寶鐵集團(tuán)組織戰(zhàn)略和相關(guān)措施方案

1、 .第七部分 寶鐵組織分戰(zhàn)略及其相關(guān)措施“企業(yè)是市場的替代物”，企業(yè)所采用的組織形式之所以被選擇是因?yàn)檫@一形式至少可以向投資者提供和其他組織形式一樣大的收益，即達(dá)到生產(chǎn)成本和交易費(fèi)用之和的最優(yōu)均衡。一、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)對企業(yè)核心競爭力的影響在企業(yè)中，任何獨(dú)一無二的和稀缺的資源和能力會隨時間的推移而消失，這就需要企業(yè)不斷的學(xué)習(xí)、演進(jìn)，以加強(qiáng)或轉(zhuǎn)移自己核心競爭力所在位勢。交大歐姆龍寶鐵項(xiàng)目組綜合研究了通用汽車公司、杜邦公司、新澤西標(biāo)準(zhǔn)石油公司和西爾斯羅巴克公司70年發(fā)展歷史，認(rèn)為這些企業(yè)經(jīng)歷了四個不同發(fā)展階段，四個階段分別為：橫向一體化、縱向一體化、地理擴(kuò)張、多角化戰(zhàn)略，而與之相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)也從最初的

2、直線制、職能結(jié)構(gòu)（U型）發(fā)展到控股公司結(jié)構(gòu)（H型）、事業(yè)部制結(jié)構(gòu)（M型）。交大歐姆龍寶鐵項(xiàng)目組總結(jié)了經(jīng)營戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)關(guān)系之后，提出了組織形態(tài)變化發(fā)展的基本路徑 Galbraith, J.R. and Nathanson, K.A. Strategy Implementation. The role of structure and process，如下圖所示：圖7-1 組織結(jié)構(gòu)歷史變遷古典直線制職能結(jié)構(gòu)集權(quán)型結(jié)構(gòu)H型公司事業(yè)部制結(jié)構(gòu)跨國持股公司跨國職能制組織全球跨國公司組織結(jié)構(gòu)首先從古典直線制結(jié)構(gòu)開始，隨著規(guī)模擴(kuò)大，組織向職能型結(jié)構(gòu)發(fā)展。當(dāng)企業(yè)產(chǎn)品多樣化時，可能會有三條發(fā)展路徑：一條是向一體

3、化方向發(fā)展，為集權(quán)型職能組織；第二條是向多元化方向發(fā)展，建立事業(yè)部制組織；第三條就是向混合型組織發(fā)展，以持股方式并購各種企業(yè)，成為H型組織。上圖從產(chǎn)品、業(yè)務(wù)的復(fù)雜性角度充分的闡明了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的演進(jìn)。二、寶鐵組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀分析從寶鐵的組織結(jié)構(gòu)圖來說，目前的組織結(jié)構(gòu)是U型結(jié)構(gòu)，由于企業(yè)業(yè)務(wù)集中，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層能夠快速有效的做出決策并付諸實(shí)施。圖7-2 寶鐵組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)營部計(jì)劃財(cái)務(wù)部設(shè)備安全部汽運(yùn)分公司倉儲分公司設(shè)備維修分公司原料分公司業(yè)務(wù)室調(diào)度室運(yùn)輸作業(yè)碼頭作業(yè)倉儲作業(yè)加工作業(yè)汽車、設(shè)備維修備件貿(mào)易場內(nèi)料場馬跡山港綜合辦公室寶鐵目前的職能部門主要是辦公室、計(jì)財(cái)部以及生產(chǎn)經(jīng)營部、設(shè)備安全部

4、這四個部門,而寶鐵的業(yè)務(wù)部門是倉儲、汽運(yùn)、設(shè)備維修以及原材料分公司。從寶鐵的運(yùn)作來看，公司的運(yùn)作管理主要依賴于生產(chǎn)經(jīng)營部門的調(diào)度，也就是說寶鐵生產(chǎn)運(yùn)作的核心部門是該部門的業(yè)務(wù)室和調(diào)度室，而分公司的作用主要是執(zhí)行總公司交給的任務(wù)，也就是說分公司作為寶鐵的生產(chǎn)指令的執(zhí)行部門，自身不具有生產(chǎn)運(yùn)營的決策權(quán)。應(yīng)該說從寶鐵目前的生產(chǎn)運(yùn)營狀況來看，這樣的組織結(jié)構(gòu)是適用的，企業(yè)業(yè)務(wù)本身并不復(fù)雜，公司的高級管理層可以從容地進(jìn)行宏觀與微觀的調(diào)控。當(dāng)然，我們應(yīng)該對企業(yè)的發(fā)展具有預(yù)見性，寶鐵在制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略時就應(yīng)該充分考慮企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)在將來的可能的演變趨勢。在新增加寶鋼兩個碼頭后，建議應(yīng)該成立一個新倉儲分公司，與

5、原來的倉儲分公司進(jìn)行獨(dú)立管理，從組織上和客戶管理相結(jié)合，優(yōu)先考慮重要客戶，為他們提供最好的服務(wù)。建立新倉儲分公司有利于公司內(nèi)部的競爭，以此提高各自的技術(shù)和服務(wù)水平。公司新的組織結(jié)構(gòu)如下圖所示：圖7-3 寶鐵新的組織結(jié)構(gòu)圖（考慮兩庫的接受）總經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)營部計(jì)劃財(cái)務(wù)部設(shè)備安全部汽運(yùn)分公司倉儲分公司設(shè)備維修分公司原料分公司業(yè)務(wù)室調(diào)度室運(yùn)輸作業(yè)碼頭作業(yè)倉儲作業(yè)加工作業(yè)汽車、設(shè)備維修備件貿(mào)易場內(nèi)料場馬跡山港綜合辦公室新倉儲公司三、寶鐵組織結(jié)構(gòu)的變遷模式在探討寶鐵的組織變遷模式之前，我們應(yīng)該意識到，集權(quán)與分權(quán)自始至終是企業(yè)組織形式的兩難選擇。下面我們從員工工作績效與組織成熟程度關(guān)系的角度來審視這個問題。下

6、圖顯示了不同階段不承擔(dān)責(zé)任對員工工作績效的影響：圖7-4 不同階段承擔(dān)責(zé)任對員工工作績效的影響abba績效績效組織發(fā)展階段工作壓力組織成熟階段工作壓力a 員工不承擔(dān)責(zé)任 b 員工承擔(dān)責(zé)任 不同階段不同工作壓力比較圖這是綜合了500家著名企業(yè)生命周期不同階段而得到的壓力曲線圖。這說明在企業(yè)的快速發(fā)展階段，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的指引作用顯得非常重要，此時，組織的規(guī)模并不是非常的大，仍然沒有超出人的管理能力。而當(dāng)企業(yè)進(jìn)入成熟階段，人與人之間的磨合已經(jīng)非常默契，很多事情不用多說，員工也知道怎么去做，換句話說，員工隨著企業(yè)的成熟，很多事情都模塊化、程式化，此時，員工可以適當(dāng)?shù)脑黾映Ｒ?guī)的決策權(quán)。實(shí)際上，集權(quán)可以使組

7、織決策及時貫徹執(zhí)行，降低各部門之間的摩擦，但同時可能會導(dǎo)致組織決策過分依賴正式的規(guī)章制度和刻板的手續(xù)，容易產(chǎn)生官僚作風(fēng)，最終影響組織成員和各部門的積極性和自主性，使信息不能流暢地由下層流往上層，不能對環(huán)境變化作出迅速反應(yīng)，增加了組織的信息成本。而分權(quán)雖然可有效地降低信息成本，但由于各部門可能各自為戰(zhàn)，缺乏協(xié)調(diào)、溝通，也易損害組織的綜合能力和效率，即增加組織的協(xié)調(diào)成本。對于單個企業(yè)而言，要有效降低由此而帶來的協(xié)調(diào)成本。在以上分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)寶鐵的發(fā)展總戰(zhàn)略，交大歐姆龍寶鐵項(xiàng)目組認(rèn)為寶鐵的組織結(jié)構(gòu)會呈現(xiàn)這樣的變遷趨勢：寶鐵應(yīng)采取集中戰(zhàn)略，將全部或大部分資源集中使用于最能代表自己優(yōu)勢的鋼鐵物流上，

8、力求在該業(yè)務(wù)上取得最優(yōu)業(yè)績。寶鐵采取集中戰(zhàn)略不斷強(qiáng)化自己在倉儲方面的核心能力的同時，實(shí)行前向一體化的戰(zhàn)略。這就需要寶鐵的組織結(jié)構(gòu)向集權(quán)型職能組織發(fā)展，同時需要寶鐵提高經(jīng)營管理部門的生產(chǎn)預(yù)測能力。這將是寶鐵相當(dāng)長時間內(nèi)的組織結(jié)構(gòu)模式。對于除了倉儲以外的其他業(yè)務(wù)部門，寶鐵一方面需要確保其指令執(zhí)行的有效性，另一方面，需要通過一定的激勵機(jī)制提高其正確響應(yīng)決策的積極性。寶鐵將來實(shí)行適度多元化的時候就需要寶鐵考慮事業(yè)部制組織或者H型組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)用。我們可以預(yù)見到，當(dāng)寶鐵發(fā)展為一個適度多元化的大型企業(yè)時，企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該實(shí)行混合型的管理體制，它包括兩個方面：一是在主生產(chǎn)線方面實(shí)行集中一貫體制，這是集權(quán)的職能制結(jié)

9、構(gòu)（U型結(jié)構(gòu)）的一種具體形式；二是對非主生產(chǎn)線單位實(shí)行分權(quán)的管理體制，如事業(yè)部制（M型結(jié)構(gòu)），具有獨(dú)立法人資格的公司制（H型結(jié)構(gòu)）等形式。1、縱向結(jié)構(gòu)上，實(shí)行集中管理原則。從客觀上看，這種集權(quán)主要是由寶鐵的生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)決定的，但從主觀上看，與其強(qiáng)調(diào)高效率、強(qiáng)化主生產(chǎn)線的管理思想分不開。主要表現(xiàn)在以下幾方面：（1）把企業(yè)主要管理權(quán)限和業(yè)務(wù)集中到總公司（2）各職能部門面向生產(chǎn)線服務(wù)（3）在基層內(nèi)部，管理重心下移，實(shí)行以作業(yè)長為中心的管理體制2、在橫向結(jié)構(gòu)上，實(shí)行一貫管理原則。堅(jiān)持專業(yè)化分工的前提下，簡化橫向分工，對相似職能部門進(jìn)行精簡、合并。3、強(qiáng)化協(xié)調(diào)和綜合職能，層層協(xié)調(diào)。主要在總公司、各系統(tǒng)內(nèi)

10、部和作業(yè)管理層三個層次進(jìn)行跨系統(tǒng)、跨專業(yè)的綜合協(xié)調(diào)。通過上述橫向、縱向結(jié)構(gòu)分成，寶鐵可以在降低有限理性的約束條件下，采用集中一貫的內(nèi)部縱向一體化降低交易成本，另外通過綜合協(xié)調(diào)又可加強(qiáng)信息交流，降低信息成本，以非常低的交易成本獲得較強(qiáng)的競爭優(yōu)勢。四、寶鐵公司治理機(jī)制的發(fā)展模式企業(yè)治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的最終目的在于通過激勵、監(jiān)督、約束機(jī)制降低代理成本，因而有效的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)可以降低代理人的道德風(fēng)險和機(jī)會主義行為，同時可以更好的激勵代理人代理委托人行使管理職責(zé)。表現(xiàn)在現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)上，則為所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離，董事會、監(jiān)事會和股東大會及經(jīng)理層的相互委托代理、監(jiān)督激勵機(jī)制。在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌時期，眾多的國有企業(yè)

11、均要從原有的統(tǒng)一層級生產(chǎn)組織向現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，這就必然導(dǎo)致其對原管理層級進(jìn)行重建，但由于其原有思維、行為習(xí)慣的影響，在重構(gòu)過程中就必然會造成較大的管理成本以及轉(zhuǎn)軌過程中的眾多機(jī)會主義行為和道德風(fēng)險，另外加上適應(yīng)變動的宏觀市場制度環(huán)境的適應(yīng)成本，現(xiàn)有國有企業(yè)的運(yùn)行成本就大大增加。在前面論述組織結(jié)構(gòu)時，提到三種現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)H型、U型、M型，但是其內(nèi)部核心都是管理層級制，在其中的每一個體既是委托人又是代理人，現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)就是通過這種層層委托代理的形式降低所有者親自監(jiān)督成本和代理成本，但是其有效性又受到信息成本的影響。（一） 寶鐵產(chǎn)權(quán)演進(jìn)模式從寶鐵的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)來看，寶鐵存在非常明顯的一股獨(dú)

12、大現(xiàn)象，這是由于歷史原因形成的，類似于大多數(shù)國有企業(yè)。目前，寶鋼運(yùn)輸公司絕對控股公司。應(yīng)該說，在目前看來，這種股權(quán)結(jié)構(gòu)為寶鐵鎖定一些戰(zhàn)略性合作伙伴打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，但當(dāng)寶鐵發(fā)展到了一定階段的時候，股權(quán)多元化會成為寶鐵發(fā)展的內(nèi)在需要。多元化股權(quán)能夠形成股東民主主義，有助于對公司管理層和大股東進(jìn)行制衡，減少和防止管理層浪費(fèi)自由現(xiàn)金流的管理決策行為。但是，我們在分析討論這個問題的時候應(yīng)該遵循以下原則：1、考察國外成熟股票市場上市公司股權(quán)結(jié)構(gòu)變化可以看到：一股獨(dú)大并非中國特有。微軟上市時，蓋茨持股45%，另一位創(chuàng)始人Allen持股15%，蓋茨一股獨(dú)大。一般來說，企業(yè)上市后的相當(dāng)長時期內(nèi)，創(chuàng)始人在公司股權(quán)結(jié)

13、構(gòu)中所占的比例都相當(dāng)高。因此，寶鐵公司股權(quán)分散的過程是一個長期的歷史演變過程，經(jīng)過一段時間，才會出現(xiàn)創(chuàng)始人家族股權(quán)比例低和股權(quán)分散的格局。2、股權(quán)結(jié)構(gòu)價值驅(qū)動意義上的分散是公司在產(chǎn)品市場競爭、資本市場評價和控制權(quán)市場環(huán)境下，為保持和增強(qiáng)競爭優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)持續(xù)經(jīng)營而進(jìn)行的一種市場化選擇和商業(yè)運(yùn)作手段，很難也不應(yīng)該人為規(guī)定股權(quán)結(jié)構(gòu)。例如，著名房地產(chǎn)開發(fā)商萬科深感土地儲備對房地產(chǎn)商持續(xù)發(fā)展和競爭的重要性，為獲得戰(zhàn)略資源，主動選擇華潤，替換和改組大股東結(jié)構(gòu)。因此，寶鐵不應(yīng)該純粹為了完善公司治理而進(jìn)行股權(quán)多元化。3、一股獨(dú)大本身并不是公司治理問題產(chǎn)生的源泉，股權(quán)分散和多元化并不能有效解決一股獨(dú)大引起的公司治

14、理問題，同時有可能會產(chǎn)生其它問題：例如，形成股權(quán)分散條件下的內(nèi)部人控制格局，降低了大股東對公司價值驅(qū)動的激勵，增加了股東協(xié)調(diào)成本。因此，寶鐵未來實(shí)行股權(quán)分散化的過程中一定要堅(jiān)持企業(yè)價值增值的原則。因此，為了避免由于一股獨(dú)大帶來的負(fù)面影響，交大歐姆龍寶鐵項(xiàng)目組建議寶鐵應(yīng)考慮其產(chǎn)權(quán)的變動。具體可采取兩種變動形式：一是原大股東（寶鋼運(yùn)輸公司）出讓一部分股權(quán)；二是增資擴(kuò)股。主要是由寶鐵的客戶出資入股，或者是高管人員持股。（關(guān)于高管人員的持股具體將在本報告第八部分闡述）（二） 企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的發(fā)展1、公司治理結(jié)構(gòu)寶鐵目前實(shí)行董事會領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，應(yīng)該說，已經(jīng)是比較成熟與合理了。但由于一股獨(dú)大帶來

15、的影響，董事會某種程度上完全由寶鋼運(yùn)輸公司控制。由此必然帶來了某些負(fù)面影響。因此，項(xiàng)目組建議寶鐵應(yīng)考慮授予經(jīng)營層更多的權(quán)利以有利于公司的運(yùn)作，同時也可以隨著公司的股權(quán)變化，而考慮在董事會上建立股東會。從而將股東會建成股東代表討論的場所，而將董事會發(fā)展成為公司的決策場所。當(dāng)然，這其中必須考慮董事會與公司管理層的有效協(xié)調(diào)。2、總/分公司管理體制寶鐵目前實(shí)行的是總/分公司體制，這種集權(quán)式的管理體制給總公司的有效控制提供了很大的便利。但隨著企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大，特別是當(dāng)企業(yè)的規(guī)模達(dá)到一定程度，集權(quán)式管理不再是企業(yè)的最優(yōu)選擇。正如在本部分中論述的，本項(xiàng)目組建議寶鐵在公司規(guī)模發(fā)展到一定程度后，建議母/子公司

16、體制，將下屬的主要業(yè)務(wù)單位分拆成為獨(dú)立核算的子公司，以有效降低管理壓力，激勵中層管理人員的工作熱情。當(dāng)然，我們還必須在制度上尋求一種有效的激勵規(guī)則用以調(diào)動子公司的能動性。對于企業(yè)的生產(chǎn)控制部門能夠有效規(guī)范的企業(yè)運(yùn)作在戰(zhàn)略上不需要再作進(jìn)一步說明，本部分主要針對在寶鐵進(jìn)行適度多元化之后，那些與企業(yè)的核心生產(chǎn)不完全緊密聯(lián)系的業(yè)務(wù)部門，企業(yè)母公司面臨如何激勵子公司如實(shí)反映經(jīng)營狀況的問題。母子公司或者說是上下級之間制度安排的主要體現(xiàn)在基數(shù)的確定上。如果母公司沒有采取恰當(dāng)?shù)氖跈?quán)激勵方式，下級企業(yè)會存在作假帳，隱瞞利潤或者虛報利潤的沖動。五、近期管理措施建議交大歐姆龍寶鐵項(xiàng)目組權(quán)衡了美國、前蘇聯(lián)以及國內(nèi)企業(yè)

17、的運(yùn)作實(shí)務(wù)狀況，總結(jié)出聯(lián)合確定系數(shù)法的良好屬性。該方法不僅具有理論上的良好性質(zhì)，還具有實(shí)務(wù)工作中的優(yōu)先運(yùn)用。對于母公司來說，有效的管理是讓子公司自覺自愿的報出一個他們經(jīng)過努力能夠?qū)崿F(xiàn)的預(yù)算數(shù)。理想的狀況是這樣，就是在確定基數(shù)上委托人只要提出一個保底的數(shù)字就可以了，而代理人會在某制度的激勵下自動報一個他努力能夠達(dá)到的最大值。 現(xiàn)實(shí)預(yù)算中，下級子公司在完成設(shè)定的基數(shù)時，母公司可以對其有效完成基數(shù)進(jìn)行獎勵，可以允許下級子公司不上繳所有利潤，自己留有一定比例的利潤，假設(shè)完成基數(shù)的留利比例為P0； 我們可以定性的得出當(dāng)下級子公司實(shí)際年終完成數(shù)超額完成設(shè)定的基數(shù)，我們應(yīng)該對其進(jìn)行超額的獎勵，假設(shè)超基數(shù)獎勵

18、系數(shù)P1； 從計(jì)劃實(shí)施的角度而言，母公司應(yīng)該對下級子公司沒有按照如實(shí)的匯報自己的實(shí)際工作能力進(jìn)行懲罰，也就是對下級子公司少報基數(shù)進(jìn)行適當(dāng)?shù)膽徒?，?dāng)下級沒有能夠完成設(shè)定的基數(shù)，應(yīng)該對下級子公司的不得力進(jìn)行懲罰；假設(shè)少保受罰系數(shù)P2； 在設(shè)定基數(shù)時，下級子公司有可能有傾向少報基數(shù)提高自己對最終收益的控制能力。為了鼓勵下級子公司有沖勁，為自己尋求有一定挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，即使年終下級子公司實(shí)際完成的績效低于年初其自報的預(yù)算數(shù)，母公司在懲罰下級子公司沒有完成基數(shù)的同時，應(yīng)該適當(dāng)?shù)目隙ㄏ录夁@種敢挑重?fù)?dān)的精神，適當(dāng)獎勵其多報（多報數(shù)可以理解為年初自報數(shù)目高于年末完成數(shù)的數(shù)目），假設(shè)多報受獎系數(shù)為P3； 從基數(shù)的

19、設(shè)定而言，應(yīng)該是上級母公司與下級子公司之間的互動關(guān)系，但從有效激勵的角度來看，我們應(yīng)該傾向于尊重下級的自覺性。在設(shè)定基數(shù)的過程中，上級母公司對下級子公司的了解程度一定不如下級子公司本身，如果上級母公司非常不了解下級子公司經(jīng)營，在加權(quán)平均設(shè)定基數(shù)時，應(yīng)該賦予下級更多的權(quán)重。剛才，我們只是定性的分析哪些應(yīng)該獎勵，哪些應(yīng)該懲罰，實(shí)際上，P0、P1 、P2 、P3之間的系數(shù)的大小關(guān)系遵循一定的法則，如果違反了這個法則，有可能出現(xiàn)負(fù)面的激勵作用。在理論上，可以證明上述系數(shù)應(yīng)該遵循如下的大小關(guān)系：規(guī)則一：1P1P2P1/2P30其中不等式兩邊的差距在10個百分點(diǎn)以上。規(guī)則二：當(dāng)母公司與下級子公司存在較大的

20、信息不對稱，也就是說，母公司對子公司的經(jīng)營狀況不是很了解時，在設(shè)定權(quán)重時，應(yīng)該向下級子公司傾斜，一方面可以使得下級感到上級對他的尊重，另一方面有利于母公司克服信息不對稱問題。根據(jù)上式要求，我們可以制作出常用的參數(shù)表：超基數(shù)獎勵系數(shù)P1少報受罰系數(shù)P2P1/2多報受獎系數(shù)P3口訣10.90.50.310.80.50.3超額全獎，不足全補(bǔ)，少報罰九，多報獎三10.70.50.3超額全獎，不足全補(bǔ)，少報罰八，多報獎三10.60.50.3超額全獎，不足全補(bǔ)，少報罰六，多報獎三0.90.80.450.3超額獎九，不足補(bǔ)九，少報罰八，多報獎三0.90.70.450.3超額獎四，不足不四，少報罰三，多報獎一

21、0.90.60.450.3超額獎九，不足補(bǔ)九，少報罰六，多報獎三0.80.70.40.2超額獎八，不足補(bǔ)八，少報罰四，多報獎二0.80.60.40.2超額獎八，不足補(bǔ)六，少報罰四，多報獎二0.80.50.40.2超額獎四，不足不四，少報罰三，多報獎一0.70.60.350.1超額獎七，不足補(bǔ)七，少報罰六，多報獎一0.70.50.350.1超額獎七，不足補(bǔ)七，少報罰五，多報獎一0.60.50.30.1超額獎六，不足補(bǔ)六，少報罰五，多報獎一0.60.40.30.1超額獎六，不足補(bǔ)六，少報罰四，多報獎一0.50.40.250.1超額獎五，不足補(bǔ)五，少報罰四，多報獎一0.40.30.20.1超額獎四，

22、不足補(bǔ)四，少報罰三，多報獎一通過若干檢驗(yàn)，該方法和其他預(yù)算方法比較具有一下特點(diǎn)：（1） 當(dāng)上級要求的完成數(shù)與下級的實(shí)際能力相等時，聯(lián)合確定系數(shù)法與常規(guī)的超額提成方法確定基數(shù)的方法等價。（2） 當(dāng)上級要求的完成數(shù)小于下級的實(shí)際能力時，聯(lián)合確定系數(shù)法明顯優(yōu)于常規(guī)的確定系數(shù)的方法。也就是說，聯(lián)合確定系數(shù)法有明顯的激勵作用，可以防止利益過渡向下級傾斜，防止下級作假帳，轉(zhuǎn)移利潤。（3） 當(dāng)上級要求的完成數(shù)大于下級的實(shí)際能力時，該方法仍然優(yōu)于常規(guī)的確定系數(shù)方法，因?yàn)槁?lián)合確定系數(shù)法引入下級的自報數(shù)，能緩解上級要求過高對下級帶來的壓力。我們現(xiàn)在做一個假設(shè)用實(shí)例來驗(yàn)證該方法的有效性：我們假設(shè)寶鐵公司對某個子公司

23、實(shí)行聯(lián)合確定系數(shù)法，運(yùn)用的具體規(guī)則是：各報基數(shù)，算術(shù)平均，少報罰五，多報不獎，超額獎七，不足補(bǔ)七。各報基數(shù)，算術(shù)平均：就是說，先由上、下級各自提出自己認(rèn)為合適的基數(shù)，然后對這兩個基數(shù)進(jìn)行算術(shù)平均，作為合同承包基數(shù)。少報罰五，多報不獎：少報罰五，就是到年終下級實(shí)際完成數(shù)（假定為80萬元）超過其年初自報數(shù)（假定為60萬元）時，對少報部分（即就是608020萬元）要收取五成罰金，即2050%=-10萬元。多報不獎是指，若下級子公司年初自報數(shù)大于年終實(shí)際完成數(shù)，不予獎勵。例如，年初寶鐵某子公司自報基數(shù)90萬元，但年終實(shí)際完成數(shù)仍為80萬元，盡管年初多報了（從而把算術(shù)平均后的合同基數(shù)也提高了），但不予獎勵。超額獎七，不足補(bǔ)七：是指如果最后的年終實(shí)際完成數(shù)超過了合同承包基數(shù)，則超過部分的70將為下級