎn)品質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)。 所以班組長不單單是安排生產(chǎn)流水， 動腦 筋去提高產(chǎn)量， 如何控制質(zhì)量降低不良品也是班組長重要的工作 職責(zé)。一方面要時時加強(qiáng)半成品抽檢， 抽檢每工序每包半成品的 質(zhì)量，并記錄返工比例， 告訴和幫助組員如何操作避免不良品出 現(xiàn)；另一方面監(jiān)督組檢工作質(zhì)量，知道成品中返工數(shù)字比例，特 別

13、是一出流水成品中存在的質(zhì)量問題馬上解決，否則大量出成 品，為時已晚，想返都返不了的嚴(yán)重后果。提高質(zhì)量不是紙上談 兵，是實(shí)實(shí)在在控制半成品返工比例，降低成品返工比例，下道 對上道監(jiān)督，上道對下道負(fù)責(zé)來控制的。C. 用來降低浪費(fèi)-裁床裁出多少裁片的實(shí)裁數(shù)， 是班組車縫數(shù) 的依據(jù)。 實(shí)裁數(shù)和車縫數(shù)的對應(yīng)的班組長的基本要求。 作為班組 長要知道此定單領(lǐng)來多少裁片， 生產(chǎn)出多少成品數(shù)， 檢查數(shù)字是 否對應(yīng)？這里沒有理由可少于實(shí)裁數(shù)的， 裁片有質(zhì)量問題可配片 解決，每包裁片少了裁床解決； 如果比實(shí)裁數(shù)少了不是把做壞了 的裁片亂放沒配片， 就是有人拿走了成品衣服， 所以組長有數(shù)字 對應(yīng)概念，檢查班組的日常工

14、作。D .用來測量尺寸。班組長注重裁片、成品尺寸測量，然后根據(jù) 情況控制封位大小， 盡可能達(dá)到所要求的尺寸。 如果班組長沒數(shù)字概念， 不注重裁片大小、 出第 1 包成品時不測尺寸， 就不知道 是否達(dá)到要求的尺寸， 到整理車間通知尺寸偏大或偏小已經(jīng)為時 已晚。特別是水洗產(chǎn)品，更應(yīng)該測水洗前尺寸，出來幾包成品時 去水洗，大燙后測量尺寸，可控制所要求的尺寸。四、找原因，不發(fā)生同樣的錯誤。 人總有犯錯誤的時候，錯誤的發(fā)生不可怕，可怕的是不找根源， 下次再發(fā)生，又是同樣的錯誤。當(dāng)一個問題發(fā)生的時候，請多問 幾個為什么？一直問到找到了根源， 然后去解決， 只有這樣才能 把事情解決，也可避免下次再發(fā)生。比如

15、：整理車間包裝生產(chǎn)來 不及 為什么？ -車縫下來慢 為什么？ 返修多 為什么？ 半成品質(zhì)量差 為什么？ 巡檢員、組長沒發(fā)現(xiàn)為什么？ 太忙了忘記檢查 這是理由嗎？找到了問 題所在了，巡檢員、組長日常工作沒做到位，每一工序的技術(shù)指 導(dǎo)和抽檢是班組長天天要做的工作，沒做，那把這批貨返修好， 調(diào)節(jié)大家一起趕貨完成后， 巡檢員、 班組長如何提高自己的工作 能力，抓好每一細(xì)節(jié)，避免下次再發(fā)生。班組長要學(xué)多問自己幾 個為什么？然后去解決， 避免下次的發(fā)生， 只有這樣才能提高自 己，也是負(fù)責(zé)的一種表現(xiàn)。五、生產(chǎn)前準(zhǔn)備。 班組長接生產(chǎn)通知單起， 是否做到位生產(chǎn)前的準(zhǔn)備， 直接關(guān)系到 班組生產(chǎn)計(jì)劃的落實(shí)，質(zhì)量，產(chǎn)

16、量的提高。那怎樣才能做好生產(chǎn) 前的準(zhǔn)備工作呢？A. 研究生產(chǎn)工藝要求，進(jìn)行生產(chǎn)前封樣，與技術(shù)科溝通解決封 樣中存在的問題。 一方面核對工藝單和樣衣是否對應(yīng)？如有不對 應(yīng)一定要核實(shí)清楚； 另一方面通過封樣知道車縫工藝要求、 工序 操作難易度，同時解決自己不明白的地方。 這樣就達(dá)到熟悉要求、 深刻思考可能出現(xiàn)的問題，可對癥下藥解決問題。B. 物料的準(zhǔn)備。加強(qiáng)與裁床車間，倉管溝通，知道可領(lǐng)裁片日 子和輔料到倉情況，反映存在的問題，給于解決，這樣有利于生 產(chǎn)計(jì)劃的銜接， 有利于生產(chǎn)的緊湊感， 有利于生產(chǎn)計(jì)劃的落實(shí)和 定單的完成。C .工序的細(xì)分和安排的思考。根據(jù)班員多大操作水平做什么工 序原則，仔細(xì)考

17、慮工序如何細(xì)分和安排，寫出工序表，列出各工 序操作的組員， 初步組合成生產(chǎn)流水線， 為實(shí)際生產(chǎn)時的工序工 時情況進(jìn)行調(diào)節(jié)做好準(zhǔn)備。六、生產(chǎn)中管理。A. 大流水安排理念?？茖W(xué)證明，每人完成一到二道固定工序有 利于產(chǎn)量、質(zhì)量的加速進(jìn)步和提高， 這樣就要求盡可能細(xì)分工序， 相對固定每人工序， 一包裁片從第 1道工序道道流到最后 1 道工 序，進(jìn)行大流水組合。一般情況下，不能搞班中有班，組中有組 的流水線安排。B. 均衡流水。象河流的水平靜的流動著是生產(chǎn)流水安排、調(diào)節(jié) 的基本要求。一工序影響另一工序的流動，出現(xiàn)或多或少現(xiàn)象， 必然出不了多大的成品， 只有各工序生產(chǎn)產(chǎn)量差不多的才是生產(chǎn) 流水。C .分色

18、分碼生產(chǎn)。裁片是一包一包從頭流出成品，就要求一個 顏色一個碼一個碼流水。 不允許流水線上有任何顏色、 任何碼生 產(chǎn)，要么只有一個顏色一個碼， 要么是前后段一個顏色一個碼在 轉(zhuǎn)碼或轉(zhuǎn)色中。目的是不串碼、不飛色造成的不良品。D. 測工時求效率超定額產(chǎn)量。 在確定的定額產(chǎn)量下，學(xué)測工時， 調(diào)節(jié)工序組合， 7 天的定額在 6 天完成。生產(chǎn)縫期是按定額產(chǎn)量 安排和確定的，如果完成不了定額產(chǎn)量，就影響貨期，而貨期是 不可更改的， 所以班組長就需動腦筋提速或者延長加班時間完成 生產(chǎn)計(jì)劃。E. 加強(qiáng)半成品和成品質(zhì)量的管理。不但時時抽查半成品、成品 質(zhì)量，同時對組檢員、巡檢員提出的質(zhì)量改正意見重視落實(shí)，千 萬不能說過等于做過， 重在落實(shí)檢查是否已改好。 有質(zhì)又出量的 班組才是好班組。F. 監(jiān)督組檢員工作質(zhì)量。當(dāng)天成品，當(dāng)天返修，當(dāng)天組檢完成， 不造成積壓， 為整理車間生產(chǎn)留足生產(chǎn)時間。 試想：車縫完成了， 整燙