波特五力-swot分析法PPT課件

1、 service strategyservice strategy 服務(wù)戰(zhàn)略服務(wù)戰(zhàn)略一、服務(wù)戰(zhàn)略的定義及分類一、服務(wù)戰(zhàn)略的定義及分類二、波特五力模型分析二、波特五力模型分析三、三、SWOT動(dòng)態(tài)分析動(dòng)態(tài)分析服務(wù)戰(zhàn)略服務(wù)戰(zhàn)略What is service strategy？ 什么是服務(wù)戰(zhàn)略？ 是指企業(yè)在一定發(fā)展階段，以服務(wù)為核心，以顧客滿意為宗旨，使服務(wù)資源與變化的環(huán)境相匹配，實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的動(dòng)態(tài)體系。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（Overall cost leadership）差異化戰(zhàn)略（差異化戰(zhàn)略（Differentiation）集中化戰(zhàn)略（集中化戰(zhàn)略（Focus）服務(wù)戰(zhàn)略的分類：服務(wù)戰(zhàn)略的分

2、類：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（Overall cost leadership） 也稱為低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過(guò)有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本，從而獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略類型的概括：類型的概括：1、簡(jiǎn)化產(chǎn)品型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略2、改進(jìn)設(shè)計(jì)型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略3、材料節(jié)約型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略4、人工費(fèi)用降低型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略5、生產(chǎn)創(chuàng)新及自動(dòng)化型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的收益在于：（1）抵擋住現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的對(duì)抗（2）抵御購(gòu)買商討價(jià)還價(jià)的能力（3）更靈活地處理供應(yīng)商的提價(jià)行為（4）形成進(jìn)入障礙（5）樹(shù)立與替代品的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)

3、主要包括：（1）降價(jià)過(guò)度引起利潤(rùn)率降低（2）新加入者可能后來(lái)居上（3）喪失對(duì)市場(chǎng)變化的預(yù)見(jiàn)能力（4）技術(shù)變化降低企業(yè)資源的效用（5）容易受外部環(huán)境的影響成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的收益與風(fēng)險(xiǎn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的收益與風(fēng)險(xiǎn)差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略（Differentiation）： 所謂差異化戰(zhàn)略，是指為使企業(yè)產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品有明顯的區(qū)別，形成與眾不同的特點(diǎn)而采取的一種戰(zhàn)略。 核心是取得某種對(duì)顧客有價(jià)值的獨(dú)特性。企業(yè)要突出自己產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的差異性，主要的途徑：企業(yè)要突出自己產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的差異性，主要的途徑：1、產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略2、服務(wù)差異化戰(zhàn)略3、人事差異化戰(zhàn)略4、形象差異化戰(zhàn)略實(shí)施差異化戰(zhàn)略的實(shí)施差異化戰(zhàn)

4、略的意義意義在于：在于：（1）建立起顧客對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)）建立起顧客對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)（2）形成強(qiáng)有力的產(chǎn)業(yè)進(jìn)入障礙）形成強(qiáng)有力的產(chǎn)業(yè)進(jìn)入障礙（3）增強(qiáng)了企業(yè)對(duì)供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力。這主要是由于差異化）增強(qiáng)了企業(yè)對(duì)供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力。這主要是由于差異化戰(zhàn)略提高了企業(yè)的邊際收益戰(zhàn)略提高了企業(yè)的邊際收益（4）削弱購(gòu)買商討價(jià)還價(jià)的能力。企業(yè)通過(guò)差異化戰(zhàn)略，使得購(gòu)）削弱購(gòu)買商討價(jià)還價(jià)的能力。企業(yè)通過(guò)差異化戰(zhàn)略，使得購(gòu)買商缺乏與之可比較的產(chǎn)品選擇，降低了購(gòu)買商對(duì)價(jià)格的敏感度。另一買商缺乏與之可比較的產(chǎn)品選擇，降低了購(gòu)買商對(duì)價(jià)格的敏感度。另一方面，通過(guò)產(chǎn)品差異化使購(gòu)買商具有較高的轉(zhuǎn)換成本，使其依賴于企業(yè)方面，通過(guò)

5、產(chǎn)品差異化使購(gòu)買商具有較高的轉(zhuǎn)換成本，使其依賴于企業(yè)（5）由于差異化戰(zhàn)略使企業(yè)建立起顧客的忠誠(chéng)，所以這使得替代）由于差異化戰(zhàn)略使企業(yè)建立起顧客的忠誠(chéng)，所以這使得替代品無(wú)法在性能上與之競(jìng)爭(zhēng)品無(wú)法在性能上與之競(jìng)爭(zhēng)差異化戰(zhàn)略的收益與風(fēng)險(xiǎn)差異化戰(zhàn)略的收益與風(fēng)險(xiǎn)差異化戰(zhàn)略也包含一系列差異化戰(zhàn)略也包含一系列風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)：1 1可能喪失部分客戶。如果采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手壓低可能喪失部分客戶。如果采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手壓低產(chǎn)品價(jià)格，使其與實(shí)行差異化戰(zhàn)略的廠家的產(chǎn)品價(jià)格差距拉得很大，產(chǎn)品價(jià)格，使其與實(shí)行差異化戰(zhàn)略的廠家的產(chǎn)品價(jià)格差距拉得很大，在這種情況下，用戶為了大量節(jié)省費(fèi)用，放棄取得差異的廠家所擁有在這

6、種情況下，用戶為了大量節(jié)省費(fèi)用，放棄取得差異的廠家所擁有的產(chǎn)品特征、服務(wù)或形象，轉(zhuǎn)而選擇物美價(jià)廉的產(chǎn)品。的產(chǎn)品特征、服務(wù)或形象，轉(zhuǎn)而選擇物美價(jià)廉的產(chǎn)品。2 2用戶所需的產(chǎn)品差異的因素下降。當(dāng)用戶變得越來(lái)越老練時(shí)，用戶所需的產(chǎn)品差異的因素下降。當(dāng)用戶變得越來(lái)越老練時(shí)，對(duì)產(chǎn)品的特征和差別體會(huì)不明顯時(shí)，就可能發(fā)生忽略差異的情況。對(duì)產(chǎn)品的特征和差別體會(huì)不明顯時(shí)，就可能發(fā)生忽略差異的情況。3 3大量的模仿縮小了感覺(jué)得到的差異。特別是當(dāng)產(chǎn)品發(fā)展到成大量的模仿縮小了感覺(jué)得到的差異。特別是當(dāng)產(chǎn)品發(fā)展到成熟期時(shí)，擁有技術(shù)實(shí)力的廠家很容易通過(guò)逼真的模仿，減少產(chǎn)品之間熟期時(shí)，擁有技術(shù)實(shí)力的廠家很容易通過(guò)逼真的模仿，

7、減少產(chǎn)品之間的差異。的差異。4 4過(guò)度差異化。過(guò)度差異化。 也稱為聚焦戰(zhàn)略，是指企業(yè)或事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)集中于某一特定的購(gòu)買者集團(tuán)、產(chǎn)品線的某一部分或某一地域市場(chǎng)上的一種戰(zhàn)略。 核心是瞄準(zhǔn)某個(gè)特定的用戶群體，某種細(xì)分的產(chǎn)品線或某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)。集中化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略（Focus）1、產(chǎn)品線集中化戰(zhàn)略2、顧客集中化戰(zhàn)略3、地區(qū)集中化戰(zhàn)略4、低占有率集中化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略的分類：集中化戰(zhàn)略的分類：集中化戰(zhàn)略的集中化戰(zhàn)略的收益收益主要表現(xiàn)在：主要表現(xiàn)在：（1）集中化戰(zhàn)略便于集中使用整個(gè)企業(yè)的力量和資源，更好）集中化戰(zhàn)略便于集中使用整個(gè)企業(yè)的力量和資源，更好地服務(wù)于某一特定的目標(biāo)。地服務(wù)于某一特定的目標(biāo)。（2）

8、將目標(biāo)集中于特定的部分市場(chǎng)，企業(yè)可以更好地調(diào)查研）將目標(biāo)集中于特定的部分市場(chǎng)，企業(yè)可以更好地調(diào)查研究與產(chǎn)品有關(guān)的技術(shù)、市場(chǎng)、顧客以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等各方面的情況，究與產(chǎn)品有關(guān)的技術(shù)、市場(chǎng)、顧客以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等各方面的情況，做到做到“知彼知彼”。（3）戰(zhàn)略目標(biāo)集中明確，經(jīng)濟(jì)效果易于評(píng)價(jià)，戰(zhàn)略管理過(guò)程）戰(zhàn)略目標(biāo)集中明確，經(jīng)濟(jì)效果易于評(píng)價(jià)，戰(zhàn)略管理過(guò)程也容易控制，從而帶來(lái)管理上的簡(jiǎn)便。也容易控制，從而帶來(lái)管理上的簡(jiǎn)便。集中化戰(zhàn)略的收益與風(fēng)險(xiǎn)集中化戰(zhàn)略的收益與風(fēng)險(xiǎn)集中化戰(zhàn)略的集中化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)主要表現(xiàn)在：主要表現(xiàn)在：（1）由于企業(yè)全部力量和資源都投入了一種產(chǎn)品或服務(wù)或一）由于企業(yè)全部力量和資源都投入了一種產(chǎn)

9、品或服務(wù)或一個(gè)特定的市場(chǎng)，當(dāng)顧客偏好發(fā)生變化，技術(shù)出現(xiàn)創(chuàng)新或有新的替代個(gè)特定的市場(chǎng)，當(dāng)顧客偏好發(fā)生變化，技術(shù)出現(xiàn)創(chuàng)新或有新的替代品出現(xiàn)時(shí)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)這部分市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)需求下降，企業(yè)就會(huì)品出現(xiàn)時(shí)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)這部分市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)需求下降，企業(yè)就會(huì)受到很大的沖擊。受到很大的沖擊。（2）競(jìng)爭(zhēng)者打入了企業(yè)選定的目標(biāo)市場(chǎng)，并且采取了優(yōu)于企）競(jìng)爭(zhēng)者打入了企業(yè)選定的目標(biāo)市場(chǎng)，并且采取了優(yōu)于企業(yè)的更集中化的戰(zhàn)略。業(yè)的更集中化的戰(zhàn)略。（3）產(chǎn)品銷量可能變小，產(chǎn)品要求不斷更新，造成生產(chǎn)費(fèi)用）產(chǎn)品銷量可能變小，產(chǎn)品要求不斷更新，造成生產(chǎn)費(fèi)用的增加，使得采取集中化戰(zhàn)略的企業(yè)成本優(yōu)勢(shì)得以削弱。的增加，使得采取集中化戰(zhàn)略

10、的企業(yè)成本優(yōu)勢(shì)得以削弱。夾在中間夾在中間 一個(gè)公司未能沿三個(gè)基本戰(zhàn)略方向中的任何一個(gè)方向制定自己的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，即被夾在中間。三種基本戰(zhàn)略之間的區(qū)別三種基本戰(zhàn)略之間的區(qū)別波特五力模型波特五力模型Michael Porters Five Forces Model劉芳劉芳 41001248-行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力分析l“波特五力模型波特五力模型”的由來(lái)的由來(lái)-DerivationMichael Porter于于80年代初提出年代初提出認(rèn)為產(chǎn)業(yè)認(rèn)為產(chǎn)業(yè)的的結(jié)構(gòu)會(huì)結(jié)構(gòu)會(huì)影影響產(chǎn)業(yè)響產(chǎn)業(yè)之之間間的的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境境了解了解產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與競(jìng)爭(zhēng)的因素，的因素，構(gòu)構(gòu)建整體建整體競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)策略策略影影響競(jìng)爭(zhēng)響競(jìng)爭(zhēng)、決決

11、定定獨(dú)獨(dú)占強(qiáng)度的因素占強(qiáng)度的因素歸結(jié)為歸結(jié)為五五種種力量力量潛在進(jìn)入者潛在進(jìn)入者行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手購(gòu)買者購(gòu)買者替代品替代品供應(yīng)商供應(yīng)商新進(jìn)入者的威脅Entry of Competitors 供方議價(jià)能力Bargaining Power of Suppliers 買方議價(jià)能力Bargaining Power of Buyers 替代品的威脅Threat of Substitutes 現(xiàn)有公司間的競(jìng)爭(zhēng)Rivalry Among The Existing Player 五力模型框架五力模型框架-Michael Porters Five Forces ModelMichael Porters F

12、ive Forces Model競(jìng)爭(zhēng)力量加強(qiáng) 五種競(jìng)爭(zhēng)力量決定了行業(yè)的利潤(rùn)水平五種競(jìng)爭(zhēng)力量決定了行業(yè)的利潤(rùn)水平競(jìng)爭(zhēng)加劇公司對(duì)市場(chǎng)控制減弱利潤(rùn)水平降低 通過(guò)對(duì)行業(yè)五種競(jìng)爭(zhēng)力量極其深層次的影響因素通過(guò)對(duì)行業(yè)五種競(jìng)爭(zhēng)力量極其深層次的影響因素的分析，研究競(jìng)爭(zhēng)作用力的強(qiáng)弱程度，從而明確產(chǎn)業(yè)的分析，研究競(jìng)爭(zhēng)作用力的強(qiáng)弱程度，從而明確產(chǎn)業(yè)的利潤(rùn)水平即行業(yè)吸引力，并在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)長(zhǎng)的利潤(rùn)水平即行業(yè)吸引力，并在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)長(zhǎng)期可行的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。期可行的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。 形成競(jìng)爭(zhēng)加劇因素形成競(jìng)爭(zhēng)加劇因素競(jìng)爭(zhēng)者增加競(jìng)爭(zhēng)者增加競(jìng)爭(zhēng)者在規(guī)模和能力方競(jìng)爭(zhēng)者在規(guī)模和能力方 面更為均衡面更為均衡對(duì)行業(yè)產(chǎn)品的需求下降對(duì)行業(yè)產(chǎn)品

13、的需求下降削價(jià)更為普遍削價(jià)更為普遍用戶使用品牌轉(zhuǎn)換成本用戶使用品牌轉(zhuǎn)換成本低低A. 行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)固定成本較高固定成本較高產(chǎn)品易變質(zhì)產(chǎn)品易變質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)者在戰(zhàn)略、起競(jìng)爭(zhēng)者在戰(zhàn)略、起源和文化上有很大源和文化上有很大不同不同合并與收購(gòu)很普遍合并與收購(gòu)很普遍退出壁壘高退出壁壘高A. 行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)行為競(jìng)爭(zhēng)行為削價(jià)削價(jià)增加廣告增加廣告提高質(zhì)量提高質(zhì)量增加產(chǎn)品特色增加產(chǎn)品特色提供服務(wù)提供服務(wù)延長(zhǎng)保修期延長(zhǎng)保修期 構(gòu)成進(jìn)入壁壘因素構(gòu)成進(jìn)入壁壘因素規(guī)模經(jīng)濟(jì)規(guī)模經(jīng)濟(jì)技術(shù)和專有知識(shí)技術(shù)和專有知識(shí)經(jīng)驗(yàn)的缺乏經(jīng)驗(yàn)的缺乏用戶對(duì)產(chǎn)品的忠誠(chéng)度用戶對(duì)產(chǎn)品的忠誠(chéng)度用戶較強(qiáng)的品牌偏好用戶較強(qiáng)的品牌偏好對(duì)大量資本的需求

14、對(duì)大量資本的需求用戶較高的轉(zhuǎn)換成本用戶較高的轉(zhuǎn)換成本缺乏足夠的分銷渠道缺乏足夠的分銷渠道B. 潛在新競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入潛在新競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入政府的管制政策政府的管制政策缺乏原材料來(lái)源缺乏原材料來(lái)源專利技術(shù)擁有專利技術(shù)擁有不盡人意的地理位置不盡人意的地理位置潛在的市場(chǎng)飽和潛在的市場(chǎng)飽和行業(yè)內(nèi)公司的對(duì)抗行為行業(yè)內(nèi)公司的對(duì)抗行為 進(jìn)入和退出壁壘與盈利關(guān)系進(jìn)入和退出壁壘與盈利關(guān)系B. 潛在新競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入潛在新競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入盈利低但穩(wěn)定盈利低但穩(wěn)定盈利高且穩(wěn)定盈利高且穩(wěn)定盈利高但有風(fēng)險(xiǎn)盈利高但有風(fēng)險(xiǎn)盈利低且有風(fēng)險(xiǎn)盈利低且有風(fēng)險(xiǎn)退出壁壘退出壁壘進(jìn)進(jìn)入入壁壁壘壘低低 高高低低高高 替代產(chǎn)品決定了行業(yè)中謀取利潤(rùn)的定價(jià)上限替代產(chǎn)品

15、決定了行業(yè)中謀取利潤(rùn)的定價(jià)上限 形成替代產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)壓力增大的因素形成替代產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)壓力增大的因素替代產(chǎn)品價(jià)格下降替代產(chǎn)品價(jià)格下降替代產(chǎn)品性能替代產(chǎn)品性能 / / 價(jià)格比增加價(jià)格比增加用戶改用替代產(chǎn)品的轉(zhuǎn)換成本下降用戶改用替代產(chǎn)品的轉(zhuǎn)換成本下降C. 替代產(chǎn)品威脅替代產(chǎn)品威脅 供應(yīng)商議價(jià)力量增強(qiáng)的因素供應(yīng)商議價(jià)力量增強(qiáng)的因素供應(yīng)商集中度高供應(yīng)商集中度高沒(méi)有替代品沒(méi)有替代品行業(yè)不是供應(yīng)商的主要客戶行業(yè)不是供應(yīng)商的主要客戶供應(yīng)品是買方主要投入品供應(yīng)品是買方主要投入品供應(yīng)品具有差異性或買方具有轉(zhuǎn)換成本供應(yīng)品具有差異性或買方具有轉(zhuǎn)換成本供應(yīng)商表現(xiàn)出前向一體化的現(xiàn)實(shí)威脅（客大欺主）供應(yīng)商表現(xiàn)出前向一體化的現(xiàn)實(shí)威

16、脅（客大欺主）D. D. 供應(yīng)商議價(jià)力量供應(yīng)商議價(jià)力量 購(gòu)買者議價(jià)力量增強(qiáng)的因素購(gòu)買者議價(jià)力量增強(qiáng)的因素購(gòu)買是大批量和集中進(jìn)行的購(gòu)買是大批量和集中進(jìn)行的購(gòu)買產(chǎn)品數(shù)額或成本比例較大購(gòu)買產(chǎn)品數(shù)額或成本比例較大購(gòu)買品是標(biāo)準(zhǔn)或非差異性產(chǎn)品購(gòu)買品是標(biāo)準(zhǔn)或非差異性產(chǎn)品購(gòu)買者轉(zhuǎn)換成本低購(gòu)買者轉(zhuǎn)換成本低購(gòu)買品對(duì)質(zhì)量無(wú)重大影響購(gòu)買品對(duì)質(zhì)量無(wú)重大影響購(gòu)買者掌握充分信息購(gòu)買者掌握充分信息購(gòu)買者表現(xiàn)出向后一體化的現(xiàn)實(shí)威脅（店大欺客）購(gòu)買者表現(xiàn)出向后一體化的現(xiàn)實(shí)威脅（店大欺客）E. E. 購(gòu)買者議價(jià)力量購(gòu)買者議價(jià)力量分析行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)程度，按高、中、低等級(jí)對(duì)五分析行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)程度，按高、中、低等級(jí)對(duì)五種競(jìng)爭(zhēng)力量進(jìn)行評(píng)價(jià)種競(jìng)爭(zhēng)

17、力量進(jìn)行評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)等級(jí) 行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)新競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入威脅 替代產(chǎn)品威脅供應(yīng)商議價(jià)力量購(gòu)買者議價(jià)力量高中低波特五力分析模型的缺陷波特五力分析模型的缺陷該模型的理論是建立在以下三個(gè)假定基礎(chǔ)之上的：該模型的理論是建立在以下三個(gè)假定基礎(chǔ)之上的：1.1. 制定戰(zhàn)略者可以了解整個(gè)行業(yè)的信息，顯然現(xiàn)實(shí)中是難于做到的；制定戰(zhàn)略者可以了解整個(gè)行業(yè)的信息，顯然現(xiàn)實(shí)中是難于做到的；2.2. 同行業(yè)之間只有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，沒(méi)有合作關(guān)系。但現(xiàn)實(shí)中企業(yè)之間存在多種合作同行業(yè)之間只有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，沒(méi)有合作關(guān)系。但現(xiàn)實(shí)中企業(yè)之間存在多種合作關(guān)系，不一定是你死我活的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系；關(guān)系，不一定是你死我活的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系；3.3. 行業(yè)的規(guī)模是固定的，因此，

18、只有通過(guò)奪取對(duì)手的份額來(lái)占有更大的資源和行業(yè)的規(guī)模是固定的，因此，只有通過(guò)奪取對(duì)手的份額來(lái)占有更大的資源和市場(chǎng)。但現(xiàn)實(shí)中企業(yè)之間往往不是通過(guò)吃掉對(duì)手而是與對(duì)手共同做大行業(yè)的市場(chǎng)。但現(xiàn)實(shí)中企業(yè)之間往往不是通過(guò)吃掉對(duì)手而是與對(duì)手共同做大行業(yè)的蛋糕來(lái)獲取更大的資源和市場(chǎng)。同時(shí)，市場(chǎng)可以通過(guò)不斷的開(kāi)發(fā)和創(chuàng)新來(lái)增蛋糕來(lái)獲取更大的資源和市場(chǎng)。同時(shí)，市場(chǎng)可以通過(guò)不斷的開(kāi)發(fā)和創(chuàng)新來(lái)增大容量。大容量。 因此，要將波特的競(jìng)爭(zhēng)力模型有效地用于實(shí)踐操作，以上在現(xiàn)實(shí)中并不存因此，要將波特的競(jìng)爭(zhēng)力模型有效地用于實(shí)踐操作，以上在現(xiàn)實(shí)中并不存在的三項(xiàng)假設(shè)就會(huì)使操作者要么束手無(wú)策，要么頭緒萬(wàn)千。在的三項(xiàng)假設(shè)就會(huì)使操作者要么束手

19、無(wú)策，要么頭緒萬(wàn)千。波特五力模型案例分析 淘寶網(wǎng)About C2CThe concept C2C（customer to customer），即消費(fèi)者對(duì)消費(fèi)者的電子商務(wù)。），即消費(fèi)者對(duì)消費(fèi)者的電子商務(wù)。世界上最大世界上最大的的C2C網(wǎng)站是網(wǎng)站是“ebay”，中國(guó)最具代表性的，中國(guó)最具代表性的C2C網(wǎng)站是淘寶網(wǎng)。網(wǎng)站是淘寶網(wǎng)。C2C商務(wù)平臺(tái)就是商務(wù)平臺(tái)就是通過(guò)為買賣雙方提供一個(gè)在線交易平臺(tái)，使賣方可以主動(dòng)提供商品上網(wǎng)拍賣，而通過(guò)為買賣雙方提供一個(gè)在線交易平臺(tái)，使賣方可以主動(dòng)提供商品上網(wǎng)拍賣，而買方可以自行選擇商品進(jìn)行競(jìng)價(jià)買方可以自行選擇商品進(jìn)行競(jìng)價(jià) 淘寶網(wǎng)是亞太最大的網(wǎng)絡(luò)零售商圈，致力打造全球領(lǐng)

20、先網(wǎng)絡(luò)零售商圈，由淘寶網(wǎng)是亞太最大的網(wǎng)絡(luò)零售商圈，致力打造全球領(lǐng)先網(wǎng)絡(luò)零售商圈，由阿里巴巴集團(tuán)在阿里巴巴集團(tuán)在2003年年5月月10日投資創(chuàng)立。日投資創(chuàng)立。 淘寶網(wǎng)擁有近淘寶網(wǎng)擁有近5億的注冊(cè)用戶數(shù)，每天有超過(guò)億的注冊(cè)用戶數(shù)，每天有超過(guò)6000萬(wàn)的固定訪客，同時(shí)每萬(wàn)的固定訪客，同時(shí)每天的在線商品數(shù)已經(jīng)超過(guò)了天的在線商品數(shù)已經(jīng)超過(guò)了8億件，平均每分鐘售出億件，平均每分鐘售出4.8萬(wàn)件商品。隨著淘萬(wàn)件商品。隨著淘寶網(wǎng)規(guī)模的擴(kuò)大和用戶數(shù)量的增加，淘寶也從單一的寶網(wǎng)規(guī)模的擴(kuò)大和用戶數(shù)量的增加，淘寶也從單一的C2C網(wǎng)絡(luò)集市變成了網(wǎng)絡(luò)集市變成了包括包括C2C、B2C、團(tuán)購(gòu)、分銷、拍賣等多種電子商務(wù)模式在內(nèi)

21、的綜合性零、團(tuán)購(gòu)、分銷、拍賣等多種電子商務(wù)模式在內(nèi)的綜合性零售商圈。售商圈。 阿里巴巴集團(tuán)阿里巴巴集團(tuán)2011年年6月月16日宣布，旗下淘寶公司將分拆為三個(gè)獨(dú)立的公日宣布，旗下淘寶公司將分拆為三個(gè)獨(dú)立的公司，即沿襲原司，即沿襲原C2C業(yè)務(wù)的淘寶網(wǎng)（業(yè)務(wù)的淘寶網(wǎng)（taobao），平臺(tái)型），平臺(tái)型B2C電子商務(wù)服務(wù)電子商務(wù)服務(wù)商淘寶商城商淘寶商城(tmall）和一站式購(gòu)物搜索引擎一淘網(wǎng)（）和一站式購(gòu)物搜索引擎一淘網(wǎng)（etao） About TaobaoMichael Porters Five Forces Model lowerBaiduhigher2. Bargaining Power of B

22、uyers5. Rivalry1. Bargaining Power of Suppliers3. Threat of New Entrants4.SubstitutesSummary SWOT分析法又稱為態(tài)勢(shì)分析法。 早在20世紀(jì)80年代初由舊金山大學(xué)的管理學(xué)教授提出來(lái)的，它是一種能夠較客觀而準(zhǔn)確地分析和研究一個(gè)單位現(xiàn)實(shí)情況的方法。何謂SWOT ?SWOT Analysis ChartSTRENGTHS 優(yōu)勢(shì)優(yōu)勢(shì)OPPORTUNITIES 機(jī)會(huì)機(jī)會(huì)WEAKNESSES 劣勢(shì)劣勢(shì) THREATS 威脅威脅SWOT分析法分析法-S 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（S） 技術(shù)技能優(yōu)勢(shì)技術(shù)技能優(yōu)勢(shì)有形資產(chǎn)優(yōu)勢(shì)有

23、形資產(chǎn)優(yōu)勢(shì)無(wú)形資產(chǎn)優(yōu)勢(shì)無(wú)形資產(chǎn)優(yōu)勢(shì)人力資源優(yōu)勢(shì)人力資源優(yōu)勢(shì)組織體系優(yōu)勢(shì)組織體系優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)能力優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)能力優(yōu)勢(shì)SWOT分析法分析法-W競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)（競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)（W）缺乏具有競(jìng)爭(zhēng)意義的技能技術(shù)缺乏具有競(jìng)爭(zhēng)意義的技能技術(shù) 缺乏有競(jìng)爭(zhēng)力的缺乏有競(jìng)爭(zhēng)力的 有形資產(chǎn)有形資產(chǎn) 無(wú)形資產(chǎn)無(wú)形資產(chǎn) 人力資源人力資源 組織資產(chǎn)組織資產(chǎn) 企業(yè)中的機(jī)會(huì)企業(yè)中的機(jī)會(huì)(O)： 客戶群的擴(kuò)大趨勢(shì)或產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng)客戶群的擴(kuò)大趨勢(shì)或產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng) 技能技術(shù)向新產(chǎn)品新業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移，為技能技術(shù)向新產(chǎn)品新業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移，為 更大客戶群服務(wù)更大客戶群服務(wù) 前向或后向整合前向或后向整合 市場(chǎng)進(jìn)入壁壘降低市場(chǎng)進(jìn)入壁壘降低 獲得購(gòu)并競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力獲得購(gòu)并競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

24、的能力 市場(chǎng)需求增長(zhǎng)強(qiáng)勁，可快速擴(kuò)張市場(chǎng)需求增長(zhǎng)強(qiáng)勁，可快速擴(kuò)張 出現(xiàn)向其他地理區(qū)域擴(kuò)張，擴(kuò)大市出現(xiàn)向其他地理區(qū)域擴(kuò)張，擴(kuò)大市 場(chǎng)份額的機(jī)會(huì)場(chǎng)份額的機(jī)會(huì)SWOT分析法分析法-OSWOT分析法分析法-T企業(yè)生存的外部威脅企業(yè)生存的外部威脅(T)： 出現(xiàn)將進(jìn)入市場(chǎng)的強(qiáng)大的新競(jìng)爭(zhēng)對(duì)出現(xiàn)將進(jìn)入市場(chǎng)的強(qiáng)大的新競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手 替代品搶占公司銷售額替代品搶占公司銷售額 主要產(chǎn)品市場(chǎng)增長(zhǎng)率下降主要產(chǎn)品市場(chǎng)增長(zhǎng)率下降 匯率和外貿(mào)政策的不利變動(dòng)匯率和外貿(mào)政策的不利變動(dòng) 人口特征，社會(huì)消費(fèi)方式的不利變?nèi)丝谔卣?，社?huì)消費(fèi)方式的不利變動(dòng)動(dòng) 客戶或供應(yīng)商的談判能力提高客戶或供應(yīng)商的談判能力提高 市場(chǎng)需求減少市場(chǎng)需求減少 容易

25、受到經(jīng)濟(jì)蕭條和業(yè)務(wù)周期的沖容易受到經(jīng)濟(jì)蕭條和業(yè)務(wù)周期的沖擊擊SWOT優(yōu)勢(shì)優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)劣勢(shì)內(nèi)部因素內(nèi)部因素機(jī)會(huì)機(jī)會(huì)威脅威脅外部因素外部因素建立建立SWOT表時(shí)考慮的問(wèn)題表時(shí)考慮的問(wèn)題 1、擅長(zhǎng)什么？、擅長(zhǎng)什么？ 2、組織有什么新技術(shù)？、組織有什么新技術(shù)？ 3、能做什么別人做不到的？、能做什么別人做不到的？ 4、和別人有什么不同的？、和別人有什么不同的？ 5、顧客為什么親？、顧客為什么親？ 6、最近因何成功？、最近因何成功？1、市場(chǎng)中有什么適合我們的機(jī)會(huì)？、市場(chǎng)中有什么適合我們的機(jī)會(huì)？2、可以學(xué)什么技術(shù)？、可以學(xué)什么技術(shù)？3、可以提供什么新的技術(shù)、可以提供什么新的技術(shù)/服務(wù)？服務(wù)？4、可以吸引什么新的

26、顧客？、可以吸引什么新的顧客？5、怎樣可以與眾不同？、怎樣可以與眾不同？6、組織在、組織在5-10年內(nèi)的發(fā)展？年內(nèi)的發(fā)展？1、什么做不來(lái)？、什么做不來(lái)？ 2、缺乏什么技術(shù)？、缺乏什么技術(shù)？ 3、別人有什么比我們好？、別人有什么比我們好？ 4、不能夠滿足何種顧客？、不能夠滿足何種顧客？ 5、最近因何失?。?、最近因何失??？ 1、市場(chǎng)最近有什么改變？、市場(chǎng)最近有什么改變？2、競(jìng)爭(zhēng)者最近在做什么？、競(jìng)爭(zhēng)者最近在做什么？3、是否趕不上顧客需求的改變？、是否趕不上顧客需求的改變？4、政治環(huán)境的改變是否會(huì)傷害組、政治環(huán)境的改變是否會(huì)傷害組織？織？5、是否有什么事可能會(huì)威脅到組、是否有什么事可能會(huì)威脅到組織的生存？織的生存？ 基本規(guī)則基本規(guī)則 進(jìn)行SWOT分析的時(shí)候?qū)镜膬?yōu)勢(shì)與劣勢(shì)有客觀的認(rèn)識(shí)； 區(qū)分公司的現(xiàn)狀與前景； 考慮全面 與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行比較，比如優(yōu)于或是劣于你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手； 簡(jiǎn)潔化，避免復(fù)雜化與過(guò)度分析； 最終SWOT分析法需因人而異。 企業(yè)企業(yè)SWOT分析步驟分析步驟STRENGTHSWEAKNESSESOPPORTUNITIESTHREATS對(duì)SO、ST、WO、WT策略經(jīng)行甄別和選擇，確定組織目前應(yīng)采取的具體戰(zhàn)略與仿真優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)與機(jī)會(huì)、威脅相組合，形成SO