企業(yè)管理-企業(yè)控制

1、企業(yè)管理學(xué)企業(yè)管理學(xué) 趣味閱讀趣味閱讀 扁鵲論醫(yī)術(shù)扁鵲論醫(yī)術(shù)l魏文王問名醫(yī)扁鵲說：魏文王問名醫(yī)扁鵲說：“你們家兄弟三人，都精于醫(yī)你們家兄弟三人，都精于醫(yī)術(shù)，到底哪一位最好呢？術(shù)，到底哪一位最好呢？”扁鵲答：扁鵲答：“長兄最好，中長兄最好，中兄次之，我最差。兄次之，我最差?！蔽耐踉賳枺何耐踉賳枺骸澳敲礊槭裁茨阕畛瞿敲礊槭裁茨阕畛雒?？名呢？”扁鵲答：扁鵲答：“長兄治病，是治病于病情發(fā)作之長兄治病，是治病于病情發(fā)作之前。由于一般人不知道他事先能鏟除病因，所以他的前。由于一般人不知道他事先能鏟除病因，所以他的名氣無法傳出去；中兄治病，是治病于病情初起時。名氣無法傳出去；中兄治病，是治病于病情初起時。

2、一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及本鄉(xiāng)里。而我是治病于病情嚴重之時。一般人都看到本鄉(xiāng)里。而我是治病于病情嚴重之時。一般人都看到我在經(jīng)脈上穿針管放血、在皮膚上敷藥等大手術(shù)，所我在經(jīng)脈上穿針管放血、在皮膚上敷藥等大手術(shù)，所以以為我的醫(yī)術(shù)高明，名氣因此響遍全國。以以為我的醫(yī)術(shù)高明，名氣因此響遍全國?！惫芾韱⑹竟芾韱⑹緇控制有事前控制、事中控制、事后控制?？刂朴惺虑翱刂?、事中控制、事后控制。 l控制貴在事前控制控制貴在事前控制五、管理的基本職能：控制五、管理的基本職能：控制l一、控制職能概述一、控制職能概述l二、控制原則二、控制原則l三、控制原

3、理三、控制原理(自學(xué)自學(xué))l四、有效控制四、有效控制l五、控制過程五、控制過程l六、控制類型六、控制類型l七、控制方法七、控制方法(自學(xué)自學(xué))一、控制職能概述一、控制職能概述l1 1、控制的含義、控制的含義l為了確保組織的為了確保組織的目標目標以及為此而擬定的以及為此而擬定的計劃計劃能夠得能夠得以實現(xiàn)，各級主管人員根據(jù)事先確定的以實現(xiàn)，各級主管人員根據(jù)事先確定的標準標準或因發(fā)展的或因發(fā)展的需要而重新擬定的標準，對下級的工作進行需要而重新擬定的標準，對下級的工作進行衡量、測量衡量、測量和評價和評價，并在出現(xiàn)偏差時進行，并在出現(xiàn)偏差時進行糾正糾正，以防止偏差繼續(xù)發(fā)，以防止偏差繼續(xù)發(fā)展或今后再度發(fā)生

4、的展或今后再度發(fā)生的過程過程。l或根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化和組織的發(fā)展需要，在或根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化和組織的發(fā)展需要，在計劃的執(zhí)行過程中，對原計劃進行修訂或制訂新的計劃，計劃的執(zhí)行過程中，對原計劃進行修訂或制訂新的計劃，并調(diào)整管理工作的活動過程。并調(diào)整管理工作的活動過程。 l控制的概念主要包括如下三點內(nèi)容：控制的概念主要包括如下三點內(nèi)容：l（1 1）控制有很強的目的性，即控制是為了保證組織中的）控制有很強的目的性，即控制是為了保證組織中的各項活動按計劃進行；各項活動按計劃進行； l（2 2）控制是通過）控制是通過“監(jiān)督監(jiān)督”和和“糾偏糾偏”來實現(xiàn)的；來實現(xiàn)的；l（3 3）控制是一個過程。）控制

5、是一個過程。l在現(xiàn)代管理活動中，控制既是一次管理循環(huán)的終點，是在現(xiàn)代管理活動中，控制既是一次管理循環(huán)的終點，是保證計劃得以實現(xiàn)和組織按既定的路線發(fā)展管理的職能，保證計劃得以實現(xiàn)和組織按既定的路線發(fā)展管理的職能，又是新一輪管理循環(huán)的起點，要保證組織的活動按照計又是新一輪管理循環(huán)的起點，要保證組織的活動按照計劃進行，控制是必不可少的。劃進行，控制是必不可少的。一、控制職能概述一、控制職能概述 1 1）控制的作用）控制的作用 l（1 1）檢驗作用。它檢驗各項工作是否按預(yù)定計）檢驗作用。它檢驗各項工作是否按預(yù)定計劃進行，同時也檢驗計劃的正確性和合理性；劃進行，同時也檢驗計劃的正確性和合理性；l（2 2

6、）調(diào)節(jié)作用。在計劃的執(zhí)行過程中，對原計）調(diào)節(jié)作用。在計劃的執(zhí)行過程中，對原計劃進行修改并調(diào)整整個管理過程。劃進行修改并調(diào)整整個管理過程。一、控制職能概述一、控制職能概述 2 2、控制的作用和目的、控制的作用和目的 2 2）控制的目的）控制的目的 l（1 1）對于經(jīng)常發(fā)生變化的迅速而又直接影響組織活動的）對于經(jīng)常發(fā)生變化的迅速而又直接影響組織活動的“急癥問題急癥問題”，控制應(yīng)隨時將計劃的執(zhí)行結(jié)果與標準進行比控制應(yīng)隨時將計劃的執(zhí)行結(jié)果與標準進行比較，若發(fā)現(xiàn)有超過計劃允許范圍的偏差時，則及時采取必要較，若發(fā)現(xiàn)有超過計劃允許范圍的偏差時，則及時采取必要的糾正措施，使組織內(nèi)部系統(tǒng)活動趨于相對穩(wěn)定，實現(xiàn)組

7、織的糾正措施，使組織內(nèi)部系統(tǒng)活動趨于相對穩(wěn)定，實現(xiàn)組織的既定目標；的既定目標； l（2 2）對于長期存在著的影響組織素質(zhì)的）對于長期存在著的影響組織素質(zhì)的“慢性病癥慢性病癥”，控控制要根據(jù)內(nèi)外環(huán)境變化對組織新的要求和組織不斷發(fā)展的需制要根據(jù)內(nèi)外環(huán)境變化對組織新的要求和組織不斷發(fā)展的需求，打破執(zhí)行現(xiàn)狀，重新修訂計劃，確定新的現(xiàn)實和管理控求，打破執(zhí)行現(xiàn)狀，重新修訂計劃，確定新的現(xiàn)實和管理控制標準，使之更先進、更合理。制標準，使之更先進、更合理。一、控制職能概述一、控制職能概述 2 2、控制的作用和目的、控制的作用和目的l控制是管理的一項重要的職能，它與計劃、組織、控制是管理的一項重要的職能，它與計

8、劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)工作是相輔相成、互相影響的，它們共同被領(lǐng)導(dǎo)工作是相輔相成、互相影響的，它們共同被視為管理鏈的四個環(huán)節(jié)。視為管理鏈的四個環(huán)節(jié)。計劃提出了管理者追求計劃提出了管理者追求的目標，組織提供了完成這些目標的結(jié)構(gòu)、人員的目標，組織提供了完成這些目標的結(jié)構(gòu)、人員配備和責(zé)任，領(lǐng)導(dǎo)提供了指揮和激勵的環(huán)境，而配備和責(zé)任，領(lǐng)導(dǎo)提供了指揮和激勵的環(huán)境，而控制則提供了有關(guān)偏差的知識以及確保與計劃相控制則提供了有關(guān)偏差的知識以及確保與計劃相符的糾偏措施。符的糾偏措施。 2 2、控制與其它管理職能的關(guān)系、控制與其它管理職能的關(guān)系一、控制職能概述一、控制職能概述 2 2、控制與其它管理職能的關(guān)系、控制與其它管理

9、職能的關(guān)系一、控制職能概述一、控制職能概述計劃計劃目標目標目的目的戰(zhàn)略戰(zhàn)略計劃計劃組織組織結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)人力資源管理人力資源管理領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)激勵激勵領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)溝通溝通個人與團隊行為個人與團隊行為控制控制標準標準衡量衡量比較比較行動行動（）控制職能與計劃職能的關(guān)系（）控制職能與計劃職能的關(guān)系 計劃和控制之間存在著一個循環(huán)，即計劃計劃和控制之間存在著一個循環(huán)，即計劃控制控制計劃。從這個循環(huán)可以看出，計劃是控制的基礎(chǔ)，控制計劃。從這個循環(huán)可以看出，計劃是控制的基礎(chǔ)，控制要根據(jù)計劃所確定的標準來進行，通過控制使計劃的執(zhí)要根據(jù)計劃所確定的標準來進行，通過控制使計劃的執(zhí)行結(jié)果與預(yù)定的計劃相符合；控制為計劃提供反饋信息

10、，行結(jié)果與預(yù)定的計劃相符合；控制為計劃提供反饋信息，使計劃的制定能更有利于組織目標的實現(xiàn)。使計劃的制定能更有利于組織目標的實現(xiàn)。 2 2、控制與其它管理職能的關(guān)系、控制與其它管理職能的關(guān)系一、控制職能概述一、控制職能概述（）控制職能與組織職能的關(guān)系（）控制職能與組織職能的關(guān)系 組織職能的發(fā)揮不但為組織計劃的貫徹執(zhí)行提供組織職能的發(fā)揮不但為組織計劃的貫徹執(zhí)行提供了合適的組織結(jié)構(gòu)框架，還為控制職能的發(fā)揮提供了了合適的組織結(jié)構(gòu)框架，還為控制職能的發(fā)揮提供了人員配備和組織機構(gòu)。而且組織結(jié)構(gòu)的確定實際上也人員配備和組織機構(gòu)。而且組織結(jié)構(gòu)的確定實際上也就規(guī)定了組織中信息聯(lián)系的渠道，所以也就為組織的就規(guī)定了

11、組織中信息聯(lián)系的渠道，所以也就為組織的控制提供了信息系統(tǒng)。控制提供了信息系統(tǒng)。一、控制職能概述一、控制職能概述l（）控制職能與領(lǐng)導(dǎo)職能的關(guān)系（）控制職能與領(lǐng)導(dǎo)職能的關(guān)系 領(lǐng)導(dǎo)職能的發(fā)揮既反映在計劃方案的編制中，也領(lǐng)導(dǎo)職能的發(fā)揮既反映在計劃方案的編制中，也反映在組織結(jié)構(gòu)的建立上，同時還反映在控制職能的反映在組織結(jié)構(gòu)的建立上，同時還反映在控制職能的發(fā)揮中。這意味著發(fā)揮中。這意味著領(lǐng)導(dǎo)職能的發(fā)揮影響到組織控制系領(lǐng)導(dǎo)職能的發(fā)揮影響到組織控制系統(tǒng)的建立和控制工作的質(zhì)量。統(tǒng)的建立和控制工作的質(zhì)量。相應(yīng)地，控制職能的發(fā)相應(yīng)地，控制職能的發(fā)揮又有利于改進領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)工作，提高領(lǐng)導(dǎo)者的工揮又有利于改進領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)

12、導(dǎo)工作，提高領(lǐng)導(dǎo)者的工作效率。作效率。一、控制職能概述一、控制職能概述l1 1、未來導(dǎo)向原則、未來導(dǎo)向原則 2 2、反應(yīng)計劃要求原則、反應(yīng)計劃要求原則l3 3、組織適應(yīng)原則、組織適應(yīng)原則 4 4、關(guān)鍵點原則關(guān)鍵點原則l5 5、例外原則例外原則 6 6、及時原則及時原則l7 7、客觀性原則、客觀性原則 8 8、準確性原則、準確性原則l9 9、彈性原則、彈性原則 1010、經(jīng)濟性原則、經(jīng)濟性原則二、控制原則二、控制原則三、控制原理（三、控制原理（SCISCI三論）三論）自學(xué)自學(xué)一個有效的控制系統(tǒng)應(yīng)包括如下特征：一個有效的控制系統(tǒng)應(yīng)包括如下特征：1.1.適時控制適時控制 l適時性指控制系統(tǒng)應(yīng)該及時提

13、供信息，迅速作出管理上適時性指控制系統(tǒng)應(yīng)該及時提供信息，迅速作出管理上的反應(yīng)。如果反應(yīng)過于遲緩，修正措施將毫無價值。時的反應(yīng)。如果反應(yīng)過于遲緩，修正措施將毫無價值。時滯現(xiàn)象是反饋控制的一個難以克服的困難。滯現(xiàn)象是反饋控制的一個難以克服的困難。l如何解決這種問題如何解決這種問題? ?較好的辦法是建立企業(yè)經(jīng)營狀況的較好的辦法是建立企業(yè)經(jīng)營狀況的預(yù)警系統(tǒng)來實現(xiàn)。我們可以為需要控制的對象建立一條預(yù)警系統(tǒng)來實現(xiàn)。我們可以為需要控制的對象建立一條警報線，反映經(jīng)營狀況的數(shù)據(jù)一旦超過這個警戒，預(yù)警警報線，反映經(jīng)營狀況的數(shù)據(jù)一旦超過這個警戒，預(yù)警系統(tǒng)就會發(fā)出警報，提醒人們采取必要的措施防止偏差系統(tǒng)就會發(fā)出警報，

14、提醒人們采取必要的措施防止偏差的產(chǎn)生和擴大。的產(chǎn)生和擴大。 四、有效控制四、有效控制2.2.適度控制適度控制 l適度控制是指控制的范圍、程度和頻度要恰到適度控制是指控制的范圍、程度和頻度要恰到好處。雖然任何組織都需要控制，但控制系統(tǒng)好處。雖然任何組織都需要控制，但控制系統(tǒng)的大小各異。不管管理者應(yīng)用怎樣的控制，它的大小各異。不管管理者應(yīng)用怎樣的控制，它必須與涉及的工作相適合并是經(jīng)濟的。必須與涉及的工作相適合并是經(jīng)濟的。 四、有效控制四、有效控制對適度控制的要求體現(xiàn)在兩方面：對適度控制的要求體現(xiàn)在兩方面： l 一方面，過多的控制會扼殺組織中成員的積極性、一方面，過多的控制會扼殺組織中成員的積極性、

15、主動性和創(chuàng)造性，會抑制他們的首創(chuàng)精神，從而影響主動性和創(chuàng)造性，會抑制他們的首創(chuàng)精神，從而影響個人能力的發(fā)展和工作熱情的提高，最終影響企業(yè)的個人能力的發(fā)展和工作熱情的提高，最終影響企業(yè)的效率；效率； l另一方面，控制不足將不能使組織活動有序地進行，另一方面，控制不足將不能使組織活動有序地進行，不能保證各部門活動進度和比例的協(xié)調(diào)，造成資源的不能保證各部門活動進度和比例的協(xié)調(diào)，造成資源的浪費。此外，過少的控制還可能使組織中的個人無視浪費。此外，過少的控制還可能使組織中的個人無視組織的要求，我行我素，甚至利用在組織中的便利地組織的要求，我行我素，甚至利用在組織中的便利地位謀求個人利益，從而導(dǎo)致組織的渙

16、散和崩潰。位謀求個人利益，從而導(dǎo)致組織的渙散和崩潰。四、有效控制四、有效控制l3.3.客觀控制客觀控制 l控制系統(tǒng)必須是精確的，然而，在現(xiàn)實生活中，許多管理控制系統(tǒng)必須是精確的，然而，在現(xiàn)實生活中，許多管理人員的決策往往是基于不精確的信息。這些都給管理人員人員的決策往往是基于不精確的信息。這些都給管理人員的正確決策帶來了負面影響。的正確決策帶來了負面影響。 l要客觀地控制，要客觀地控制，第一，第一，要盡量要盡量建立客觀的計量方法建立客觀的計量方法，即盡，即盡量把績效用定量的方法記錄并評價，把定性的內(nèi)容具體化。量把績效用定量的方法記錄并評價，把定性的內(nèi)容具體化。第二，第二，是管理人員必須是管理人

17、員必須謹慎適當?shù)厝ソ忉屗@得的信息謹慎適當?shù)厝ソ忉屗@得的信息。數(shù)字的客觀性不能代表一切，管理人員在做決策時還應(yīng)看數(shù)字的客觀性不能代表一切，管理人員在做決策時還應(yīng)看到數(shù)字背后的真正含義。到數(shù)字背后的真正含義。第三，第三，是管理人員要從是管理人員要從組織目標組織目標的角度來觀察問題的角度來觀察問題，避免個人偏見和成見。，避免個人偏見和成見。四、有效控制四、有效控制4.4.彈性控制彈性控制 l企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中經(jīng)?？赡苡龅侥撤N突發(fā)的、無力企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中經(jīng)?？赡苡龅侥撤N突發(fā)的、無力抗拒的變化，如環(huán)境突變、計劃疏忽、計劃變更、計劃抗拒的變化，如環(huán)境突變、計劃疏忽、計劃變更、計劃失敗等，這些變化

18、使企業(yè)計劃與現(xiàn)實條件嚴重背離。失敗等，這些變化使企業(yè)計劃與現(xiàn)實條件嚴重背離。l有效的控制系統(tǒng)應(yīng)在這種情況下仍應(yīng)有足夠的靈活性去有效的控制系統(tǒng)應(yīng)在這種情況下仍應(yīng)有足夠的靈活性去保持對運行過程的管理控制，也就是說，應(yīng)該具有一定保持對運行過程的管理控制，也就是說，應(yīng)該具有一定的彈性。的彈性。 l彈性控制最好是通過彈性的計劃和彈性的衡量標準來實彈性控制最好是通過彈性的計劃和彈性的衡量標準來實現(xiàn)。在制定計劃時，充分考慮到未來企業(yè)經(jīng)營可能出現(xiàn)現(xiàn)。在制定計劃時，充分考慮到未來企業(yè)經(jīng)營可能出現(xiàn)的不同水平，從而為標志經(jīng)營規(guī)模的不同參數(shù)值規(guī)定不的不同水平，從而為標志經(jīng)營規(guī)模的不同參數(shù)值規(guī)定不同的經(jīng)營額度，使預(yù)算在

19、一個可接受的范圍內(nèi)變化。同的經(jīng)營額度，使預(yù)算在一個可接受的范圍內(nèi)變化。 四、有效控制四、有效控制四、控制過程四、控制過程確立標準確立標準 （制定控制標（制定控制標準）準）衡量績效衡量績效（衡量實際工作）（衡量實際工作） 采取措施采取措施（鑒定偏差并采（鑒定偏差并采取矯正措施）取矯正措施） 控制的基本過程包括三個步驟：確定標準、衡控制的基本過程包括三個步驟：確定標準、衡量績效、采取措施。量績效、采取措施。目標與目的目標與目的組織的、分部的、部門的、個人的組織的、分部的、部門的、個人的1. 1. 確定標準確定標準 標準是衡量實際工作績效的尺度，它是根據(jù)計劃方標準是衡量實際工作績效的尺度，它是根據(jù)計

20、劃方案確定的。案確定的。 計劃方案的每個目標、每項活動、每項政策、每項計劃方案的每個目標、每項活動、每項政策、每項規(guī)程、每項預(yù)算等都可以成為衡量業(yè)績的標準。但實際規(guī)程、每項預(yù)算等都可以成為衡量業(yè)績的標準。但實際上，標準大致有以下幾種：上，標準大致有以下幾種： 實物標準、成本標準、資本標準、收益標準、計劃實物標準、成本標準、資本標準、收益標準、計劃標準、無形標準、以指標為標準標準、無形標準、以指標為標準四、控制過程四、控制過程2. 2. 衡量績效衡量績效 為了確定實際工作的績效，管理者必須采集必要的信為了確定實際工作的績效，管理者必須采集必要的信息，并進行適當?shù)男畔⑻幚?，從而得到實際工作的進展息

21、，并進行適當?shù)男畔⑻幚?，從而得到實際工作的進展情況，然后與已經(jīng)確定的標準進行比較。這就是衡量績情況，然后與已經(jīng)確定的標準進行比較。這就是衡量績效的過程。效的過程。 管理者根據(jù)績效衡量的結(jié)果一方面及時發(fā)現(xiàn)那些已經(jīng)管理者根據(jù)績效衡量的結(jié)果一方面及時發(fā)現(xiàn)那些已經(jīng)發(fā)生或預(yù)期將要發(fā)生的偏差，另一方面，還可以據(jù)此實發(fā)生或預(yù)期將要發(fā)生的偏差，另一方面，還可以據(jù)此實施必要的獎懲。施必要的獎懲。四、控制過程四、控制過程3. 3. 采取措施采取措施 根據(jù)衡量績效的結(jié)果。管理者應(yīng)該在下列三種控制方根據(jù)衡量績效的結(jié)果。管理者應(yīng)該在下列三種控制方案中選擇相應(yīng)的對策：案中選擇相應(yīng)的對策：維持原狀、糾正偏差、修訂標準。維持

22、原狀、糾正偏差、修訂標準。 當衡量績效的結(jié)果滿意，可采取第一種方案；如果發(fā)當衡量績效的結(jié)果滿意，可采取第一種方案；如果發(fā)現(xiàn)偏差，就要分析產(chǎn)生偏差的原因，可能是人員不稱職或現(xiàn)偏差，就要分析產(chǎn)生偏差的原因，可能是人員不稱職或技術(shù)設(shè)備條件跟不上等原因造成的，也可能是計劃或標準技術(shù)設(shè)備條件跟不上等原因造成的，也可能是計劃或標準有誤形成的，有誤形成的，針對不同的情況要采取相應(yīng)的措施。針對不同的情況要采取相應(yīng)的措施。四、控制過程四、控制過程 （1 1）糾正偏差。）糾正偏差。如果偏差是由于績效不足所產(chǎn)生的，如果偏差是由于績效不足所產(chǎn)生的，管理者就應(yīng)該采取糾正措施，例如：調(diào)整管理策略、改管理者就應(yīng)該采取糾正措

23、施，例如：調(diào)整管理策略、改善組織結(jié)構(gòu)、加強人員培訓(xùn)以及進行人事調(diào)整等。善組織結(jié)構(gòu)、加強人員培訓(xùn)以及進行人事調(diào)整等。 （2 2）修訂標準。）修訂標準。工作中的偏差也可能來自不合理的標工作中的偏差也可能來自不合理的標準，即標準定得太高或太低，或由于時間的推移，原有準，即標準定得太高或太低，或由于時間的推移，原有的標準不再適用。這時，所采取的控制措施應(yīng)該是調(diào)整的標準不再適用。這時，所采取的控制措施應(yīng)該是調(diào)整標準。標準。四、控制過程四、控制過程四、控制過程四、控制過程否否否否目標目標標準標準衡量實際衡量實際績效績效實際與標實際與標準比較準比較通過通過通過通過識別偏差識別偏差原因原因糾正偏差糾正偏差修改

24、標準修改標準標準達到標準達到了嗎了嗎偏差可偏差可接受嗎接受嗎標準可標準可接受嗎接受嗎否否是是是是是是綜上所述，管理控制過程如圖綜上所述，管理控制過程如圖5.3所示。所示。 管理控制從不同的角度，可以劃分為不同類型。管理控制從不同的角度，可以劃分為不同類型。（1 1） 按控制信息的性質(zhì)劃分按控制信息的性質(zhì)劃分 按控制信息的性質(zhì)劃分為反饋控制、同期控制、按控制信息的性質(zhì)劃分為反饋控制、同期控制、前饋控制。前饋控制。（2 2）按控制的來源劃分）按控制的來源劃分 按照控制來源可以把控制分為三種類型，即組織按照控制來源可以把控制分為三種類型，即組織控制、群體控制和自我控制。控制、群體控制和自我控制。（3

25、 3）按控制的手段劃分）按控制的手段劃分 按照所采用的手段可以把控制劃分為直接控制和按照所采用的手段可以把控制劃分為直接控制和間接控制兩種類型。間接控制兩種類型。五、控制類型五、控制類型（1 1） 按控制信息的性質(zhì)劃分按控制信息的性質(zhì)劃分 行動前行動前（輸入）（輸入） 行動中行動中（過程）（過程） 行動后行動后（輸出）（輸出）前饋前饋控制控制同步同步控制控制反饋反饋控制控制當問題發(fā)生時當問題發(fā)生時對其進行控制對其進行控制問題發(fā)生后問題發(fā)生后 加加 以以 糾糾 正正 預(yù)計問題預(yù)計問題主要有：主要有：前饋控制前饋控制（又稱事前控制、預(yù)防控制）、（又稱事前控制、預(yù)防控制）、實時控制實時控制（又稱同步

26、控制、現(xiàn)場控制）、（又稱同步控制、現(xiàn)場控制）、反饋控反饋控制制（又稱事后控制）三種控制方式。（又稱事后控制）三種控制方式。1， 前饋控制實例前饋控制實例 *學(xué)校制訂的學(xué)校制訂的學(xué)生手冊學(xué)生手冊及其它有關(guān)規(guī)章制度。及其它有關(guān)規(guī)章制度。 *預(yù)計產(chǎn)品銷路下滑，商家所采取的促銷活動。預(yù)計產(chǎn)品銷路下滑，商家所采取的促銷活動。 * 汽車駕駛員在上坡前加大油門。汽車駕駛員在上坡前加大油門。 * 某企業(yè)要求采購部門事前提出的對策：某企業(yè)要求采購部門事前提出的對策： 生產(chǎn)計劃發(fā)生改變生產(chǎn)計劃發(fā)生改變 原材料市場出現(xiàn)大的變動原材料市場出現(xiàn)大的變動 設(shè)計發(fā)生改變設(shè)計發(fā)生改變 供應(yīng)商發(fā)生變動供應(yīng)商發(fā)生變動 供貨時間發(fā)

27、生變動供貨時間發(fā)生變動（1 1） 前饋控制前饋控制前饋控制系統(tǒng)的工作原理圖前饋控制系統(tǒng)的工作原理圖 制定業(yè)績指標提前預(yù)測未來的實際業(yè)績對比預(yù)測業(yè)績與既定的業(yè)績指標預(yù)測未來可能出現(xiàn)的偏差找到出現(xiàn)偏差的原因制定糾正業(yè)績走勢的方案實施糾正措施2前饋控制的主要優(yōu)點前饋控制的主要優(yōu)點 能防患于未然能防患于未然 對事不對人對事不對人 適于各種組織的多種工作適于各種組織的多種工作 促使管理人員去科學(xué)地預(yù)測在計劃執(zhí)促使管理人員去科學(xué)地預(yù)測在計劃執(zhí)行中可能發(fā)生的事件。行中可能發(fā)生的事件。（1 1） 前饋控制前饋控制3實施前饋控制的必要條件實施前饋控制的必要條件1）對計劃與控制系統(tǒng)作認真深入的分析；）對計劃與控制

28、系統(tǒng)作認真深入的分析；2）建立該系統(tǒng)的物理模型或因果關(guān)系分析圖；）建立該系統(tǒng)的物理模型或因果關(guān)系分析圖；3）隨時對上述模型進行補充、修正、完善、使之）隨時對上述模型進行補充、修正、完善、使之更符合實際；更符合實際；4）通過調(diào)查、預(yù)測，把變化的環(huán)境參數(shù)輸入模型）通過調(diào)查、預(yù)測，把變化的環(huán)境參數(shù)輸入模型中，觀查、分析其影響及偏差信息；中，觀查、分析其影響及偏差信息；5）根據(jù)事前的備選方案，結(jié)合實際情況，采取相）根據(jù)事前的備選方案，結(jié)合實際情況，采取相應(yīng)的糾編措施。應(yīng)的糾編措施。（1 1） 前饋控制前饋控制 1實時控制實時控制 這種控制方式的特點是在計劃執(zhí)行過程中進行監(jiān)督指導(dǎo)，這種控制方式的特點是在

29、計劃執(zhí)行過程中進行監(jiān)督指導(dǎo)，既可由人親自參與，也可借助于計算機與自控裝置來實既可由人親自參與，也可借助于計算機與自控裝置來實現(xiàn)（如導(dǎo)彈、飛船的發(fā)射）。現(xiàn)（如導(dǎo)彈、飛船的發(fā)射）。實時控制的具體方式與實例很多。主要有以下三種類型：實時控制的具體方式與實例很多。主要有以下三種類型：l駕馭控制駕馭控制：隨時根據(jù)出現(xiàn)的情況采取應(yīng)急措施。平時：隨時根據(jù)出現(xiàn)的情況采取應(yīng)急措施。平時接觸的騎自行車、駕駛汽車、工藝品的雕刻接觸的騎自行車、駕駛汽車、工藝品的雕刻均屬此均屬此類控制。類控制。l關(guān)卡控制：關(guān)卡控制：即對計劃執(zhí)行中的偏差程度加以限制并采即對計劃執(zhí)行中的偏差程度加以限制并采取相應(yīng)措施。這在產(chǎn)品的質(zhì)量檢驗中

30、用得十分廣泛。取相應(yīng)措施。這在產(chǎn)品的質(zhì)量檢驗中用得十分廣泛。（2 2） 實時控制實時控制自動檢測與控制自動檢測與控制綜合運用自動控制、自動檢測、傳感器綜合運用自動控制、自動檢測、傳感器、計算機等先進技術(shù)研制的實時控制系統(tǒng)、計算機等先進技術(shù)研制的實時控制系統(tǒng)。如火箭與導(dǎo)彈發(fā)射系統(tǒng)，無人駕駛航天。如火箭與導(dǎo)彈發(fā)射系統(tǒng)，無人駕駛航天器，全自動生產(chǎn)線、機器手，各種自動控器，全自動生產(chǎn)線、機器手，各種自動控制系統(tǒng)制系統(tǒng)（2 2） 實時控制實時控制：需投入很大精力需投入很大精力有的工作難以實施現(xiàn)場控制有的工作難以實施現(xiàn)場控制易造成控制者與被控制者之間的矛盾易造成控制者與被控制者之間的矛盾自動化及智能化控制

31、系統(tǒng)成本高自動化及智能化控制系統(tǒng)成本高及時發(fā)現(xiàn)問題及時解決及時發(fā)現(xiàn)問題及時解決可發(fā)現(xiàn)運作中才會暴露出的趨勢性問題可發(fā)現(xiàn)運作中才會暴露出的趨勢性問題提高管理人員處理應(yīng)急事件的能力提高管理人員處理應(yīng)急事件的能力促使人們通過技術(shù)創(chuàng)新實現(xiàn)現(xiàn)場控制的自促使人們通過技術(shù)創(chuàng)新實現(xiàn)現(xiàn)場控制的自動化與智能化動化與智能化 反饋控制是一種在計劃執(zhí)行一段時間或結(jié)束后反饋控制是一種在計劃執(zhí)行一段時間或結(jié)束后進行的事后控制，主要為下一步計劃的實施總進行的事后控制，主要為下一步計劃的實施總結(jié)經(jīng)驗，但它卻常常是管理控制工作的主要形結(jié)經(jīng)驗，但它卻常常是管理控制工作的主要形式。例如：式。例如： 工作總結(jié)工作總結(jié) 產(chǎn)品性能檢驗產(chǎn)品

32、性能檢驗 市場信息反饋系統(tǒng)市場信息反饋系統(tǒng) 冰箱、空調(diào)溫控系統(tǒng)冰箱、空調(diào)溫控系統(tǒng) （3 3） 反饋控制反饋控制反饋控制系統(tǒng)的工作原理圖反饋控制系統(tǒng)的工作原理圖制定業(yè)績指標考核實際業(yè)績對比實際業(yè)績與既定的業(yè)績指標確定偏差找到出現(xiàn)偏差的原因制定糾正偏差的方案實施糾正措施（3 3）按控制的手段劃分）按控制的手段劃分1)1)間接控制間接控制2)2)直接控制直接控制1) 1) 間接控制間接控制l“間接控制間接控制”是基于這樣的假設(shè)：即人是基于這樣的假設(shè)：即人們常常會犯錯誤，或常常沒有察覺到那們常常會犯錯誤，或常常沒有察覺到那些將要出現(xiàn)的問題，因而未能及時采取些將要出現(xiàn)的問題，因而未能及時采取適當?shù)募m正或

33、預(yù)防措施。適當?shù)募m正或預(yù)防措施。l根據(jù)計劃和標準，對比和考核實際的結(jié)根據(jù)計劃和標準，對比和考核實際的結(jié)果，追查造成偏差和原因和責(zé)任，然后果，追查造成偏差和原因和責(zé)任，然后才去糾正。才去糾正。l間接控制的具體假設(shè)與局限性：間接控制的具體假設(shè)與局限性：l（1 1）工作績效是可以計量的；）工作績效是可以計量的；l（2 2）人們對工作績效具有個人責(zé)任感；）人們對工作績效具有個人責(zé)任感；l（3 3）追查偏差原因所需要的時間是有保證的：）追查偏差原因所需要的時間是有保證的：l（4 4）出現(xiàn)的偏差可以預(yù)料并能及時發(fā)現(xiàn)；）出現(xiàn)的偏差可以預(yù)料并能及時發(fā)現(xiàn)；l（5 5）有關(guān)部門或人員將會采取糾正措施。）有關(guān)部門或人員將會采取糾正措施。1) 1)