《平衡計分卡》ppt課件

1、平衡計分卡平衡計分卡The Balanced Scorecard內(nèi)容內(nèi)容第一部分：平衡的系統(tǒng)第一部分：平衡的系統(tǒng)第二部分：如何管理組織整體策略？第二部分：如何管理組織整體策略？第三部分：平衡事業(yè)策略的衡量與管理系統(tǒng)建構(gòu)？第三部分：平衡事業(yè)策略的衡量與管理系統(tǒng)建構(gòu)？第一部分：平衡的系統(tǒng)第一部分：平衡的系統(tǒng) “If you cant measure it, you cant manage it.”事業(yè)需要策略績效平衡卡的理由落後指標(biāo)Lagging Indicators領(lǐng)先指標(biāo)Leading Indicators判斷手段是否有效的依據(jù) 對未來努力成果的設(shè)定預(yù)測、判斷未來目標(biāo)是否可能達(dá)成是期望產(chǎn)出(O

2、utcomes Desired)的驅(qū)動因子(Drivers)雙焦點的管理指標(biāo)觀點事業(yè)需要策略績效平衡卡的理由落後指標(biāo)Lagging Indicators領(lǐng)先指標(biāo)Leading Indicators因為目標(biāo)的實踐驅(qū)使目標(biāo)的達(dá)成事業(yè)需要策略績效平衡卡的理由平衡的系統(tǒng)觀點長、短期並重 高成長組織在策略規(guī)劃時，同時強(qiáng)調(diào)長期和短期願景與戰(zhàn)術(shù) 領(lǐng)先與落後學(xué)習(xí)(非財務(wù))與財務(wù)事業(yè)需要策略績效平衡卡的理由策略績效平衡卡策略績效平衡卡The Balanced Scorecard事業(yè)需要策略績效平衡卡的理由平衡的管理結(jié)構(gòu)v財務(wù)構(gòu)面 Financial Perspectivev顧客構(gòu)面顧客構(gòu)面 Customer P

3、erspectivev內(nèi)部業(yè)務(wù)流程構(gòu)面內(nèi)部業(yè)務(wù)流程構(gòu)面 Internal-Business-Process Perspectivev學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面 Learning and Growth Perspective是策略執(zhí)行的機(jī)制，而非策略形成的機(jī)制第二部分：第二部分：如何管理組織整體策略如何管理組織整體策略由上而下的一致性由上而下的一致性方針管理方針管理-產(chǎn)品a產(chǎn)品b總經(jīng)理目標(biāo)現(xiàn)狀不良率圖不良率協(xié)理1協(xié)理2.部門經(jīng)理1部門經(jīng)理2日常管理圖1:目標(biāo)展開之旗幟管理.由上而下的一致性方針策略管理架構(gòu)方針策略管理架構(gòu)企業(yè)之經(jīng)營哲學(xué)、價值觀企業(yè)存在之目的、任務(wù)現(xiàn)在及未來將跨入之領(lǐng)域未來公司想

4、達(dá)到的境界以願景為目的而展開的長、中、短期方法、手段以願景為目的，長、中、短期之方法、手段為方向而展開之下年度公司應(yīng)達(dá)成之目標(biāo)、方策達(dá)成願景、永續(xù)經(jīng)營的手段經(jīng)營理念企業(yè)使命範(fàn)圍願景與策略長、中、短期目標(biāo)、方策、計劃年度目標(biāo)、方策部門年度目標(biāo)、方策部門年度實施計劃檢討計劃文化文化管理管理策略策略管理管理方針方針管理管理方針管理 在公司經(jīng)營管理體系中，將總經(jīng)理依中長期目標(biāo)所決定的年度方針，逐層展開到每個職位的部門方針。在各部門別管理體系中，對所擬訂的挑戰(zhàn)性年度目標(biāo)，選擇因應(yīng)方策，連結(jié)實施計劃，合理的實施經(jīng)營管理活動。 方針方針= =目標(biāo)目標(biāo)( (值值)+)+方策方策方針管理如何設(shè)定目標(biāo)值?以目前的

5、程度難以達(dá)成以目前的程度可能達(dá)成創(chuàng)新、突破(方針管理)維 持(日常管理)現(xiàn)況目標(biāo)值例:提高佔床率現(xiàn)況70%目標(biāo)值 85%方針管理10%日常管理75%方針管理第三部分：第三部分：平衡事業(yè)策略的衡量平衡事業(yè)策略的衡量 與管理系統(tǒng)的與管理系統(tǒng)的建構(gòu)建構(gòu)財務(wù)構(gòu)面的衡量財務(wù)構(gòu)面的衡量顧客構(gòu)面的衡量顧客構(gòu)面的衡量內(nèi)部作業(yè)流程構(gòu)面的衡量內(nèi)部作業(yè)流程構(gòu)面的衡量學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面的衡量學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面的衡量策略績效平衡卡策略績效平衡卡衡量項目與策略的連結(jié)衡量項目與策略的連結(jié)策略績效平衡卡策略績效平衡卡管理系統(tǒng)的建構(gòu)管理系統(tǒng)的建構(gòu)每一個被選上的衡量項目，都應(yīng)該是以改善財務(wù)績效為終極目的之因-果關(guān)係環(huán)節(jié)的一部分財務(wù)構(gòu)面的

6、衡量使用資本報酬率ROCE顧客忠誠度供貨(服務(wù))準(zhǔn)時製(流)程品質(zhì)製(流)程週期時間員工技能財務(wù)財務(wù)顧客顧客內(nèi)部業(yè)務(wù)流程內(nèi)部業(yè)務(wù)流程學(xué)習(xí)與成長學(xué)習(xí)與成長使用資本報酬率ROCE顧客忠誠度供貨(服務(wù))準(zhǔn)時製(流)程品質(zhì)製(流)程週期時間員工技能財務(wù)財務(wù)顧客顧客內(nèi)部業(yè)務(wù)流程內(nèi)部業(yè)務(wù)流程學(xué)習(xí)與成長學(xué)習(xí)與成長財務(wù)構(gòu)面的衡量顧客反應(yīng)循環(huán)顧客價值提供顧客滿意度獲利績效吸引新顧客留住舊顧客顧客構(gòu)面的衡量價值作為結(jié)果的取捨(trade-off)價值顧客所意識之正向結(jié)果(利益或期望之產(chǎn)出)顧客所意識之負(fù)向結(jié)果(犧牲或成本)顧客構(gòu)面的衡量顧客構(gòu)面的核心衡量項目市場佔有從顧客獲利新顧客獲得老顧客延續(xù)顧客滿意顧客構(gòu)面的

7、衡量在核心衡量項目之前的衡量：顧客價值價值價值產(chǎn)品產(chǎn)品/ /服務(wù)的屬性服務(wù)的屬性 形象形象關(guān)係關(guān)係功能時間價格品質(zhì)=+顧客構(gòu)面的衡量顧客價值衡量項目核心衡量項目原因CauseLeading Indicators驅(qū)動因子Drivers結(jié)果EffectLagging Indicators顧客構(gòu)面的衡量認(rèn)識流程 流程(PROCESS) 是為了達(dá)成某一特定結(jié)果，所採取一系列作業(yè)活動的串連，這些作業(yè)活動集合了所需之人員、設(shè)備、材料，並運用特定的作業(yè)方法，以達(dá)成該預(yù)期之結(jié)果。 Ex. 提供病患最舒適、安心的看診服務(wù)，並創(chuàng)造醫(yī)院的最適利潤。 流程的基本模式投 入資 料物 料顧客需求資 源設(shè) 備說 明標(biāo) 準(zhǔn)教

8、 育流 程增加附加價值的作業(yè)活動產(chǎn) 出(硬 體) 產(chǎn) 品(軟 體) 服 務(wù) 資 訊內(nèi)部作業(yè)流程構(gòu)面的衡量認(rèn)識流程 流程的特徵 可衡量的投入 ex.護(hù)理人力、耗材用量 增加附加價值的作業(yè)活動 ex.檢驗、手術(shù)、問診 可衡量的產(chǎn)出 ex.病患等候時間、給錯藥的比率、利潤率 可重複的過程內(nèi)部作業(yè)流程構(gòu)面的衡量學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面的目的，是扮演促使之前三個構(gòu)面能有優(yōu)越產(chǎn)出的驅(qū)動因子(Drivers)。學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面的三個主要分類學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面的三個主要分類員工能力員工能力資訊能力資訊能力激勵，授權(quán)，校準(zhǔn)激勵，授權(quán)，校準(zhǔn) 學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面的衡量學(xué)習(xí)與成長的衡量架構(gòu)結(jié)果結(jié)果員工滿意度員工滿意度員工延續(xù)率員工延續(xù)率

9、員工生產(chǎn)力員工生產(chǎn)力行動氣氛行動氣氛員工能力員工能力技術(shù)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)技術(shù)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)核心衡量核心衡量驅(qū)動因子驅(qū)動因子學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面的衡量將策略績效平衡卡的衡量項目將策略績效平衡卡的衡量項目與策略連結(jié)與策略連結(jié)三個可以使組織的策略績效平衡卡與策略連結(jié)的原則 需有因-果的關(guān)係績效驅(qū)動因子的設(shè)定與財務(wù)連結(jié)策略績效平衡卡衡量項目與策略的連結(jié)Cause-EffectLeading IndicatorsLagging Indicators因因- -果果關(guān)係關(guān)係策略是一組對於因果關(guān)係的假設(shè)If-Then statements“IfIf we increase employee training about prod

10、ucts, we increase employee training about products, then then they will become more knowledgeable about the they will become more knowledgeable about the full range of products they can sell;full range of products they can sell; if if employees are more knowledgeable about products, employees are mo

11、re knowledgeable about products, then then their sales effectiveness will improve. their sales effectiveness will improve. If If their sales effectiveness improves, their sales effectiveness improves, then then the average margins of the products they sell the average margins of the products they se

12、ll will increase.”will increase.”策略績效平衡卡衡量項目與策略的連結(jié)與財務(wù)連結(jié)與財務(wù)連結(jié) 組織推動一系列的改革活動，如：TQM、REENGINEERING、學(xué)習(xí)型組織、知識管理等等，目的為何？策略績效平衡卡衡量項目與策略的連結(jié) 案例：案例：Metro 銀行的策略銀行的策略 收入成長策略收入成長策略“從現(xiàn)有顧客拓展收入來源，以改善收入成長之穩(wěn)定度?！鄙a(chǎn)力向上策略生產(chǎn)力向上策略“藉由將顧客移轉(zhuǎn)至較有成本效益的通路，以改善作業(yè)效率。”CustomerPerspectiveFinancialPerspectiveInternalPerspectiveLearningand GrowthPerspective熟悉顧客的區(qū)隔開發(fā)新產(chǎn)品搭配銷售不同的產(chǎn)品移轉(zhuǎn)至適當(dāng)?shù)耐诽峁┭杆俚幕貞?yīng)將服務(wù)產(chǎn)生的問題降至最低提升顧客對公司金融消息的