營銷團隊建設方案

1、精選優(yōu)質文檔-傾情為你奉上運營銷售團隊建設策劃書運營銷售團隊建設宗旨： 團隊建設的核心是參與。團隊的參與特征體現(xiàn)在團隊的會議上，團隊中每一個成員都能敞開心扉，沒有任何顧忌的發(fā)表自己的意見，在一種和諧的氛圍中，群策群力研究解決問題的方案。實踐中，有效銷售團隊的一個基本特點是創(chuàng)新，應把創(chuàng)新視作銷售團隊的靈魂。銷售團隊的創(chuàng)新主要是在思想上的創(chuàng)新，行為上的創(chuàng)新。使行動成為思想，使思想成為行動，創(chuàng)造出更多的行動型思想。運營銷售團隊定位與總體目標：團隊必須有一個一致期望實現(xiàn)的愿景。在團隊討論中，你越努力使整個團隊朝共同的方向前進，而不是專挑那些個別成員之間的不同意見，你的團隊就越團結，越有活力。在實施愿景

2、中，就會越努力奮斗。團隊建設規(guī)劃：1、建立團隊文化的四點要素（1）成就的認同。（2）任務圓滿完成時大方的贊美。（3）給應得的人真正的升遷機會。（4）目標達成時的金錢獎勵。2、建立共同目標觀念（1）每個團隊的成員必須相信，當公司獲利時，他們也會得利。他們必須相信，當項目運作順利時，他們也是贏家。（2）安排有贏家的善意競爭，但如果達成目標的話，就不要有犧牲者。（3）內(nèi)部競爭是健康的，不是特別指明某個業(yè)務員對抗另一個業(yè)務員。 （4）鼓勵團隊中的成員一起努力。要他們彼此幫忙，平衡優(yōu)缺點。（5）花時間在一起工作，是建立同胞友愛的最好途徑。 （6）銷售團隊中任何人的杰出表現(xiàn)都要讓公司本部知道。營銷中心組織

3、結構：運營部、銷售部團隊建設團隊的建設對于銷售提供最基礎的保障。機構組成：運營部，人員構架：開發(fā)部門，負責人1，成員35人；維護部門，負責人1，成員15人左右。銷售部，人員構架：負責人1，成員2530人。部門職責：運營部主要負責終端的開發(fā)、管理、策劃、執(zhí)行。 銷售部負責溝通客戶、聯(lián)系客戶，執(zhí)行公司決議以及產(chǎn)品推廣工作。溝通機制：包括公司領導與員工直接溝通，市場與市場之間的溝通、市場與技術部之間的溝通，策劃人員與市場與技術部的溝通。溝通要形成一種制度化、規(guī)范化。 在公司內(nèi)部要有一個溝通的規(guī)范，也就是說用什么樣的方式，什么樣的格式，什么樣的語言要有一個規(guī)范一個統(tǒng)一，這樣就不會產(chǎn)生因不同的溝通方式之

4、間產(chǎn)生信息差別。其中合理化建議就需要形成一種制度，讓其成為一種制度化、規(guī)范化的公司內(nèi)部溝通渠道，使廣大員工能夠直接參與管理，下情上達，與管理者保持實質性的溝通，使公司內(nèi)部的各種意見能夠以公開、正面、肯定的形式表達或宣泄出來，從而提高公司內(nèi)部信息溝通的管理水平。員工對公司有任何的建議還可通過寫信和撥打電話來反饋。公司管理層把合理化建議進行規(guī)范，繼而形成了一種制度，有利于本公司的企業(yè)文化建設。組織結構圖：總經(jīng)理運營部銷售部團隊職能：1.運營策劃在總經(jīng)理的帶領下由運營部制定相關策劃方案、管理制度、執(zhí)行策略，并以書面形式成文，以供各部門嚴格執(zhí)行。并在實踐過程中逐步改進、完善。 2.執(zhí)行推廣經(jīng)各部門分工

5、合作、相互協(xié)調(diào)執(zhí)行相關方案文件，在執(zhí)行過程中及時發(fā)現(xiàn)問題，找出原因商討對策。3.銷售通過各種資源渠道如人脈資源、網(wǎng)絡資源等收集關于有利于公司產(chǎn)品銷售的相關客戶信息，整合上報，從而展開針對性的銷售，提高簽單率。銷售隊伍管理中的問題主要存在兩個方面的問題：1、銷售代表心態(tài)方面表現(xiàn)在工作積極性、主動性不高；心態(tài)不好，攀比風濃；凝聚力、忠誠度差而易導致銷售隊伍不穩(wěn)定，人才流失；2、銷售技巧和能力表現(xiàn)在專業(yè)知識缺乏、依賴技術服務；銷售團隊的銷售技巧和能力亟待提高以適應激烈的市場競爭的需要。銷售隊伍管理的問題包括：如何調(diào)動業(yè)務人員積極性心態(tài)不正，攀比風濃如何增強銷售隊伍的凝聚力銷售代表的忠誠度問題銷售團隊

6、綜合能力如何提高專業(yè)知識缺乏，依賴技術服務業(yè)務人員的發(fā)展和職涯規(guī)劃銷售團隊的培訓：成功的銷售不但來自于優(yōu)秀的策劃，也需要優(yōu)秀的銷售團隊的參與。為了提高企業(yè)核心競爭力，應越來越重視員工培訓，特別是銷售培訓和中層管理人員的培訓。不少企業(yè)都開始有了培訓計劃和培訓預算，但多數(shù)中小企業(yè)的培訓預算是非常有限的。在培訓費用非常有限的情況下如何使銷售培訓達到預期的效果，這是企業(yè)和我們需要共同研究的課題。以下幾個觀點僅供參考： 首先，要明確銷售培訓的主要內(nèi)容包括哪些。銷售培訓的內(nèi)容主要包括四部分：銷售人員的心理素質和潛能培訓。由于銷售人員通常面對的是拒絕與挫折，因此，通過培訓使銷售人員永遠充滿自信和保持積極進取

7、的心態(tài)顯得尤為重要。專業(yè)銷售技巧培訓。銷售是一門專業(yè)的科學，主要包括有銷售前的準備技巧（了解推銷區(qū)域、找出準客戶、做好銷售計劃等）、接近客戶的技巧（電話拜訪客戶、直接拜訪客戶、郵件拜訪等）、進入銷售主題的技巧、事實調(diào)查的技巧、詢問與傾聽的技巧、產(chǎn)品展示和說明的技巧、處理客戶異議的技巧、如何撰寫建議書的技巧以及最后如何達成交易的技巧等等，同時進行銷售技巧現(xiàn)場演練。產(chǎn)品知識方面的培訓。能夠將產(chǎn)品的特性迅速轉化成客戶的利益需求點，這是專業(yè)銷售員應該具備的基本素質。4 公司企業(yè)文化方面的培訓。向團隊成員傳達攻的宗旨以及目標，逐步培養(yǎng)團隊成員的主人翁感覺。 其次，要明確由誰來實施銷售培訓，這是企業(yè)能否使

8、有限的培訓費用達到最佳的培訓效果的關鍵。一般而言，應該以本公司的內(nèi)部培訓師為主，適當引進外部的培訓教材和培訓講師。但是銷售經(jīng)理往往忽略的是對銷售人員信心的培養(yǎng)。美國詩人愛默生說過，自信是成功的第一秘訣。我們常常把銷售過程的“打單”和打仗比較，中國傳統(tǒng)的兵法就指出“故戰(zhàn)者必本乎率身以勵士，如心之使四肢也?！逼渲械摹皠睢?，包含有振奮、鼓舞，使之奮然向上的意思?；颡剟?，或勉勵，或鼓勵，或激勵，使銷售人員始終保持高昂的士氣（信心），這樣才能充分發(fā)揮整個團隊的力量，排除困難去爭取勝利。實施銷售目標管理團隊人員以CRM客戶管理系統(tǒng)為工具進行自我管理、自我控制，能夠從被動、消極轉變?yōu)樽詣幼园l(fā)、自主自控。日常

9、目標包括完成銷售額，把開支控制在一定預算比例內(nèi)，以及在銷售渠道上增加潛在客戶。創(chuàng)造性目標就是給業(yè)務員增加壓力，促使他們向新的區(qū)域開拓。長遠來看，這些區(qū)域會增加銷售。兩種目標范圍：現(xiàn)實目標，理想目標。制定目標：1、你想在年底有何成果？所有季度目標都應服從于年終目標。2、要取得這些成果有哪些障礙？3、你的銷售區(qū)域有哪些優(yōu)勢和不足？何種目標能揚長避短？4、如果本季度比上季度無所進展，對實現(xiàn)最終目標有何影響？5、在上季度完成的目標之中，哪些是漸進式的？6、你是如何取得這些進展的？7、你對上季度沒有完成的目標有無別的辦法可以使之實現(xiàn)？銷售團隊制度建設與執(zhí)行：無規(guī)矩不成方圓，制度的建設可以規(guī)范團隊的工作開

10、展，以形成一個共同的工作目標。制度的制定需要團隊的共同討論，而不是團隊領導自己決定。它的內(nèi)容包括：日?？记谥贫?、會議制度、各種臺帳制度和激勵制度。而且是可以執(zhí)行的，我了解到有這么一個營銷中心，其中一條是這樣的：早上7：00起床，7：30晨讀。我認為這是很難執(zhí)行的，也是沒有必要的。要知道營銷工作是介于體力勞動和智力勞動之間的工作。不要說遇到出差的情況，就是前一晚的業(yè)務應酬，就不能保證這個時間。可想而知這個制度的執(zhí)行結果是什么。在這里我闡述一下各種制度的目的和內(nèi)容：1、考勤制度，目的是了保證工作時間。2、會議制度，目的是討論解決工作中的問題和提供學習平臺。內(nèi)容是晨會、周會、月會。3、臺帳制度，目的

11、是對工作的監(jiān)督與跟蹤。內(nèi)容是工作計劃、工作日記和其他與銷售工作相關的臺帳。4、激勵制度，目的是保持團隊的工作熱情。內(nèi)容有正負激勵之分，正激勵一般有：公司高層的表揚與肯定；經(jīng)濟獎勵；提升獎勵等。營銷就是戰(zhàn)爭，市場就是戰(zhàn)爭！靠個人單打獨斗已很難取得持續(xù)性的勝利。如何與團隊成員分工協(xié)作，團結一致；在協(xié)作中遵循規(guī)則、良性溝通；使銷售經(jīng)理人最快最有效地在競爭中獲勝的關鍵高效營銷團隊的建設，是一項長期而持久的工作，企業(yè)的管理者只有注重了團隊的歷練，加強團隊成員之間的溝通與協(xié)作、信念牽引、激勵保駕、合理授權、注重管理，高效營銷團隊建設才更具有堅實的基礎，才會讓團隊在未來的市場競爭中立于不敗之地。如何打造實效

12、營銷體系從營銷的要素和功能上看，企業(yè)營銷體系的框架是相對固定的，但從戰(zhàn)略構想和目標來看，企業(yè)的營銷體系則是動態(tài)變化的。隨著市場環(huán)境的變化和企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)必須根據(jù)戰(zhàn)略的要求，不斷對自己的營銷體系進行調(diào)整，從而實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標。每家企業(yè)的營銷體系各不相同，都必須根據(jù)企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境進行綜合設計，但是就營銷運作的規(guī)律而言，每個企業(yè)在開展營銷運作時都要遵循一些基本原則?；诖?，本文將重點從體制上為企業(yè)提供有價值的思路，使企業(yè)能夠從根本上創(chuàng)造一個良好的營銷運作環(huán)境。通過清晰的營銷運作模式為企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行提供方法有一句話說得好：思路決定出路。同樣，戰(zhàn)略將決定執(zhí)行，而營銷運作模式，則是實現(xiàn)戰(zhàn)略意圖的具體

13、方式方法。我們可以看到，每個企業(yè)都有自己的戰(zhàn)略目標和構想，其中甚至不乏遠見，可是，為什么最終能夠實現(xiàn)目標、贏得領先地位的成功企業(yè)并不多？這其中的差異究竟在哪里？差異之處就在于模式。中國的企業(yè)家其實并不缺戰(zhàn)略思想，他們?nèi)狈Φ氖怯行мD化戰(zhàn)略的能力，想法人人有，可是要做到將想法變成現(xiàn)實，則是對中國企業(yè)的巨大考驗。通過對中國成功企業(yè)的觀察以及對眾多企業(yè)提供營銷咨詢服務的過程，筆者認為：真正推動企業(yè)獲得成功的因素是-營銷模式，每個成功企業(yè)都具備一種特定的營銷運作模式，這種模式使得戰(zhàn)略構想可以順利地成為現(xiàn)實。舉例而言，娃哈哈之所以比其它食品企業(yè)更為成功，是因為它建立了一種“二級聯(lián)銷體”的渠道運作模式，這種

14、模式使其可以構建一張龐大的、低成本運作的渠道網(wǎng)絡，從而可以比其他企業(yè)更快更廣地將產(chǎn)品輻射到各級市場。蒙牛之所以獲得傳奇般的成長，是其建立了一套高效融資和具有資金紐帶的渠道聯(lián)盟體系，這套體系使蒙牛比其他企業(yè)可以更有效地操縱資源，而且具有強大的市場推廣能力，從而在極短的時間里一躍而為乳業(yè)的強勢品牌。相反，不成功的企業(yè)一定是因為缺乏一套清晰的營銷運作模式，他們沒有掌握使想法變成現(xiàn)實的魔力棒，而且，有的成功企業(yè)逐漸衰落，也是由于原本清晰的營銷模式發(fā)生了混亂，變得模糊不清，不能有效地轉化戰(zhàn)略構想。營銷模式不是戰(zhàn)略本身，而是關系戰(zhàn)略實現(xiàn)的核心能力。模式的力量是強大的，它反映了企業(yè)價值鏈的增值過程，它不是企

15、業(yè)營銷業(yè)務的某個方面，而是貫穿于企業(yè)營銷的關鍵業(yè)務過程，是對企業(yè)營銷體系關鍵環(huán)節(jié)的整合。能否建立清晰的營銷模式，取決于企業(yè)能否清晰地認識自己的營銷戰(zhàn)略構想，能否清晰認識到為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標而必須關注的關鍵業(yè)務。只有明晰了自己的營銷模式，企業(yè)才知道自己應該在哪里構建核心能力，企業(yè)的失敗，往往就在于未能打造出一種實現(xiàn)戰(zhàn)略構想的能力。那么，企業(yè)如何才能有效提煉出自身的營銷模式并打造出核心能力呢？筆者認為：必須對營銷業(yè)務過程的價值鏈進行透徹分析。通過全面分析營銷價值鏈的各個環(huán)節(jié)，企業(yè)一方面可以全面掌握自身經(jīng)營的實際狀態(tài)，真正從本質上了解自己的核心能力，另一方面則可以與競爭對手或者標桿企業(yè)進行有效對比，真正

16、發(fā)現(xiàn)雙方營銷模式及核心能力的差距所在，從而確定戰(zhàn)略發(fā)展重點。分析企業(yè)營銷價值鏈的關鍵在于，要從產(chǎn)品的產(chǎn)生和傳遞入手，通過對產(chǎn)品價值的選擇、提供和宣傳等三個環(huán)節(jié)進行分析，了解企業(yè)在每個環(huán)節(jié)擅長做哪些事情，存在哪些優(yōu)勢，是如何做這些事情的，最終提煉出企業(yè)的營銷模式。在對營銷價值鏈進行分析的過程中，要抓住兩個關鍵：其一，要從總體上對企業(yè)在各環(huán)節(jié)中的關注重點分別加以確定，從企業(yè)的實際狀況來看，究竟在哪個環(huán)節(jié)投入的精力較大，大體上占據(jù)了多大的比重；其二，要明確每個環(huán)節(jié)中具體的經(jīng)營活動內(nèi)容，并且也要確定企業(yè)在這些內(nèi)容上下了多大的功夫，要在程度上進行具體評估。通過這兩個方面的分析，企業(yè)就可以清晰地看到自己的

17、核心能力存在于哪個價值鏈環(huán)節(jié)，又是通過哪些具體經(jīng)營內(nèi)容體現(xiàn)出來的，最終就可以從這些內(nèi)容中總結提煉出企業(yè)的營銷模式。通過高效的營銷組織體系配合營銷模式的運作缺乏良好的營銷組織體系，是很多企業(yè)缺乏戰(zhàn)略執(zhí)行的另一個關鍵原因。我們發(fā)現(xiàn)，有不少企業(yè)對于組織體系給戰(zhàn)略執(zhí)行帶來的影響缺乏足夠的認識，他們過于孤立地看待了戰(zhàn)略構想本身，而忽視了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標所需要的內(nèi)部環(huán)境和管理保障。實質上，組織體系是企業(yè)確保營銷模式有效運作而必須首先予以保障的條件，其目的在于為企業(yè)創(chuàng)造一個良好的內(nèi)部環(huán)境，在這個環(huán)境中能夠充分整合統(tǒng)籌其他所有資源，使核心能力能夠得以發(fā)揮。構成組織體系的主要因素包括：職能定位、組織結構、部門設置、

18、崗位設置、人員配備、崗位職責以及互動關系等，一個完善的營銷組織體系，能夠通過對關鍵業(yè)務的提煉，準確定位企業(yè)核心職能，構建起整個部門和職位體系，從而形成良好的管理平臺，推動整體戰(zhàn)略規(guī)劃的有效執(zhí)行。缺乏相適應的組織體系，是很多企業(yè)的營銷模式難以有效執(zhí)行的關鍵原因。不少企業(yè)對于組織體系給營銷模式帶來的影響缺乏基本的認識，他們過于簡單地看待了戰(zhàn)略的執(zhí)行，而忽視了營銷模式運作所需要的內(nèi)部環(huán)境和管理保障。要保證營銷模式的實施，企業(yè)必須建立起一套完善的保障體系，具體到營銷組織體系而言，需要確定戰(zhàn)略性、統(tǒng)籌性和輔助性等三大類管理職能。其中，戰(zhàn)略性職能在于保障整體戰(zhàn)略規(guī)劃的科學性和前瞻性，統(tǒng)籌性職能在于保障營銷

19、模式在運作過程中得到全面協(xié)調(diào)，而輔助性職能則在于為營銷模式的運作提供后勤保障，從而使整個組織體系充分體現(xiàn)出專業(yè)性?，F(xiàn)實中許多企業(yè)在組織體系上的設置與戰(zhàn)略執(zhí)行是脫節(jié)的，比如，很多企業(yè)缺少專業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃部門，未能體現(xiàn)出市場體系與銷售體系的專業(yè)分工，造成銷售部門缺乏戰(zhàn)略在執(zhí)行過程中的方向指導，無法做到“正確的事”;又如，不少企業(yè)缺少銷售計劃預測部門，整個企業(yè)的銷售預測工作全憑感覺行事，造成企業(yè)在產(chǎn)、供、銷、物的銜接過程中經(jīng)?！暗翩湣?無法確保產(chǎn)能的均衡運作，更無法建立高效的供應鏈保障體系這些問題都將大大弱化企業(yè)核心能力的作用。一個完善的營銷組織體系，應該通過對關鍵業(yè)務的提煉，準確定位企業(yè)核心職能，構

20、建起整個部門和職位體系，從而形成良好的管理平臺，推動整體戰(zhàn)略構想的有效執(zhí)行。很多企業(yè)都缺乏構建營銷組織體系的能力，他們沒有將組織的構建與戰(zhàn)略構想和營銷運作模式聯(lián)結起來，只是單純考慮了部門和崗位的設置，但是對整個組織缺乏策略性的考慮，因此組織體系并不能有效支持戰(zhàn)略的執(zhí)行。所以，企業(yè)必須在營銷運作模式的前提下，根據(jù)關鍵業(yè)務及核心職能來構建企業(yè)的組織，明確每個崗位詳盡的工作職責，并且提煉出關鍵業(yè)務流程，清晰地描述出業(yè)務流程的具體運作過程，從而為組織的運行提供保障。通過富有激勵的薪酬績效體系引導營銷團隊的行為企業(yè)的發(fā)展本質上是個分配問題，因此一個企業(yè)的營銷體系要高效運轉，就必須解決好整個營銷團隊的分配

21、機制。企業(yè)的營銷激勵體系由基本薪酬體系和績效考核體系構成，前者主要反映企業(yè)的不同崗位對整個組織的貢獻價值，后者則反映每個人為企業(yè)戰(zhàn)略目標達成做出貢獻后獲得的回報。關于這一點，國內(nèi)有不少企業(yè)還缺乏科學化、規(guī)范化的運作體系，往往憑借主觀印象進行判斷，容易在團隊中造成不公平、不公開、不公正的感覺，影響團隊積極性的發(fā)揮?；A薪酬體系是企業(yè)激勵體系的基礎，有的企業(yè)對這一點并不重視，在基礎薪資和績效薪資之間沒有建立合適的比例，使得營銷人員的基礎薪資過低，既不利于對優(yōu)秀人才的引進，也弱化了團隊的凝聚力。要建立一套完善的基礎薪酬體系，就必須對每個崗位進行科學的價值評價，在此基礎上再確定不同崗位的基本薪資標準。

22、所謂崗位評價，就是根據(jù)統(tǒng)一的標準，將不同崗位對組織的貢獻價值用數(shù)字表示出來，從而確定出不同崗位之間的價值比例關系，然后再根據(jù)不同的崗位評價結果，結合人才市場上的薪酬行情，最終確定出一套科學的、符合企業(yè)自身的基礎薪資體系，使每個崗位的價值都能得到恰當?shù)捏w現(xiàn)。企業(yè)應該將崗位評價與戰(zhàn)略目標和營銷模式結合起來，將崗位對組織的貢獻程度與戰(zhàn)略執(zhí)行掛鉤，在政策上進行引導，有利于吸引到適合企業(yè)發(fā)展的優(yōu)秀人才。一個完整的激勵體系，除了基礎薪資體系外還有績效考核體系。企業(yè)在構建績效考核體系時，必須強化對營銷業(yè)務過程中KPI的考核，之所以要設立KPI,在于企業(yè)必須把握戰(zhàn)略執(zhí)行的關鍵環(huán)節(jié)，以點帶面、提綱挈領，根據(jù)營銷

23、模式和關鍵業(yè)務的要求，引導營銷人員正確執(zhí)行戰(zhàn)略構想。企業(yè)在制定績效考核體系時，必須把握績效考核指標的“度”,既要設定明確的考核指標，又不能對銷售人員職責范圍內(nèi)的所有事項進行考核，同時還要考慮操作上的便利性，因此，通過設立KPI,可以讓銷售人員將注意力放在推動營銷戰(zhàn)略有效實施的核心環(huán)節(jié)，使績效考核更富有針對性。同時，企業(yè)在構建KPI考核體系時，應該將過程與最終結果聯(lián)結起來，不能僅僅考慮最終的財務數(shù)字指標，而必須通過對關鍵業(yè)務環(huán)節(jié)的分析，設立相對應的KPI,使銷售業(yè)務過程能夠有效推動銷售目標的實現(xiàn)。單純考核結果指標是遠遠不夠的，因為其無法有效引導銷售人員的合理行為，如果能將過程與結果聯(lián)結起來，產(chǎn)生

24、的推動力將起到倍增的效應。另外，KPI的設計還必須根據(jù)不同層級的崗位進行分解。越上層的職位應傾向于銷售指標考核，因為只有他們才具有利用各種資源來影響結果的能力；越下層的職位應傾向于過程考核，因為他們在利用資源方面缺乏掌控力，而只能通過實際的操作來掌控業(yè)務運作的過程。如果一個人對某件事情不具備足夠的掌控力，你再如何去考核他、激勵他，也無法產(chǎn)生良好的結果。還有，績效考核的層次性還體現(xiàn)在考核政策的上下一致，盡管不同層級的考核指標各有側重，但有一點非常關鍵：為了確保某些關鍵業(yè)務能夠執(zhí)行到位，對某些重要過程指標的考核政策可以貫穿上下各層級，以避免主管不重視而造成下級銷售人員難以有效執(zhí)行。通過系統(tǒng)完善的營

25、銷管理制度提高組織的執(zhí)行力我們發(fā)現(xiàn)，成功的企業(yè)必定擁有強大執(zhí)行力的營銷組織，而失敗的企業(yè)，則必然是由于營銷組織無法有效執(zhí)行整體戰(zhàn)略。讓一個人做好一件事情比較容易，但是要讓一群人把同一件事情做好則極為不易，人越多，想法就越多，行為方式也就越多樣化，自然結果也就大相徑庭。實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的核心要素，歸根結底都可以歸結到人身上，如何讓一群人按照同樣的規(guī)范和標準做事，并且最終達到相似的結果，是企業(yè)必須解決的問題。這個問題的關鍵在于，必須制定規(guī)范化的營銷管理制度，為整個營銷團隊建立一種明確的工作標準，從而使團隊在工作中對營銷模式和關鍵業(yè)務達成高度一致，從而迅速提升戰(zhàn)略執(zhí)行力。有部分企業(yè)認為，企業(yè)不需要規(guī)范化的管理制度，而是需要個人對業(yè)務的靈活處理。在