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文檔簡介
1、2About the Theory of Constraints qEli Goldratts Theory of Constraints is being used by thousands of corporations, and is taught in over 200 colleges, universities and business schools. qHis books have sold over 3 million copies and have been translated into 23 languages. 3The Theory of Constraints q
2、 The Theory of Constraints (TOC) is an overall philosophy developed by Dr. Eliyahu M. Goldratt, usually applied to running and improving an organization. q TOC consists of Problem Solving and Management/Decision-Making Tools called the Thinking Processes (TP). q TOC is applied to logically and syste
3、matically answer these three questions essential to any process of ongoing improvement: v 改進(jìn)什么? What to change?v 改成什么樣子? What to change to?v 如何使改進(jìn)得以實現(xiàn)?How to cause the change?4The Theory of Constraints q More specific uses of the Thinking Processes can be used to significantly enhance vital manageme
4、nt skills, such as: v win-win conflict resolution v effective communication v team building skills v delegation v empowerment 5The Theory of Constraints q Famous for spectacular results, the use of TOC has resulted in Proven Solutions created by applying the Thinking Processes (TP) in specific funct
5、ional areas such as Sales, Marketing, Logistics, Finance, Accounting, Engineering and Project Management. q Many of these solutions are discussed in detail in the books : The Goal, The Race, Its Not Luck and Critical Chain.6The Theory of Constraints q TOC recognizes that the output of any system tha
6、t consists of multiple steps where the output of one step depends on the output of one or more previous steps will be limited (or constrained) by the least productive steps. q In other words, as paraphrased in The Goal, the strength of any chain is dependant upon its weakest link. 7The Theory of Con
7、straints q Where manufacturing is concerned, TOC postulates that the goal is to make (more) money. It describes three avenues to this goal: v Increase Throughput v Reduce Inventory v Reduce Operating Expense q As Dr. Goldratt notes, the opportunities to make more money through reductions in inventor
8、y and operating expense are limited by zero. q The opportunities to make more money by increasing Throughput, on the other hand, are unlimited. 8The Theory of Constraints q Where manufacturing is concerned, TOC postulates that the goal is to make (more) money. It describes three avenues to this goal
9、: v Increase Throughput v Reduce Inventory v Reduce Operating Expense q As Dr. Goldratt notes, the opportunities to make more money through reductions in inventory and operating expense are limited by zero. q The opportunities to make more money by increasing Throughput, on the other hand, are unlim
10、ited. 9瓶頸管理的學(xué)習(xí)框架瓶頸管理的學(xué)習(xí)框架10什么是瓶頸管理?什么是瓶頸管理?q TOC是一套管理理念與管理工具的集是一套管理理念與管理工具的集合,它把企業(yè)在實現(xiàn)其目標(biāo)過程中現(xiàn)合,它把企業(yè)在實現(xiàn)其目標(biāo)過程中現(xiàn)存的或潛伏的制約因素稱為存的或潛伏的制約因素稱為“瓶頸瓶頸”或或“約束約束”,通過逐個識別和消除這,通過逐個識別和消除這些些“瓶頸瓶頸”,使得企業(yè)的改進(jìn)方向與,使得企業(yè)的改進(jìn)方向與改進(jìn)策略明確化,從而達(dá)到幫助企業(yè)改進(jìn)策略明確化,從而達(dá)到幫助企業(yè)更有效地實現(xiàn)其目標(biāo)的目的。更有效地實現(xiàn)其目標(biāo)的目的。11什么是瓶頸管理?什么是瓶頸管理?q TOC概念的五個層次概念的五個層次v 理論核心層
11、理論核心層 企業(yè)的目標(biāo)、衡量標(biāo)準(zhǔn)、瓶頸概念和管理原則等。企業(yè)的目標(biāo)、衡量標(biāo)準(zhǔn)、瓶頸概念和管理原則等。v 管理技術(shù)層管理技術(shù)層 早期發(fā)展的應(yīng)用于生產(chǎn)制造環(huán)境的早期發(fā)展的應(yīng)用于生產(chǎn)制造環(huán)境的DBR。 可以廣泛地應(yīng)用于組織、企業(yè)甚至個人以有效地識別并可以廣泛地應(yīng)用于組織、企業(yè)甚至個人以有效地識別并消除實現(xiàn)目標(biāo)過程中的瓶頸的一套思維流程(消除實現(xiàn)目標(biāo)過程中的瓶頸的一套思維流程(Thinking Process,TP) What to change? What to change to? How to cause the change?v 基礎(chǔ)工具層基礎(chǔ)工具層 TOC注重日常管理的順利開展,視其為成功消
12、除瓶頸的注重日常管理的順利開展,視其為成功消除瓶頸的必備條件和基礎(chǔ)工作,與其他管理思想如有效溝通、雙必備條件和基礎(chǔ)工作,與其他管理思想如有效溝通、雙贏地解決沖突、團(tuán)隊協(xié)作和持續(xù)改進(jìn)等相互支持,融會贏地解決沖突、團(tuán)隊協(xié)作和持續(xù)改進(jìn)等相互支持,融會貫通。貫通。12什么是瓶頸管理?什么是瓶頸管理?q TOC概念的五個層次概念的五個層次v 應(yīng)用實踐層應(yīng)用實踐層 TOC在企業(yè)的廣泛應(yīng)用總結(jié)出各自應(yīng)用領(lǐng)域的具在企業(yè)的廣泛應(yīng)用總結(jié)出各自應(yīng)用領(lǐng)域的具有創(chuàng)新性的實證方案。有創(chuàng)新性的實證方案。 應(yīng)用領(lǐng)域涉及企業(yè)的戰(zhàn)略定位、生產(chǎn)、分銷和項應(yīng)用領(lǐng)域涉及企業(yè)的戰(zhàn)略定位、生產(chǎn)、分銷和項目管理等。目管理等。v 支撐環(huán)境層支
13、撐環(huán)境層 以以TOC為管理思想內(nèi)涵的管理軟件已經(jīng)在西方國為管理思想內(nèi)涵的管理軟件已經(jīng)在西方國家得到較廣泛的應(yīng)用。家得到較廣泛的應(yīng)用。 軟硬件、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)及企業(yè)管理人員的經(jīng)驗相結(jié)合,軟硬件、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)及企業(yè)管理人員的經(jīng)驗相結(jié)合,成為成為TOC管理思想得以落實的支撐環(huán)境。管理思想得以落實的支撐環(huán)境。13什么是瓶頸管理?什么是瓶頸管理?14什么是瓶頸管理?什么是瓶頸管理?q 發(fā)展歷程及現(xiàn)狀發(fā)展歷程及現(xiàn)狀v OPT由由Dr. Goldratt和其他三個以色列籍合作者創(chuàng)立和其他三個以色列籍合作者創(chuàng)立于于1970s并于并于1979年下半年帶到美國,成立了年下半年帶到美國,成立了Creative Output公
14、司以研究如何通過計算機(jī)的算法實公司以研究如何通過計算機(jī)的算法實現(xiàn)現(xiàn)OPT的管理思想。的管理思想。v 接下來的接下來的7年中,年中,OPT管理理念和規(guī)則日益成熟,有管理理念和規(guī)則日益成熟,有關(guān)軟件得到發(fā)展。關(guān)軟件得到發(fā)展。Creative Output公司幾經(jīng)起伏后關(guān)公司幾經(jīng)起伏后關(guān)閉。閉。OPT軟件所有權(quán)轉(zhuǎn)讓給軟件所有權(quán)轉(zhuǎn)讓給Scheduling Technology Group的英國公司。的英國公司。v 1986年后半年,年后半年,Drs. Goldratt and Robert E. Fox共共同除了同除了Goldratt Research Institute。OPT的理念經(jīng)的理念經(jīng)10年
15、的發(fā)展逐步演進(jìn)為眾所周知的年的發(fā)展逐步演進(jìn)為眾所周知的TOC。15什么是瓶頸管理?什么是瓶頸管理?q 發(fā)展歷程發(fā)展歷程v 1984年年The Goal一書最早介紹了一書最早介紹了TOC在制造業(yè)環(huán)境在制造業(yè)環(huán)境下的應(yīng)用。下的應(yīng)用。v 1980s后期,后期,TOC發(fā)展出以發(fā)展出以“產(chǎn)銷率、庫存和運作費產(chǎn)銷率、庫存和運作費用用”為基礎(chǔ)的衡量標(biāo)準(zhǔn),逐漸形成為一種面向產(chǎn)銷率為基礎(chǔ)的衡量標(biāo)準(zhǔn),逐漸形成為一種面向產(chǎn)銷率而不是傳統(tǒng)的面向減少成本的管理理論和工具,并最而不是傳統(tǒng)的面向減少成本的管理理論和工具,并最終覆蓋到企業(yè)管理的其他職能方面。終覆蓋到企業(yè)管理的其他職能方面。v 1991年,年,TOC的可操作性
16、進(jìn)一步增強(qiáng),發(fā)展出用來按的可操作性進(jìn)一步增強(qiáng),發(fā)展出用來按照邏輯順序、系統(tǒng)化解決問題的思維過程照邏輯順序、系統(tǒng)化解決問題的思維過程TP。TOC既既是面向產(chǎn)銷率的管理理念又是一系列管理技術(shù)的集合。是面向產(chǎn)銷率的管理理念又是一系列管理技術(shù)的集合。16什么是瓶頸管理?什么是瓶頸管理?17什么是瓶頸管理?什么是瓶頸管理?西方對西方對TOC的重視的重視q APICS(American Product and Inventory Control Society)對TOC的有效性和重要性給予了充分肯定,于1995年成立專門的研究小組CMSIG(Contraint Management Special Int
17、erest Group),以舉行國際性年會和出版刊物的形式進(jìn)行TOC思想及實踐經(jīng)驗的交流。q TOC在不同行業(yè)的成功應(yīng)用案例的涌現(xiàn)。q TOC研究的市場競爭開始出現(xiàn)。q 相應(yīng)軟件產(chǎn)品的開發(fā)與應(yīng)用。18什么是瓶頸管理?什么是瓶頸管理? 與其它概念的比較與其它概念的比較19瓶頸管理的核心理念是什么?瓶頸管理的核心理念是什么?企業(yè)的最終目標(biāo)是什么?企業(yè)的最終目標(biāo)是什么?20瓶頸管理的核心理念是什么?瓶頸管理的核心理念是什么?衡量企業(yè)能否賺錢的三個常用指標(biāo)衡量企業(yè)能否賺錢的三個常用指標(biāo)?q 凈利潤凈利潤(Net Profit, NP)v 企業(yè)賺取利潤的絕對量。企業(yè)賺取利潤的絕對量。q 投資收益率投資收
18、益率(Return on Investment, ROI)v 一定時期的收益與投資的比。一定時期的收益與投資的比。q 現(xiàn)金流量現(xiàn)金流量(Cash Flow, CF)v 短期內(nèi)收入與支出的現(xiàn)金。短期內(nèi)收入與支出的現(xiàn)金。21瓶頸管理的核心理念是什么?瓶頸管理的核心理念是什么?衡量企業(yè)能否賺錢的三個常用指標(biāo)的弊端衡量企業(yè)能否賺錢的三個常用指標(biāo)的弊端q 決策預(yù)期效果的滯后性決策預(yù)期效果的滯后性v 決策的效果只有在年末或季度末的財務(wù)數(shù)據(jù)中才決策的效果只有在年末或季度末的財務(wù)數(shù)據(jù)中才能顯現(xiàn)出來。能顯現(xiàn)出來。q 局部標(biāo)準(zhǔn)與全局優(yōu)化的不一致性局部標(biāo)準(zhǔn)與全局優(yōu)化的不一致性v 旨在提高凈利潤或投資收益率的局部做法
19、通常與旨在提高凈利潤或投資收益率的局部做法通常與全局優(yōu)化的目標(biāo)脫節(jié)。全局優(yōu)化的目標(biāo)脫節(jié)。q 直接指導(dǎo)生產(chǎn)的不適應(yīng)性直接指導(dǎo)生產(chǎn)的不適應(yīng)性v 三個指標(biāo)主要考慮的是對現(xiàn)有整體資源的有效利三個指標(biāo)主要考慮的是對現(xiàn)有整體資源的有效利用和安排,與生產(chǎn)的指導(dǎo)不直接相關(guān)。用和安排,與生產(chǎn)的指導(dǎo)不直接相關(guān)。22瓶頸管理的核心理念是什么?瓶頸管理的核心理念是什么?TOC作業(yè)指標(biāo)體系中的三個概念作業(yè)指標(biāo)體系中的三個概念q 產(chǎn)銷率產(chǎn)銷率(Throughput, T)v 一個系統(tǒng)通過實現(xiàn)產(chǎn)品或勞務(wù)的銷售來盈利的速度一個系統(tǒng)通過實現(xiàn)產(chǎn)品或勞務(wù)的銷售來盈利的速度v T不是一般的通過率或產(chǎn)出率,而是單位時間內(nèi),從不是一般的
20、通過率或產(chǎn)出率,而是單位時間內(nèi),從產(chǎn)品的銷售收入產(chǎn)品的銷售收入(S)中扣除原材料、零部件的采購、中扣除原材料、零部件的采購、分包費用之后的企業(yè)所得到的利潤額,既通過實現(xiàn)分包費用之后的企業(yè)所得到的利潤額,既通過實現(xiàn)產(chǎn)品銷售來獲取贏余的速率。產(chǎn)品銷售來獲取贏余的速率。v 從銷售收入中扣除的那部分費用總稱為純變動費用從銷售收入中扣除的那部分費用總稱為純變動費用(Truly Variable Expenses, TVE),所以單位時間內(nèi)所以單位時間內(nèi)T與銷售收入間的關(guān)系為與銷售收入間的關(guān)系為vTSTVE23瓶頸管理的核心理念是什么?瓶頸管理的核心理念是什么?TOC作業(yè)指標(biāo)體系中的三個概念作業(yè)指標(biāo)體系中
21、的三個概念q 產(chǎn)銷率產(chǎn)銷率(Throughput, T)有效產(chǎn)出有效產(chǎn)出v 必須把產(chǎn)成品與賣出品區(qū)別開來。必須把產(chǎn)成品與賣出品區(qū)別開來。v在制品和未銷售出去的產(chǎn)成品只能是庫存,不能在制品和未銷售出去的產(chǎn)成品只能是庫存,不能帶來帶來T的增加。的增加。v只有那些銷售出去的產(chǎn)品才能真正給企業(yè)帶來利只有那些銷售出去的產(chǎn)品才能真正給企業(yè)帶來利潤。潤。v產(chǎn)銷率衡量了企業(yè)在單位時間內(nèi)能夠生產(chǎn)、銷售產(chǎn)銷率衡量了企業(yè)在單位時間內(nèi)能夠生產(chǎn)、銷售產(chǎn)品而最終獲利多少的能力。產(chǎn)品而最終獲利多少的能力。24瓶頸管理的核心理念是什么?瓶頸管理的核心理念是什么?TOC作業(yè)指標(biāo)體系中的三個概念作業(yè)指標(biāo)體系中的三個概念q 庫存庫
22、存(Inventory, I)v 指一切暫時不用的資源如原材料、在制品、未折舊指一切暫時不用的資源如原材料、在制品、未折舊的固定資產(chǎn)和未銷售出去的產(chǎn)成品等。的固定資產(chǎn)和未銷售出去的產(chǎn)成品等。q 運作費用運作費用(Operating Expenses, OE)v 生產(chǎn)系統(tǒng)將庫存轉(zhuǎn)化為產(chǎn)銷率過程中的一切花費,生產(chǎn)系統(tǒng)將庫存轉(zhuǎn)化為產(chǎn)銷率過程中的一切花費,包括所有的直接費用和間接費用,如人工費、銷售包括所有的直接費用和間接費用,如人工費、銷售費用和管理費用等。費用和管理費用等。q 從貨幣的角度,從貨幣的角度,T是要進(jìn)入系統(tǒng)中的錢,是要進(jìn)入系統(tǒng)中的錢,I是存是存放在系統(tǒng)中的錢,而放在系統(tǒng)中的錢,而OE則
23、是將則是將I轉(zhuǎn)變成轉(zhuǎn)變成T而付出而付出的錢。的錢。25瓶頸管理的核心理念是什么?瓶頸管理的核心理念是什么?T,I,OE與與NP,ROI和和CF的關(guān)系的關(guān)系q NPTOEq ROI(TOE)/ITIOENPROICF26瓶頸管理的核心理念是什么?瓶頸管理的核心理念是什么?T,I,OE與與NP,ROI和和CF的關(guān)系的關(guān)系q 通常,通常,I降低可以導(dǎo)致降低可以導(dǎo)致OE減少,而減少,而OE減少可減少可導(dǎo)致導(dǎo)致NP、ROI和和CF的增加從而使企業(yè)賺錢。的增加從而使企業(yè)賺錢。v 通過降低通過降低I來減少來減少OE的作用隨著的作用隨著I的降低而減弱。的降低而減弱。q TOC:通過減少庫存和運作費用來實現(xiàn)多賺
24、通過減少庫存和運作費用來實現(xiàn)多賺錢的目的是有限度的,因為極限情形也只能錢的目的是有限度的,因為極限情形也只能是把是把I和和OE減少到減少到0,而通過增加產(chǎn)銷率來增,而通過增加產(chǎn)銷率來增加利潤卻有著無限的可能。加利潤卻有著無限的可能。27瓶頸管理的核心理念是什么?瓶頸管理的核心理念是什么?究竟哪里是瓶頸?究竟哪里是瓶頸?q TOC認(rèn)為,對于任何一個由多個相關(guān)環(huán)節(jié)構(gòu)成的系統(tǒng)來講,是那個產(chǎn)出率最低的環(huán)節(jié)決定著整個系統(tǒng)的產(chǎn)出水平。q 在企業(yè)的整個經(jīng)營業(yè)務(wù)流程中,任何一個環(huán)節(jié)只要它阻礙了企業(yè)去更大程度地增加產(chǎn)銷率或減少庫存和運作費用,那么它就是一個約束或瓶頸。q 瓶頸可能來源于企業(yè)的內(nèi)部,也可能來源于企
25、業(yè)外部。q 瓶頸的三種類型v 資源 (Resources)v 市場 (Markets)v 法規(guī) (Policies),環(huán)保法規(guī)q 由于法規(guī)自身所具有的強(qiáng)制性,企業(yè)對來自資源和市場的瓶頸進(jìn)行改造的可能性要大得多。28瓶頸管理的核心理念是什么?瓶頸管理的核心理念是什么?瓶頸資源?瓶頸資源?q 瓶頸資源瓶頸資源v 實際生產(chǎn)能力小于或等于生產(chǎn)負(fù)荷(或?qū)ζ涞男枨罅浚┑馁Y源實際生產(chǎn)能力小于或等于生產(chǎn)負(fù)荷(或?qū)ζ涞男枨罅浚┑馁Y源q 出現(xiàn)瓶頸的六種典型情況出現(xiàn)瓶頸的六種典型情況v 部分生產(chǎn)資源的生產(chǎn)能力低于市場需求部分生產(chǎn)資源的生產(chǎn)能力低于市場需求v 所用生產(chǎn)資源的生產(chǎn)能力低于市場需求所用生產(chǎn)資源的生產(chǎn)能力低
26、于市場需求v 所用生產(chǎn)資源的生產(chǎn)能力高于市場需求所用生產(chǎn)資源的生產(chǎn)能力高于市場需求v 添加新的生產(chǎn)資源或改進(jìn)工藝時,對瓶頸資源產(chǎn)生的影響添加新的生產(chǎn)資源或改進(jìn)工藝時,對瓶頸資源產(chǎn)生的影響v 通過外包加工提高生產(chǎn)能力時,對瓶頸資源產(chǎn)生的影響通過外包加工提高生產(chǎn)能力時,對瓶頸資源產(chǎn)生的影響v 通過營銷等措施使市場需求提高時,對瓶頸資源產(chǎn)生的影響通過營銷等措施使市場需求提高時,對瓶頸資源產(chǎn)生的影響29瓶頸管理的核心理念是什么?瓶頸管理的核心理念是什么?瓶頸資源?瓶頸資源?30制造的基本類型制造的基本類型XY市場市場(A)瓶頸供給非瓶頸YX市場市場(B)非瓶頸供給瓶頸X成品成品市場市場 Y(C)瓶頸與
27、非瓶頸的產(chǎn)品裝配成成品X市場市場 Y(D)瓶頸與非瓶頸的產(chǎn)品獨立向市場提供產(chǎn)品X:瓶頸瓶頸Y:非瓶頸非瓶頸q 分類的價值在于分析和控制生產(chǎn)過程時可以把問題大大簡化,不需要對各非瓶頸作業(yè)進(jìn)行跟蹤與調(diào)度。而把注意力集中在瓶頸作業(yè)的控制上。31瓶頸管理的核心理念是什么?瓶頸管理的核心理念是什么?TOC的管理思想的管理思想q 生產(chǎn)能力小于市場需求的資源不一定為瓶頸資源。生產(chǎn)能力小于市場需求的資源不一定為瓶頸資源。q 首先抓重中之重,使最嚴(yán)重的制約因素凸顯出來從首先抓重中之重,使最嚴(yán)重的制約因素凸顯出來從而消除了避重就輕和一刀切等管理弊病發(fā)生的可能而消除了避重就輕和一刀切等管理弊病發(fā)生的可能性。短期效果
28、是抓大放小,長期效果是大問題和小性。短期效果是抓大放小,長期效果是大問題和小問題都沒有忽略,從而企業(yè)整體水平和管理水平日問題都沒有忽略,從而企業(yè)整體水平和管理水平日益提高。益提高。q 任何企業(yè)只應(yīng)該存在少數(shù)的瓶頸資源,從而避免了任何企業(yè)只應(yīng)該存在少數(shù)的瓶頸資源,從而避免了管理者陷入大量的事務(wù)處理中而不能自拔。管理者陷入大量的事務(wù)處理中而不能自拔。q 瓶頸是動態(tài)飄移的,應(yīng)避免管理者的惰性。瓶頸是動態(tài)飄移的,應(yīng)避免管理者的惰性。q TOC根據(jù)不同類型物流的特點對企業(yè)進(jìn)行分類,從根據(jù)不同類型物流的特點對企業(yè)進(jìn)行分類,從而為企業(yè)準(zhǔn)確識別出各自的約束所在提供幫助并對而為企業(yè)準(zhǔn)確識別出各自的約束所在提供幫
29、助并對其進(jìn)行有針對性的計劃與控制。其進(jìn)行有針對性的計劃與控制。32企業(yè)的企業(yè)的VAT分類分類原材料原材料V型企業(yè)型企業(yè)最終產(chǎn)品典型例子典型例子?原材料原材料A型企業(yè)型企業(yè)最終產(chǎn)品典型例子典型例子?原材料原材料T型企業(yè)型企業(yè)最終產(chǎn)品典型例子典型例子?33企業(yè)的企業(yè)的VAT分類分類原材料原材料V型企業(yè)型企業(yè)最終產(chǎn)品典型例子典型例子流程工業(yè)如: 紡織行業(yè) 煉油業(yè) 鋼鐵行業(yè) 化學(xué)行業(yè) 紙張行業(yè) 塑料行業(yè)原材料原材料A型企業(yè)型企業(yè)最終產(chǎn)品典型例子典型例子造船業(yè)航天工業(yè)如:飛機(jī)制造汽車制造原材料原材料T型企業(yè)型企業(yè)最終產(chǎn)品典型例子典型例子消費品生產(chǎn)行業(yè)如:家用電器業(yè)閥門生產(chǎn)業(yè)3435瓶頸管理的核心理念是什
30、么?瓶頸管理的核心理念是什么?TOC的的9條管理原則條管理原則q不要平衡生產(chǎn)能力而要平衡物流不要平衡生產(chǎn)能力而要平衡物流q平衡生產(chǎn)能力可以提高其利用率但可能導(dǎo)致部分在平衡生產(chǎn)能力可以提高其利用率但可能導(dǎo)致部分在制品的積壓。制品的積壓。q平衡物流則使各個工序與瓶頸資源同步以使生產(chǎn)周平衡物流則使各個工序與瓶頸資源同步以使生產(chǎn)周期最短,在制品最少。期最短,在制品最少。q非瓶頸資源的利用水平不是由自身潛在力所決定,非瓶頸資源的利用水平不是由自身潛在力所決定,而是由系統(tǒng)中的其他約束來決定而是由系統(tǒng)中的其他約束來決定q瓶頸資源制約著系統(tǒng)的產(chǎn)出能力,而瓶頸資源的充瓶頸資源制約著系統(tǒng)的產(chǎn)出能力,而瓶頸資源的充
31、分利用不僅不能提高產(chǎn)銷率而且會使庫存和運作費分利用不僅不能提高產(chǎn)銷率而且會使庫存和運作費用增加。用增加。36瓶頸管理的核心理念是什么?瓶頸管理的核心理念是什么?TOC的的9條管理原則條管理原則q資源的利用和活力是兩個概念資源的利用和活力是兩個概念q利用利用(Utilization)指資源應(yīng)該利用的程度指資源應(yīng)該利用的程度q活力活力(Activation)指資源能夠被利用的最大程度指資源能夠被利用的最大程度q所需要做的工作(利用)與無論需要與否都最所需要做的工作(利用)與無論需要與否都最大程度地去做(活力)之間明顯不同大程度地去做(活力)之間明顯不同q對系統(tǒng)中非瓶頸的安排應(yīng)基于系統(tǒng)的瓶頸對系統(tǒng)中
32、非瓶頸的安排應(yīng)基于系統(tǒng)的瓶頸q應(yīng)允許在非瓶頸資源上有適當(dāng)?shù)拈e置時間應(yīng)允許在非瓶頸資源上有適當(dāng)?shù)拈e置時間37瓶頸管理的核心理念是什么?瓶頸管理的核心理念是什么?TOC的的9條管理原則條管理原則q瓶頸損失瓶頸損失1小時等于整個系統(tǒng)損失小時等于整個系統(tǒng)損失1小時小時q瓶頸資源必須保持瓶頸資源必須保持100的利用率以最大化產(chǎn)出的利用率以最大化產(chǎn)出q增大瓶頸資源物流的方法增大瓶頸資源物流的方法v減少調(diào)整準(zhǔn)備時間和頻率,瓶頸資源上的批量應(yīng)減少調(diào)整準(zhǔn)備時間和頻率,瓶頸資源上的批量應(yīng)盡可能大盡可能大v實行午餐和工修連續(xù)工作制,減少狀態(tài)調(diào)整所需實行午餐和工修連續(xù)工作制,減少狀態(tài)調(diào)整所需的時間損失的時間損失v在瓶
33、頸資源前設(shè)置質(zhì)量檢查環(huán)節(jié),保證投入瓶頸在瓶頸資源前設(shè)置質(zhì)量檢查環(huán)節(jié),保證投入瓶頸資源的工作資源的工作100為合格品為合格品v設(shè)置緩沖環(huán)節(jié),使瓶頸資源不受非瓶頸資源生產(chǎn)設(shè)置緩沖環(huán)節(jié),使瓶頸資源不受非瓶頸資源生產(chǎn)率波動的影響率波動的影響38瓶頸管理的核心理念是什么?瓶頸管理的核心理念是什么?TOC的的9條管理原則條管理原則q非瓶頸上節(jié)約非瓶頸上節(jié)約1小時無益于系統(tǒng)產(chǎn)銷小時無益于系統(tǒng)產(chǎn)銷率的增加率的增加q瓶頸決定了系統(tǒng)的產(chǎn)銷率和庫存瓶頸決定了系統(tǒng)的產(chǎn)銷率和庫存q企業(yè)的產(chǎn)銷率由資源瓶頸和市場瓶頸所企業(yè)的產(chǎn)銷率由資源瓶頸和市場瓶頸所控制控制q理想的庫存水平應(yīng)能維持瓶頸上物流的理想的庫存水平應(yīng)能維持瓶頸上
34、物流的連續(xù)和穩(wěn)定,過多的庫存是浪費連續(xù)和穩(wěn)定,過多的庫存是浪費39瓶頸管理的核心理念是什么?瓶頸管理的核心理念是什么?TOC的的9條管理原則條管理原則q轉(zhuǎn)運批量在大多數(shù)情況下不等于加工批量轉(zhuǎn)運批量在大多數(shù)情況下不等于加工批量q轉(zhuǎn)運批量:工序間運送一批零件的數(shù)量轉(zhuǎn)運批量:工序間運送一批零件的數(shù)量q加工批量:經(jīng)過一次調(diào)整后所加工的同種零件數(shù)量加工批量:經(jīng)過一次調(diào)整后所加工的同種零件數(shù)量q確定加工批量要考慮的因素確定加工批量要考慮的因素v資源的合理利用(減少設(shè)備的調(diào)整次數(shù))資源的合理利用(減少設(shè)備的調(diào)整次數(shù))v合理的在制品庫存(減少資金積壓和在制品費用)合理的在制品庫存(減少資金積壓和在制品費用)q
35、確定轉(zhuǎn)運批量要考慮的因素確定轉(zhuǎn)運批量要考慮的因素v提高生產(chǎn)過程的連續(xù)性、平行性提高生產(chǎn)過程的連續(xù)性、平行性v減少工序間的等待時間和減少運輸工作量與運輸費用減少工序間的等待時間和減少運輸工作量與運輸費用q為使產(chǎn)銷率最大,瓶頸資源上的加工批量要大為使產(chǎn)銷率最大,瓶頸資源上的加工批量要大q在制品庫存不應(yīng)增加,所以非瓶頸資源上的加工批量在制品庫存不應(yīng)增加,所以非瓶頸資源上的加工批量要小要小40瓶頸管理的核心理念是什么?瓶頸管理的核心理念是什么?TOC的的9條管理原則條管理原則q批量大小應(yīng)是可變的而不應(yīng)是固定的批量大小應(yīng)是可變的而不應(yīng)是固定的q轉(zhuǎn)運批量是從在制品的角度考慮的,而加轉(zhuǎn)運批量是從在制品的角度
36、考慮的,而加工批量是從資源類型的角度考慮的工批量是從資源類型的角度考慮的q同一種工件在瓶頸資源和非瓶頸資源上加同一種工件在瓶頸資源和非瓶頸資源上加工時可以采用不同的加工批量;在不同的工時可以采用不同的加工批量;在不同的工序間傳送時可以采用不同的運輸批量工序間傳送時可以采用不同的運輸批量41瓶頸管理的核心理念是什么?瓶頸管理的核心理念是什么?TOC的的9條管理原則條管理原則q編排作業(yè)計劃時應(yīng)考慮系統(tǒng)的資源瓶頸,編排作業(yè)計劃時應(yīng)考慮系統(tǒng)的資源瓶頸,提前期只是作業(yè)計劃的一個派生結(jié)果而不提前期只是作業(yè)計劃的一個派生結(jié)果而不應(yīng)是預(yù)定值應(yīng)是預(yù)定值qMRPII的資源排序的資源排序v確定批量、計算提前期、排序
37、、能力驗算確定批量、計算提前期、排序、能力驗算v按預(yù)先制定的提前期用無限能力計劃法排序按預(yù)先制定的提前期用無限能力計劃法排序qTOCv考慮計劃期內(nèi)的系統(tǒng)資源瓶頸用有限能力計劃法考慮計劃期內(nèi)的系統(tǒng)資源瓶頸用有限能力計劃法先安排瓶頸資源上加工的關(guān)鍵件的生產(chǎn)進(jìn)度,以先安排瓶頸資源上加工的關(guān)鍵件的生產(chǎn)進(jìn)度,以瓶頸資源為基準(zhǔn)把瓶頸資源之前、之間和之后的瓶頸資源為基準(zhǔn)把瓶頸資源之前、之間和之后的工序分別按拉動、工藝順序、推動的方式排定并工序分別按拉動、工藝順序、推動的方式排定并進(jìn)行一定的優(yōu)化;然后編排非關(guān)鍵件的作業(yè)計劃進(jìn)行一定的優(yōu)化;然后編排非關(guān)鍵件的作業(yè)計劃vTOC中的提前期是批量、優(yōu)先級和其他因素的函
38、中的提前期是批量、優(yōu)先級和其他因素的函數(shù),是編排資源計劃產(chǎn)生的結(jié)果數(shù),是編排資源計劃產(chǎn)生的結(jié)果42瓶頸管理的實用方法瓶頸管理的實用方法計劃與控制計劃與控制qTOC認(rèn)為:一個企業(yè)計劃與控制的目標(biāo)就是尋認(rèn)為:一個企業(yè)計劃與控制的目標(biāo)就是尋求顧客需求與企業(yè)能力的最佳配合,對瓶頸環(huán)求顧客需求與企業(yè)能力的最佳配合,對瓶頸環(huán)節(jié)進(jìn)行有效的控制,其余環(huán)節(jié)與瓶頸環(huán)節(jié)同步節(jié)進(jìn)行有效的控制,其余環(huán)節(jié)與瓶頸環(huán)節(jié)同步qTOC的計劃與控制是通過的計劃與控制是通過DBR系統(tǒng)實現(xiàn)的系統(tǒng)實現(xiàn)的v鼓鼓(Drum)v緩沖器緩沖器(Buffer)v繩子繩子(Rope)ABGCFED市場鼓緩沖繩子43瓶頸管理的實用方法瓶頸管理的實用方
39、法實施計劃與控制的步驟實施計劃與控制的步驟q識別企業(yè)的真正瓶頸所在是控制物流的關(guān)鍵v已知一定時間內(nèi)生產(chǎn)的產(chǎn)品及其組合,按物料清單計算出要生產(chǎn)的零部件v按零部件的加工路線及工時定額計算出各類機(jī)床的任務(wù)工時v將任務(wù)工時與能力工時比較,負(fù)荷最高、最不能滿足需求的機(jī)床就是瓶頸資源v找出瓶頸資源后,把企業(yè)所有的加工設(shè)備劃分為瓶頸資源和非瓶頸資源v基于瓶頸,建立主生產(chǎn)計劃v主生產(chǎn)計劃(Master Schedule)的建立應(yīng)該使系統(tǒng)物流達(dá)到最優(yōu)v因為瓶頸資源控制著系統(tǒng)的節(jié)拍(Drum-beat),所以需要按有限能力法進(jìn)行生產(chǎn)安排,在瓶頸資源上擴(kuò)大批量、設(shè)置緩沖器44瓶頸管理的實用方法瓶頸管理的實用方法實施
40、計劃與控制的步驟實施計劃與控制的步驟q設(shè)置緩沖器并進(jìn)行監(jiān)控以防止隨機(jī)波動,使瓶頸資源不出現(xiàn)等待狀況q對企業(yè)物流進(jìn)行平衡,使得進(jìn)入非瓶頸資源的物料被瓶頸資源的產(chǎn)出率所控制(繩子)45瓶頸管理的實用方法瓶頸管理的實用方法DBRq鼓 Drumv識別企業(yè)的瓶頸所在是應(yīng)用TOC的開端v要維持企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)的同步、企業(yè)生產(chǎn)和市場需求的同步,其中的一個主要問題是企業(yè)生產(chǎn)如何滿足市場的需求而又不產(chǎn)生過多的庫存v安排作業(yè)計劃是除了要對市場進(jìn)行正確的預(yù)測外還必須按交貨期予以不同的優(yōu)先權(quán)數(shù)v在瓶頸資源上根據(jù)優(yōu)先權(quán)數(shù)的大小安排生產(chǎn)并據(jù)此對上下游的工序排序進(jìn)而得到交付時間,使交付時間與交貨期得以吻合v交付時間與交貨期的相
41、符是通過權(quán)衡瓶頸資源上的批量規(guī)模實現(xiàn)的v瓶頸資源上只有加工時間和調(diào)整準(zhǔn)備時間,增大加工批量可以減少調(diào)整準(zhǔn)備時間進(jìn)而增加瓶頸資源的有效性,但會減少系統(tǒng)的柔性、增加庫存和提前期46瓶頸管理的實用方法瓶頸管理的實用方法DBRq緩沖器 Bufferv庫存緩沖即保險的在制品庫存,其位置、數(shù)量的確定原則與時間緩沖相同v時間緩沖將所需的物料比計劃提前一段時間提交,以防隨機(jī)波動,以瓶頸資源上的加工時間長度作為計量單位v設(shè)置時間緩沖時要考慮的因素要保證瓶頸資源上產(chǎn)出率較快的工件在加工過程中不致因為在制品少而停工考慮加工過程中出現(xiàn)的波動,一般要設(shè)置一定的安全庫存瓶頸資源上的加工批量是最大的,而瓶頸資源的上游工序則
42、是小批量多批次的要考慮在裝配庫存費用、成品庫存費用、加工費用和各種人工費用,最小化總費用47瓶頸管理的實用方法瓶頸管理的實用方法DBRq繩子 Ropev若鼓的目標(biāo)是使產(chǎn)銷率最大,則繩子的作用則是使庫存最小v瓶頸決定生產(chǎn)線的產(chǎn)出節(jié)奏,而在其上游的工序?qū)嵭欣瓌邮缴a(chǎn)v繩子起的是傳遞作用,以驅(qū)動系統(tǒng)的所有部分按鼓的節(jié)奏進(jìn)行生產(chǎn)v在DBR的實施中,繩子是由一個涉及原材料到各車間的詳細(xì)的作業(yè)計劃來實現(xiàn)的v繩子控制著系統(tǒng)物料的進(jìn)入,其實質(zhì)和看板思想相同v通過繩子的控制使得瓶頸資源前的非瓶頸資源均衡生產(chǎn)v繩子是瓶頸資源對其上游資源發(fā)出生產(chǎn)指令的媒介48瓶頸管理的實用方法瓶頸管理的實用方法瓶頸管理瓶頸管理5步
43、驟步驟q找出系統(tǒng)中存在的瓶頸找出系統(tǒng)中存在的瓶頸v原料、能力、市場、政策q尋找突破這些瓶頸的方法尋找突破這些瓶頸的方法v設(shè)置時間緩沖v設(shè)置在制品緩沖v在瓶頸資源前設(shè)置質(zhì)檢環(huán)節(jié)v統(tǒng)計瓶頸設(shè)備產(chǎn)出的廢品率v找出出廢品的原因并根除之v對返修或返工的方法進(jìn)行研究改進(jìn)q使企業(yè)中的所有其他活動服從于第二布中提出的各種措施使企業(yè)中的所有其他活動服從于第二布中提出的各種措施q具體實施第二步中提出的措施使第一步中找到的瓶頸環(huán)節(jié)不具體實施第二步中提出的措施使第一步中找到的瓶頸環(huán)節(jié)不再是企業(yè)的瓶頸再是企業(yè)的瓶頸q謹(jǐn)防人的惰性成為系統(tǒng)的瓶頸謹(jǐn)防人的惰性成為系統(tǒng)的瓶頸例:考慮如下圖所示的生產(chǎn)過程。兩個產(chǎn)品考慮如下圖所示
44、的生產(chǎn)過程。兩個產(chǎn)品P和和Q,每周的需求量為每周的需求量為100件件P,50件件Q。售價分別為售價分別為P:¥90/件,件,Q:¥:¥100/件。有件。有4個工作中心:個工作中心:A、B、C、D,每個工作中心都有一臺機(jī)器,每周運行每個工作中心都有一臺機(jī)器,每周運行2400分鐘。需要分鐘。需要3種原材料,原材料的成本及加種原材料,原材料的成本及加工路線見下表。求解利潤最大的生產(chǎn)組合。工路線見下表。求解利潤最大的生產(chǎn)組合。資源每周工作時間(分鐘)加工負(fù)荷/周可用時間/周負(fù)荷率/周 P QA15005002000240083B1500130030002400125C15002501750240073
45、D10002501250240052P100件/周¥90/件Q50件/周¥100/件D10分鐘/件B15分鐘/件C5分鐘/件D5分鐘/件A15分鐘/件C10分鐘/件A10分鐘/件B15分鐘/件外購件¥5/件RM1¥20/件RM2¥20/件RM3¥20/件 應(yīng)用應(yīng)用OPT各步驟示例各步驟示例Step 1 辨別系統(tǒng)的約束。要辨別系統(tǒng)的約束,需要計算機(jī)器的負(fù)荷,如上表,機(jī)器B是瓶頸。如果要滿足P、Q的每周需求量,B需要另外25%的能力。Step 2 決定如何拓開系統(tǒng)的約束。TOC是建立在系統(tǒng)的績效是由資源約束決定的,因此TOC主要是使資源約束對目標(biāo)貢獻(xiàn)最大化。拓開B意味著,使在B上消耗的單位產(chǎn)品產(chǎn)出
46、最大化。如:產(chǎn)品產(chǎn)品PQ銷售價格(元銷售價格(元/件)件)90100材料成本(元)材料成本(元)4540貢獻(xiàn)(元)貢獻(xiàn)(元)4560時間(資源時間(資源B,分鐘)分鐘)1530貢獻(xiàn)貢獻(xiàn)(元元/分鐘分鐘)32所以,在生產(chǎn)所以,在生產(chǎn)QV之前應(yīng)盡可能多地生產(chǎn)之前應(yīng)盡可能多地生產(chǎn)P(即即100件)。件)。100件件P消耗消耗B的的1500分鐘,剩下分鐘,剩下900分鐘分鐘用于用于Q,只能生產(chǎn)只能生產(chǎn)30件件Q。Step 3 使其他的工作服從于開發(fā)系統(tǒng)約束的決定。使其他的工作服從于開發(fā)系統(tǒng)約束的決定。意思是使其他工作配合拓開系統(tǒng)的約束,如材意思是使其他工作配合拓開系統(tǒng)的約束,如材料采購、工作中心排序等
47、。料采購、工作中心排序等。Step 4 提升系統(tǒng)的約束。盡可能采取措施提高約提升系統(tǒng)的約束。盡可能采取措施提高約束的績效,如降低調(diào)整時間,采取預(yù)防維修等。束的績效,如降低調(diào)整時間,采取預(yù)防維修等。或者,把貢獻(xiàn)最低的產(chǎn)品放到最后安排,如上或者,把貢獻(xiàn)最低的產(chǎn)品放到最后安排,如上面對面對Q的處理。的處理。Step 5 如果約束被打破,再從第如果約束被打破,再從第1步做起。如:步做起。如:資源資源A成為約束,原來的約束成為約束,原來的約束B已經(jīng)被打破了。已經(jīng)被打破了。于是又返回到第一步。如果沒有這一步,人們還于是又返回到第一步。如果沒有這一步,人們還以以B為約束控制系統(tǒng)運行,影響了進(jìn)一步改進(jìn)。為約束
48、控制系統(tǒng)運行,影響了進(jìn)一步改進(jìn)。假設(shè)市場對P、Q的需求量上升了:每周分別為132和66件,而且通過努力,使用B的單位時間也下降1/3,這時:54瓶頸管理的實用方法瓶頸管理的實用方法哪些公司通過哪些公司通過TOC獲益了?獲益了?q那些進(jìn)行了戰(zhàn)略選擇來決定他們想讓什么成為瓶頸的公司q瓶頸總是存在的,只是這個瓶頸與那個瓶頸的不同而已q獲益的公司設(shè)法使瓶頸轉(zhuǎn)移到使他們?yōu)殡y最少的環(huán)節(jié),然后決定相應(yīng)的企業(yè)運作q通過TOC,這些企業(yè)可以利用和控制瓶頸而不是被瓶頸所控制55瓶頸管理的實用方法瓶頸管理的實用方法瓶頸管理的思維流程瓶頸管理的思維流程TPqThink Process (TP)嚴(yán)格按照因果邏輯回答以下
49、三個問題:v改進(jìn)什么? What to change?v改成什么樣子? What to change to?v如何使改進(jìn)得以實現(xiàn)?How to cause the change?56TP的技術(shù)工具的技術(shù)工具1 改進(jìn)什么? What to change?q當(dāng)前現(xiàn)實樹Current Reality Tree2 改成什么樣子? What to change to?q未來現(xiàn)實樹Future Reality Treeq消霧法 Evaporating Cloudq負(fù)效應(yīng)枝條Negative Branches3 如何使改進(jìn)得以實現(xiàn)?How to cause the change?q必備樹Prerequisi
50、te Treeq轉(zhuǎn)變樹Transition Tree57Results reported by customers using the TOC Thinking Processesq41 percent reduction in cycle time = $7 million savings in capitalizationqNew Product Introduction cycle times reduced 50 percentq21 percent increase in Net Sales DollarsqTripled development capacity with no s
51、taffing increasesq80 percent increase in Operating ProfitqNew job startup in 60 percent less timeq100 percent on-time deliveryq40 percent growth in revenuesq$5.5 million dollars growth in revenue per yearqFirst to market five weeks ahead of schedule eliminates competitors entry of new productsq300 p
52、ercent increase in net profitqAnnual inventory turns up from four to twelveqGross Margin increase from 29 to 41 percentqPre-tax profit improvement In excess of 3,500 percent 58TP應(yīng)用實例應(yīng)用實例q某化妝品生產(chǎn)企業(yè)面臨經(jīng)營持續(xù)虧損、市場份額不升反降和管理問題重重等現(xiàn)狀q由主要管理人員組成的特別小組并應(yīng)用TOC的TP方法來理清思路,爭取有所突破qUDE列表v競爭日益激烈v來自需求方壓價的壓力很大v市場價格所允許的利潤空間越
53、來越小v公司各部門以各自的局部利益為指南v公司股東時刻強(qiáng)調(diào)增加銷售額,使得經(jīng)營管理人員承受空前壓力v新產(chǎn)品推出周期空前的短v新產(chǎn)品太頻繁的推出導(dǎo)致市場秩序的混亂v銷售人員開拓市場的負(fù)擔(dān)過重v生產(chǎn)和分銷環(huán)節(jié)不能及時適應(yīng)市場的變化1.新產(chǎn)品的設(shè)計和開發(fā)不夠迅速,質(zhì)量不可靠59TP應(yīng)用實例應(yīng)用實例CRTCRT:Current Reality Treeq通過CRT找出制約企業(yè)的最核心問題q為了把UDE連接成樹形,需要加入許多中間條件,以保證整個邏輯樹滿足充分條件qUDE #4是核心問題60TP應(yīng)用實例應(yīng)用實例消霧法消霧法 (EC, Evaporating Cloud)q沖突所在v盡管是為了同一個目的,
54、管理人員在日常管理中卻采用著截然不同的思維角度q突破點v注入:采取措施,爭取客戶對產(chǎn)品的價值評價高于產(chǎn)品生產(chǎn)者對產(chǎn)品價值的評價61TP應(yīng)用實例應(yīng)用實例 FRT62TP應(yīng)用實例應(yīng)用實例五大步驟與五大步驟與TP的關(guān)系的關(guān)系q找出系統(tǒng)中存在的瓶頸v原料、能力、市場、政策q尋找突破這些瓶頸的方法v設(shè)置時間緩沖v設(shè)置在制品緩沖v在瓶頸資源前設(shè)置質(zhì)檢環(huán)節(jié)v統(tǒng)計瓶頸設(shè)備產(chǎn)出的廢品率v找出出廢品的原因并根除之v對返修或返工的方法進(jìn)行研究改進(jìn)q使企業(yè)中的所有其他活動服從于第二布中提出的各種措施q具體實施第二步中提出的措施使第一步中找到的瓶頸環(huán)節(jié)不再是企業(yè)的瓶頸q謹(jǐn)防人的惰性成為系統(tǒng)的瓶頸TP的技術(shù)工具的技術(shù)工具
55、q當(dāng)前現(xiàn)實樹Current Reality Treeq未來現(xiàn)實樹Future Reality Treeq必備樹Prerequisite Treeq轉(zhuǎn)變樹Transition Treeq消霧法 Evaporating Cloudq負(fù)效應(yīng)枝條Negative Branches63TP應(yīng)用實例應(yīng)用實例五大步驟與五大步驟與TP的關(guān)系的關(guān)系qTOC的五大核心步驟和思維流程把注意力集中在活動間的關(guān)聯(lián)上q五大核心步驟與思維流程間是互補(bǔ)的關(guān)系q當(dāng)約束能夠很容易地被識別出來時(如具體的設(shè)備或工序為系統(tǒng)的瓶頸時),五大核心步驟可以提供解決這些瓶頸的必要步驟q當(dāng)瓶頸不能很容易地被識別出來時(如企業(yè)的某些不同環(huán)節(jié)之間
56、的相互關(guān)系是瓶頸),TP可以用來找出核心問題或核心沖突并可以作為解決問題的有效工具64TP的局限性的局限性q只涉及了因果分析的一種情況而忽略了其他兩種情況65三種因果關(guān)系三種因果關(guān)系66TP的局限性的局限性qTP中因果推理的理由充分性缺乏系統(tǒng)的檢查v目前TP的因果推理中,大多依靠應(yīng)用者自身來保證推理理由的充分性,缺乏系統(tǒng)的檢查方法作為指導(dǎo)以減少了TP應(yīng)用中的隨機(jī)性和主觀性。v應(yīng)該對TP中因果推理的理由充分性進(jìn)行兩個層次的檢查基本檢查(回答三個問題)活動存在性檢查:TP邏輯樹中的活動是否真正存在?因果關(guān)系存在性檢查:活動間的因果關(guān)系是否真正存在?表述清晰性檢查:邏輯圖中表述的是否應(yīng)用者的真正意思
57、?高級檢查(回答三個問題)是否還有其他獨立的、等同的、更可能的原因可以導(dǎo)出改結(jié)果?是否要把一些條件“和”起來共同作用才能導(dǎo)出結(jié)果?從這些原因是否還能導(dǎo)出其他的結(jié)果?67瓶頸管理怎么用?瓶頸管理怎么用?鏈條分析鏈條分析q對任何一個環(huán)節(jié)的改進(jìn)都是對整個鏈條的改進(jìn)q系統(tǒng)的整體改進(jìn)等于各個分環(huán)節(jié)的改進(jìn)之和q對鏈條的管理水平以鏈條的“重量”來衡量,即各環(huán)節(jié)的管理人員加強(qiáng)了自己的環(huán)節(jié)就增加了鏈條的重量,相應(yīng)人員的業(yè)績就越突出q對大多數(shù)環(huán)節(jié)所進(jìn)行的大多數(shù)改進(jìn)是對整個鏈條無益的q系統(tǒng)的整體改進(jìn)不等于各個分環(huán)節(jié)的改進(jìn)之和q企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績應(yīng)該以鏈條的“力量”而不是重量來衡量,這要通過加強(qiáng)那個最薄弱的環(huán)節(jié)來實現(xiàn)68
58、瓶頸管理怎么用?瓶頸管理怎么用?其他其他q輔助決策q雙贏的解決方案q持續(xù)的系統(tǒng)級改進(jìn)v削減運作費用增加產(chǎn)銷率減少庫存v增加產(chǎn)銷率減少庫存減少運作費用qTOC的一個精采類比v如果把銷售比作向那些正在湖邊吃谷子蹲著不飛的鴨子射擊,則廣告就是撒下谷子讓鴨子到岸上來吃;而營銷就是首先得知道鴨子愛吃的是谷子vTOC的營銷:明確要給潛在的客戶提高什么樣的解決方案?69瓶頸管理怎么用?瓶頸管理怎么用?成功案例成功案例Ford-Electronics70瓶頸管理怎么用?瓶頸管理怎么用?成功案例成功案例Ford-Electronics71瓶頸管理怎么用?瓶頸管理怎么用?成功案例成功案例Whirlpool72瓶頸管理怎么用?瓶頸管理怎么用?成功案例成功案例Whirlpool73瓶頸管理怎么用?瓶頸管理怎么用?成功案例成功案例Motorola74瓶頸管理怎么用?瓶頸管理怎么用?成功案例成功案例Motorola75有沒有瓶頸管理軟件?有沒有瓶頸管理軟件?qTOC軟件是實現(xiàn)TOC思想的重要工具qTOC軟件的主要輸
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